Luận văn: Tổng quan chiến lược kinh doanh của tập đoàn Toyota

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn: Tổng quan chiến lược kinh doanh của tập đoàn Toyota hay nhất năm 2022 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn: Chiến lược kinh doanh của tập đoàn Toyota và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp ô tô Việt Nam dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Công nghiệp ô tô luôn là ngành công nghiệp quan trọng ở nhiều quốc gia phát triển. Ngành công nghiệp ô tô không chỉ giữ vị trí quan trọng trong việc thúc đẩy nền kinh tế quốc dân phát triển thông qua đáp ứng nhu cầu giao thông vận tải, góp phần phát triển sản xuất và kinh doanh thương mại, mà còn là một ngành kinh tế mang lại lợi nhuận rất cao nhờ sản xuất ra những sản phẩm có giá trị lớn. Sớm nhận thức được tầm quan trọng của ngành công nghiệp này, các nước phát triển như Mỹ, Anh , Pháp, và Hàn Quốc, Nhật Bản…đã rất chú trọng phát triển ngành công nghiệp ô tô của riêng mình trong quá trình công nghiệp hóa để phục vụ không chỉ nhu cầu trong nước mà còn xuất khẩu sang thị trường khác. Luận văn: Tổng quan chiến lược kinh doanh của tập đoàn Toyota

Nhật Bản là một quốc gia có ngành công nghiệp ô tô được đánh giá là hàng đầu trên thế giới. Ngành sản xuất ô tô của Nhật như là một biểu tượng về sự vươn lên của công nghiệp Nhật Bản. Trong đó, có sự đóng góp không nhỏ của công ty Toyota Motor Corporation. Qua 73 năm tồn tại và phát triển, Toyota vẫn luôn có vị trí dẫn đầu của riêng ngành công nghiệp ô tô Nhật Bản, đồng thời bài học cho nhiều nước muốn phát triển ngành công nghiệp ô tô trên thế giới nói chung. Ngày nay, những bí quyết, chiến lược kinh doanh của Toyota gần như đã được mọi người biết đến, nó đã được phổ biến rộng khắp và nhiều doanh nghiệp sử dụng những nguyên tắc trong hệ thống quản lý sản xuất Toyota để điều hành công ty của mình.

Đặc biệt, đối với một nền công nghiệp ô tô còn non trẻ như Việt Nam, đứng trước thềm hội nhập với nền kinh tế thế giới sau khi trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), bài học của Toyota lại càng không hề cũ. Việt Nam, đất nước của hơn 83 triệu dân với mức tăng trưởng cao về kinh tế thì một viễn cảnh tươi sáng của ngành công nghiệp ô tô là khả quan. Phát triển ngành công nghiệp này sẽ cho phép đất nước tiết kiệm được những khoản ngoại tệ đáng kể dành cho nhập khẩu, cũng như phát huy được một số thế mạnh nổi trội hiện nay, như chi phí cạnh tranh của nguồn nhân lực, đặc biệt sẽ có những tác động trực tiếp mang tính tích cực lên một số ngành công nghiệp và dịch vụ mà Việt Nam đang rất cần, như hóa dầu, thép, phân phối…Thực tế này đã buộc Chính phủ phải yêu cầu các doanh nghiệp trong ngành cùng vào cuộc nhằm vạch ra một chiến lược cụ thể cho việc phát triển ngành. Bới lúc này đây họ đã ý thức được tính cấp thiết và bức bách cần phải xây dựng và phát triển một ngành công nghiệp ô tô thực sự của riêng Việt Nam.

Chính vì thế, người viết đã chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Toyota và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp ô tô Việt Nam” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Dịch Vụ Viết Luận Văn Thạc Sĩ Ngành Quản Trị Kinh Doanh

2. Mục đích nghiên cứu của đề tài:

Mục đích nghiên cứu của đề tài là:

Làm rõ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và chiến lược kinh doanh của Toyota trên phương diện toàn cầu cũng như ở Việt Nam, cũng như thực trạng thực thi chiến lược đó.
Rút ra những bài học kinh nghiệm của Toyota để vận dụng vào chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp lắp ráp ô tô trong nước.

3. Nhiệm vụ nghiên cứu: Luận văn: Tổng quan chiến lược kinh doanh của tập đoàn Toyota

Nghiên cứu cơ sở lý thuyết của đề tài:
Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Các khái niệm về quản trị chiến lược kinh doanh, hoạch định, thực hiện chiến lược.
Khái quát chiến lược kinh doanh của các hãng xe hơi Nhật Bản và
Nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Toyota trên toàn thế giới và Việt Nam trong giai đoạn hiện nay.
Rút ra bài học kinh nghiệm của Toyota để vận dụng vào chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp ô tô Việt Nam.

4. Đối tượng và phạm vi của

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, tập trung chủ yếu nghiên cứu chiến lược kinh doanh của tập đoàn Toyota trên toàn thế giới và Việt Nam”

Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn trong việc nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Toyota trên toàn thế giới và Việt Nam.

5. Phương pháp nghiên cứu:

Để hoàn thành luận văn các phương pháp nghiên cứu được sử dụng bao gồm: phương pháp nghiên cứu kinh tế, thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp nhằm tống kết thực tiễn từ đó đánh giá để đưa ra các giải pháp cụ thể.

6. Bố cục của luận văn:

Ngoài danh mục chữ viết tắt, mục lục, phụ lục, các tài liệu tham khảo, phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của luận văn được chia thành 3 chương:

Chương I: Tổng quan về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Nhật Bản

Chương II: Thực trạng chiến lược kinh doanh của tập đoàn Toyota trên thế giới và Việt Nam

Chương III: Bài học kinh nghiệm trong việc vận dụng chiến lược kinh doanh của công ty Toyota Motor đối với các doanh nghiệp lắp ráp ô tô trong nước.

