Luận văn: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Vietinbank

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Vietinbank hay nhất năm 2022 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn: Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

3.1. Định hướng phát triển Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam:

3.1.1. Mục tiêu về khách hàng Luận văn: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Vietinbank

Với mục tiêu duy trì và mở rộng thị phần trên tất cả các lĩnh vực hoạt động đặc biệt là huy động vốn và dịch vụ ngân hàng bán lẻ, sẽ chú trọng việc nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, duy trì mối quan hệ chặt chẽ vốn có với khách hàng cũ, khách hàng truyền thống. Bên cạnh đó, không ngừng phát triển có chọn lọc các khách hàng mới có tiềm năng, đặc biệt gia tăng thị phần khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ, thể nhân. Mục tiêu trong năm 2012 sẽ phát triển thêm 15.000 khách hàng mới.

Đẩy mạnh việc quảng bá thương hiệu, sản phẩm dịch vụ Vietinbank thông qua các phương tiện truyền thông, thông qua việc tham gia các sự kiện hoặc các hoạt động mang tính xã hội. Tăng cường tổ chức hội thảo, hội nghị khách hàng tạo cơ hội tốt để khách hàng tiếp cận với ngân hàng, để ngân hàng hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng và tìm được khách hàng tốt, khách hàng tiềm năng. Ngân hàng cung cấp các thông tin, chính sách về lãi suất, phí dịch vụ…áp dụng đối với các loại hình khách hàng, đồng thời lắng nghe ý kiến và giải đáp thắc mắc của họ. Từ đó, ngân hàng có thể đưa ra những biện pháp tích cực để khắc phục những hạn chế, đồng thời đưa ra những chính sách, dịch vụ hợp lý hơn để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của các khách hàng mà mục tiêu cuối cùng là tạo ra các giá trị gia tăng cho khách hàng.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Luận Văn Thạc Sĩ Ngành Quản Trị Kinh Doanh

3.1.2. Mục tiêu về quy trình nội bộ: Luận văn: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Vietinbank

Để hoàn thành các mục tiêu về khách hàng, thì mục tiêu của quy trình nội bộ cần phải hoàn thiện việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Xác định chất lượng dịch vụ là một trong những lợi thế canh tranh, cần tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ với việc rút gọn và đơn giản hóa các thủ tục đăng ký dịch vụ, giảm thiểu những sai sót khi cung cấp dịch vụ, giảm thời gian cung cấp dịch vụ, xử lý nhanh và kịp thời những sự cố hoặc phản hồi của khách hàng về sản phẩm… nhằm tạo ra giá trị gia tăng của sản phẩm, dịch vụ.

Để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng đồng thời thực hiện các chương trình chăm sóc khách hàng hiệu quả cần phải làm tốt công tác phân loại khách hàng và hiểu rõ từng phân đoạn khách hàng. Trên cơ sở hiểu rõ về từng phân đoạn khách hàng, các bộ phận sẽ thiết kế các chương trình, sản phẩm phù hợp với mỗi phân đoạn.

Bên cạnh việc củng cố và gia tăng giá trị cho các sản phẩm truyền thống, việc kết hợp các sản phẩm trong một qui trình sẽ tạo ra những sản phẩm dịch vụ trọn gói, kết hợp sự tiện ích của nhiều sản phẩm để tạo ra sự vượt trội về lợi ích cung cấp cho khách hàng. Trong bối cảnh hiện nay, khi mà sự khác biệt về sản phẩm và tiện ích giữa các sản phẩm và dịch vụ của các Ngân hàng đang dần bị thu hẹp thì gói sản phẩm sẽ là một xu hướng mới để đối phó với sự bão hòa thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm dịch vụ. Như vậy, giá trị mà sản phẩm trọn gói mang lại là sự thuận tiện, thủ tục đơn giản kèm theo các ưu đãi. Theo đó, với nhiều nhu cầu được đáp ứng cùng một lúc nhưng khách hàng lại tiết kiệm được thời gian giao dịch và chi phí đồng thời cảm nhận được những giá trị gia tăng từ sản phẩm dịch vụ mang lại. Chi phí cho cả gói dịch vụ do vậy sẽ thấp hơn tổng chi phí của từng dịch vụ cộng lại và cũng tạo điều kiện thuận lợi hơn cho khách hàng trong việc tiếp cận và sử dụng.

3.1.3. Mục tiêu về đào tạo và phát triển:

Để đạt được mục tiêu về khách hàng và mục tiêu về quy trình nội bộ thì việc đào tạo và phát triển phải được đầu tư về cả chất lượng lẫn số lượng. Mục tiêu mà Vietinbank hướng đến là phát triển một lực lượng lao động có trình độ chuyên môn, am hiểu nghiệp vụ, có kỹ năng, tác phong chuyên nghiệp và phẩm chất đạo đức tốt. Tuy nhiên, công tác đào tạo không phải là hoạt động mang tính ngắn hạn và đem lại những hiệu quả ngay tức thời. Để đạt được mục tiêu đó, phải xây dựng kế hoạch đào tạo lâu dài, thường xuyên cho cả cấp lãnh đạo lẫn nhân viên theo từng giai đoạn, không chỉ đào tạo về kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ mà còn phải đào tạo cả về đạo đức nghề nghiệp.

Bên cạnh công tác đào tạo, mục tiêu của ngân hàng còn là phát triển và quản lý hiệu quả nền tảng công nghệ hiện đại sẵn có, đảm bảo các yêu cầu về quản lý nội bộ của ngân hàng, đáp ứng yêu cầu phát triển của các giao dịch kinh doanh hiện đại và đa dạng đồng thời đảm bảo yêu cầu về tính bảo mật, quản lý rủi ro, quản lý thanh khoản, có khả năng kết nối hệ thống với các ngân hàng khác trên địa bàn và trong cả nước. Luận văn: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Vietinbank

Ngoài ra, môi trường làm việc cho nhân viên cũng là một trong những yếu tố rất quan trọng tác động đến tinh thần và nỗ lực làm việc của nhân viên. Do vậy, xây dựng môi trường trường làm việc văn minh, kỷ luật và đáp ứng những điều kiện làm việc tốt nhất cho nhân viên làm việc cũng là một mục tiêu quan trọng được ngân hàng đặt ra.

Bản sắc văn hóa Vietinbank đã được hình thành và vun đắp trong suốt quá trình lịch sử gần 25 năm của Vietinbank. Phát huy bản sắc văn hóa Vietinbank cũng chính là một trong những mục tiêu của nhằm tạo ra môi trường làm việc năng động, hiệu quả phát huy được vai trò của nhân viên trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn.

Không chỉ tập trung cho các hoạt động kinh doanh, Vietinbank còn hướng đến mục tiêu tham gia tích cực vào các chương trình hoạt động xã hội từ thiện, như: Chăm sóc Mẹ Việt Nam anh hùng, thăm hỏi các gia đình có nạn nhân chất độc màu da cam, trao nhà tình thương, xây nhà đại đoàn kết…… và các hoạt động mang tính cộng đồng khác. Đây không chỉ là hoạt động có ý nghĩa xã hội tích cực mà thông qua các hoạt động này, hình ảnh của Vietinbank sẽ đến gần người dân hơn.

Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình – được quyền hưởng thụ đúng với chất lượng, kết quả, hiệu quả của cá nhân đóng góp – được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi.

3.1.4. Nâng cao tính an toàn trong hoạt động của Ngân hàng và quản trị điều hành

Trong chiến lược của nhiều ngân hàng thương mại Việt Nam (NHTM) hiện nay đều đặt mục tiêu phấn đấu lọt vào Top những ngân hàng quản trị doanh nghiệp (vietinbank) theo các mô hình tiên tiến với các tiêu chuẩn hàng đầu về quản trị vietinbank

Trong quá trình hoạt động, Vietinbank luôn đặt yếu tố an toàn trong hoạt động lên hàng đầu để đảm bảo sự phát triển bền vững cho ngân hàng. Theo đó, năm 2011 là năm vietinbank bắt tay vào xây dựng hệ thống quản trị rủi ro hướng theo chuẩn mực Công Thương để đảm bảo cho Vietinbank có một hệ thống đồng bộ bao gồm cả quản trị rủi ro hoạt động, quản trị rủi ro thị trường và quản trị rủi ro tín dụng. Trong đó, quản trị rủi ro tín dụng được ban lãnh đạo xác định là lĩnh vực cần chú trọng đối với Vietinbank trong năm 2011.

