Luận văn: Giải pháp quản trị tiền lương của Cty Bia Hà Nội

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn: Giải pháp quản trị tiền lương của Cty Bia Hà Nội hay nhất năm 2022 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị tiền lương tại Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Hải Dương dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

4.1. Căn cứ để đề xuất định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị tiền lương của công ty cổ phần Bia Hà Nội – Hải Dương

4.1.1. Bối cảnh thị trường trong và ngoài nước tác động đến Công ty Luận văn: Giải pháp quản trị tiền lương của Cty Bia Hà Nội

4.1.1.1. Rủi ro của ngành

Trong thời kỳ mở cửa hội nhập, những áp lực mà ngành bia – rượu – nước giải khát phải chịu là rất lớn. Theo cam kết khi gia nhập WTO và TPP, thị trường sẽ mở cửa, những hỗ trợ cho ngành từ Nhà nước sẽ giảm xuống. Chính sách bảo hộ bằng hạn ngạch bị bãi bỏ, thuế nhập khẩu sẽ giảm theo lộ trình từ 35% về 0% làm cho các sản phẩm cạnh tranh từ bên ngoài xuất hiện nhiều hơn ở thị trường trong nước và cạnh tranh gay gắt với sản phẩm sản xuất trong nước. Hiện nay, có nhiều hãng bia của nước ngoài đã đổ bộ vào Việt Nam, tạo nên sự cạnh tranh gay gắt như Heiniken, Tiger, Saporo, Asahi, Corona, Oettinger, Bitburger, Royal Dutch…

Bia là sản phẩm chịu thuế tiêu thụ đặc biệt của Nhà nước. Thuế tiêu thụ đặc biệt của Nhà nước đối với mặt hàng bia hiện nay là 50%. Ngày 26/11/2014, Quốc hội khóa XIII, kỳ họp thứ 8 đã thông qua Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Thuế tiêu thụ đặc biệt số 70/2014/QH13, cụ thể: đến ngày 01/01/2016 thuế suất thuế TTĐB cũng tăng thêm 5% lên 55%, 60% từ ngày 01/01/2017 và 65% từ ngày 01/01/2018.

Bia là sản phẩm đồ uống mà sản lượng tiêu thụ phụ thuộc nhiều vào thu nhập của người dân cũng như tình trạng nền kinh tế. Cùng với sự khủng hoảng của nền kinh tế toàn cầu và sự giảm sút tốc độ tăng trưởng kinh tế đã ảnh hưởng rất lớn tới sự tiêu thụ các sản phẩm bia. Hơn thế, sự phát triển của các công ty trên địa bàn lân cận cũng khiến công ty phải nỗ lực để chiếm lĩnh thị phần trong tình và mở rộng ra một số địa bàn lân cận.

Sự biến động về tỷ giá cũng ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí nguyên vật liệu đầu vào và ảnh hưởng đến doanh thu, lợi nhuận của công ty vì trong số 4 loại nguyên liệu chính để sản xuất bia thì có đến 3 loại phải nhập từ nước ngoài như malt, houblon viên, cao houblon. Sự biến động về tỷ giá sẽ ảnh hưởng lớn.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Viết Thuê Luận Văn Thạc Sĩ Ngành Quản Trị Kinh Doanh

4.1.1.2. Điểm mạnh của công ty Luận văn: Giải pháp quản trị tiền lương của Cty Bia Hà Nội

Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Hải Dương là một công ty được đánh giá cao trong hệ thống 21 công ty con, công ty liên kết của HABECO. Mặt khác, công ty cũng có nhiều lợi thế do đã có truyền thống trên 20 năm sản xuất bia, máy móc thiết bị được đầu tư ngày càng hiện đại, áp dụng công nghệ tiên tiến nhất trên thế giới. Sản phẩm sản xuất ra đạt chất lượng ổn định, tỷ lệ thu hồi cao, tiết kiệm chi phí, phù hợp với “gu” thưởng thức của người dân trên địa bàn. Công tác quản lý trên mọi mặt chặt chẽ, công nợ thấp, không có vay nợ, các chỉ số về khả năng thanh toán, tỷ suất lợi nhuận, lãi trên cổ phiếu tương đối cao.

Nguồn nhân lực của công ty ổn định, thu nhập bình quân của người lao động được đảm bảo, không có hiện tượng lao động bỏ việc hàng loạt, không để xảy ra tình trạng đình công, lãn công, không có tranh chấp lao động. Công ty luôn tạo điều kiện để người lao động được học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề.

Công ty từng bước xây dựng được môi trường văn hóa doanh nghiệp thân thiện, tăng tính gắn kết giữa người lao động với tổ chức, tạo dựng hình ảnh chuyên nghiệp, tạo được lòng tin của khách hàng để xây dựng và quảng bá thương hiệu.

4.1.1.3. Điểm yếu của công ty

Công ty hiện nay đang đứng trước sự cạnh tranh mạnh mẽ của các nhãn hiệu bia nổi tiếng trong nước và thế giới. Bia Hải Dương lại chỉ là một thương hiệu của địa phương nên việc cạnh tranh cũng gặp nhiều khó khăn. Sản lượng bia Hà Nội do Tổng công ty giao ngày cảng giảm do số lượng các công ty con tăng lên.

Mặt khác, việc tiêu thụ sản phẩm lại phụ thuộc nhiều vào thời tiết, tính mùa vụ cao nên công việc cũng như thu nhập của người lao động không ổn định theo từng tháng (tháng cao, tháng thấp rõ rệt).