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN.

I. Một số vấn đề lý luận của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Luận văn: Tổng quan chiến lược kinh doanh của tập đoàn Toyota

1. Khái niệm và đặc điểm của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh

Xét trên góc độ lịch sử, thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu, bắt nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó, những người chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù, kết hợp với thời cơ, thiên thời, địa lợi, nhân hòa để đề ra những quyết định chiến lược quan trọng đánh mạnh và những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường.

Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ này lại được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh. Những nhà quản lý, phải chăng, đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn của nó trong công tác quản trị của doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đề ra.

Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Tại sao các nhà quản trị cần quan tâm đến chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển khai các hoạt động kinh doanh của mình?

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau. Theo Fred R. David, “chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”. Theo Alfred Chandler (Đại học Havard), “chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó”.

Tóm lại, chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hướng tới mục tiêu của doanh nghiệp đáp ững được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác biệt về cách diễn đạt nhưng vẫn bao hàm những nội dung chính sau:

Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức

Điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó. Luận văn: Tổng quan chiến lược kinh doanh của tập đoàn Toyota

Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu

Theo đó, chiến lược kinh doanh không phải là những hành độ riêng lẻ, đơn giản. Đó là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bội nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của doanh nghiệp.

Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường. Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của doanh nghiệp tìm được những xu thế cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa ra doanh nghiệp chiếm được vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đỏi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà quản trị thường phải xây dựng thật chính xác cả chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt, họ quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn.

1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tính định hướng dài hạn: chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3 năm- 5 năm nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh đầy biến động.

Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra.

Tính phù hợp: điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường.

Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ khâu xây dựng, thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lược.

Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên thị trường. Trong quá trình toàn cầu hóa hiện nay, các hoạt động kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau; từ đó tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng như giữa các trong nền kinh tế.

2. Nội dung, vai trò, vị trí của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Luận văn: Tổng quan chiến lược kinh doanh của tập đoàn Toyota

2.1. Nội dung của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm chương trình hành động hướng mục tiêu. Tất cả được thể hiện cụ thể trong mỗi chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn.

Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xác định đâu là mục tiêu quan trọng nhất, chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được. Có điều là doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có cơ sở thực hiện mục tiêu chính. Mỗi một mục tiêu chỏ có những nhiệm vụ riêng, cần được phân chia thực hiện theo chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp. Mối liên kết chặt chẽ giữa các mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là có tính khả thi.

Về chương trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đặt ra. Những cơ sở để xây dựng chương trình dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp. Cách thức triển khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải quyết từng nhiệm vụ được chi tiết rõ trong từng mục tiêu nhỏ. Tuy nhiên chương trình phải có sự sắp xếp thứ tự không gây xáo trộn khi triển khai.

2.2. Phân loại chiến lược kinh doanh Luận văn: Tổng quan chiến lược kinh doanh của tập đoàn Toyota

Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh nghiệp. Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:

Chiến lược công ty:

Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các vấn đề, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh nghiệp. Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp có tiếp tục theo đuổi hoạt dộng trong lĩnh vực đó hay không? Hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn. Và tương lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó. Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội đồng quản trị, ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao.

Chiến lược cạnh tranh

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty. Mục đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ chính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường.

Chiến lược chức năng

Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các xu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh. Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế toàn, sản xuất sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được.

Ngoài ra còn có các loại chiến lược kinh doanh khác, tùy theo vào các tiêu thức phân loại khác nhau:

Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và kế họach hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp. Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo quản lý đưa ra.
Chiến lược kinh doanh hiện thực là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều chỉnh chỉ phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tế khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã được tính đến trong chiến lược kinh doanh dự kiến.
Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trường trong nước.
Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.
Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.
Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm.
Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa theo chiều ngang, đa dạng hóa theo hoạt động kiểu hỗn hợp.
Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh lý.

2.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp Luận văn: Tổng quan chiến lược kinh doanh của tập đoàn Toyota

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng.

Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn nên đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường.

Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải hướng vào mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó. Thường thì các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận, mở thị phần. Nếu như các mục tiêu này không được xác lập rõ ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ sụp xuống trước những biến động của thị trường. Do vậy yếu tố cần thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng. Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoạt động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường, nhu cầu thị trường, môi trường kinh doanh, công nghệ, để hình thành lên mục tiêu. Đồng thời phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu. Để làm được điều này nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh. Như vậy chiến lược kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu cho doanh nghiệp. Có thể nói chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.

Vai trò thứ hai của chiến lược kinh doanh là các thức phối hợp mọi nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Tại sao chiến lược kinh doanh lại làm được điều đó? Trước hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp. Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chức năng khác nhau như phòng tổ chức, phòng hành chính, phòng tài vụ, phòng kế hoạch… Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của nó quy định. Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc. Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì hiệu quả hoạt động đem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới hạn. Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp. Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo ra một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Như vậy chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những xu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này.

Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn. Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như những thời cơ và đe dọa của môi trường kinh doanh. Tất cả đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh. Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp. Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác những xu thế cạnh tranh nào, tận dụng những thời cơ nào. Một kết quả tất yếu là hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ rất cao. Trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.

Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như tương lai. Từ đó, dựa trên tiềm lực của mình doanh nghiệp dễ chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này. Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý. Chiến lược kinh doanh phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đến mục tiêu chung của tổ chức.

3. Quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Luận văn: Tổng quan chiến lược kinh doanh của tập đoàn Toyota

3.1. Khái quát về quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trương lai. Có thể nói đó là một loạt các bước mà các thành viên của doanh nghiệp phải thực hiện những phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược, đưa những chiến lược này vào thực thi và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi những chiến lược khi cần thiết. Nó bao gồm tất cả chác chức năng cơ bản của quản trị: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.