Vietinbank đã và đang tiến hành công tác cải tổ và nâng cấp từ chính sách tín dụng, chính sách khách hàng, quy định và quy trình tín dụng, hệ thống phê duyệt tín dụng, công tác quản lý và giám sát chất lượng tín dụng, công tác thu hồi nợ.

Bên cạnh đó, cần đặt ra yêu cầu đổi mới về nhận thức và hành vi ứng xử của từng CBNV liên quan đến công tác tín dụng của Vietinbank . Đó là sự nhận thức sâu sắc về chất lượng khách hàng, chất lượng dự án, chất lượng khoản vay, chất lượng tài sản bảo đảm; Là sự nhận thức đầy đủ về chính sách tín dụng theo ngành hàng, theo sản phẩm, theo loại khách hàng, theo đơn vị kinh doanh, theo địa bàn kinh doanh,… và quan trọng là hành vi ứng xử tuân thủ nghiêm túc chính sách, quy định, quy trình và phê duyệt tín dụng của cấp có thẩm quyền; sự hợp tác chặt chẽ với các đơn vị quản lý kinh doanh, quản lý tín dụng, quản lý tài sản bảo đảm.

3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam:

Hiện nay, ngành ngân hàng Việt Nam đang có sự cạnh tranh rất khốc liệt giữa các ngân hàng với nhau trong việc thu hút khách hàng trong khi các sản phẩm ngân hàng hiện nay không có sự khác biệt đáng kể, số lượng ngân hàng ngày càng tăng. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank , chiến lược kinh doanh của Vietinbank phải tạo ra được sự khác biệt vượt trội với các biện pháp như sau:

3.2.1. Nhóm giái pháp về tài chính: Luận văn: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Vietinbank

Giảm tỷ lệ chi phí/doanh thu:

Bên cạnh việc tăng lợi nhuận trên một khách hàng thì giải pháp giảm chi phí/doanh thu sẽ được thực hiện thông qua 3 nhóm biện pháp:

Tăng doanh thu bằng cách đa dạng hóa nguồn thu: Ngoài biện pháp đẩy mạnh nguồn thu từ tín dụng nguồn thu lớn trong sự thận trọng trong việc lựa chọn khách hàng vì đây có thể khiến lợi nhuận từ hoạt động tín dụng giảm mạnh nếu khách hàng nợ xấu có thể khiến chi phí dự phòng tín dụng gia tăng. Bên cạnh đó tăng cường nguồn thu từ hoạt động dịch vụ, nguồn thu từ kinh doanh ngoại hối.

Tăng doanh thu từ các khối kinh doanh, từ công ty trực thuộc và từ vốn chủ sở hữu

Giảm chi phí từ lãi bằng cách huy động các nguồn huy động giá vốn thấp như tiền gửi không kỳ hạn từ các tổ chức kinh tế, dân cư giảm bớt các nguồn vốn huy động cao trên thị trường liên ngân hàng.

Tối ưu hóa chi phí hoạt động của hệ thống và chi phí đầu tư.
Tái thiết kế, tự động hóa và giản đơn hóa quy trình kinh doanh, quy trình tác nghiệp nhằm hướng tới việc tăng cao năng suất lao động của mỗi cán bộ công nhân viên.

Giải pháp về hoạt động huy động vốn:

Hoạt động huy động vốn luôn đóng vai trò quan trọng đảm bảo tính thanh khoản và lợi nhuận cho ngân hàng. Song song với chiến lược kinh doanh mà tác giả đề xuất trên thì riêng với hoạt động huy động Vietinbank cần tập trung vào tất cả các sản phẩm tiền gửi như tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi bằng Việt Nam đồng, tiền gửi ngoại tệ, tiền gửi của khách hàng cá nhân, tiền gửi của khách hàng doanh nghiệp.

Đối với nhóm tiền gửi không kỳ hạn thì tác giả đề xuất các nhóm biện pháp sau:

Tăng trưởng khách hàng mở tài khoản mới đặc biệt là nhóm khách hàng doanh nghiệp do đây là nhóm khách hàng có lượng tiền gửi không kỳ hạn rất nhiều.
Phát triển số lượng giao dịch của khách hàng doanh nghiệp đã mở tài khoản bằng các dịch vụ nhanh chóng thuận tiện, giảm thiểu thời gian thủ tục giao dịch rườm rà, đảm bảo chất lượng thanh toán báo có nhanh, chuyển tiền trong và ngoài nước tức thời, nhân viên phục vụ chu đáo để doanh nghiệp cảm thấy thuận tiện. Từ đó, họ sẽ tiến tới để tài khoản của họ tại Vietinbank là tài khoản chính của dòng tiền doanh nghiệp.
Xây dựng gói sản phẩm theo đặc thù kinh doanh của khách hàng;
Tích cực bán chéo các sản phẩm trả lương qua tài khoản đối với nhóm khách hàng doanh nghiệp vì đây là sản phẩm giúp làm dòng tiền của doanh nghiệp chuyển qua tài khoản của các cá nhân cũng mở tại Vietinbank , ít làm hao hụt dòng tiền ra khỏi Vietinbank .
Phát huy mối quan hệ tốt đẹp đã hiện có của Vietinbank

Giải pháp về hoạt động cấp tín dụng:

Hoạt động tín dụng là hoạt động chiếm tỷ trọng doanh thu cao nhất tại Vietinbank. Vì vậy để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank , nhóm giải pháp tăng dư nợ tín dụng, được tác giả đề xuất như sau: Luận văn: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Vietinbank

Biện pháp tăng cường doanh thu và lợi nhuận từ khách hàng:

Để nâng cao lợi nhuận chung của Vietinbank, ngoài việc tăng doanh thu, giảm chi phí, nâng cao công tác quản lý thì giải pháp quan trọng nhất để tối đa hóa lợi nhuận chính là tăng lợi nhuận trên một khách hàng với những giải pháp tác giả đề xuất như sau:

Phân khúc khách hàng và quản lý danh mục khách hàng
Phát triển sản phẩm mới:
Quản lý biên độ sinh lời, quản lý NIM theo cơ chế FTP hiện nay nhưng cần linh động hơn trong giá trần, sàn. Cơ chế này linh hoạt cho từng nhóm khách hàng, quy mô khách hàng của từng chi nhánh, của từng khu vực kinh doanh, từ đó chi nhánh linh hoạt hơn trong công tác huy động vốn, tăng hiệu quả kinh doanh: tác giả đề xuất trong thời gian tới để tăng lợi nhuận trên khách hàng thì việc quản lý biên độ sinh lời phải được áp dụng trên tất cả các khách hàng không chỉ riêng đối với tín dụng để đảm bảo các đơn vị kinh doanh luôn hướng tới khách hàng, chăm sóc khách hàng, nắm bắt nhu cầu khách hàng, khai thác triệt để nhu cầu của khách hàng với mục đích Vietinbank luôn tận dụng được nguồn khách hàng hiện có để có thể bán được tất cả các sản phẩm.

Tăng cường bán chéo và bán thêm: với quy mô hoạt động bao gồm nhiều đơn vị kinh doanh, nhiều khối kinh doanh thì giải pháp tăng cường bán chéo và bán thêm theo tác giả là rất quan trọng để mỗi cán bộ nhân viên, mỗi đơn vị kinh doanh của Vietinbank luôn hướng tới khách hàng không những cho mỗi đơn vị của mình mà còn vì mục tiêu phát triển kinh doanh cho toàn hệ thống Vietinbank .

Áp dụng hiệu quả các công cụ bán hàng: Với nhiều chương trình đào tạo và hợp tác với các tổ chức tư vấn về chiến lược hoạt động, Vietinbank cũng như các cán bộ công nhân viên đã được trang bị nhiều công cụ bán hàng.