Ngoài ra, do được thành lập sớm (từ năm 1972) và sáp nhập các nhà máy, xí nghiệp nhỏ khác nên đội ngũ lao động của công ty có tuổi đời bình quân cao (hiện nay tuổi bình quân là 43 tuổi). Do đó, việc tiếp cận với máy móc công nghệ hiện đại của những lao động này rất hạn chế, buộc phải điều chuyển sắp xếp lại công việc khác phù hợp hơn. Chế độ tiền lương của công ty đang thực hiện không còn phù hợp với thực tế.

4.1.1.4. Cơ hội của công ty Luận văn: Giải pháp quản trị tiền lương của Cty Bia Hà Nội

Như đã phân tích ở trên, Hải Dương là một tỉnh có nhiều lợi thế để thu hút đầu tư, phát triển kinh tế. Kéo theo đó là hệ thống hạ tầng kỹ thuật của tỉnh sẽ nâng cấp và quy hoạch mới các tuyến đường bộ, đường sắt, đường thủy và các cảng cạn, bến bãi,… cơ hội để công ty tiếp cận với các thiết bị máy móc, công nghệ hiện đại tăng lên. Công ty có thể nghiên cứu phát triển thêm các dòng sản phẩm mới với chất lượng cao hơn mang thương hiệu Hải Dương đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường, gia tăng sản lượng, mở rộng địa bàn tiêu thụ.

Nguồn lao động đổ về địa bàn tỉnh dồi dào, chủ yếu là lao động trẻ. Công ty có cơ hội tìm được những lao động chất lượng cao phù hợp với nhu cầu công việc hoặc các lao động thời vụ với chi phí rẻ hơn. Mặt khác, đây cũng được xác định là nguồn khách hàng tiềm năng của công ty.

4.1.1.5. Khó khăn, thách thức

Trước bối cảnh nền kinh tế mở cửa, công ty gặp không ít khó khăn từ sự cạnh tranh mạnh mẽ của các thương hiệu bia trong và ngoài nước, thêm vào đó là một loạt các biện pháp, chính sách của Nhà nước nhằm hạn chế tác hại của lạm dụng bia rượu. Thời tiết đặc thù của các tỉnh miền Bắc là mùa đông kéo dài, nồm, ẩm, mưa phùn… cũng ảnh hưởng xấu tới việc tiêu thụ sản phẩm, tức là ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập – việc làm của người lao động. Điều này đặt công ty trước thách thức cần phải tập trung xây dựng, phát triển thương hiệu, nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Người lao động cần tiếp cận và làm chủ được thiết bị máy móc, làm chủ công nghệ, không ngừng học tập nâng cao trình độ. Chế độ tiền lương cũng cần thỏa đáng để có thể thu hút và giữ chân lao động giỏi.

4.1.2. Định hướng phát triển của Công ty Luận văn: Giải pháp quản trị tiền lương của Cty Bia Hà Nội

Trong thời gian tới, công ty tiếp tục tập trung vào phát triển theo chiều sâu nhằm nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Về địa bàn tiêu thụ sẽ mở rộng ra các tỉnh lân cận, tăng cường công tác markting, xây dựng và quảng bá thương hiệu. Hiện nay công ty đang nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, nhằm đa dạng hóa sản phẩm, phục vụ được đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng nhằm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.

Không chỉ chú trọng vào khâu sản xuất kinh doanh mà công ty còn quan tâm đến vấn đề phát triển bền vững, vì con người. Môi trường làm việc được cải thiện, không chỉ đảm bảo vệ sinh an toàn lao động mà công ty còn hướng tới xây dựng môi trường xanh – sạch – đẹp. Trong năm 2014, công ty đã xây dựng hoàn thành và được cấp chứng chỉ ISO 14001:2010. Công tác từ thiện xã hội được thực hiện tốt, hàng năm đều đóng góp, ủng hộ các quỹ an sinh xã hội, xây nhà tình nghĩa, hỗ trợ công nhân lao động trên đại bàn tỉnh với số tiền trên 350 triệu đồng/năm.

Quan trọng hơn là việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hợp lý nhằm tạo việc làm ổn định cho người lao động, đảm bảo đời sống, thu nhập, tăng các khoản phúc lợi, thăm hỏi. Công tác chăm sóc sức khỏe cho người lao động tiếp tục được cải thiện tốt hơn, các chế độ bồi dưỡng, thăm hỏi đều được thực hiện cao hơn các quy định của Luật Lao động. Công tác thiếu niên nhi đồng được BCH Công đoàn phối hợp với Đoàn thanh niên công ty quan tâm thực hiện đầy đủ.

Trước thực tế hiện nay, khi Nhà nước ban hành Bộ luật Lao động 2012 cùng rất nhiều các Nghị định, Thông tư liên quan quan đến vấn đề lao động, việc làm, tiền lương, công ty cần quan tâm nhiều hơn nữa đến công tác quản trị nguồn nhân lực để có thể đảm bảo thực hiện đúng, đủ, chính xác và tốt nhất các chế độ cho người lao động, xây dựng được cho mình hệ thống quản trị nhân lực thỏa đáng và hợp lý, đặc biệt là công tác quản trị tiền lương. Khi được hỏi, 100% ban lãnh đạo công ty và cán bộ quản lý cho rằng cần phải điều chỉnh công tác quản trị tiền lương, đặc biệt về vấn đề xây dựng thang bảng lương và cách thức trả lương.