Như vậy nếu so sánh với quản trị doanh nghiệp thì quản trị chiến lược kinh doanh nhấn mạnh đến những vấn đề sau:

Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên ngoài. Vì khi tiến hành quản trị chiến lược các nhân viên của doanh nghiệp phải phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài như tình hình kinh tế trong và ngoài nước, của ngành nghề kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh, những biến đổi của thị trường có thể ảnh hưởng tới quyết định và hành động của chiến lược.
Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm tương lai. Vì đó là cách thức quản trị một tiến trình hành động đã được định sẵn với những mục tiêu cụ thể.

Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh:

Một trong những lý do tại sao hiểu được quản trị chiến lược quan trọng là liệu các nhân viên quản lý chiến lược có tạo ra được khác biệt về kết quả hoạt động của doanh nghiệp hay không? Các nhà nghiên cứu đã tìm ra câu trả lời tổng quát qua một loạt các nghiên cứu là có tồn tại mối quan hệ tích cực giữa kế hoạch chiến lược và kết quả hoạt động. Dường như các doanh nghiệp sử dụng kỹ thuật quản trị chiến lược để nâng cao kết quả hoạt động. Nếu quản trị chiến lược ảnh hưởng tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì đó chính là vai trò quan trọng hàng đầu của nó.

Vai trò thứ hai của quản trị chiến lược là cách thức quản trị hữu hiệu giúp cho doanh nghiệp có thể đối phó với các tình huống thay đổi. Những thay đổi đó có thể là nhỏ hoặc lớn, nhưng luôn có sự thay đổi để đối phó. Để đối phó có hiệu quả với những biến động của môi trường bên trong và ngoài công ty, nhằm đạt được kết quả mong muốn là một sự thử thách thật sự. Tuy nhiên đó chính là nơi để quản trị chiến lược ra tay. Bằng việc tuân thủ một cách hệ thống quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị sẽ xem xét tất cả các vấn đề quan trọng để đưa ra những quyết định phù hợp nhất.

Vai trò thứ ba của quản trị chiến lược là thông qua các bộ phận chức năng, những công việc khác nhau có thể phối hợp và tập trung để đạt được mục tiêu chung. Quá trình quản trị chiến lược thực hiện được mục đích này. Khi họ quản trị chiến lược, những nhân viên đại diện cho tất cả các góc độ khác nhau của doanh nghiệp, từ sản xuất, tiếp thị đến kế toán và ở tất cả các cấp tham gia xây dựng và thực hiện chiến lược giúp cho doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu đề ra.

3.2. Nội dung của quản trị chiến lược kinh doanh: Luận văn: Tổng quan chiến lược kinh doanh của tập đoàn Toyota

Công tác hoạch định:

Là một quá trình hoạt động để định ra các mục tiêu, xác lập những phương tiện và nguồn lực cần thiết đạt được những mục tiêu, đồng thời xác định các giai đoạn thực hiện và cho phép hướng dẫn mỗi thành viên trong doanh nghiệp biết mình phải làm gì.

Những điểm cần lưu ý trong hoạch định:

Hoạch định không phải là dự báo mà là một quá trình xác lập có căn cứ, có thực tế những vấn đề quyết định tương lai của doanh nghiệp.
Hoạch định để lường trước được những rủi ro cho doanh nghiệp.
Hoạch định có mục đích soạn thảo lên một kế hoạch các hành động.

Công tác tổ chức:

Là một quá trình vận dụng cấu trúc tổ chức cho phép các cá nhân hợp tác với nhau để cùng đạt được mục đích chung. Một cách cụ thể thì công tác tổ chức xác định những nhiệm vụ, thiết lập những mối liên hệ quyền lực, sự hợp tác và trao đổi thông tin để thực thi nhiệm vụ.

Công tác lãnh đạo:

Là công việc liên kết giữa các cá nhân với nhau cùng tiến hành triển khai một công việc chung. Trong đó các nhà quản trị cần phải nắm rõ từng công việc phân chia và biết cách sử dụng người thích hợp giải quyết công việc.

Công tác kiểm soát:

Là một quá trình cho phép các nhà quản trị đánh giá được hiệu quả của công việc, so sánh các kết quả đạt được với những kế hoạch, những mục tiêu đặt ra và sử dụng các phương pháp điều chỉnh thích hợp để đạt được mục tiêu như ý muốn.

3.3. Các giai đoạn của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn chính có liên quan mật thiết và bổ sung cho nhau:

Giai đoạn xây dựng và phát triển chiến lược: là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp. Việc phân tích hiện trạng phải dựa trên cơ sở thực tế, những thông tin đáng tin cậy, đây là bước đầu tiên và quan trọng nhất cho sự thành bại của một chiến lược.
Giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Nghệ thuật sử dụng các nhân tố, nguồn lực bên trong và bên ngoài một cách tối ưu nhất, tạo một lộ trình ngắn nhất, chi phí thấp nhất, hiệu quả nhất.
Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường. Kiểm tra việc thực hiện chiến lược qua từng giai đoạn, phân tích đúng sai, phù hợp và không phù hợp để có sự khắc phục sửa chữa kịp thời. Công việc kiểm tra cần được tiến hành thường xuyên, liên tục.

Ba giai đoạn trên phản sánh chu kỳ Plan- Do- Check trong quản trị học hiện đại, được áp dụng rộng rãi trong công tác quản lý doanh nghiệp hiện nay.

Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược được minh họa bằng sơ đồ sau:

Với phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ tập trung đi sâu vào giai đoạn thực hiện chiến lược.