Quản lý nợ quá hạn hiệu: sẽ trở nên an toàn hơn để đảm bảo cho sự phát triển bền vững và mạnh mẽ trong những năm tiếp theo. Ngoài ra việc quản lý nợ quá hạn hiệu quả sẽ giúp Vietinbank giảm thiểu chi phí dự phòng nợ quá hạn, thất thoát lãi dự thu. Những giải pháp tác giả đề xuất như sau:
Cải tổ và nâng cấp từ chính sách tín dụng, chính sách khách hàng, quy định và quy trình tín dụng, hệ thống phê duyệt tín dụng, công tác quản lý và giám sát chất lượng tín dụng, công tác thu hồi nợ.
Đòi hỏi sự đổi mới về nhận thức và hành vi ứng xử của từng cán bộ nhân viên liên quan đến công tác tín dụng của Vietinbank. Đó là sự nhận thức sâu sắc về chất lượng khách hàng, chất lượng dự án, chất lượng khoản vay, chất lượng tài sản đảm bảo, là sự nhận thức đầy đủ về chính sách tín dụng theo ngành hàng, theo sản phẩm, theo loại khách hàng, theo đơn vị kinh doanh, … và quan trọng là hành vi ứng xử tuân thủ nghiêm túc chính sách, quy định, quy trình và phê duyệt tín dụng của cấp có thẩm quyền, sự hợp tác chặt chẽ với các đơn vị kinh doanh, quản lý tín dụng, quản lý tài sản bảo đảm.
Phân cấp, đào tạo phòng giao dịch phù hợp với mô hình tín dụng mới, thực là cánh tay nối dài của khối bán lẽ.

Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm, các kênh dịch vụ tài chính:

Để cụ thể hóa các giải pháp nhằm thực hiện việc đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ của Vietinbank, tác giả đề xuất các nhóm biện pháp sau:

Xây dựng và định hướng các sản phẩm chuyên biệt cho từng nhóm khách hàng, tạo ra sự khác biệt so với các ngân hàng khác với các ưu đãi về phí hoặc thời gian cung cấp dịch vụ nhanh chóng hơn.
Thường xuyên nâng cấp các sản phẩm hiện cung cấp, học hỏi các sản phẩm mới từ các ngân hàng đối thủ cạnh tranh.
Thông qua đối tác chiến lược là Ngân hàng Commonwealth Bank of Australia để học hỏi các sản phẩm mới, tiên tiến hiện đại mà ngân hàng này đang cung cấp.
Ban hành quy trình sản phẩm, cẩm nang sản phẩm cho toàn hệ thống
Hoàn thiện bộ sản phẩm giới thiệu tới khách hàng
Chuẩn hoá các mẫu biểu, hợp đồng, văn bản giao dịch
Đẩy mạnh việc bán chéo sản phẩm giữa các khối với nhau
Đặc biệt quan tâm đến nhu cầu liên kết đầu tư, liên kết phát triển các sản phẩm từ chính nhu cầu thực tế của khách hàng như dịch vụ chi trả cổ tức cho khách hàng, thu hộ chi hộ, thẻ quà tặng…
Thành lập bộ phận nghiên cứu nhu cầu khách hàng, tiềm năng thị trường, các ngân hàng cạnh tranh, công nghệ áp dụng, để xây dựng các sản phẩm tiên tiến, đáp ứng được các nhu cầu phức tạp của khách hàng với lộ trình phát triển sản phẩm đến năm 2013.
Phát triển bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm theo từng bộ phận tách biệt để tập trung phát triển cho từng loại sản phẩm như bộ phận phát triển sản phẩm tiền gửi, tiền vay, tài trợ thương mại, ngân hàng trực tuyến, ngoại hối ….

Ngoài ra, đẩy mạnh việc đóng góp ý kiến phát triển sản phẩm, sản phẩm từ chính các cán bộ trực tiếp bán sản phẩm tại chính đơn vị kinh doanh để hoàn thiện và phát triển sản phẩm một cách tốt hơn.

3.2.2. Nhóm giải pháp về phương diện khách hàng Luận văn: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Vietinbank

Làm tốt hơn nữa công tác phân loại và đánh giá khách hàng

Việc đánh giá thực trạng khách hàng và phân loại khách hàng được thực hiện hàng năm sẽ cung cấp các thông tin về số lượng khách hàng tăng hay giảm; cơ cấu khách hàng; chất lượng khách hàng, dư nợ và tiền gửi của từng nhóm khách hàng, tỷ lệ nợ xấu của từng nhóm khách hàng; tỷ lệ đóng góp mang lại lợi nhuận của từng nhóm khách hàng. Từ đó chỉ ra các tồn tại và có điều chỉnh chính sách khách hàng phù hợp đối với từng nhóm khách hàng, đặc biệt nhóm khách hàng truyển thống. Do vậy, làm tốt công tác này sẽ hỗ trợ cho việc duy trì và củng cố mối quan hệ với khách hàng truyền thống và mở rộng thêm khách hàng mới. Hiện nay, bộ phận chăm sóc khách hàng trực thuộc phòng khách hàng (trước đây là Phòng Tín dụng) với những nhân viên kiêm nhiệm cả việc chăm sóc khách hàng, phân loại khách hàng lẫn cho vay dẫn đến sự đầu tư cho công việc bị chi phối và chưa phát huy hết được hiệu quả. Để thực hiện đánh giá khách hàng và phân loại khách hàng tốt hơn, phòng khách hàng chỉ nên chuyên trách về công tác khách hàng với những nhân viên được đào tạo bài bản về công tác khách hàng, và độc lập với các bộ phận trực tiếp cho vay hay dịch vụ tiền gửi, đảm bảo sự khách quan trong đánh giá cũng như tránh các trường hợp tiêu cực.

Để hỗ trợ công tác phân loại và đánh giá khách hàng, phải thiết lập được một hệ thống thu nhập thông tin đa chiều trên cơ sở có chọn lọc. Xây dựng hệ thống quản lý thông tin khách hàng CRM là một chương trình hữu ích nên được Ban lãnh đạo xem xét và đầu tư.

Riêng đối với nhóm khách hàng tín dụng, nên bổ sung và cải tiến hệ thống đánh giá, chấm điểm xếp hạng khách hàng sao cho phù hợp với thực trạng doanh nghiệp về mọi mặt như tài sản thế chấp, hệ thống kế toán… để làm tăng hiệu quả, giảm chi phí nhờ việc tự động hóa một phần quá trình ra quyết định. Việc tự động hóa cũng đem lại thông tin quản lý được tốt hơn và các tiện ích chia sẽ thông tin giữa các tổ chức tín dụng, làm tăng quy mô cơ sở dữ liệu, từ đó giúp quá trình thẩm định món vay một cách tin cậy, phê duyệt cho vay được nhanh chóng, hiệu quả. Luận văn: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Vietinbank

Trong năm 2012, đã triển khai chương trình khảo sát sự thỏa mãn của khách hàng. Tuy nhiên, cách thức thực hiện còn giản đơn và chưa bài bản. Do vậy, kết quả thu được chưa phản ảnh đầy đủ và đúng thực trạng về sự thỏa mãn của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ của. Để triển khai một chương trình quan trọng như vậy với kỳ vọng chất lượng khảo sát tốt hơn, khách quan hơn, nên sử dụng dịch vụ tu vấn, hỗ trợ từ bên ngoài theo hợp đồng trọn gói hơn là sử dụng nguồn nhân lực của bộ chăm sóc khách hàng tại .

Tăng cường công tác tư vấn khách hàng

Công tác tư vấn cho khách hàng không chỉ góp phần làm tăng sự thỏa mãn của khách hàng mà còn củng cố được niềm tin của khách hàng đối với các dịch vụ do Ngân hàng cung cấp. Hiện nay, việc tư vấn cho khách hàng do các phòng nghiệp vụ thực hiện khi phát sinh các vấn đề liên quan đến mảng nghiệp vụ của từng phòng. Do vậy, đôi lúc cũng phát sinh trường hợp tư vấn không đồng nhất hoặc chồng chéo giữa các bộ phận dẫn đến những sai sót khi cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Để khắc phục điều này, nên bố trí cán bộ chuyên trách đối với từng nhóm khách hàng và thực hiện việc “tư vấn, hỗ trợ một cửa” như chính việc giao dịch một cửa mà đã thực hiện thành công kể từ năm 2002.

Bên cạnh đó, cần khai thác thế mạnh về công nghệ để tăng cường hoạt động quảng cáo, tiếp thị và hướng dẫn khách hàng các thủ tục, tiện ích mà Vietinbank đang cung cấp.