4.1.3. Cơ chế chính sách của Nhà nước

Nhà nước hiện nay đã ban hành một số Nghị định, Thông tư hướng dẫn cụ thể việc thực hiện một số điều của Bộ luật Lao động 2012, trong đó có vấn đề về tiền lương. Cụ thể như quy định về mức lương cơ sở tại NĐ 66/2013/NĐ-CP ngày 27/6/2013, quy định mức lương tối thiểu vùng tại NĐ 103/2014/NĐ-CP ngày 11/11/2014, NĐ 49/2013/NĐ-CP ngày 14/5/2013, NĐ 05/2015/NĐ-CP ngày 12/01/2015 quy định chi tiết thi hành một số điều của Bộ luật Lao động về tiền lương; TT01/2013/TT-BLĐTBXH ngày 30/01/2013 quy định mức điều chỉnh tiền lương, tiền công và thu nhập tháng đã đóng bảo hiểm xã hội… Đây là cơ sở, căn cứ để công ty tổ chức xây dựng, điều chỉnh các chế độ chính sách của mình.

4.1.4. Chính sách của HABECO Luận văn: Giải pháp quản trị tiền lương của Cty Bia Hà Nội

Công ty mẹ Habeco đưa ra các cơ chế chính sách “mở” cho các công ty con trong việc thực hiện các quy chế về quản trị tiền lương, tức là chỉ có các hướng dẫn, định hướng trong việc xây dựng đơn giá tiền lương, thang bảng lương, cách thức tính lương… Habeco hiện nay vẫn là doanh nghiệp Nhà nước, do đó việc xây dựng và chi trả lương lương phải áp dụng theo đúng các quy định của Luật pháp lao động đối với doanh nghiệp Nhà nước. Trong khi đó, công ty cổ phần Bia Hà Nội – Hải Dương (có 55% vốn của Habeco) được quyền áp dụng theo quy định dành cho công ty cổ phần nên linh hoạt hơn trong công tác quản trị tiền lương. Habeco đã tổ chức nhiều khóa đào tạo, các buổi hội thảo chuyên đề hoặc cử chuyên gia, chuyên viên về lao động tiền lương xuống công ty con để hỗ trợ, hướng dẫn thực hiện các vấn đề về tiền lương và việc thực hiện Bộ luật Lao động.

4.2. Định hướng hoàn thiện công tác Quản trị tiền lương của công ty

4.2.1. Hoàn thiện công tác Quản trị tiền lương nhằm tạo động lực lao động

Hệ thống lương, thưởng được sử dụng như một công cụ hữu hiệu trong việc tạo động lực lao động cho người lao động. Tạo động lực lao động là một trong những hoạt động của quản trị nhân lực, trong đó người quản lý sử dụng những kích thích để tăng hiệu quả thực hiện công việc của người lao động. Việc tạo động lực bằng tiền lương, thưởng (công cụ tài chính) là tạo động lực thông qua kích thích vật chất. Hệ thống lương thưởng hợp lý có vai trò quan trọng để kích thích người lao động (về mặt tâm lý) thực hiện tốt công việc của mình, phấn đấu học hỏi nâng cao trình độ. Một chế độ lương thưởng hợp lý có tác dụng nâng cao mức độ hài lòng, gắn bó của cán bộ công nhân viên với công ty.

4.2.2. Hoàn thiện công tác Quản trị tiền lương nhằm tạo sự công bằng, đảm bảo Luận văn: Giải pháp quản trị tiền lương của Cty Bia Hà Nội

Thứ nhất, cách tính lương cho người lao động cần công bằng. Việc phân phối tiền lương phải theo theo lao động, trả theo công việc và kết quả lao động. Người lao động làm công việc gì được trả lương theo công việc đó.

Thứ hai, tiền lương phải đảm bảo được cuộc sống cho người lao động. Tính chất mùa vụ cần được khắc phục, nhằm ổn định tiền lương cho người lao động trong những tháng thấp điểm.

4.2.3. Hoàn thiện công tác Quản trị tiền lương nhằm tăng vị thế cạnh tranh cho công ty

Đảm bảo thu nhập, đời sống cho người lao động. Mức thu nhập ở mức cao hơn so với mặt bằng chung của khu vực (tỉnh Hải Dương) và của toàn ngành bia, rượu, nước giải khát nhằm thu hút và gìn giữ nhân tài; giữ và ổn định đội ngũ nhân sự; tăng vị thế cạnh tranh cho công ty, góp phần thu hút đầu tư, tăng giá trị của cổ phiếu, đem lại lợi nhuận cho cổ đông.

4.2.4. Định hướng khi xây dựng thang bảng lương và quy chế trả lương

Xây dựng quy chế trả lương theo vị trí, chức danh công việc, đảm bảo trả lương thỏa đáng đối với người có tài năng, trình độ chuyên môn, kỹ thuật và đóng góp nhiều cho công ty.

Người lao động làm công việc, chức vụ gì thì xếp lương theo công việc, chức vụ ấy đã được quy định trong các thang, bảng lương.

Xây dựng lương theo chức danh công việc bằng cách đánh giá giá trị công việc đó một cách chính xác.

Đảm bảo cân đối tiền lương của người lao động giữa các thời điểm khác nhau trong năm, giảm sự chênh lệch theo mùa vụ.

4.3. Các giải pháp hoàn thiện công tác Quản trị tiền lương của Công ty Cổ phần Bia Hà Nội – Hải Dương. Luận văn: Giải pháp quản trị tiền lương của Cty Bia Hà Nội

4.3.1. Hướng xây dựng Hệ thống thang bảng lương

4.3.1.1. Nguyên tắc xây dựng thang bảng lương

Số bậc của thang lương, khoảng cách các bậc: được xây dựng tuân thủ đúng theo quy định của Nhà nước. Khoảng cách giữa hai bậc lương liền kề phải đảm bảo khuyến khích người lao động nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ, tích lũy kinh nghiệm, phát triển tài năng nhưng ít nhất bằng 5%. Khoảng cách giữa các bậc lương đảm bảo đủ lớn để khuyến khích người lao động thực hiện tốt công việc để phấn đấu được xét nâng lương, tích lũy kiến thức, kỹ năng để nâng cao trình độ, tay nghề.