3.4. Thực thi chiến lược kinh doanh

3.4.1. Khái niệm và nội dung Luận văn: Tổng quan chiến lược kinh doanh của tập đoàn Toyota

Khái niệm

Thực thi chiến lược được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định cần thiết cho việc triển khai chiến lược. Nếu như giai đoạn hình thành chiến lược cơ bản là một quá trình tri thức, đặt vị trí của các nguồn lực trước hành động, nhấn mạnh đến sự hiệu quả tài chính, đòi hỏi những kỹ năng về phân tích và trực giác tốt; thì thực thi chiến lược cơ bản là một quá trình hoạt động, quản trị các nguồn lực trong công việc, nhấn mạnh đến hiệu quả tác dụng và đòi hỏi những kỹ năng lãnh đạo và khuyến khích cổ vũ đặc biệt.

Giai đoạn thực thi chiến lược thay đổi rất nhiều giữa các tổ chức có qui mô và tính chất khác nhau. Thực thi chiến lược đòi hỏi những hành động như thay đổi khu vực bán hàng, thêm vào các phòng ban mới, đóng cửa các cơ sở thuê nhân viên mới, thiết lập các hệ thống kiểm soát chi phí, thay đổi chiến lược quảng cáo, xây dựng cơ sở mới, chuyển đổi các quản trị viên giữa các bộ phận, xây dựng một hệ thống thông tin tốt hơn.

Nội dung của thực thi chiến lược được thể hiện qua sơ đồ sau:

Các vấn đề quản trị
Thực thi chiến lược
Thiết lập các mục tiêu hàng năm
Xây dựng các chính sách
Phân bổ các nguồn lực
Thay đổi cấu trúc tổ chức
Phát triển lãnh đạo chiến lược
Phát huy văn hóa doanh nghiệp

Quản trị các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi chiến lược

Nhắc đến quản trị các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi chiến lược, không thể không nhắc tới Mô hình 7S của McKinsey. Mô hình này cho phép nhận dạng các nhân tố ảnh hưởng tới thực thi chiến lược. Hiệu quả thực thi chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đủ tới 7 nhân tố mà còn phụ thuộc vào tác động của các nhân tố này dưới góc độ hệ thống.

Hình1.3. Mô hình 7S của McKinsey

Cấu trúc: là sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ mệnh lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội nhập.

Chiến lược: là một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các lợi thế cạnh tranh.

Hệ thống: là các quá trình, qui trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng ngày.

Phong cách: là những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách sử dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính biểu tượng. Điều mà các nhà quản trị làm quan trọng hơn rất nhiều so với những gì họ nói.

Nhân viên: là những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ nhân viên và tạo cho họ những giá trị cơ bản.

Kỹ năng: Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức.

Mục tiêu cao cả: là những giá trị thể hiện trong sứ mệnh và các mục tiêu.

Những giá trị này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức.

3.4.2. Các vấn đề cần quản trị trong thực thi chiến lược Luận văn: Tổng quan chiến lược kinh doanh của tập đoàn Toyota

Xác định mục tiêu ngắn hạn

Việc xác định mục tiêu ngắn hạn là cần thiết cho việc thực thi chiến lược. Có thể thấy việc xác định mục tiêu này là vì chúng là cơ sở cho sự phân phối các nguồn lực. Đó là một cơ chế chủ yếu để đánh giá các quản trị viên. Đây là công cụ chính để kiểm soát sự tiến triển theo hướng đạt được các mục tiêu dài hạn, và lập ra các ưu tiên của tổ chức, của bộ phận và của các phòng ban. Các mục tiêu hàng năm đo lường được, phù hợp, hợp lý, có tính thách thức, rõ ràng, được phổ biến trong tổ chức. Các mục tiêu hành năm xác định trong một khoảng thời gian phù hợp, và kèm theo những thưởng phạt tương xứng. Các mục tiêu nên chỉ ra khối lượng, chất lượng, chi phí, thời gian và có thể thực hiện được.

Xây dựng các chính sách

Chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp, thủ tục, qui tắc, hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc theo những mục tiêu đã đề ra. Các chính sách là các công cụ cho việc thực thi chiến lược. Các chính sách đặt ra những phạm vi, cơ chế ép buộc và những giới hạn đối với các loại hành động quản trị có thể được thục hiện để thưởng và phạt cho hành vi cư xử; chúng làm rõ những gì có thể và không thể làm khi theo đuổi các mục tiêu của công ty.

Một số chính sách cơ bản triển khai chiến lược:

Chính sách Marketing:
Chính sách sản phẩm
Chính sách giá
Chính sách phân phối
Chính sách xúc tiến thương mại
Chính sách phân đoạn thị trường
Chính sách định vị sản phẩm.
Chính sách nhân sự
Gắn thành tích và lương thưởng với thực hiện chiến lược: doanh nghiệp cần có hệ thống lương thưởng và có chế khuyến khích cụ thể. Cơ chế khen thưởng nên dựa trên mục tiêu hàng năm.
Chế độ đãi ngộ thống nhất
Giải quyết mâu thuẫn trong nội bộ
Tạo môi trường văn hóa nhân sự hỗ trợ chiến lược.
Chính sách tài chính trong thực hiện chiến lược
Huy động vốn cần thiết: Nguồn vốn được huy động từ lợi nhuận, các khoản nợ, cổ phần…
Dự toán ngân sách tài chính: Mô tả chi tiết vốn được cung cấp và chi tiêu ra sao?
Chính sách thu mua: Dự toán kế hoạch thu mua gắn với tình hình tài chính.
Lãi suất cổ phần: Định rõ qui tắc phân chia lợi nhuận trong thực hiện chiến lược.
Chính sách tiền mặt: Nguồn tiền mặt lấy từ đâu? Sử dụng ra sao? Làm thế nào để gia tăng lượng tiền mặt khi thực thi chiến lược…?