Việc tổ chức các hội nghị khách hàng nên được thực hiện thường xuyên hơn và cũng nên phân loại hội nghị khách hàng dành cho khách hàng doanh nghiệp và hội nghị khách hàng dành cho khách hàng cá nhân. Đây sẽ là cơ hội tốt để các khách hàng biết đến ngân hàng và cũng là cơ hội để ngân hàng hiểu rõ hơn nhu cầu của các khách hàng, tìm được khách hàng tốt đồng thời đây cũng là kênh để Ngân hàng cần cung cấp các thông tin, chính sách về lãi suất, phí dịch vụ… áp dụng đối với từng nhóm khách hàng, đồng thời lắng nghe ý kiến và giải đáp thắc mắc của họ. Từ đó, ngân hàng có thể đưa ra những biện pháp tích cực để khắc phục những hạn chế, đồng thời đưa ra những chính sách, dịch vụ hợp lý hơn để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của các khách hàng. Trong thời gian vừa qua, tổ chức hội nghị khách hàng theo định kỳ vào cuối năm với mục tiêu là tri ân khách hàng nhiều hơn, chưa kết hợp hội nghị để thu thập thông tin và giới thiệu sản phẩm đến khách hàng và cũng chưa chia đối tưọng khách hàng để tổ chức hội nghị. Đây là một vấn đề cần được xem xét và đầu tư bài bản hơn.

Xây dựng chính sách khách hàng hiệu quả, các khách hàng chiến lược, truyền thống phải được hưởng các ưu đãi về lãi suất, phí và chính sách chăm sóc cần thiết của NHTM. Áp dụng chính sách lãi suất cho vay linh hoạt, mức lãi suất cho vay không giống nhau đối với các khoản cho vay khác nhau tuỳ thuộc vào kỳ hạn, loại tiền, dự án vay vốn và khách hàng vay vốn cụ thể. Hoạt động quản lý tín dụng phải bảo đảm các tỷ lệ an toàn, cơ cấu tín dụng phải phù hợp với chiến lược khách hàng, ngành hàng, chính sách quản lý rủi ro, cơ cấu nguồn vốn, đảm bảo mức tăng trưởng tín dụng phù hợp với năng lực, quản lý, điều hành và trình độ nghiệp vụ của cán bộ tín dụng.

Biện pháp nhằm tăng trưởng số lượng khách hàng:

Nhóm biện pháp về các chiến dịch tiếp thị khách hàng mục tiêu mới: các chiến dịch tiếp thị của khối khách hàng doanh nghiệp và khối bán lẻ được triển khai liên tục trong năm như các chương trình khuyến mãi, ưu đãi cho khách hàng mở mới tài khoản thông qua việc đẩy mạnh chiến dịch quảng cáo, tiếp thị rộng khắp và liên tục trên các phương tiện thông tin đại chúng đặc biệt đối với một số nhóm khách hàng mà vietinbank muốn tăng trưởng như nhóm khách hàng xuất khẩu, khách hàng SME, khách hàng chi lương qua tài khoản, khách hàng FDI…

Nhóm biện pháp về sản phẩm và giá: Hiện nay ngành ngân hàng đang có sự cạnh tranh mạnh mẽ khi các ngân hàng đều đồng loạt phát triển mạng lưới chi nhánh quy mô, khang trang đạt chuẩn tăng cường phát triển khách hàng mới. Việc tạo ra sự khác biệt về sản phẩm so với các ngân hàng khác với mức giá cạnh tranh là một trong những giải pháp quan trọng để tăng cường phát triển nhóm khách hàng mục tiêu.

Nhóm biện pháp về tăng cường đội ngũ bán hàng: vietinbank cần chú trọng tăng cường đội ngũ bán hàng cho cả 3 khối kinh doanh, bán chéo sản phẩm giữa các phòng ban, nghiệp vụ với nhau nhằm tạo thống nhất và phục vụ trọn gói cho khách hàng nhằm thu hút them khách hàng mới từ sự giới thiệu của lượng khách hàng cũ của hệ thống.

Tăng cường thu hút khách hàng mới từ ngân hàng khác

Tăng cường tìm kiếm các khách hàng tốt của BIDV, VCB bằng chính sách ưu đãi tốt, chính sách mua nợ linh hoạt. Tạo cơ chế cho chi nhánh tiếp cận các công ty, DNNN trong giai đoạn sắp tới, thời gian mà dự đoán các doanh nghiệp tiếp tục phá sản và đổ vở hàng loạt thì tìm kiếm các doanh nghiệp có NIM thấp nhưng an toàn. Nhân cơ hội các ngân hàng TMCP sáp nhập, ACB chao đảo vụ Bầu Kiên và Sacombank chao đảo về việc thâu tóm của Trầm B để thu hút khách hàng tiền vay, tiền gửi và dịch vụ

3.2.3. Về phương diện Qui trình nội bộ Luận văn: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Vietinbank

Con người là yếu tố then chốt, xây dựng yếu tố con người cùng nhìn về mục tiêu chiến lược là nhiệm vụ hàng đầu trong giai đọn hiện nay của Vietinbank. Thông qua các buổi học trực tuyến, phổ cập sổ tay văn hóa doanh nghiệp…cho từng nhân viên thấy được rằng vai trò to lớn của mình trong việc xây dựng và phát triển hệ thống Vietinbank.

Hoàn thiện các sản phẩm, dịch vụ và giảm thiểu các điều kiện, thủ tục sử

Một sản phẩm dịch vụ ngân hàng được coi là hoàn thiện và có chất lượng tốt nếu nó đáp ứng được nhiều nhất nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Khi đánh giá mức độ hoàn thiện của một dịch vụ ngân hàng, khách hàng thường dựa vào các tiêu chí như: điều kiện và thủ tục sử dụng dịch vụ đơn giản hay phức tạp, tốc độ xử lý nhanh hay chậm, mức độ an toàn, chính xác cao hay thấp, thái độ phục vụ của nhân viên ngân hàng như thế nào, chi phí dịch vụ cao hay thấp và lợi ích khách hàng đạt được ra sao… Để đạt được những yêu cầu đó, ngân hàng cần thực hiện các vấn đề sau:

Một là: Làm cho việc sử dụng dịch vụ ngày càng trở nên dễ dàng hơn, thuận tiện hơn, hấp dẫn hơn và đem lại cho khách hàng những giá trị và tiện ích mới bằng cách hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, đơn giản thủ tục và điều kiện sử dụng dịch vụ, tiết kiệm tối đa thời gian cho khách hàng.

Hai là: Coi trọng việc hoàn thiện sản phẩm truyền thống theo hướng bổ sung những tính năng, tiện ích mới đồng thời phát triển các sản phẩm mới phù hợp hơn với khách hàng, đặc biệt chú trọng phát triển các gói sản phẩm. Gói sản phẩm là một xu hướng mới trong việc cung ứng dịch vụ và bán chéo sản phẩm được sử dụng phổ biến để đối phó với xu hướng bão hòa thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm dịch vụ. Theo đó, khách hàng phải thực hiện ít giao dịch hơn cho một loạt các nhu cầu, từ đó tiết kiệm thời gian, chi phí và cảm nhận được giá trị gia tăng từ sản phẩm dịch vụ mang lại đồng thời nâng cao sự thỏa mãn khách hàng, củng cố lòng trung thành của khách hàng truyền thống và gia tăng các khách hàng mới. Thay vì một sản phẩm dịch vụ chỉ đáp ứng được một nhu cầu, nay một sản phẩm dịch vụ có thể đáp ứng được nhiều nhu cầu cho khách hàng với các thủ tục đơn giản hơn. Hiện nay, các gói sản phẩm cung cấp mới chỉ dừng lại ở một số sản phẩm tín dụng. Trong khi đó, hoàn toàn có thể kết hợp tín dụng và dịch vụ để tạo ra những sản phẩm tín dụng – dịch vụ trọn gói bao gồm cung ứng tín dụng và các dịch vụ bảo hiểm, kinh doanh ngoại tệ, thanh toán quốc tế…sẽ cho phép khai thác toàn diện các tiềm năng hợp tác với các khách hàng.