Mức lương thấp nhất: không thấp hơn mức lương tối thiểu vùng do Nhà nước quy định; với công việc đòi hỏi lao động phải qua đào tạo: cao hơn ít nhất 7% so với lương tối thiểu vùng; với công việc lao động nặng nhọc, độc hại: cao hơn ít nhất 5% công việc có độ phức tạp tương đương trong điều kiện lao động bình thường. (Hiện công ty không có công việc lao động nặng nhọc, độc hại và đặc biệt nặng nhọc, độc hại). Mức lương tối thiểu vùng II công ty đang áp dụng từ ngày 01/01/2015 là 2.750.000 đồng (theo NĐ 103/2014/NĐ-CP).

Đảm bảo bình đẳng, không có sự phân biệt đối xử về giới tính, dân tộc, tôn giáo, vùng miền…; có các tiêu chuẩn để xếp lương. Tức là các công việc sẽ được đánh giá để trả lương theo một hệ thống các chỉ tiêu chung, trong đó không có sự phân biệt, đối xử không công bằng giữa các cá nhân người lao động.

Phải tham khảo ý kiến của công đoàn và công bố công khai tại nơi làm việc trước khi thực hiện, gửi đến phòng Lao động Thương binh và Xã hội thành phố Hải Dương, đồng thời giải thích cặn kẽ khi người lao động chưa hiểu, có thắc mắc. Cần phải tổ chức buổi thương lượng tập thể trước khi đưa ra quyết định, giữa một bên là người sử dụng lao động và một bên là đại diện tập thể người lao động theo các nguyên tắc tự nguyện, bình đẳng, công khai, khuyến khích các chế độ có lợi hơn cho người lao động. Các vấn đề phải được thảo luận công khai, dân chủ, được tập thể người lao động nhất trí.

4.3.1.2. Cơ sở để xây dựng thang bảng lương: 3 căn cứ:

Mức tiền lương bình quân trên thị trường (cùng ngành nghề). Trong hệ thống HABECO, thu nhập bình quân của công ty cổ phần Bia Hà Nội – Hải Dương được đánh giá khá cao.

Nhu cầu về lao động (cung – cầu): công ty cần có chế độ trả lương thỏa đáng, hấp dẫn để gìn giữ và thu hút lao động giỏi.

Khả năng tài chính của công ty: công ty đủ tiền lực tài chính để tiếp tục trả lương cho người lao động ở mức hiện tại.

4.3.1.3. Phương pháp xây dựng thang bảng lương: Luận văn: Giải pháp quản trị tiền lương của Cty Bia Hà Nội

Xây dựng thang bảng lương theo phương pháp đánh giá giá trị công việc.

Gồm 7 bước:

Bước 1. Xác định hệ thống chức danh công việc.

Giám đốc.
Phó Giám đốc.
Kế toán trưởng.
Trưởng phòng, quản đốc phân xưởng.
Phó phòng, Phó quản đốc phân xưởng.
Kỹ sư, chuyên viên 1: gồm các chức danh: Kỹ sư phân tích, kiểm nghệm – KCS (Hóa thực phẩm, công nghệ sinh học, lên men…); Kỹ sư Công nghệ thông tin; Chuyên viên Tài chính – Kế toán; Chuyên viên Lao động – Tiền lương – BHXH;
Chuyên viên, kỹ sư 2: gồm các chức danh: Chuyên viên Thống kê; Chuyên viên Bán hàng.
Cán sự, kỹ thuật viên.
Công nhân vận hành chính, công nhân sửa chữa chính.
Công nhân vận hành phụ, công nhân phụ sửa chữa.
Lao động phục vụ: thủ kho, lái xe, bảo vệ, cấp dưỡng, công nhân vệ sinh môi trường.
Lao động bốc xếp thủ công.
Lái xe nâng (bốc xếp cơ giới).

Trong đó, chức danh Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng, việc tính toán và chi trả lương được Hội đồng quản trị phê duyệt.

Bước 2: Xác định hệ thống các nhóm yếu tố ảnh hưởng đến mức lương của từng chức danh công việc.

Có 5 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến mức lương chức danh (như đã phân tích trong cách tính H_cv) Cụ thể:

Mức độ tác động của công việc.
Yêu cầu về trình độ chuyên môn.
Tính chất công việc.
Mức độ phối hợp.
Điều kiện làm việc.

Bước 3: Xác định các yếu tố trong mỗi nhóm yếu tố ảnh hưởng đến mức lương:

Tương tự như cách xác định H_cv để tính lương giai đoạn trước.

Bước 4: Xác định tỷ trọng điểm của từng nhóm yếu tố, yếu tố:

Bước 5: Xác định mức độ đánh giá trọng điểm trong từng yếu tố.

Bước 6: Đánh giá điểm theo từng yếu tố và tính tổng điểm cho từng chức danh công việc.

Điểm cụ thể được thể hiện trong bảng 4.3.