Phân bổ các nguồn lực

Phân bổ các nguồn lực là một hoạt động quản trị quan trọng của việc thực thi chiến lược. Quản trị chiến lược cho phép các nguồn lực được phân phối theo các ưu tiên được thiết lập bởi những mục tiêu hàng năm. Giá trị thực sự của bất kỳ chương trình phân phối nguồn lực nào nằm ở kết quả đạt được các mục tiêu của công ty. Luận văn: Tổng quan chiến lược kinh doanh của tập đoàn Toyota

Phân bổ nguồn lực thực thi chiến lược ở hai cấp độ: cấp độ công ty và cấp độ kinh doanh.

Cấp độ công ty: nhà quản trị cần phải nắm rõ những nguồn lực nên được phân bổ thế nào giữa các bộ phận chức năng, đơn vị khác nhau trong tổ chức.
Cấp độ kinh doanh: các nguồn lực nên được bố trí như thế nào trong mỗi chức năng, bộ phận và đơn vị khác nhau trong tổ chức để đảm bảo chiến lược được lựa chọn thực hiện tốt nhất.

Khi thực hiện chiến lược, nhà quản trị cần phải xây dựng hệ thống quy trình triển khai. Cụ thể:

Xác định những năng lực cốt lõi và các nhiệm vụ chủ yếu
Vạch ra các ưu tiên
Kiểm định những giả định
Lập ngân sách và hoạch định tài chính
Triển khai nguồn nhân lực
Phân tích mạng.

Thiết lập cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược

Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp là tập hợp các chức năng và quan hệ mang tính chính thức xác định các nhiệm vụ mà mỗi một đơn vị của doanh nghiệp phải hoàn thành, đồng thời cả các phương thức hợp tác giữa các đơn vị này.

Trong một nghiên cứu cổ điển về các công ty lớn của Mỹ, Alfred Chandler kết luận rằng những thay đổi trong chiến lược sẽ đưa đến những thay đổi trong chiến lược sẽ đưa đến những thay đổi trong cấu trúc tổ chức. Ông nói cơ cấu nên được thiết kế để được tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi chiến lược của công ty, và do đó cơ cấu đi theo chiến lược hay lý do tồn tại (nhiệm vụ) thì cơ cấu sẽ không quan trọng. Cấu trúc tổ chức của một doanh nghiệp ràng buộc cách thức các mục tiêu và các chính sách được thiết lập. Cấu trúc ràng buộc cách thức và nguồn lực được phân chia. Cấu trúc của tổ chức doanh nghiệp có những đặc điểm cơ bản sau:

Tính chuyên môn hóa: cách thức và mức độ phân công nhiệm vụ giữa các đơn
Tính hợp tác hóa: một hay nhiều phương thức phối hợp hoạt động giữa các đơn vị.
Tính hợp thức hóa: mức độ chính xác trong quy định chức năng, nhiệm vụ và mối liên hệ giữa các đơn vị.

Các loại hình cấu trúc tổ chức chiến lược chủ yếu:

Cấu trúc chức năng: là cấu trúc được hình thành trên cơ sở tập hợp (phân tách) các hoạt động của doanh nghiệp theo chức năng kinh doanh. Tổ chức theo chức năng kinh doanh là tập hợp (phân tách) theo chiều ngang chuỗi giá trị của doanh nghiệp thành các đơn vị chức năng chuyên môn hóa khác nhau trên cơ sở các kỹ năng đặc biệt của từng đơn vị, được hoàn chỉnh bằng các bộ phận hỗ trợ. Cấu trúc chức năng có ưu điểm là đơn giản, ít tốn kém và hiệu quả, mức độ chuyên môn hóa cao. Nhưng nhược điểm của cấu trúc này là tập trung trách nhiệm cho lãnh đạo, khả năng thích nghi kém với các thay đổi của môi trường, giảm các cơ hội nghề nghiệp.
Cấu trúc bộ phận và cấu trúc theo đơn vị kinh doanh chiến lược: cấu trúc bộ phận được tổ chức theo cách chủ yếu: sản phẩm/ dịch vụ, vùng địa lý, phân loại khách hàng và quy trình thực hiện. Cấu trúc theo SBU là nhóm các bộ phận tương tự vào trong những SBU và ủy thác điều hành SBU cho một manager chính, người sẽ chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp lên CEO. Việc nhóm các bộ phận có thể được thực hiện theo một số đặc tính chung như: cùng cạnh tranh trong ngành, cùng sử dụng một công nghệ sản xuất, cùng hướng tới một phân loại khách hàng…

II. Khái quát về chiến lược kinh doanh của các hãng xe hơi Nhật Bản và của tập đoàn Toyota

1. Khái quát về chiến lược kinh doanh của các hãng xe hơi Nhật Bản Luận văn: Tổng quan chiến lược kinh doanh của tập đoàn Toyota

Nhật Bản hiện là một trong số những quốc gia phát triển nhất thế giới (GDP đứng thứ 2 sau Mỹ) trong đó ngành công nghiệp ô tô đóng vai trò quan trọng cho sự phát triển ấy. Trong giai đoạn phát triển thần kỳ (thập kỷ 60-70), hàng năm, Nhật Bản sản xuất ra trên 10 triệu chiếc xe ô tô các loại và xuất khẩu khoảng 70% lượng xe sản xuất ra. Một số hãng sản xuất ô tô của Nhật Bản như Nisan, Toyota, Misubishi, Honda…hiện đang rất nổi tiếng trên khắp thế giới.

Sự phát triển của ngành công nghiệp phụ tùng là yếu tố quan trọng cho sự phát triển của ngành công nghiệp ô tô Nhật Bản. 45 năm trước đây, ngành công nghiệp phụ tùng ô tô của nước này đã khởi đầu với sản lượng nhỏ và công nghệ đơn giản, thậm chí chưa đạt đến trình độ quốc tế. Sức ép lớn nhất lúc bấy giờ là phải đưa vào áp dụng công nghệ tiên tiến hơn nhiều, hiện đang sử dụng ở Châu Âu, Mỹ.

Trước thực tế đó, chính phủ Nhật Bản đã đề ra những chính sách có tính pháp luật để hỗ trợ sự phát triển của ngành công nghiệp sản xuất phụ tùng trong nước. Chính phủ áp dụng chính sách cho vay với lãi suất thấp đối với các nhà sản xuất phụ tùng chủ yếu và khuyến khích họ áp dụng công nghệ và sử dụng thiết bị của nước ngoài. Các biện pháp hỗ trợ như vậy đã được duy trì suốt gần 20 năm và đã thúc đẩy mạnh mẽ việc phát triển và hiện đại hóa ngành công nghiệp phụ tùng nói riêng và công nghiệp ô tô nói chung của Nhật Bản.

Việc cấm sản xuất ô tô thương phẩm được quân chiếm đóng bãi bỏ lệnh cấm sản xuất ô tô con vào năm 1950 đã tạo ra sự phục hồi cho ngành ô tô và nền kinh tế nói chung. Ít lâu sau đó, Nhật bản đã có 11 hãng xe ô tô. Do sức ép của việc phải trả khoản tiền bồi thường chiến tranh nên Nhật Bản chủ trương hạn chế nhập khẩu ô tô. Được đảm bảo về thị trường nên các nhà sản xuất lắp ráp ô tô với những kỹ thuật nhất định đã dần đưa kỹ thuật từ bên ngoài vào để tăng cường trình độ kỹ thuật cho mình. Cụ thể năm 1952, Nissan chuyển giao kỹ thuật từ Austin của Anh, năm 1953 Isuzu với Hillman của Anh, Hino với Renault của Pháp… Trong khi đó các nhà sản xuất phụ tùng trong quá trình phát triển và chọn lọc đã dần tích tụ dưới hình thức hệ thống hóa hoặc tự chuyển sang sản xuất. Việc không tồn tại chính sách cho ngành công nghiệp ô tô của nhà nước chứng tỏ các nhà sản xuất phải tự nỗ lực bản thân và thành công trong việc nắm được vốn từ thị trường.

Trong chiến tranh Triều Tiên năm 1952, Nhật Bản trở thành căn cứ sửa chữa xe cấp bách cho Liên hợp quốc nên năm 1956, Luật biện pháp lâm thời để khôi phục ngành cơ khí đã được ban hành nhằm hiện đại hóa ngành sản xuất phụ tùng ô tô. Năm 1963 việc nhập khẩu ô tô được tự do hóa nhưng lúc này các hãng ô tô đã có được sức cạnh trạnh quốc tế. Quá trình phát triển sau đó bị chi phối bởi chính sách công nghiệp ô tô của Mỹ nơi vốn là thị trường xuất khẩu lớn nhất. Vì lo ngại sẽ để mất thị trường nếu không đối phó với luật làm sạch môi trường không khí được thực hiện ở Mỹ năm 1970 và kế hoạch thực nghiệm các loại xe an toàn do chính phủ Mỹ năm 1972, các hãng sản xuất lắp ráp ô tô đã đổ xô vào việc phát triển kỹ thuật độc lập với ý muốn của chính phủ. Năm 1973 khủng hoảng dầu lửa nổ ra, các xe tiêu thụ ít nhiên liệu được hoan nghênh ở thị trường trong nước và kết quả là chiến lược đối phó này đã thành công trong việc mở rộng thị trường Mỹ. Luận văn: Tổng quan chiến lược kinh doanh của tập đoàn Toyota

Như vậy thành công của ngành công nghiệp ô tô Nhật Bản dựa vào chính sách bảo hộ dưới dạng các quy định cấm nhập khẩu xe ô tô được thực hiện đến năm 1963 và các quy chế về thuế quan. Trong bối cảnh cấm tư bản nước ngoài tham gia vào thị trường ô tô đến năm 1971, các hãng sản xuất vẫn đạt hai mục tiêu là thay thế nhập khẩu và thu ngoại tệ. Đồng thời thành công này còn nhờ vào ân huệ gián tiếp được hưởng bởi chính sách công nghiệp đối với các ngành khác trong nước, thêm vào đó là các hãng ô tô biết tranh thủ tốt những thay đổi về điều kiện quốc tế. Số liệu ở bảng sau là một minh chứng cho thành công này.

Bảng số 1.1. Sản lượng ô tô của Nhật Bản theo thời kỳ¹

Thời gian gần đây, trong lúc các hãng như General Motors, Ford Motor chật vật với những kế hoạch tái cấu trúc, giảm lỗ thì các hãng xe hơi Nhật Bản liên tục công bố những con số lợi nhuận gia tăng. Thành quả này có được nhờ chiến lược sau của các hãng xe hơi Nhật:

Một là, tập trung vào sản xuất các loại xe ít tiêu hao nhiên liệu. Trong bối cảnh hiện nay khi mà giá xăng dầu không ngừng tăng cao, những chiếc xe tiết kiệm năng
Nguồn: Tạp chí Công nghiệp lượng của các hãng xe hơi Nhật Bản có tính cạnh tranh tương đối cao so với các đối thủ khác như Mỹ và Tây Âu.
Hai là, các hãng xe hơi Nhật Bản tập trung vào cam kết chất lượng với khách hàng cũng như các dịch vụ bán hàng khác. Những chiếc xe do các hãng xe hơi Nhật Bản sản xuất được các khách hàng đánh giá tốt về chất lượng, tính năng an toàn cũng như độ bền cao.
Ba là, các hãng xe hơi Nhật bản có chiến lược quảng bá thương hiệu một cách hệ thống và hiệu quả. Kết quả là các khách hàng ở mọi nơi trên Thế giới có ấn tượng tốt với các hãng xe Nhật thông qua hình ảnh những chiếc xe hơi có chất lượng tốt và giá cả hợp lý.
Bốn là, các tập đoàn xe hơi Nhật Bản theo đuổi chiến lược quốc tế hóa sản xuất trong nhiều thập kỷ qua, trong đó Đông Nam Á ngày càng có vai trò quan trọng. Xu hướng tập trung vào Đông Nam Á của các tập đoàn xe hơi Nhật Bản có nguyên nhân từ giá nhân công rẻ của khu vực này. Ngoài ra, nhà sản xuất địa phương đã đạt được sự tiến bộ đáng kể về công nghệ sản xuấ trong thời gian qua, đáp ứng được yêu cầu chất lượng của nền sản xuất tiên tiến toàn cầu. Theo Keiji Shimada, chủ tịch Nissan châu Á – Thái Bình Dương, sự tinh thông về công nghệ chế tạo của khu vực này đã bắt kịp tiêu chuẩn quốc tế.

Việc cắt giảm thuế nhập khẩu phụ tùng xe hơi giữa các nước ASEAN xuống còn 0-5% theo Hiệp định Tự do thương mại ASEAN (AFTA) đã góp phần biến khu vực này thành địa chỉ tối ưu cho hoạt động sản xuất, lắp ráp, giúp nhà sản xuất dễ dàng chọn lựa nguồn cung cấp linh kiện.

Ngoài ra, các hiệp định tự do thương mại (FTA) song phương giữa Nhật Bản và một số nước Đông Nam Á giúp cho việc luân chuyển, trao đổi sản phẩm, bán thành phẩm giữa Nhật và khu vực trở nên hết sức thuận lợi. Các tập đoàn xe hơi tận dụng tối đa thời cơ đó, nỗ lực xây dựng những hệ thống tích hợp từ nghiên cứu phát triển, sản xuất, lắp ráp và tiếp thị phân phối xe hơi toàn cầu ngay tại Đông Nam Á.

2. Khái quát về tập đoàn Toyota trên thế giới Luận văn: Tổng quan chiến lược kinh doanh của tập đoàn Toyota

2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Toyota

Sự ra đời và phát triển của thương hiệu Toyota gắn liền với dòng họ Toyoda, thuộc quận Aiichi, cách thủ đô Tokyo hơn 300 km về phía đông nam. Năm 1936, gia đình Sakichi Toyoda có ý tưởng thành lập công ty chuyên sản xuất ôtô khi họ giành được một trong hai giấy phép sản xuất ôtô của chính phủ Nhật Bản. Theo lời khuyên của chuyên gia người Nhật hàng đầu tại chi nhánh của General Motors ở Nhật Bản lúc đó là Shotaro Kamiya, Sakichi Toyoda tổ chức một cuộc thi sáng tác biểu tượng cho công ty mới với những tiêu chí phải dễ hiểu, gợi tả được đó là một công ty trong nước và chứa đựng những âm tiết Nhật Bản. Trong số 27.000 mẫu biểu tượng được gửi về, có một biểu tượng mang tên “Toyota” với hình tròn bao quanh.

Cái tên “Toyota” phát âm không rõ như Toyoda, nhưng có vẻ như nó thích hợp hơn đối với tâm lý quảng cáo, hơn nữa, chữ Toyota chỉ có 8 nét so với 10 nét của Toyoda, theo quan niệm truyền thống của người Nhật, con số 8 mang lại sự may mắn và tượng trưng cho sự lớn mạnh không ngừng, trong khi đó số 10 là một số tròn chĩnh, không còn chỗ cho sự phát triển. Thương hiệu Toyota ra đời từ đó và tháng 4/1937, Toyota chính thức được đăng ký bản quyền thương mại.

Sau những năm chiến tranh thế giới thứ hai tàn khốc, đất nước Nhật Bản hoang tàn và đổ nát. May mắn thay, những nhà máy của Toyota tại tỉnh Aichi không bị bom nghiền nát. Điều đó giúp Toyota bắt đầu quá trình hồi phục bằng việc sản xuất những chiếc ôtô thương mại đầu tiên mang tên Model SA. Năm 1950, công ty bán lẻ Toyota Motor Sales Co. được thành lập và đến năm 1956 là hệ thống phân phối Toyopet. Chiến lược kinh doanh đúng đắn mang lại cho Toyota những thành công vượt bậc về mặt thương mại, bên cạnh đó là sự phát triển vượt bậc về công nghệ sản xuất ôtô. Toyota không có nhiều bằng phát minh sáng chế như General Motors hay Ford Motor Company, tuy nhiên, chất lượng của sản phẩm mang thương hiệu Toyota luôn được đảm bảo ở mức độ cao nhất bởi Toyota sở hữu những kỹ sư, chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ ôtô thế giới.

Logo hiện nay của Toyota bao gồm 3 hình eclipse lồng vào nhau (tượng trưng cho 3 trái tim) mang ý nghĩa: một thể hiện sự quan tâm đối với khách hàng, một tượng trưng cho chất lượng sản phẩm và một là những nỗ lực phát triển khoa học công nghệ không ngừng. Trải qua thời gian 70 năm với những biến đổi không ngừng nhưng những sứ mệnh mà tập đoàn cam kết với khách hàng và xã hội luôn luôn được duy trì và thực hiện với sự kiên định và nỗ lực cao nhất.

2.2. Tầm nhìn và triết lý công ty Luận văn: Tổng quan chiến lược kinh doanh của tập đoàn Toyota

Toyota luôn tìm kiếm sự hòa hợp giữa con người, xã hội, và môi trường toàn cầu, minh chứng qua sự phát triển của xã hội, thông qua sản xuất và lắp ráp. Từ khi thành lập, Toyota luôn luôn hành động đóng góp vào sự phát triển chung của xã hội thông qua sự cải tiến không ngừng và luôn dẫn đầu trong việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao. Các nguyên tắc này được mọi người trong tập đoàn Toyota đúc kết và thống nhất như sau:

Tôn vinh các quy định luật pháp, văn hóa và tập quán của mọi quốc gia đồng thời đóng góp vào sự phát triển kinh tế xã hội thông qua các hoạt động kinh doanh tại các nước sở tại.
Nỗ lực không ngừng để đưa ra các sản phẩm có chất lượng tốt, an toàn góp phần cải thiện chất lượng tốt, an toàn góp phần cải thiện chất lượng cuộc sống tại mọi nơi thông qua tất cả các hoạt động.
Sáng tạo không ngừng nhằm phát triển các công nghệ hiện đại đồng thời cung cấp những sản phẩm và dịch vụ vượt trội để có thể đáp ứng các nhu cầu của khách hàng trên toàn cầu.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp để có thể thúc đẩy sự sáng tạo cá nhân cũng như các giá trị tập thể khác, đề cao sự tin cậy lẫn nhau, thể hiện sự tôn trọng giữa người lao động và Ban giám đốc.
Hợp tác với các đối tác trong việc nghiên cứu và sáng chế nhằm đạt tới một sự phát triển lâu bền ổn định và lợi ích hai bên, đẩy mạnh việc thiết lập mối quan hệ với các đối tác mới.

Sứ mệnh công ty

Kể từ khi ra đời và trong suốt quá trình phát triển, tập đoàn Toyota đã đề ra và kiên định với những sứ mệnh:

Nỗ lực để mang lại sự hài lòng tuyệt đối cho khách hàng.
Phấn đấu trở thành một công dân tốt với nhiều đóng góp xã hội để nâng cao chất lượng cuộc sống.
Mang lại những đóng góp thiết thực cho sự phát triển của nền công nghiệp.

Giá trị Toyota

Toyota luôn tối ưu hoá khả năng để đem đến cho khách hàng năm giá trị thiết yếu một cách liên tục, đồng thời và ở mức độ cao nhất – ngay cả khi có những mục tiêu cạnh tranh. Đây chính là “GIÁ TRỊ Toyota”. Năm giá trị thiết yếu đó là:

Cảm nhận chất lượng

Toyota mang đến chất lượng vượt trội không chỉ ở sản phẩm mà còn ở dịch vụ bán hàng và hậu mãi bất cứ nơi nào khách hàng nhìn thấy TOYOTA.

Hơn cả mong đợi

TOYOTA cung cấp nhiều mẫu xe và các dịch vụ hậu mãi vượt quá sự mong đợi của khách hàng trong suốt quá trình gắn bó của từng khách hàng với chiếc xe của mình.

Niềm vui sở hữu

Thông qua các sản phẩm của mình, TOYOTA đem đến cho mọi khách hàng niềm vui thực sự bằng sự hiểu biết đầy đủ về sự gắn bó của tất cả khách hàng với chiếc xe của họ.

Tiêu chuẩn mới

TOYOTA tạo ra những ý tưởng mang tính đổi mới trong lĩnh vực công nghệ tiên tiến cũng như dịch vụ bán hàng và hậu mãi, đồng thời muốn phổ biến chúng thật rộng rãi.

Trung thành với xã hội

TOYOTA hết lòng xây dựng một môi trường an toàn, trong sạch và trở thành một công dân và thành viên tốt của xã hội toàn cầu.

Những sứ mệnh và giá trị mà Toyota xác định là kim chỉ nam cho mọi hoạt động từ sản xuất đến kinh doanh cũng như dịch vụ chăm sóc khách hàng của Toyota sau này.

Tầm nhìn Toyota

Tầm nhìn chiến lược của Toyota thể hiện trong đề cương “chiến lược toàn cầu 2010” của tập đoàn này. Cụ thể như sau:

Với chủ đề “Đổi mới sáng tạo tiến đến Tương lai- Niềm khao khát xây dựng một xã hội tốt đẹp hơn”, đề cương này đã vạch ra vai trò, nhiệm vụ của Toyota trong giai đoạn mới với ba luận điểm chính:

Tiến xa trong sự hòa hợp với thế giới, chứng tỏ được năng lực và trách nhiệm của những người tiên phong.
Phục vụ xã hội và cộng đồng bằng tốc độ sản xuất gia tăng, bằng tiến bộ không ngừng của công nghệ mới.
Chia sẻ thành công và lợi nhuận với những người cộng sự.

Toyota kêu gọi nhân viên của mình cùng hướng cái nhìn về tương lai, không tự mãn với thắng lợi đang có và cố gắng giữ được những mối quan hệ mật thiết giữa việc phát triển công nghệ, sản xuất với quản lý sản xuất lẫn phân chia lợi nhuận hợp lý.

Từ tháng 6/2003, Toyota đã thay đổi hệ thống quản lý, trong đó đề cao hơn nữa vai trò của ban giám đốc đồng thời lập một ban quản lý cơ động nhằm phản ứng nhanh trong mọi tình huống sản xuất. Đặc biệt, Toyota đặt ra mục đích đạt được sự thành công một cách khách quan, cạnh tranh lành mạnh, thậm chí triển khai kế hoạch nâng đỡ hỗ trợ những đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

Tóm lại, chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh giữ một tầm quan trọng trong một doanh nghiệp. Nếu xác định đúng đắn chiến lược kinh doanh, thì doanh nghiệp sẽ có một kim chỉ nam dẫn đường. Có thể nói, chiến lược kinh doanh như là xương sống của một doanh nghiệp. Và các doanh nghiệp Nhật Bản, nhất là công ty Toyota Motor Corporation đã xây dựng và thực hiện những chiến lược đúng đắn và phù hợp, nên họ đã đạt được nhiều thành công trên thế giới. Luận văn: Tổng quan chiến lược kinh doanh của tập đoàn Toyota

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY

===>>> Luận văn: Thực trạng sản xuất ô tô của tập đoàn Toyota