Ba là : Hạn chế tối đa các sai sót khi cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Để làm được điều này, cần phải tăng cường công tác đào đạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, đặc biệt là những nghiệp vụ mới. Đồng thời đảm bảo tuân thủ các qui trình nghiệp vụ và các qui định về kiểm tra, kiểm soát chứng từ. Cần bố trí thêm nhân sự cho Bộ phận kiểm tra giám sát tuân thủ tại để hỗ trợ các Phòng, tổ trong việc kiểm soát và phát hiện sớm những sai sót phát sinh.

Bốn là: nâng cao chất lượng cán bộ tín dụng. Yếu tố con người luôn là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến sự thành bại của bất cứ một hoạt động nào trên mọi lĩnh vực. Đối với hoạt động tín dụng thì yếu tố con người lại càng đóng một vai trò quan trọng, nó quyết định đến chất lượng tín dụng, chất lượng dịch vụ và hình ảnh của NHTM và từ đó quyết định đến hiệu quả tín dụng của Ngân hàng. Bởi vậy, cần dành một quỹ thời gian để hướng dẫn tổ chức tập huấn, bồi dưỡng kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ, chú trọng nghiệp vụ marketing, kỹ năng bán hàng, thương thảo hợp đồng và văn hoá kinh doanh. Đồng thời phải thực hiện tiêu chuẩn hoá cán bộ tín dụng và kiên quyết loại bỏ, thuyên chuyển sang bộ phận khác những cán bộ yếu về tư cách đạo đức, thiếu trung thực, những cán bộ tín dụng thiếu kiến thức chuyên môn nghiệp vụ.

Nâng cao năng lực quản trị rủi ro

Với áp lực cạnh tranh trên thị trường tài chính ngân hàng, hoạt động kinh doanh ngân hàng càng trở nên phức tạp và khó khăn hơn đòi hỏi hệ thống ngân hàng nói chung và Vietinbank nói riêng phải có những cải cách mạnh mẽ để nâng cao năng lực quản trị rủi ro trong hoạt động, đặc biệt chú trọng đến quản trị rủi ro tín dụng. Hoạt động tín dụng hiện đang chiếm tỷ trọng từ 70 – 80% trong danh mục tài sản có của các Ngân hàng. Để giảm thiểu rủi ro về tín dụng nói riêng và rủi ro về các mảng nghiệp vụ khác nói chung, cần giải quyết tốt các vấn đề sau:

Thứ nhất: Phải thực hiện cải tổ toàn diện các yếu tố có ảnh hưởng tác động đến năng lực quản trị rủi ro, bao gồm hoạch định và xây dựng chính sách quản trị rủi ro; đẩy mạnh áp dụng các công cụ đo lường…

Thông thường các chính sách liên quan đến việc quản lý và qui trình nghiệp vụ áp dụng trong toàn hệ thống là do Hội sở chính ban hành. Tuy nhiêm khi đưa vào áp dụng tại cũng nên tính toán và phân tích các điều kiện kinh tế xã hộ trên địa bàn, tình hình thực tế tại , xu hướng phát triển của thị trường dịch vụ, tín dụng, vốn, ngoại tệ, nhân lực… Chỉ chấp nhận các loại rủi ro cho phép đối với từng nghiệp vụ sau khi đã phân tích chi tiết trên tất cả các khía cạnh luật pháp và kinh tế. Khi quyết định thực hiện các nghiệp vụ, cần phân chia phù hợp nguồn vốn của ngân hàng với mức độ rủi ro cho phép.

Thứ hai: Tái cơ cấu bộ máy tổ chức quản trị rủi ro theo hướng bộ phận chuyên trách quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh tách bạch với bộ máy quản trị rủi ro. Luận văn: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Vietinbank

Thứ ba: Thực hiện quy trình, quy chế hóa mọi hoạt động trong ngân hàng, thực hiện nguyên tắc phân tách chức năng ở mọi khâu trong ngân hàng để hạn chế rủi ro đặc biệt là những rủi ro liên quan đến qui trình, hoặc những tiêu cực trong nội bộ.

Thứ tư: Thực hiện minh bạch và công khai hóa thông tin. Chức năng này chính là cơ sở, động lực để nâng cao chất lượng quản trị rủi ro. Việc minh bạch và công khai thông tin không chỉ được thực hiện giữa ngân hàng với các cơ quan quản lý mà còn phải thực hiện ngay trong nội bộ ngân hàng để tạo cơ chế kiểm soát lẫn nhau, ngăn ngừa và hạn chế rủi ro hơn là việc đi xử lý các rủi ro.

Thứ năm: Bộ phận kiểm tra giám sát tuân thủ cần phải thực hiện kiểm tra, giám sát việc thực hiện quy trình nghiệp vụ của các bộ phận đặc biệt là bộ phận tín dụng thường xuyên theo dịnh kỳ và đột xuất nhằm đảm bảo sự kiểm soát trong các qui trình; nếu phát hiện thấy qui trình nào hoặc khâu nào chưa chặt chẽ thì phải thay đổi hoặc điều chỉnh kịp thời.

Thứ sáu: Khai thác và ứng dụng công nghệ hiện đại trong quản lý, phát triển các dịch vụ hiện đại, đa dạng đi liền với việc đảm bảo sự an toàn tốt nhất cho khách hàng sử dụng dịch vụ.

Thứ bảy: Chú trọng công tác giáo dục, đào tạo, nâng cao đạo đức nghề nghiệp và ý thức của từng CBCNV. Trên thực tế, trong những năm 2009 – 2012 đã xảy ra nhiều vụ thất thoát, rủi ro liên quan đến đạo đức của cán bộ ngân hàng. Hệ lụy của những vụ việc đó đã làm cho rơi vào khủng hoảng trong suốt thời gian dài. Đó chính là những bài học thực tế cần phải được xem trọng và rút kinh nghiệm.

Thứ tám: cải cách bộ máy tín dụng hoạt động theo thông lệ quốc tế về quản trị rủi ro tín dụng. Tách các chức năng tiếp thị, quan hệ khách hàng, thẩm định rủi ro độc lập, quyết định tín dụng và quản lý nợ cùng với việc phân định rõ trách nhiệm, quyền hạn, đảm bảo tính độc lập, khách quan. Thực hiện sự giám sát và kiểm soát chặt chẽ, thường xuyên của cán bộ các cấp liên quan tới cấp tín dụng và bộ phận kiểm tra và giám sát tín dụng độc lập.

Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý rủi ro và tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ

Trong bối cảnh thị trường tiền tệ có những diễn biến phức tạp, hoạt động tín dụng dễ phát sinh nợ xấu, công tác quản trị rủi ro cần tiếp tục được chú trọng hoàn thiện theo hướng hiện đại hóa theo hướng chuyên sâu và thích ứng với tình hình mới. Do vậy công tác quản trị rủi ro ngày càng phải đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hoạt động Ngân hàng an toàn, hiệu quả. Tác giả đề xuất các nhóm biện pháp sau:

Các công tác trọng tâm của quản trị rủi ro là tiếp tục hoàn thiện chính sách quản trị rủi ro cho từng khối khách hàng, từng khối ngành; mô hình hóa và áp dụng công nghệ, thông tin trong quản lý rủi ro; xây dựng và cập nhật liên tục các báo cáo đánh giá rủi ro; theo dõi và giám sát hàng ngày, đảm bảo tuân thủ chặt chẽ các tỷ lệ an toàn bắt buộc…
Hoàn thiện chính sách, quy trình và công cụ quản lý rủi ro hoạt động nhằm góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh toàn hàng; lên kế hoạch và thực hiện truyền thông toàn hàng về rủi ro hoạt động.
Việc triển khai hệ thống quản trị rủi ro được thực hiện tại các đơn vị trọng yếu bao gồm công nghệ thông tin, trung tâm xử lý giao dịch, khối kinh doanh tiền tệ.
Phối hợp với khối, ban ngành trong toàn hệ thống Vietinbank như: kiểm toán nội bộ, khối quản lý tín dụng, khối nghiệp vụ tổng hợp, khối khách hàng doanh nghiệp, khối ngân hàng bán lẻ, trung tâm công nghệ trong quá trình rà soát thực tế hoạt động và quy trình/ quy định liên quan nhằm mục tiêu giảm thiểu rủi ro cũng như các vi phạm trong hoạt động toàn ngân hàng…
Chịu trách nhiệm xây dựng các quy trình điều tra ngân hàng đại lý, tra soát và những quy trình khác của ban , phòng kiểm tra kiểm soát cụm, kiểm soát nội bộ tại chi nhánh để tăng cường rà soát

Kiếm soát, tổng hợp và theo dõi rủi ro định kỳ, báo cáo Ban lãnh đạo và các đơn vị liên quan nhằm nâng cao nhận thức về rủi ro hoạt động.