Bảng 4.3. Bảng đánh giá điểm theo từng thành tố chức danh

Bước 7: Thiết lập thang bảng lương

Xác định tiền lương của công việc đơn giản nhất: công việc đơn giản nhất của Công ty được xác định là công việc vệ sinh môi trường. Đây là công việc đơn giản, không cần đào tạo. Nhiệm vụ hàng ngày của công nhân vệ sinh môi trường chỉ là quét dọn hàng lang, đường và sân công ty, thu gom rác và đưa ra khu vực tập kết theo đúng quy định. Đối với các công ty thuê lao động dọn vệ sinh bên ngoài (khoán việc), mức lương họ trả dao động trong khoảng 2,5 đến 3,5 triệu đồng/tháng. Do đó, công ty xác định mức lương trả cho công việc này là 3.500.000 đồng/tháng.
Tổng điểm của công việc vệ sinh môi trường là 84 điểm, tương đương 3.500.000 đồng. Vậy 1 điểm tương đương với 42.000 đồng. Từ đó xây dựng được mức lương trả cho các công việc cụ thể như sau:

4.3.2. Xây dựng Quy chế trả lương Luận văn: Giải pháp quản trị tiền lương của Cty Bia Hà Nội

4.3.2.1. Công thức tính lương

Đối với bộ phận lao động quản lý, chuyên môn nghiệp vụ:

Mức lương_i . N_tti . K_i

Trong đó:

TL_i: tiền lương trong tháng của người thứ i
Mức lương_i: Mức lương của người thứ i
N_tti: Ngày công thực tế trong tháng của người thứ i
K_i: Mức độ hoàn thành công việc của người thứ i
N_tc: Ngày công tiêu chuẩn, N_tc = 26

Đối với công nhân trực tiếp sản xuất và nhân viên phục vụ: tiền lương theo được xác định như sau:

Mức lương_tổ: Mức lương khoán của tổ, được xác định theo công thức: Mức lương_tổ = SMức lương_i

TL_i: tiền lương trong tháng của người thứ i
Mức lương_i: Mức lương của người thứ i
N_tti: Ngày công thực tế trong tháng của người thứ i
K_i: Mức độ hoàn thành công việc của người thứ i

Tính tháng lương theo lợi nhuận (kết quả sản xuất kinh doanh)

Cuối năm, dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh sau khi quyết toán có thể tính được tháng lương thưởng theo doanh thu cho người lao động nhằm khuyến khích, động viên tinh thần của họ sau một năm nỗ lực phấn đấu trong sản xuất kinh doanh. Tỷ lệ chi trả lương theo lợi nhuận sau thuế đề xuất như sau:

Nếu lợi nhuận thực hiện cao hơn kế hoạch: + Dưới 5%: tiền thưởng bằng tiền lương.
Từ 5% đến dưới 10%: tiền thưởng bằng 105% tiền lương.
Từ 10% đến dưới 20%: tiền thưởng bằng 110% tiền lương.
Từ 20% đến dưới 30%: tiền thưởng bằng 115% tiền lương.
Từ 30% đến dưới 50%: tiền thưởng bằng 130% tiền lương.
Từ 50% trở lên: tiền thưởng bằng 150% tiền lương.
Nếu lợi nhuận thấp hơn kế hoạch: không có tháng lương thưởng.

4.3.2.2. Đánh giá thực hiện công việc của người lao động bằng KPI Luận văn: Giải pháp quản trị tiền lương của Cty Bia Hà Nội

Đề tài đề xuất thay đổi cách đánh giá thực hiện công việc bằng KPI (Key Performance Indicators). Đây là một công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng nhân viên. Sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc, hệ thống KPIs được hiểu là những chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc hay chính là mục tiêu công việc mà người lao động cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung. Dựa vào bản mô tả công việc, người quản lý sẽ đưa ra các mục tiêu để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của vị trí chức danh đó. Giao việc tức là giao mục tiêu. Các mục tiêu chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPIs. KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của nhân viên và đưa ra những khuyến khích phù hợp cho từng nhân viên. Kỳ đánh giá đề nghị là 1 tháng/lần.

Khi xây dựng KPI cần hướng đến đảm bảo được tiêu chí SMART: S (Specific): Cụ thể; M (Measurable): Đo lường được, A (Achiveable): Có thể đạt được; R (Realistics): Thực tế; T (Timbound): Có thời hạn cụ thể.

Phòng TCLĐHC có trách nhiệm tổ chức giới thiệu, hướng dẫn thực hiện đánh giá bằng KPI, xem xét và tổng hợp kết quả các bản đánh giá của các bộ phận khác và đề nghị điều chỉnh (nếu cần thiết). Trưởng bộ phận sẽ trực tiếp xây dựng KIPs cho các vị trí chức danh trong bộ phận dựa vào bản mô tả công việc để xác định các nhiệm vụ cụ thể của từng chức danh công việc để giao mục tiêu (Phụ lục 3). Từ mục tiêu đó xác định các tiêu chí đánh giá hoàn thành công việc (thời hạn, tiến độ, chi phí, lợi nhuận, tỷ lệ sản phẩm lỗi, năng suất, % hài lòng của khách hàng…). Điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm tương ứng với mức độ hoàn thành công việc theo kết quả. Mỗi mục tiêu có một tiêu chí khác nhau để xác định điểm, các tiêu chí đó phải được thống nhất cụ thể với nhân viên (người được đánh giá) khi giao mục tiêu. Luận văn: Giải pháp quản trị tiền lương của Cty Bia Hà Nội

Ví dụ: Mục tiêu công việc thứ nhất của chuyên viên bán hàng trong tháng 5 là:

Tiêu thụ được 1 triệu lít bia hơi/tháng tại khu vực huyện Gia Lộc.