Về chính sách tín dụng:

Chính sách tín dụng chung:

Thường xuyên điều chỉnh cơ cấu danh mục đầu tư – căn cứ phân tích xếp hạng tín nhiệm và dự báo, phân tích ngành theo các biến động của nền kinh tế vĩ mô
Giảm tỷ trọng dư nợ của các ngành rủi ro lớn như vận tải đường biển, sắt thép;
Tăng dư nợ ở đối tượng khách hàng xếp loại từ A trở lên do rủi do tín dụng thấp và giảm dư nợ ở đối tượng khách hàng từ BB trở lên; Kiên quyết rút giảm dư nợ tín dụng với các khách hàng xấu bằng cách tạo cơ chế cho vay ngân hàng khác, miễn giảm lãi nếu thanh toán nợ xấu, nợ xừ lý rủi ro.
Giảm thiểu tiến tới có kế hoạch loại bỏ các khách hàng có xếp hạng tín dụng BBB trở xuống; đặc biệt có kế hoạch xử lý đối với khách hàng hạng D.
Giảm tỷ lệ nợ xấu xuống dưới 1%
Giao kế hoạch tín dụng cho từng đơn vị kinh doanh trên cơ sở phân tích chất lượng khách hàng theo kết quả xếp hạng tín dụng và các yếu tố khác như môi trường đầu tư, triển vọng ngành…
Tăng cường công tác cảnh báo rủi ro tín dụng và có chính sách tín dụng phù hợp với năng lực của từng đơn vị kinh doanh.

Đối với quy trình phê duyệt tín dụng, giám sát tín dụng:

Tiếp tục triển khai chính sách thẩm định tập trung, tổ chức học tập quán triệt tin thần phối hợp giữa phòng thẩm định kéo dài, phòng phê duyệt tín dụng và các phòng ban khác. Tăng cường rút ngắn thời gian quy trình để thu hút khách hàng.

Hiện tại, quy trình phê duyệt tín dụng tại Vietinbank rất chặt chẽ thông qua quy định thẩm quyền phê duyệt tín dụng rõ ràng ở các cấp bậc. Tuy nhiên với quy trình phê duyệt hiện tại thì vấn đề nợ xấu vẫn là một điều tồn tại. Vì vậy, nhằm góp phần hạn chế rủi ro tín dụng tuy nhiên để tăng trưởng thị phần tín dụng nhưng vẫn đảm bảo chất lượng tín dụng, tác giả đề xuất các nhóm biện pháp sau:

Đẩy nhanh tốc độ phê duyệt tín dụng đối với những khoản vay nhỏ bằng cách đưa ra thời gian phê duyệt và giám sát thời gian phê duyệt cụ thể cho cấp phê duyệt.

Tăng cường số ngày phê duyệt tín dụng trong tuần theo thứ tự ưu tiên của các khoản vay chứ không giới hạn như hiện nay (thứ 3, thứ 5 ngày trình hội đồng tín dụng; thứ 4, thứ 6 ngày trình ủy ban tín dụng)
Vietinbank cần tăng cường số thành viên của hội đồng tín dụng, ủy ban tín dụng theo phân quyền phê duyệt, theo ngành hàng chứ không như hiện nay chỉ tập trung vào một số lãnh đạo cao cấp dẫn đến việc khi các lãnh đạo cao cấp bận công tác thì công tác phê duyệt bị chậm trễ ảnh hưởng đến khách hàng.
Cần đưa thêm vào ủy ban tín dụng, hội đồng tín dụng, thành phần phê duyệt những cán bộ làm công tác kinh doanh trực tiếp chứ không phải đơn thuần là các cán bộ làm công tác thẩm định để có những cái nhìn thực tế hơn khi phê duyệt rủi ro cho Vietinbank .
Nâng cấp hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ theo từng nhóm khách hàng, xây dựng nhiều bộ chỉ tiêu xếp hạng để hoàn thiện hệ thống hiện tại.
Xây dựng các chương trình cảnh báo rủi ro tín dụng
Đối với các khoản vay tiêu dùng của khách hàng cá nhân, Vietinbank cần xây dựng quy trình phê duyệt, phần mềm phê duyệt đơn giản theo một số tiêu chí tín dụng được lựa chọn, nếu khách hàng đáp ứng các tiêu chí đó thì khoản vay được duyệt. Có như thế thời gian phê duyệt nhanh, đáp ứng được nhu cầu vay tiêu dùng của khách hàng cá nhân.

Đối với quy trình giao dịch tín dụng, giám sát tín dụng, tác giả đề xuất các nhóm biện pháp sau:

Đẩy nhanh tốc độ xử lý các giao dịch tín dụng từ các đơn vị kinh doanh chuyển cho phòng giao dịch tín dụng tập trung
Xây dựng ban pháp chế chứng từ dành riêng cho việc tư vấn, kiểm soát lập hợp đồng tín dụng, hợp đồng thế chấp, hợp đồng cầm cố và các chứng từ pháp lý trong hoạt động tín dụng.
Chuẩn hóa công tác giám sát tín dụng nội bộ với quy trình, quy chế cụ thể
Tăng cường nhân sự cho bộ phận giám sát tín dụng đảm bảo tất cả các hồ sơ tín dụng đều được giám sát đầy đủ thay vì chỉ chọn mẫu một số hồ sơ tín dụng, hoặc chỉ đến hạn tái cấp hạn mức tín dụng mới giám sát như hiện nay.

3.2.4. Về phương diện Đào tạo và phát triển Luận văn: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Vietinbank

Chính sách về mạng lưới thông tin và con người

Để tất cả nhân viên hiểu rõ về BSC và thấu hiểu được những mục tiêu mà đã đề ra có gắn bó trực tiếp với quyền lợi của mỗi cá nhân thì phải tốt công tác truyền thông trong nội bộ. Để thực hiện được nhiệm vụ này, việc khai thác hiệu quả hệ thống thông tin là rất quan trọng.

Đi đôi với việc ứng dụng công nghệ hiện đại trong truyền thông, ngân hàng cần phải làm tốt công tác cán bộ, nâng cao năng lực trình độ và nhận thức cho cán bộ, nhân viên trong. cần tạo điều kiện cho cán bộ đặc biệt là cán bộ quản lý tham gia các lớp đào tạo ở nước ngoài nhiều hơn. Việc tiếp cận với những phương pháp quản trị mới trên thực tế và những kết quả mà các doanh nghiệp nước ngoài đã thành công khi áp dụng BSSC sẽ là những minh chứng có tác động tốt nhất đến việc thay đổi tư duy của đội ngũ cán bộ quản lý trong.

Để có được những nhân viên tốt, có trình độ, năng lực, tận tâm với công việc thì vấn đề tuyển dụng và bố trí cán bộ phải được đổi mới theo các yêu cầu sau:

Tổ chức thi tuyển một cách công bằng, nghiêm túc, khách quan tuyển chọn những người có năng lực, đạo đức và tâm huyết với nghề.
Việc bố trí, bổ nhiệm cán bộ nên dựa trên năng lực của cán bộ và yêu cầu của công việc chứ không dựa trên thâm niên công tác.
Nên có sự luân chuyển cán bộ giữa các bộ phận với nhau để tạo môi trường cho nhân viên phấn đấu đồng thời hạn chế những tiêu cực.
Qui định rõ trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên từng bộ phận trong việc thực hiện công việc, tránh trường hợp đùn đẩy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho nhau.

Làm tốt công tác nhân sự

Hệ thống Vietinbank luôn xác định yếu tố con người là lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng. Chính vì vậy, công tác nhân sự sẽ là chìa khoá quan trọng mở ra những thành công cho ngân hàng. Hiện nay, ở Vietinbank, Phòng Hành chính nhân sự là phòng chịu trách nhiệm về công tác hành chính, tổ chức đồng thời kiêm nhiệm luôn công tác nhân sự, chưa bố trí cán bộ chuyên trách và có chuyên môn về công tác nhân sự nên đôi lúc vẫn còn nhiều bất cập trong việc bố trí, luân chuyển cán bộ gây ảnh hưởng đến tâm lý và động lực làm việc của nhân viên. Để làm tốt công tác này, nên thực hiện những thay đổi sau:

Thành lập bộ phận nhân sự độc lập dưới sự quản lý trực tiếp của Giám đốc. Ngoài việc thực hiện chức năng quản lý con người, bộ phận này sẽ tham mưu cho lãnh đạo những chương trình, chính sách và chế độ phúc lợi phù hợp liên quan đến con người nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên.