Đến tuần đầu của tháng sau sẽ xác định mức độ hoàn thành mục tiêu được đặt ra của tháng trước để tính điểm số cho các kết quả đạt được dựa vào bảng xác định tiêu chí đánh giá. Ví dụ bảng đánh giá của mục tiêu trên như sau:

Bảng 4.6. Bảng xác định tiêu chí đánh giá của mục tiêu 1

So sánh kết quả thực hiện với bảng tính điểm được điểm số của mục tiêu thứ nhất. Tương tự tính được điểm số của từng mục tiêu. Mỗi mục tiêu có một trọng số và cách tính điểm khác nhau. Mục tiêu nào xác định là quan trọng nhất sẽ có trọng số cao nhất và ngược lại. Tổng hợp lại sẽ được bản đánh giá thực hiện công việc (Phụ lục 4). Việc đánh giá thực hiện công việc được xét trên 2 phương diện: mức độ hoàn thành mục tiêu công việc và thái độ làm việc (việc thực hiện nội quy). Bảng tính điểm cụ thể như sau:

Bảng 4.8. Bảng đánh giá thái độ làm việc/thực hiện nội quy

Tổng số điểm phần 2 = 19/8 = 2,4

Kết quả đánh giá chung = (2,5 x 2 + 2,4)/2 = 2,5 (trọng số của phần 1 là 2 và phần 2 là 1). So sánh điểm số chung 2,46 với quy định của công ty để liên hệ với lương. Đề xuất như sau:

Dưới 1,8 điểm: không đạt, tương đương hệ số K_i = 0,8
Từ 1,8 đến 2,8: cần cố gắng hơn, tương đương hệ số K_i = 0,9
Từ 2,9 đến 3,4: đạt yêu cầu, tương đương hệ số K_i = 1,0
Từ 3,5 đến 4: xuất sắc tương đương hệ số K_i = 1,1

Việc đánh giá cần được thực hiện công khai, có sự trao đổi trực tiếp với người lao động để đạt được kết quả tốt nhất.

4.3.3. Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực có hiệu quả

Ban Giám đốc cần có cơ chế, chính sách để mọi người lao động, từ các cán bộ quản lý cấp trung, cấp cơ sở, bộ phận lao động tiền lương đến bản thân mỗi cá nhân người lao động đều được tham gia vào công tác quản trị tiền lương, trong đó đặc biệt phát huy vai trò của tổ chức công đoàn.

Quan tâm hơn nữa đến việc đào tạo cho các cán bộ làm công tác quản trị nhân lực của công ty, trưởng phó các phòng, phân xưởng, các tổ trưởng, tổ phó sản xuất về công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và công tác quản trị tiền lương nói riêng, giúp họ có cái nhìn chuyên sâu hơn về lĩnh vực này để có thể áp dụng vào thực tiễn của đơn vị mình.

Khi xây dựng hệ thống quản trị tiền lương, các cấp quản trị của doanh nghiệp phải thảo luận với tổ chức công đoàn về các lĩnh vực vì nó có liên quan trực tiếp và quan trọng với người lao động. Theo như quy định của Nhà nước tại Bộ luật Lao động năm 2012, doanh nghiệp cần tổ chức các buổi thương lượng tập thể, đối thoại tại nơi làm việc và phải có ý kiến của công đoàn.

Ngoài ra, công ty nên sử dụng phần mềm quản trị nhân lực để lưu trữ có hệ thống các tài liệu này. Tất cả dữ liệu về người lao động được cập nhật đầy đủ, công tác tính công, lương, thưởng cũng như các chế độ bảo hiểm…được thực hiện nhanh chóng; Số liệu thống kê chính xác, đầy đủ, không nhầm lẫn.

4.3.4. Đánh giá công tác quản trị tiền lương sau khi được hoàn thiện

4.3.4.1. Ưu điểm Luận văn: Giải pháp quản trị tiền lương của Cty Bia Hà Nội

Tiền lương đã đảm bảo đời sống cho người lao động, khắc phục được hạn chế về sự chênh lệch theo mùa vụ. Hàng tháng người lao động nhận được một khoản tiền lương cố định, không phụ thuộc vào sản lượng tiêu thụ trong tháng đạt được bao nhiêu. Những tháng tiêu thụ ít sản phẩm tiền lương họ nhận được vẫn đảm bảo để tái sản xuất sức lao động và cơ bản nuôi sống gia đình với mức sinh hoạt bình thường. Cách thức trả lương được xây dựng linh hoạt, phù hợp với đặc điểm tình hình của công ty, không còn quá phụ thuộc vào kết quả bán hàng của từng tháng mà chỉ tính đến hiệu quả trong cả một năm. Vào mùa thấp điểm, người lao động vẫn nhận được một mức lương đảm bảo, giúp họ yên tâm hơn trong công việc.

Hệ thống thang bảng lương được xây dựng mới đảm bảo tuân thủ đúng quy định về các chế độ tiền lương của Nhà nước và luật pháp. Mức lương đảm bảo trên tiền lương tối thiểu vùng Nhà nước quy định. Khi Nhà nước thay đổi tiền lương tối thiểu vùng hàng năm, công ty không phải điều chỉnh lương cho những lao động có mức lương thấp hơn nữa, đảm bảo được khoảng cách giữa các bậc phù hợp. Việc xây dựng lại thang bảng lương đã sắp xếp, hợp khung lương cho người lao động đúng người, đúng việc. Người lao động làm công việc gì được trả lương đúng theo công việc đó. Không còn tồn tại việc trong cùng 1 tổ/bộ phận, mỗi người lao động lại được xếp ở 1 bảng lương khác nhau như trước kia nữa.

Hệ thống thang bảng lương được xây dựng dựa trên việc đánh giá chính xác giá trị từng công việc, theo từng tiêu chí cụ thể, do đó mang tính chính xác cao, đảm bảo được sự công bằng trong phân phối lương cho người lao động. Hơn nữa, tiền lương vẫn được tính theo năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh của công ty, có tính khuyến khích với người lao động. Sau khi có kết quả sản xuất kinh doanh, dựa vào lợi nhuận đạt được trong năm để tính tháng lương thưởng. Điều này buộc tất cả mọi người đều phải có trách nhiệm trong công việc, không chỉ ở khâu bán hàng, tiêu thụ sản phẩm như trước kia nữa mà còn từ khâu lập kế hoạch từ đầu năm, tăng cường công tác thực hành tiết kiệm, tăng năng suất lao động, giảm hao phí, lãng phí,… không có sản phẩm lỗi, sản phẩm không phù hợp, tức là yêu cầu ở mỗi cá nhân người lao động phải nỗ lực hết mình, làm đúng ngay từ đầu. Điều này giúp khắc phục được hạn chế về sự chênh lệch tiền lương giữa những người lao động (với cách tính lương cũ), khuyến khích họ thực hiện tốt nhất công việc của mình.

Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc được làm một cách nghiêm túc, chính xác, khách quan, không thiên vị, bao che hoặc có tư tưởng trù dập nhân viên, đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc ĐGTHCV sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng, việc đánh giá thực hiện công việc minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn. Đánh giá đúng thực chất kết quả còn giúp công ty có các hoạt động đào tạo hoặc thuyên chuyển, bố trí, đề bạt nhân viên chính xác, khuyến khích được người lao động thực hiện tốt công việc của mình. Việc sử dụng KPI vào đánh giá thực hiện công việc có hiệu quả cao trong việc đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của mình. Đây còn là một cách rất nhanh cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lược, giúp người quản lý nhận biết kết quả một nhân viên/tổ, nhóm/phòng ban nào đó để từ đó có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên.

Bộ máy làm công tác quản trị tiền lương được tổ chức xuyên suốt, nêu rõ vai trò quan trọng của từng bộ phận, từ Ban Giám đốc đến cá nhân người lao động, có sự tham gia của tổ chức đoàn thể (công đoàn).

Việc áp dụng công nghệ thông tin vào quản trị và đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ nhân lực góp phần quan trọng vào việc thực hiện thắng lợi công tác quản trị của công ty.

4.3.4.2. Điều kiện cần để áp dụng Luận văn: Giải pháp quản trị tiền lương của Cty Bia Hà Nội

Công tác Quản trị tiền lương cần được Ban Giám đốc chỉ đạo thực hiện một cách công bằng, công khai, khách quan và dân chủ, không có sự phân biệt, thiên vị bất kỳ trường hợp nào.

Để đạt được hiệu quả cao nhất, công ty cần bố trí đúng người, đúng việc, đúng chuyên môn, năng lực của người lao động. Sau khi điều chuyển, sắp xếp lại lao động cần xếp đúng lương chức danh cho họ.

Việc tăng lương cho người lao động tiếp tục được thực hiện theo quy chế nâng lương của công ty. Đối với lao động trực tiếp sản xuất cần phải có kiểm tra, sát hạch trước khi nâng bậc.

Đảm bảo môi trường làm việc đúng tiêu chuẩn, xanh – sạch – đẹp, hạn chế tối đa tác động xấu của môi trường làm việc đến sức khỏe của người lao động và tình trạng của an toàn vệ sinh lao động.

Thang bảng lương, quy chế lương, đánh giá thực hiện công việc của người lao động và các nội dung có liên quan đến việc thực hiện công tác quản trị tiền lương cần được phổ biến công khai trong công ty cho người lao động biết và phải giải thích cho người lao động hiểu rõ và đúng về các quy định của Công ty về tiền lương; có sự trao đổi thông tin hai chiều thường xuyên giữa người lao động và người sử dụng lao động, có tham khảo ý kiến của BCH công đoàn.

Đảm bảo cập nhật nhanh chóng, đầy đủ, thường xuyên và tuân thủ đúng các quy định của Nhà nước về các chế độ tiền lương cảu người lao động.

4.4. Kiến nghị

Với Tổng Công ty: nên đưa ra hệ thống các văn bản quy định, hướng dẫn chung nhất về tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, thống nhất cách xây dựng thang bảng lương, đơn giá tiền lương; thường xuyên hướng dẫn, trao đổi và tổ chức các buổi hội thảo chuyên đề về lương, thưởng… cho người lao động.

Với Ban Giám đốc: để thực hiện thành công các chương trình của quản trị tiền lương, Ban Giám đốc cần tổ chức các buổi họp, đối thoại, thương lượng tập thể với Ban chấp hành công đoàn, đại diện tập thể người lao động; cân bằng lợi ích giữa các bên, đưa ra các cơ chế, chính sách phù hợp nhằm khuyến khích người lao động thực hiện tốt công việc của mình. Việc tổ chức các buổi họp chuyên đề về xây dựng thang bảng lương, quy chế trả lương là rất cần thiết, nhằm tạo nên tính khách quan, chính xác và công bằng, lấy ý kiến đóng góp vào các bản dự thảo đó để xây dựng được hệ thống các quy định, quy chế chính xác, hợp lý nhất. Ngoài ra, Ban Giám đốc cũng cần tạo điều kiện cho phòng TCLĐHC và quản lý các bộ phận được tham gia các khóa đào tạo về quản trị nhân lực, quản trị tiển lương… để kịp thời cập nhật kiến thức, nâng cao trình độ chuyên môn, áp dụng vào công việc; đưa phần mềm về quản trị nhân lực vào sử dụng và áp dụng các tiến bộ của công nghệ thông tin, kỹ thuật vào quản lý. Luận văn: Giải pháp quản trị tiền lương của Cty Bia Hà Nội

Với lãnh đạo các bộ phận: ngoài vai trò đóng góp ý kiến, đề xuất vào việc xây dựng hệ thống công cụ quản trị tiền lương, lãnh đạo các bộ phận là đầu mối thu thập thông tin của người lao động cũng như là người giải thích, hướng dẫn cho người lao động bộ phận mình hiểu được các quy định, quy chế đó để thực hiện đúng. Hơn nữa, đây cũng là bộ phận trực tiếp quản lý lao động nên phải đánh giá được chính xác kết quả thực hiện công việc, thực hiện nôi quy lao động của người lao động, tránh tình trạng đánh giá chung chung, không chính xác.