Xây dựng chính sách tiền lương, thưởng trên cơ sở đánh giá hiệu quả công việc, có cơ chế khuyến khích đối với những nhân viên làm tốt, tận tâm, tận lực với công việc, gắn bó với cơ quan, nâng cao năng suất, chất lượng lao động.

Đề ra các chính sách phúc lợi để hỗ trợ, trợ cấp cho nhân viên khi họ gặp khó khăn, quan tâm đến đời sống nhân viên và gia đình họ dưới nhiều hình thức.

Thông qua các tổ chức đoàn thể nắm bắt tâm tư nguyện vọng của nhân viên để có những điều chỉnh và hỗ trợ kịp thời. Các tổ chức đoàn thể sẽ thiết kế và phát động các phong trào, các chương trình thi đua để động viên tinh thần của nhân viên, kích thích nhân viên làm việc hăng hái, hiệu quả hơn. Trong đó, có thể tổ chức nhiều dịp vui chơi, hội họp như:

Những chuyến tham quan du lịch trong nước và nước ngoài, tổ chức hội hè giã ngoại vào các dịp lễ như: ngày Quốc tế phụ nữ 8-3, ngày Quốc khánh 2-9, ngày thành lập Đoàn…

Tổ chức các chương trình hội thao cho nội bộ, giao lưu với các ngân hàng khác và cơ quan đoàn thể trên địa bàn.

Tổ chức các cuộc hội thảo, giao lưu gặp gỡ trong nội bộ ngân hàng,

Tổ chức mừng sinh nhật cho các nhân viên sinh trong cùng một tháng. Việc tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí cho cán bộ nhân viên không nhữnglàm phong phú thêm đời sống tinh thần mà còn tạo điều kiện cho nhân viên có thể giao lưu, tiếp xúc, gần gũi với nhau hơn, đồng thời cũng góp phần tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên mạnh dạn hơn trong việc tham gia đóng góp các ý kiến và trình bày những mong muốn của mình. Đó cũng chính những động lực quan trọng thức đẩy tinh thần làm việc của nhân viên và tăng hiệu suất lao động.

3.2.5. Giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực Luận văn: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Vietinbank

Với nguồn nhân lực hiện có cộng với nguồn nhân lực được thi tuyển và đào tạo bài bản, nguồn nhân lực tại Vietinbank vẫn cần chú ý phát triển nguồn nhân lực nhằm có thể níu giữ những cán bộ có năng lực giỏi, kinh nghiệm, có tâm huyết, tận tâm với Vietinbank, đào thải các cán bộ năng lực kém, đồng thời thu hút các nguồn nhân lực tài giỏi đề thay thế.

Về công tác tuyển dụng:

Đẩy mạnh công tác tuyển dụng nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao tập trung với đối tượng là các cán bộ ngân hàng có kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng từ các ngân hàng khác thông qua các công ty tuyển dụng có uy tín và chính từ việc giới thiệu của các cán bộ nhân viên của Vietinbank.
Tích cực hợp tác, liên kết với các trường đại học để đón đầu các sinh viên giỏi làm việc tại Vietinbank.
Hoàn thành Bộ tài liệu hướng dẫn triển khai bản mô tả công việc của tất cả các vị trí tại Vietinbank.

Về công tác đào tạo:

Tăng cường công tác đào tạo việc xây dựng các chương trình đào tạo, lộ trình nghề nghiệp và các bộ kỹ năng làm việc cho cán bộ nhân viên các cấp từ các cán bộ mới đến các lãnh đạo cấp cao.
Xây dựng và thuê tư vấn xây dựng nội dung cần đào tạo cho cán bộ bán hàng đặc biệt tập trung vào các mảng kỹ năng mềm như kỹ năng bán hàng, kỹ năng chăm sóc khách hàng, chính sách marketing tổng thể…
Tăng cường Hội thảo chuyên đề trao đổi kinh nghiệm, kỹ năng nghiệp vụ… đặc biệt chú trọng tổ chức tại các Chi nhánh nhỏ, trình độ còn hạn chế.
Việc đào tạo cơ bản phải đi kèm theo sát hạch định kỳ để duy trì và tăng cường chất lượng cán bộ công nhân viên.
Về công tác khen thưởng
Triển khai và xây dựng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo từng chỉ tiêu
Xây dựng cơ chế thưởng, phạt hàng năm, định kỳ
Nghiên cứu xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động

Giải pháp về tăng cường mạng lưới hoạt động:

Với số lượng đơn vị kinh doanh còn ít so với các ngân hàng khác thì để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh thì vietinbank tăng cường mạng lưới hoạt động với các biện pháp được đề xuất sau:

Tăng vốn điều lệ hiện có để đáp ứng các điều kiên được phép mở rộng đơn vị kinh doanh hiện nay của NHNN tương ứng với số vốn điều lệ hiện có.
Đẩy mạnh việc tìm kiếm, mở rộng các đơn vị kinh doanh đặc biệt lựa chọn các địa điểm có nhiều khách hàng của VIETINBANK , các địa điểm có vị trí chiến lược trong việc thu hút khách hàng đến giao dịch như gần chợ, siêu thị, trung tâm mua sắm, khu vực đông dân cư.
Tăng cường số lượng máy ATM, máy POS của Vietinbank để tăng cường thu hút việc phát hành thẻ ATM, trả lương qua tài khoản.

Giải pháp xây dựng môi trường giao dịch chuyên nghiệp, thân thiện

Nhằm cụ thể hóa giải pháp dịch vụ khách hàng vượt trội, tác giả đề xuất các nhóm biện pháp sau:

Tối ưu hóa quy trình, thủ tục nhằm mang lại sự đơn giản – nhanh gọn cho khách hàng khi mở tài khoản, gửi tiết kiệm, vay cá nhân.
Chuyên biệt hóa hệ thống kênh phân phối qua các kênh: kênh bán hàng trực tiếp, kênh bán hàng gián tiếp
Tổ chức các buổi trao đổi, hướng dẫn miễn phí cho khách hàng về các sản phẩm của ngân hàng, đặc biệt là các sản phẩm đòi hỏi nhiều sự hợp tác của khách hàng như cách làm bộ chứng từ chiết khấu, hướng dẫn khách hàng cách xử lý các lỗi thường gặp,… để tạo mối quan hệ với khách hàng, cho khách hàng thấy được ngân hàng thực sự quan tâm đến lợi ích của khách hàng vừa giảm thiểu thời gian và các rủi ro tiềm ẩn trong giao dịch do sự thiếu hiểu biết về nghiệp vụ của khách hàng.
Tổ chức các bộ phận tư vấn cho khách hàng trong những trường hợp cần thiết, đặc biệt là tư vấn về luật có liên quan đến hoạt động của ngân hàng và giao dịch ngân hàng. Hiện nay hầu hết các NHTMCP đều đã thiết lập bộ phận pháp chế nhưng hoạt động của bộ phận này còn giới hạn ở việc xử lý các vấn đề phát sinh trong nội bộ ngân hàng. Trong tương lai, bộ phận này cần dành một số thời gian hoặc thành viên chuyên trách việc tư vấn pháp lý cho khách hàng của ngân hàng về những vấn đề có liên quan đến ngân hàng.

Thành lập một bộ phận riêng dành phục vụ cho các khách hàng VIP nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt nhất dành cho nhóm khách hàng mang lại lợi nhuận nhiều nhất cho vietinbank.

Chú trọng đầu tư trung tâm Call center 24/7 phục vụ tận tình những khó khăn, vướng mắc của khách hàng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của vietinbank.