Với bộ phận nhân sự và phòng TCLĐHC. Đây là bộ phận trực tiếp tổng hợp, xây dựng hệ thống các quy định, quy chế của công tác quản trị tiền lương nên yêu cầu phải có trình độ chuyên môn tay nghề phù hợp, không ngừng cập nhật, bổ sung kiến thức. Ngoài ra, bộ phận này còn phải thực sự am hiểu từng công việc cụ thể để đưa ra các đánh giá khách quan, chính xác nhất.

Với người lao động: nên đóng góp ý kiến của mình một cách thẳng thắn với người quản lý trực tiếp hoặc với phòng TCLĐHC, yêu cầu được giải đáp về những vấn đề còn khúc mắc, chưa hiểu, tránh tình trạng bàn tán, xuyên tạc không đúng sự thật, không đúng chính sách của công ty, gây mâu thuẫn, mất đoàn kết hoặc gây hoang mang trong công ty. Người lao động có quyền được bảo đảm đúng các quyền lợi của mình về vấn đề lao động, việc làm và tiền lương như luật pháp và công ty quy định.

KẾT LUẬN

Trong giai đoạn hội nhập nền kinh tế quốc tế hiện nay, vai trò của nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao và chú trọng hơn bao giờ hết. Nguồn nhân lực trở thành yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Vì vậy quản trị nguồn nhân lực sao cho có hiệu quả là một vấn đề cấp thiết và là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp trong đó có Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Hải Dương. Điều này đòi hỏi các lãnh đạo của công ty luôn phải có chính sách và giải pháp thích ứng nhằm quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả và coi nguồn nhân lực như nguồn “tài sản vô hình” và giữ một vị trí đặc biệt trong công ty.

Quản trị tiền lương là một trong những hoạt động quản trị nhân lực có ý nghĩa rất lớn, giúp doanh nghiệp đạt được hiệu suất cao cũng như tác động một cách tích cực đến tâm lý của mỗi người lao động. Nó giúp tạo được động lực trong lao động, nâng cao trách nhiệm của mỗi người trong công việc, góp phần tăng năng suất lao động cũng như chất lượng sản phẩm. Mặt khác, đây cũng là một công cụ để công ty giữ và ổn định được đội ngũ nhân viên, tạo vị thế ngày càng cao trên thị trường.

Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Hải Dương luôn phải đối mạnh với sự cạnh tranh mạnh mẽ của các công ty bia, rượu, nước giải khát không chỉ trong nước mà cả quốc tế, của các doanh nghiệp trong và ngoài ngành. Do đó, công tác Quản trị nhân lực tốt, đặc biệt là hệ thống lương thưởng hợp lý sẽ có tác dụng tạo cho họ động lực làm việc, góp phần tăng năng suất lao động, tăng vị thế của công ty trên thị trường, gìn giữ và thu hút nhân tài.

Với những nội dung phân tích ở từng chương, luận văn đã cố gắng làm nổi bật, bám sát mục tiêu, yêu cầu của đề tàivà đã đạt được những kết quả chủ yếu sau:

Trên cơ sở nghiên cứu và kế thừa, luận văn đã hệ thống hóa một số nội dung lý luận cơ bản về quản trị tiền lương, thực tiễn công tác quản trị tiền lương của một số doanh nghiệp trong ngành, từ đó tạo điều kiện để nghiên cứu và đánh giá thực trạng công tác quản trị tiền lương của công ty cổ phần Bia Hà Nội – Hải Dương.
Qua phân tích, đánh giá thực trạng, luận văn đã thể hiện và chỉ ra những tồn tại, nguyên nhân hạn chế của công tác quản trị tiền lương của công ty cổ phần Bia Hà Nội – Hải Dương.
Từ việc nghiên cứu lý luận và thực tiễn, luận văn đã làm rõ sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị tiền lương, từ đó đề xuất một số giải pháp và điều kiện cũng như các kiến nghị để thực hiện các giải pháp đó. Việc đổi mới hệ thống thang bảng lương cũng như quy chế trả lương theo hướng phù hợp hơn sẽ giúp công ty hoàn thiện công tác quản trị nhân lực và sẽ đạt được nhiều thành công hơn trong việc phát huy được cao nhất vai trò của nguồn nhân lực, tăng hiệu quả, hiệu suất trong kinh doanh.

Do điều kiện và thời gian nghiên cứu còn hạn hẹp, mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng song Luận văn không tránh khỏi những sai sót nhất định. Tác giả mong muốn nhận được nhiều ý kiến đóng góp quý báu của các nhà khoa học, các đồng nghiệp để bản luận văn được hoàn thiện hơn. Luận văn: Giải pháp quản trị tiền lương của Cty Bia Hà Nội

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY

===>>> Luận văn: Hoàn thiện công tác tiền lương tại Cty Bia Hà Nội