3.2.6. Về phương diện hổ trợ khác: Luận văn: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Vietinbank

Giải pháp đổi mới và hiện đại hóa công nghệ ngân hàng

Hiện nay dịch vụ ngân hàng điện tử (bao gồm internet banking, SMS banking, phone-banking) ngày càng phát triển và trở thành một công cụ đắc lực cho các ngân hàng mở rộng thị phần cung cấp dịch vụ. Vietinbank hiện nay đã triển khai đầy đủ các sản phẩm Internet banking, SMS banking, mobile banking nhưng số lượng khách hàng sử dụng còn hạn chế, để phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử này tác giả đề xuất các nhóm biện pháp sau:

Tăng cường đầu tư hệ thống core banking để có thể cung cấp thêm nhiều sản phẩm
Tăng cường tính bảo mật, phù hợp với các thiết bị hiện đại mới của khách hàng như có thể thanh toán ngân hàng điện tử qua Ipad.

Thực hiện rộng rãi hình thức ngân hàng tại nhà thông qua Internet để phát đi các lệnh giao dịch, đưa chữ ký điện tử, dấu vân tay vào sử dụng.

Cải tiến, nâng cấp
Đầu tư và lắp đặt thiết bị với các doanh nghiệp lớn để tiến hành giao dịch trực tuyến với ngân hàng cũng như sẵn sàng đến tận nhà, cơ quan của khách hàng để cung cấp dịch vụ theo yêu cầu.
Tăng cường nhân lực cho bộ phận quản lý máy ATM để rút ngắn thời gian khắc phục sự cố và giảm tối đa phản ánh tiêu cực từ phía khách hàng. Cải tiến thẻ ATM đáp ứng việc thanh toán trọn gói cho các nhu cầu thiết yếu như: nộp tiền mặt tại máy, thanh toán mua vé máy bay hay các dịch vụ mua sắm qua mạng, card điện thoại, card internet .

Giải pháp xây dựng và quảng bá thương hiệu, hoạt động tiếp thị:

Tác giả đề xuất các nhóm biện pháp sau:

Tiếp tục triển khai nhiều chiến dịch truyền thông và xây dựng thương hiệu nhằm quảng bá rộng rãi hình ảnh của ngân hàng đến với đông đảo công chúng.thông qua nhiều kênh truyền thông khác nhau từ truyền hình (VTV1, VTV3, HTV7, HTV9 …), báo giấy, báo mạng đến truyền thông nội bộ với bản tin nội bộ, email nội bộ, và các hoạt động tập thể.
Đẩy mạnh các chương trình quảng cáo hình ảnh ngân hàng Vietinbank trên truyền hình và báo chí bằng các quảng cáo chuyên nghiệp, thời lượng phát sóng dàì hơn

Việc truyền thông qua các phương tiện thông tin đại chúng cùng sự ghi nhận của các cơ quan báo chí làm cho hình ảnh, thương hiệu của Vietinbank ngày càng trở nên quen thuộc với khách hàng, các cơ quan quản lý và đông đảo công chúng

Mở rộng mạng lưới ngân hàng bán lẻ tại những địa bàn có tiềm năng phát triển kinh tế, khu du lịch, khu đô thị, khu công nghiệp, khu chế xuất. Đồng thời phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ có hàm lượng công nghệ cao, kết hợp sản phẩm tín dụng với các sản phẩm tiện ích khác trong lĩnh vực huy động vốn, tài trợ thương mại, dịch vụ thẻ, ngân hàng điện tử để hình thành các sản phẩm trọn gói cho một khách hàng hoặc nhóm khách hàng, qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài về mặt mạng lưới, khả năng tiếp cận, hiểu biết và chăm sóc khách hàng. Luận văn: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Vietinbank

Nâng cao chất lượng của hệ thống thông tin tín dụng. Trong công tác tín dụng, thông tin là yếu tố đóng vai trò quyết định giúp cho Ngân hàng ra quyết định có đầu tư hay không. Các thông tin từ phía khách hàng cung cấp nhiều khi lại thiếu đầy đủ, chính xác, do vậy cán bộ tín dụng không thể chỉ dựa vào các luồng thông tin do khách hàng cung cấp trong dự án mà cần phải nắm bắt, xử lý các thông tin về mọi vấn đề liên quan đến phương án, dự án từ nhiều nguồn khác nhau.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Cơ sở đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại NHTM CP Công Thương Việt Nam là các hạn chế trong hoạt động kinh doanh và định hướng phát triển của trong giai đoạn sắp tới. tác giả cũng chia ra các nhóm giải pháp:

Nhóm giải pháp về phương diện tài chính : Giảm tỷ lệ chi phí/doanh thu, Giải pháp về hoạt động huy động vốn, các giải pháp về hoạt động cấp tín dụng

Nhóm giải pháp về phương diện khách hàng:Làm tốt hơn nữa công tác phân loại và đánh giá khách hàng, tăng cường công tác tư vấn khách hàng, các biện pháp nhằm tăng trưởng số lượng khách hàng, tăng cường thu hút khách hàng mới từ ngân hàng khác.

Nhóm giải pháp về phương diện Qui trình nội bộ: Hoàn thiện các sản phẩm, dịch vụ và giảm thiểu các điều kiện, thủ tục, nâng cao năng lực quản trị rủi ro, các giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý rủi ro và tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ, cũng như các chính sách tín dụng như quy trình phê duyệt tín dụng, giám sát tín dụng, quy trình giao dịch tín dụng.

Nhóm giải pháp về phương diện Đào tạo và phát triển: Chính sách về mạng lưới thông tin và con người, làm tốt công tác nhân sự, chú trọng các giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực, tăng cường mạng lưới hoạt động, xây dựng môi trường giao dịch chuyên nghiệp, thân thiện.

Nhóm giải pháp về phương diện hổ trợ khác như xây dựng và quảng bá thương hiệu, hoạt động tiếp thị…

Tóm lại: Để nâng cao hiệu quả, khả năng cạnh tranh của hoạt động tín dụng trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế là một vấn đề không đơn giản, không chỉ đối với bản thân các NHTM mà còn liên quan tới hệ thống pháp luật điều chỉnh hoạt động của Ngân hàng Nhà nước, các tổ chức tín dụng, thực hiện giám sát an toàn hoạt động ngân hàng, theo hướng minh bạch, hiện đại và phù hợp với thông lệ quốc tế. Tác giả chỉ xin nêu một số giải pháp về hoạt động tín dụng để các NHTM có thể khai thác tốt nhất lợi thế so sánh của mình trước các đối thủ Ngân hàng nước ngoài khi chúng ta thực hiện các cam kết mở cửa thị trường ngân hàng.

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của ngành ngân hàng Việt Nam hiện nay, với các giải pháp tác giả đề xuất tại chương 3 sẽ có tác động tích cực trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của NHTM Việt Nam trong thời gian tới.

KẾT LUẬN

Mô hình BSC vẫn giữ lại các thước đo tài chính truyền thống bởi nhờ thước đo này nhà quản lý có thể đo lường và đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu như lợi nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư…. Các nhà quản trị chiến lược muốn có được một

bức tranh chân thực về tổ chức, thông tin tài chính cần được bổ sung thêm với các thước đo thực hiện khác nhằm kết nối khách hàng hiện tại, quá trình nội tại, nhân viên và hiệu quả hoạt động của hệ thống với những thành công ở khía cạnh tài chính.. BSC nổi bật nhờ tính cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính giúp định hướng hoạt động và mối quan hệ nhân quả trong các mục tiêu ở cả 4 phương diện nói trên.

Với việc nghiên cứu thẻ điểm cân bằng điểm để đánh giá hiệu quả kinh doanh tại Vietinbank và với những phân tích dựa trên kết quả kinh doanh giai đoạn 2010 – 2012 , luận văn đã có những đóng góp chủ yếu sau đây:

Thứ nhất: Đã đánh giá được thực trạng hoạt động kinh doanh của Vietinbank giai đoạn 2009 – 2012 trên bốn phương diện của BSC

Thứ hai: Đề tài đã phân tích được các ưu nhược điểm của Vietinbank trong giai đoạn 2009 -2012 theo bốn phương diện của BSC.

Cuối cùng, luận văn cũng đưa ra được những vấn đề còn hạn chế của Vietinbank nhìn từ BSC đồng thời đề tài cũng đã nêu được một số giải pháp thiết thực theo bốn phương diện nhằm khắc phục những hạn chế trên./. Luận văn: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Vietinbank

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY

===>>> Luận văn: Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại