Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn: Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại hay nhất năm 2022 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn: Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cùng với sự phát triển mạnh của nền kinh tế Việt Nam, ngành dịch vụ ngân hàng những năm gần đây đă có sự tăng trưởng vượt bậc khi số lượng các NHTM được cấp phép thành lập gia tăng và các NHTM cũ liên tục mở rộng mạng lưới chi nhánh. Bên cạnh đó từ năm 2010, ngành ngân hàng Việt Nam cho phép mở cửa hoàn toàn thị trường dịch vụ ngân hàng dẫn đến các ngân hàng nước ngoài liên tục mở rộng quy mô hoạt động tại Việt Nam. Luận văn: Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại
Chính những sự tăng trưởng về số lượng và quy mô hoạt động này dẫn đến sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam về thị phần, về chất lượng dịch vụ, về giá… Đây chính là thách thức cho các ngân hàng thương mại trong nước phải có một sự đổi mới một cách toàn diện nếu không muốn bị tụt lại phía sau thậm chí bị sáp nhập hoặc mua lại bởi các ngân hàng khác.
Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam đă được thành lập gần 25 năm, có quá trình phát triển lâu dài, tạo dựng được vị trí đáng kể trong ngành ngân hàng Việt Nam. Trong năm 2012, Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (Vietinbank) tiếp tục giữ vững đà tăng trưởng an toàn, ổn định, hiệu quả trong hoạt động kinh doanh, phát huy vai trò là NHTM Nhà nước lớn, chủ lực của nền kinh tế. Đến 31/12, tổng tài sản của Vietinbank (riêng lẻ) đạt trên 505 ngàn tỷ đồng, tăng 9,8% so với năm trước; dư nợ tín dụng tăng 13,3%; nguồn vốn tăng 9,4%; lợi nhuận trước thuế trên 8.213 tỷ đồng; cổ tức chi trả 16%; ROE đạt 19,8%, ROA đạt 1,6%; nợ xấu 1,35%/tổng dư nợ. Vietinbank là ngân hàng dẫn đầu về tỷ suất lợi nhuận của toàn ngành ngân hàng. Năm qua, Vietinbank đã nỗ lực vượt qua khó khăn, thách thức, phấn đấu hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được Đảng, Chính phủ và NHNN giao.
Tuy nhiên năm 2013 sẽ là năm khó khăn, thậm chí có nhiều lĩnh vực còn khó khăn hơn năm 2012.Về phía các doanh nghiệp, năm nay sẽ là một cuộc chiến khốc liệt. Số lượng doanh nghiệp thu hẹp, giải thể, phá sản có lẽ sẽ còn tiếp diễn.
Vietinbank đang phải đối mặt với những áp lực cạnh tranh rất gay gắt. Sự khác biệt về sản phẩm và tiện ích của dịch vụ mà các Ngân hàng cung cấp đang ngày càng thu hẹp lại; những lợi thế về vốn, qui mô, mạng lưới đang dần bị san phẳng và không còn là những lợi thế độc quyền có thể khai thác như những năm trước đây. Trong bối cảnh ảnh hưởng khủng hoảng tài chính toàn cầu, sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn, hàng tồn kho tăng cao, thị trường bất động sản đóng băng, hệ thống ngân hàng đang trong quá trình tái cơ cấu cũng gặp rất nhiều trở ngại, tăng trưởng tín dụng thấp so với mục tiêu NHNN đề ra…
Để nâng cao hiệu quả kinh doanh trong môi trường kinh doanh đầy khó khăn và để tiếp tục phát triển thành tập đoàn tài chính đa năng tăng trưởng bền vững, Vietinbank đã nhanh chóng thay đổi tư duy kinh doanh và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới, hiệu quả hơn.. Là một nhân viên của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, tôi chọn đề tài “nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công ThươngViệt Nam” với mong muốn góp một phần nhỏ trong việc đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và xây dựng Ngân hàng Vietinbank ngày càng vững mạnh trong thời gian tới.
CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:
===>>> Dịch Vụ Luận Văn Thạc Sĩ Ngành Quản Trị Kinh Doanh
2. Mục tiêu nghiên cứu Luận văn: Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại
Luận văn được nghiên cứu nhằm đáp ứng 3 mục tiêu:
Nhận thức vững chắc và đầy đủ những lý luận về ngân hàng thương mại như bản chất, chức năng, các mặt hoạt động, các nghiệp vụ chủ yếu và các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động theo quan điểm mới của ngân hàng thương mại.
Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng NHTM CP Công Thương Việt Nam trong thời gian qua (giai đoạn từ năm 2009 – 2012).
Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng NHTM CP Công Thương Việt Nam trong thời gian tới.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: các mặt hoạt động của Ngân hàng NHTM CP Công Thương Việt Nam trong giai đoạn từ năm 2009 – 2012 và các giải pháp nâng cao hiệu quả họat động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng NHTM CP Công Thương Việt Nam trong giai đoạn từ năm 2009 – 2012
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn chủ yếu dùng phương pháp phân tích hệ thống, thống kê, so sánh. Việc vận dụng phương pháp phân tích không có nghĩa luận văn mang nặng tính lý thuyết mà cách tiếp cận và giải quyết vấn đề dựa trên các số liệu thống kê, báo cáo của Ngân hàng NHTM CP Công Thương Việt Nam. Sau khi dùng phương pháp phân tích sơ bộ, căn cứ trên kết quả phân tích, ra kết luận cũng như đề xuất các vấn đề cần phải thay đổi, phát triển để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài Luận văn: Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại
Việc nghiên cứu luận văn này có ý nghĩa quan trọng về mặt thực tiễn. Nó phân tích thực trạng, đưa ra những hạn chế, tồn tại của Ngân hàng NHTM CP Công Thương Việt Nam trong thời gian qua để từ đó có những giải pháp đúng đắn và thiết thực cho chiến lược kinh doanh mới của Ngân hàng NHTM CP Công Thương Việt Nam trong giai đoạn phát triển và cạnh tranh khốc liệt của lĩnh vực Tài chính – ngân hàng.
6. tình hình nghiên cứu
Đề tài về nâng cao hiệu quả hoạt động của Vietinbank không mới, nhưng các đề tài trước đây chủ yếu nghiên cứu nâng cao hiệu quả một mặt của Vietinbank như tín dụng, rủi ro, huy động vốn mà không đề cập tổng thể cả hệ thống như sau:
Đề tài “ Nâng cao hiệu quả huy động vốn tại Vietinbank Sóc Trăng” của tác giả Lê Hựu Hà.
Đề tài “ Nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro lãi suất của Vietinbank” của tác giả Nguyễn Thành Xuân.
Đề tài “Thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng BSC tại Vietinbank TPHCM” của tác giả Nguyễn Thị Hồng.
Tháng 5 năm 2013 Vietinbank mới áp dụng triển khai KPI cho toàn hệ thống, hơn nữa việc sử dụng Phương pháp thẻ cân bẳng điểm để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank còn khá mới, vì vậy việc nghiên cứu nó gặp không ít khó khăn do nguồn tài liệu còn hạn hẹp. Tính đến thời điểm hiện nay, chưa có nghiên cứu nào về đề tài “ Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Vietinbank” thông qua phương pháp thẻ điểm cân bằng.
Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được trình bày gồm 3 chương:
CHƯƠNG 1: Tổng quan về ngân hàng thương mại và hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại.
CHƯƠNG 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng NHTM CP Công Thương Việt Nam trong giai đoạn 2009 – 2012 .
CHƯƠNG 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1 Tổng quan về ngân hàng thương mại Luận văn: Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại
1.1.1 Khái niệm về ngân hàng thương mại
Ngân hàng thương mại đã hình thành, tồn tại và phát triển hàng trăm năm gắn liền với sự phát triển của kinh tế hàng hóa. Sự phát triển hệ thống NHTM đã có tác động rất lớn và quan trọng đến quá trình phát triển của nền kinh tế hàng hóa, ngược lại kinh tế hàng hóa phát triển mạnh mẽ đến giai đoạn cao nhất của nó – kinh tế thị trường thì NHTM cũng ngày càng được hoàn thiện và trở thành những định chế tài chính không thể thiếu được.
Ngân hàng thương mại (NHTM) là loại ngân hàng giao dịch trực tiếp với các công ty, xí nghiệp, tổ chức kinh tế và cá nhân, bằng cách nhận tiền gửi, tiền tiết kiệm rồi sử dụng số vốn đó để cho vay, chiết khấu, cung cấp các phương tiện thanh toán và cung ứng dịch vụ ngân hàng cho các đối tượng nói trên.
Điều 04 Luật các TCTD năm 2010 (luật số 47/2010/QH12) chỉ rõ:
“Ngân hàng là loại hình TCTD có thể được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng theo quy định của Luật này. Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các loại hình ngân hàng bao gồm ngân hàng thương mại, ngân hàng chính sách, ngân hàng hợp tác xã”.
“Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận”. Như vậy, có thể nói rằng NHTM là định chế tài chính tài chính trung gian quan trọng vào loại bậc nhất trong nền kinh tế thị trường vì lĩnh vực kinh doanh tiền tệ – tín dụng và dịch vụ ngân hàng liên quan đến mọi ngành.
1.1.2 Chức năng của ngân hàng thương mại
1.1.2.1 Chức năng trung gian tín dụng Luận văn: Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại
Trung gian tín dụng là chức năng quan trọng và cơ bản nhất của NHTM, nó không những cho thấy bản chất của NHTM mà còn cho thấy nhiệm vụ chính yếu của NHTM. Trong chức năng này, NHTM đóng vai trò là người trung gian đứng ra tập trung, huy động các nguồn vốn tiền tệ tạm thời nhàn rỗi trong nền kinh tế biến nó thành nguồn vốn tín dụng để cho vay đáp ứng các nhu cầu vốn kinh doanh và vốn đầu tư cho các ngành kinh tế và nhu cầu vốn tiêu dùng của xã hội.
Chức năng trung gian tín dụng của NHTM có vai trò và tác dụng rất to lớn đối với nền kinh tế xã hội. Thực hiện chức năng này mà hệ thống NHTM huy động và tập trung hầu hết các nguồn vốn tiền tệ tạm thời nhàn rỗi của xã hội, biến tiền nhà rỗi từ chỗ là phương tiện tích lũy trở thành nguồn vốn lớn của nền kinh tế. Nhờ đó, hệ thống NHTM cung ứng một khối lượng vốn tín dụng rất lớn cho nền kinh tế. Đây là nguồn vốn rất quan trọng vì nó không những lớn về số tiền tuyệt đối mà vì tính chất “luân chuyển” không ngừng của nó sẽ làm cho nền kinh tế được cung vốn ngày càng đầy đủ để phát triển.
Thực hiện chức năng trung gian tín dụng, các NHTM thực hiện những nhiệm vụ cụ thể sau đây:
1.1.2.2 Chức năng trung gian thanh toán: Luận văn: Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại
Đây là chức năng không những thể hiện khá rõ bản chất của NHTM mà còn cho thấy tính chất “đặc biệt” trong hoạt động của NHTM trong đó NHTM đứng ra làm trung gian thanh toán để thực hiện các khoản giao dịch thanh toán giữa các khách hàng, giữa người mua, người bán … để hoàn tất các quan hệ kinh tế.
Thực hiện chức năng trung gian thanh toán, NHTM trở thành người thủ quỹ và là trung tâm thanh toán của xã hội. Nhờ chức năng này của NHTM đã cho phép làm giảm bớt khối lượng tiền mặt lưu hành, tăng khối lượng thanh toán bằng chuyển khoản, làm giảm bớt nhiều chi phí cho xã hội về in tiền, vận chuyển, bảo quản tiền tệ, tiết kiệm nhiều chi phí về giao dịch thanh toán.
Ngoài ra, thực hiện chức năng trung gian thanh toán, NHTM góp phần đẩy nhanh tốc độ luân chuyển Tiền – Hàng. Phần lớn các giao dịch thanh toán qua ngân hàng là những giao dịch có giá trị lớn, phạm vi thanh toán không chỉ bó hẹp trong từng khu vực, địa phương mà còn lan rộng trong phạm vi cả nước và phát triển ra trên phạm vi thế giới. Điều này chắc chắn sẽ góp phần thúc đẩy kinh tế – xã hội trong nước phát triển mà còn thúc đẩy các quan hệ kinh tế thương mại và tài chính tín dụng Công Thương phát triển.
Thực hiện chức năng trung gian thanh toán, các NHTM thực hiện những nhiệm vụ cụ thể sau đây:
- Mở tài khoản tiền gửi giao dịch cho các tổ chức và cá nhân.
- Quản lý và cung cấp các phương tiện thanh toán cho khác hàng.
- Tổ chức và kiểm soát quy trình thanh toán giữa các khách hàng.
1.1.2.3 Chức năng cung cấp các dịch vụ tài chính, ngân hàng khác:
Đây là chức năng không những cho phép NHTM thực hiện tốt yêu cầu của khách hàng, mà còn hỗ trợ tích cực để NHTM thực hiện tốt hơn các chức năng khác của NHTM.
Dịch vụ ngân hàng mà NHTM cung cấp cho khách hàng không chỉ để tăng doanh thu và lợi nhuận cho chính các ngân hàng mà còn đáp ứng tất cả các nhu cầu của khách hàng liên quan đến hoạt động ngân hàng.
Các nhiệm vụ cụ thể của chức năng này bao gồm:
1.2 Hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại
1.2.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh của NHTM theo quan điểm BSC. Luận văn: Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại
“Hiệu quả sản xuất kinh doanh” là một phạm trù khoa học của kinh tế vi mô cũng như nền kinh tế vĩ mô nói chung. Nó là mục tiêu mà tất cả các nhà kinh tế đều hướng tới với mục đích rằng họ sẽ thu được lợi nhuận cao, sẽ mở rộng được doanh nghiệp, sẽ chiếm lĩnh được thị trường và muốn nâng cao uy tín của mình trên thương trường. Có quan điểm cho rằng: “Hiệu quả sản xuất kinh doanh diễn ra khi xã hội không tăng sản lượng một loại hàng hoá mà cũng không cắt giảm một loại hàng hoá khác. Một nền kinh tế có hiệu quả nằm trên đường giới hạn khả năng sản xuất của nó”. Thực chất quan điểm này muốn đề cập đến vấn đề phân bổ có hiệu quả các nguồn lực của nền sản xuất xã hội.
Một số tác giả khác lại cho rằng “Hiệu quả sản xuất kinh doanh thể hiện ngay tại hiệu số giữa doanh thu và chi phí, nếu doanh thu lớn hơn chi phí thì kết luận doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Ngược lại doanh thu nhỏ hơn chi phí tức là doanh nghiệp làm ăn thua lỗ” quan điểm này đánh giá một cách chung chung hoạt động của doanh nghiệp, giả dụ như: Doanh thu lớn hơn chi phí, nhưng do khách hàng chiếm dụng vốn của doanh nghiệp do vậy tiền chi lại lớn hơn doanh thu thực tế, khi đó doanh nghiệp bị thâm hụt vốn, khả năng chi trả kém cũng có thể dẫn đến khủng hoảng mà cao hơn nữa là có thể bị phá sản. Cũng có tác giả cho rằng “Hiệu quả sản xuất kinh doanh được xác định bởi quan hệ tỉ lệ Doanh thu/Vốn hay lợi nhuận/vốn…” quan điểm này nhằm đánh giá khả năng thu hồi vốn nhanh hay chậm, khả năng sinh lời của một đồng vốn bỏ ra cao hay thấp, đây cũng chỉ là những quan điểm riêng lẻ chưa mang tính khái quát thực tế. Nhiều tác giả khác lại đề cập đến hiệu quả kinh tế ở dạng khái quát, họ coi: “hiệu quả kinh tế được xác định bởi tỉ số giữa kết quả đạt được và chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó”. Quan điểm này đánh giá được tốt nhất trình độ lợi dụng các nguồn lực ở mọi điều kiện “động” của hoạt động kinh tế. Theo quan điểm này thì hoàn toàn có thể tính toán được hiệu quả kinh tế cùng sự biến động và vận động không ngừng của các hoạt động kinh tế, chúng phụ thuộc vào quy mô và tốc độ biến động khác nhau.
Qua các định nghĩa cơ bản về hiệu quả kinh tế đã trình bày trên. Chúng ta cũng hiểu được rằng hiệu quả kinh tế hay hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh là một phạm trù kinh tế nó phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực (lao động, máy móc, thiết bị, khoa học công nghệ và vốn) nhằm đạt được mục tiêu mong đợi mà doanh nghiệp đã đặt ra. Hiệu quả kinh doanh của NHTM được xem xét một cách đơn giản và trực tiếp nhất là lợi nhuận; lợi nhuận được xác định trên cơ sở nguồn thu nhập và chi phí của các NHTM trong kỳ tài chính (thường là một năm).
Trong môi trường cạnh tranh cao đầy thay đổi như ngày nay, doanh nghiệp dành rất nhiều thời gian, công sức, nhân lực và những nguồn lực tài chính để đo lường kết quả trong việc đạt được các mục tiêu chiến lược. Hầu hết đều làm như vậy, nhưng dù đã phải bỏ ra nhiều nỗ lực và các chi phí liên quan, nhiều tổ chức vẫn không hài lòng với những nỗ lực đo lường của mình. Do đó, ngày càng nhiều tổ chức đi đến kết luận rằng, trong khi việc đo lường trở nên quan trọng hơn bao giờ hết thì các hệ thống dành cho nắm bắt, theo dõi và chia sẻ thông tin thực hiện của họ lại yếu kém trầm trọng. Mặc dù các phương pháp kinh doanh hiện đại đã thay đổi chóng mặt suốt những thập niên qua, nhưng những hệ thống đo lường của chúng ta vẫn cứ nằm yên trong đầm lầy của quá khứ. Gốc rễ của sự tệ hại về đo lường của chúng ta là sự phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính về kết quả. Cho dù có là tên tuổi mới về công nghệ cao hay có nghệ danh trong sản xuất lâu đời thì việc thực hiện chiến lược vẫn trở thành then chốt trong kỷ nguyên của toàn cầu hóa, sức mạnh khách hàng và sự thay đổi nhanh chóng. Tuy nhiên, thực tế cho thấy khoảng 9 trong 10 tổ chức thất bại khi thực thi các chiến lược của mình. Vì vậy, điều cần thiết chính là một hệ thống đo lường phải cân bằng được tính chính xác và thống nhất của các số liệu tài chính trước đây với những yếu tố định hướng về sự thành công trong nền kinh tế ngày nay, qua đó cho phép tổ chức chiến thắng được mối bất hoà vốn áp đổ trong việc thực hiện chiến lược.
Hiệu quả kinh doanh qua góc nhìn của BSC tiến bộ hơn. Thẻ điểm cân bằng Balanced Score Card (BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan– giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và tiến sĩ David Norton – chuyên gia tư vấn quản trị, nhà nghiên cứu, diễn giả quản lý kết quả chiến lược đã chỉ ra cho thế giới cách thức đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ yếu dựa vào các thước đo tình toán tài chính đã dần trở nên lỗi thời, người ta không còn đánh giá hiệu quả kinh doanh đơn thuần bằng các chỉ tiêu tài chính, mà là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được qui định bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị. Với mục tiêu là thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả, thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể.
Robert S. Kaplan và Dadvid P. Norton cho thấy tầm quan trọng trong việc liên kết các thước đo trong BSC với chiến lược của một tổ chức. Những thước đo này được cân bằng giữa những thước đo ngoại vi với các cổ đông, khách hàng và những thước đo nội tại của các quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và việc học tập, tăng trưởng. ([9]. Robert S. Kaplan và Dadvid P. Norton (2011), trang 26). Kaplan và Norton đã xây dựng bốn nhóm yếu tố tiếp cận bao gồm các phương diện sau:
- Khách hàng (khách hàng nhìn chúng ta như thế nào?).
- Tài chính (chúng ta nhìn các cổ đông như thế nào?).
- Quy trình nội bộ (chúng ta cần phải trội hơn về cái gì?).
- Đào tạo và phát triển (chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị không?) ([11]. Robert S.Kaplan – David P.Norton, 1992).
Với sự cân bằng trên bốn khía cạnh như vậy, Thẻ điểm cân bằng không chỉ quan tâm đến các hoạt động ngắn hạn thông qua khía cạnh tài chính mà còn cho thấy những yếu tố thúc đẩy giá trị (value driver) để đạt được kết quả cạnh tranh và tài chính tốt hơn trong dài hạn. Như vậy, phương pháp TĐCB được đưa ra trên tinh thần không giấu diếm chiến lược, sẵn sàng chia sẻ và chuyển chiến lược của DN thành những mục tiêu, phép đo cũng như những chỉ tiêu cụ thể.
Mô hình BSC vẫn giữ lại các thước đo tài chính truyền thống bởi nhờ thước đo này nhà quản lý có thể đo lường và đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu như lợi nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư… Tuy nhiên, thông tin tài chính không đủ để đưa ra cái nhìn toàn diện về hoạt động của tổ chức. Nếu các nhà quản trị chiến lược muốn có được một bức tranh chân thực về tổ chức, thông tin tài chính cần được bổ sung thêm với các thước đo thực hiện khác nhằm kết nối khách hàng hiện tại, quá trình nội tại, nhân viên và hiệu quả hoạt động của hệ thống với những thành công ở khía cạnh tài chính.
Sức mạnh của BSC là biến chiến lược thành hành động. Ưu điểm vượt trội của BSC so với các công cụ quản trị khác là BSC quán triệt và đồng nhất được mục tiêu chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá. Bên cạnh đó, BSC chuyển hóa các nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị, vàchiến lược của tổ chức thành các hành động cụ thể trong các hoạt động hàng ngày thông qua:
- Kết nối mục tiêu chiến lược với các chỉ tiêu phấn đấu dài hạn và ngân sách hàng năm.
- Theo dõi các yếu tố chính yếu của của chiến lược kinh doanh.
- Kết hợp các mục tiêu chiến lược với quy trình phân bố nguồn lực.
- Trợ giúp thực hiện các thay đổi về tổ chức doanh nghiệp.
- Từ việc chấm điểm, thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời. Đồng thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ đó nâng cao năng suất một cách bền vững.
Tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Khai thác các Giá trị từ khách hàng. Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính – một mục tiêu tối quan trọng của doanh nghiệp.
Diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổ chức. Từ đó, tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động để đạt mục tiêu chung.
BSC không chỉ là hệ thống đo lường hiệu quả. Mặc dù việc phát triển thẻ điểm cân bằng là một nỗ lực xây dựng hệ thống thước đo đánh giá toàn diện hiệu quả của một doanh nghiệp, thẻ điểm cân bằng đã vượt ra khỏi xuất phát điểm ban đầu và trở thành một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được sử dụng trong doanh nghiệp để gắn kết các hoạt động với tầm nhìn và chiến lược, cải thiện truyền thông và điều phối nội bộ và truyền thông bên ngòai và kiểm soát hiệu quả hoạt động của tổ chức dựa trên các mục tiêu chiến lược (Kaplan và Norton, 2010). Luận văn: Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại
Thẻ điểm cân bằng là một phương pháp “3 trong 1”: 1 hệ thống đo lường hiệu suất, 1 công cụ truyền thông (hay giao tiếp) hiệu quả và là 1 phương pháp quản lý Chiến lược hữu hiệu trong tổ chức. Xuất phát từ vấn đề đã được phát hiện là phần lớn doanh nghiệp thất bại trong thực thi và quản lý Chiến lược của mình. Thẻ điểm cân bằng là một sự bổ sung rất tốt để có thể khắc phục được các hạn chế của các phương pháp khác.
Tuy nhiên, BSC là một công cụ có nhiều ưu điểm trong quản trị nhưng nó cũng bộc lộ một số nhược điểm sau: Hệ thống này kém linh hoạt, và thiếu sự mềm dẻo và các tiêu chí đo lường của BSC rộng, và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức. Do vậy, kết quả đo lường có thể bị phân tán và thiếu tập trung.
Kaplan và Norton cũng đã đồng ý rằng sự thành công của BSC phụ thuộc vào “cách tiếp cận cân bằng” nơi mà một phạm vi rộng và các yếu tố tương quan nhau được sử dụng để đánh giá quá trình thực hiện, không chỉ đánh giá dựa vào việc đo lường các yếu tố tài chính ([05]. Robert S.Kaplan – David P.Norton, 2004). Nhận ra được những nhược điểm của BSC sẽ giúp chúng ta có cái nhìn đầy đủ hơn về công cụ này và áp dụng tốt hơn cho tổ chức.
Trong các chỉ tiêu tài chính, lợi nhuận là yếu tố then chốt phản ánh hiệu quả kinh doanh, và lợi nhuận là phần chênh lệch giữa thu nhập và chi phí tác giả trình bày tại phụ lục 4
1.1.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của NHTM thông qua bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng.
Các NHTM hoạt động đều nhằm mục tiêu lợi nhuận, dưới áp lực phải hạ thấp chi phí trong điều kiện cạnh tranh với những định chế tài chính khác. Hiệu quả được xem xét trên quan điểm biến đổi đầu vào thành đầu ra.
Phân tích hiệu quả là một giai đoạn quan trọng của công tác quản trị ngân hàng, là cơ sở đánh giá quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh, xác định nguyên nhân ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh và kiến nghị những giải pháp xử lý, là cơ sở cho những quyết định kịp thời và đúng đắn. Các chỉ tiêu trong nhóm này giúp cho ngân hàng đánh giá được hiệu quả của quá trình kinh doanh bằng cách so sánh kết quả kinh doanh đạt được với chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó.
Các hoạt động chủ yếu NHTM gồm: hoạt động huy động vốn, hoạt động cho vay, đầu tư và cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Do vậy các nhà quản trị ngân hàng cần phải đo lường hiệu quả cho từng hoạt động. Thông thường các NHTM thường dùng các chỉ tiêu sau:
Phương diện Khách hàng : Với nhận định về tầm quan trọng ngày càng cao của mối quan hệ giữa độ thỏa mãn của khách hàng với kết quả hoạt động của DN, BĐCB đưa thêm những thông tin như sự thỏa mãn của khách hàng, sự ghi nhớ của khách hàng, thị phần ở những phân đoạn thị trường mục tiêu.
Khía cạnh khách hàng của BSC sẽ nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà công ty lựa chọn để cạnh tranh đồng thời đo lường được những tập hợp giá trị mà công ty mang đến cho khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu. Khía cạnh này sẽ tập trung giải quyết vấn đề “ Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm thế nào để tạo ra giá trị cho các khách hàng?”.
Theo từng phân khúc thị trường nhưng tập hợp chung lại chúng đều là những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ để hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng. Những thuộc tính đó có thể được chia thành 3 nhóm: (1) Thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ, (2) Mối quan hệ khách hàng, (3) Hình ảnh và danh tiếng.
Những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ miêu tả tính hữu dụng của sản phẩm – chức năng, chất lượng và tính chất kịp thời – trong mối quan hệ với giá cả gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính năng, chất lượng, giá, thời gian giao hàng.
Những thuộc tính về mối quan hệ khách hàng bao gồm các yếu tố về phân phối sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng, sự thuận tiện và đáp ứng nhanh hay những cảm giác của khách hàng khi mua hay sử dụng dịch vụ của công ty. Liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, đáp ứng khách hàng và thời gian giao hàng và cách mà khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp.
Những thuộc tính về hình ảnh và danh tiếng bao gồm các nhân tố vô hình thu hút khách hàng tới công ty, những thuộc tính này miêu tả công ty như thế nào trong con mắt của khách hàng thông qua quảng cáo, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, chất lượng dịch vụ….. Khía cạnh hình ảnh và danh tiếng giúp công ty xác định rõ đặc điểm của chính mình trước khách hàng.cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách hàng.
Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của một doanh nghiệp. Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu, các mục tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu được sử dụng. Đây là các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng. Các chỉ tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu mà ngân hàng muốn tập trung vào.
Phương diện về Quy trình nội bộ.
BSC cho phép nhà quản lý có thể quan sát được hệ thống nội bộ của DN đang hoạt động như thế nào, các sản phẩm, dịch vụ của DN có thực sự phù hợp với yêu cầu của khách hàng hay không? Hệ thống nội bộ có được thiết kế bởi những người hiểu biết rất rõ về DN hay là trên cơ sở những tư vấn từ bên ngoài. Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng thì hệ thống nội bộ của DN cần vượt trội những gì? Phương diện quy trình nội bộ miêu tả tính hữu hiệu và tính hiệu quả trong việc phân phối giá trị đến cho khách hàng. Do vậy, các công ty thường phát triển các mục tiêu và thước đo cho khía cạnh này sau khi đã hình thành các mục tiêu và thước đo cho khía cạnh khách hàng cũng như khía cạnh tài chính. Về phương diện qui trình nội bộ, công ty phải xác định các quá trình chính của tổ chức cần thực hiện để thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông.Nhiệm vụ của công ty là “phát triển quy trình vượt trội nào để thỏa mãn khách hàng và các cổ đông?”
Kaplan và Norton đã giới thiệu mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội tại, chia quy trình nội bộ thành 3 nhóm chính: (1) đổi mới,công ty nghiên cứu các nhu cầu mới hay nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng các nhu cầu này. (2) hoạt động, bao gồm cung ứng, sản xuất, quản lý rủi ro, thực hiệnphân phối các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. (3) Quá trình dịch vụ sau bán hàng hàng bao gồm hoạt động bảo hành, sửa chữa, đổi trả sản phẩm, chăm sóc khách hàng, điều kiện thanh toán… Cả 3 nhóm trong chuỗi mô hình nói trên đều phải được xây dựng dựa trên mối quan hệ giữa quy trình kinh doanh và khách hàng với mục tiêu là sự thỏa mãn cao nhất của khách hàng.
Phương diện về Đào tạo và phát triển
Trong bất cứ tổ chức nào, nhân lực là nguồn lực quan trọng góp phần hiện thực hóa mọi kế hoạch, chiến lược. Vì vậy nhu cầu học – đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên là một hoạt động cần triển khai thường xuyên. BĐCB cho phép nhà quản lý nhận biết nhu cầu học – đào tạo về kỹ năng cũng như về văn hóa DN, quan trọng hơn là việc nhận biết các thứ tự ưu tiên trong hoạt động học-đào tạo sẽ giúp cho DN đầu tư đúng hướng.
Phương diện cuối cùng trong khung mẫu của mô hình BSC là phương diện đào tạo và phát triển. Phương diện này không chỉ đo lường và cho thấy sự đầu tư bền vững cho tương lai mà nó chính là yếu tố hỗ trợ cho việc đạt được những kết quả ở những khía cạnh khác. Về bản chất, những phép đo này có thể coi là nền tảng để xây dựng “ngôi nhà Balance Scorecard”. Khi các tổ chức xác định những phép đo và những sáng kiến trong Khía cạnh khách hàng và các quá trình nội bộ, Tổ chức có thể sẽ thấy ngay những khoảng cách giữa tình trạng hiện tại của tổ chức và những mức độ cần thiết để có thể đạt được mục tiêu và những yếu tố nền tảng như: kỹ năng của người lao động, hệ thống thông tin…. Kaplan và Norton đã phân loại phương diện học hỏi và phát triển thành 3 nhóm:
- Năng lực của nhân viên: được xác định thông qua các kỹ năng, trình độ, khả năng tư duy và sáng tạo, cách thức thực hiện các qui trình nội bộ ….. của nhân viên tại các vị trí then chốt.
- Khả năng của hệ thống thông tin: khả năng của hệ thống thông tin miêu tả những thông tin vững chắc về khách hàng, về các quá trình nội bộ, cơ sở hạ tầng và tính hiệu lực, sẵn có của thông tin cung cấp cho nhân viên để họ đưa ra quyết định và hành động nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược .
- Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và sự liên kết: đo lường sự cải tiến, trao quyền và sự liên kết nó chỉ rõ môi trường cho nhân viên hoạt động với sự quan tâm tối đa của tổ chức. Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết hơn “đào tạo”; yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào tạo hay sử dụng chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trường khuyến khích giao tiếp giữa các nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau.
Như vậy, với việc mở rộng các mục tiêu của đơn vị kinh doanh ra ngoài các thước đo tài chính truyền thống, BSC không chỉ mô tả về những mục tiêu về tài chính mà còn trình bày những khát vọng về thị trường, các quy trình sẽ được chinh phục và dĩ nhiên, cả những con người sẽ dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một cách vững chắc. BSC giúp các công ty, doanh nghiệp theo dõi kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn đo lường được các giá trị mà họ tạo ra cho khách hàng hiện tại và tương lai ra sao, khả năng nội tại và đầu tư vào con người, hệ thống và các thủ tục cần thiết để cải thiện hiệu quả hoạt động trong tương lai như thế nào.
Phương diện Tài chính
Bên cạnh những thông tin tài chính mang tính truyền thống, BĐCB bổ sung thêm những thông tin khác như: giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu trên nguồn vốn thuê ngoài, đánh giá rủi ro và các cơ sở dữ liệu nhằm phục vụ cho hoạt động phân tích chi phí-lợi ích. Trong thẻ điểm cân bằng, mục tiêu tài chính phải được kết nối với chiến lược của công ty. Những mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu và thước đo trong các khía cạnh khác của thẻ điểm đồng thời nó cho chúng ta biết hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược. Khía cạnh này sẽ giúp trả lời câu hỏi “Các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả thực hiện về tài chính ?” Luận văn: Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại
Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, dòng tiền. Hai ông gợi ý ba giai đoạn của chiến lược kinh doanh:
Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường có nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn. Giai đoạn này các DN có sản phẩm, dịch vụ với tiềm năng lớn, vì vậy nhu cầu đầu tư có thể làm cho các DN này có vốn lưu động ròng âm và lợi nhuận trên vốn đầu tư thấp.
Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm. Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại. Các DN trong giai đoạn này sẽ sử dụng một mục tiêu tài chính liên quan đến khả năng sinh lời và đòi hỏi các nhà quản lý phải nổ lực để tối đa hóa khả năng sinh lời cho DN.
Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm.
Trong giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư. Các chỉ tiêu tài chính thường được dung trong đánh giá chỉ tiêu tài chính như sau:
Tốc độ tăng trưởng nguồn vốn huy động và tốc độ tăng trưởng tín dụng:
Nguồn vốn tạo lập từ hệ thống ngân hàng là chủ yếu, chủ yếu là từ nguồn vốn huy động tiền gửi của các cá nhân và tổ chức kinh tế. Nếu lấy vốn huy động cho vay quá lớn thì dễ dẫn đến nguy cơ ẩn chứa nhiều rủi ro cho ngân hàng. Các ngân hàng có thể gặp nguy cơ bị rủi ro thanh khoản do kỳ hạn các khoản cho vay chưa phù hợp với cơ cấu và kỳ hạn vốn huy động. Tuy nhiên nếu quản lý tốt và đảm bảo đúng các tỷ lệ quy định về bảo đảm an toàn vốn hoạt động, NHTM có thể đạt được lợi nhuận rất lớn từ nguồn vốn huy động này. Vì vậy, công tác huy động vốn tiền gửi luôn đóng vai trò quan trọng ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng. Tốc độ tăng trưởng nguồn vốn luôn phải tương ứng với tốc độ tăng trưởng tín dụng và ngược lại. Các NHTM cần cẩn trọng khi tốc độ tăng trưởng của tín dụng quá cao so với tốc độ tăng trưởng nguồn vốn huy động vì như vậy sẽ dẫn đến rủi ro thanh khoản cho ngân hàng hoặc nếu tốc độ tăng trưởng tín dụng thấp hơn tốc độ tăng trưởng nguồn vốn huy động thì NHTM cũng không tối đa hóa được lợi nhuận từ hoạt động tín dụng.
Hiệu suất sử dụng vốn:
Hiệu suất sử dụng vốn được tính theo công thức:
Chỉ tiêu này đánh giá khả năng sử dụng vốn huy động vào việc cho vay vốn của ngân hàng. Thông thường theo cách nhìn của nhiều người, chỉ tiêu này càng lớn chứng tỏ ngân hàng đã sử dụng một cách hiệu quả nguồn vốn huy động được để cho vay. Tuy nhiên, ngoài kênh tín dụng trực tiếp cho khách hàng của mình, ngân hàng còn nhiều kênh kinh doanh khác như kinh doanh ngoại hối, hoạt động trên thị trường tiền tệ liên ngân hàng, đầu tư vốn…Do đó, chỉ tiêu này chỉ mang tính tương đối giúp chúng ta so sánh khả năng cho vay và huy động vốn của một ngân hàng.
Tỷ suất lợi nhuận hoạt động tín dụng:
Hiện nay tại Việt Nam hoạt động tín dụng chiếm từ 70%- 85% tổng lợi nhuận của NHTM. Chỉ tiêu này phản ánh khả năng sinh lời của tín dụng. Lợi nhuận đây phản ánh chênh lệch giữa chi phí đầu vào (lãi suất huy động) và thu lãi đầu ra.
Tỷ lệ thu nhập lãi cận biên (Net Interest Margin – NIM)
Tỷ lệ thu nhập lãi cận biên là chênh lệch giữa thu nhập lãi và chi phí lãi, tất cả chia cho tích sản sinh lãi. NIM được các chủ ngân hàng quan tâm theo dõi vì nó giúp cho ngân hàng dự báo trước khả năng sinh lãi của ngân hàng thông qua việc kiểm soát chặt chẽ tài sản sinh lời và việc tìm kiếm những nguồn vốn có chi phí thấp nhất. NIM cũng được sử dụng để đo lường mức chênh lệch giữa thu từ lãi và chi phí trả lãi mà ngân hàng có thể đạt được thông qua việc soát chặt chẽ tài sản sinh lời và theo đuổi các nguồn vốn có chi phí thấp nhất
Tỷ lệ thu nhập ngoài lãi cận biên (Non interest Margin – MN):
Tỷ lệ thu nhập ngoài lãi cận biên đo lường mức chênh lệch giữa nguồn thu ngoài lãi (thu phí dịch vụ) với mức chi phí ngoài lãi(tiền lương, sửa chữa, bảo hành thiết bị, chi phí tổn thất tín dụng…)
Tỷ lệ sinh lời hoạt động:
Tỷ lệ sinh lời hoạt động (NPM): phản ánh hiệu quả của việc quản lý chi phí và các chính sách định giá dịch vụ.
Tỷ lệ lợi nhuận từ kinh doanh dịch vụ:
Chỉ tiêu này cho biết lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng chiếm bao nhiêu phần trăm so với tổng thu từ hoạt động. Chỉ tiêu này càng lớn thì ngân hàng càng hoạt động có hiệu quả và an toàn, đa dạng hóa các nguồn thu từ hoạt động. Ngoài ra, nó còn chứng tỏ ngân hàng có nhiều sản phẩm dịch vụ đa dạng, đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của khách hàng. Luận văn: Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại
Tỷ lệ tài sản sinh lời
Cho thấy tài sản sinh lời chiếm bao nhiêu phần trăm trong tổng tài sản của ngân hàng. Khi tỷ lệ này giàm, sẽ làm giảm mức thu nhập hiện tại của ngân hàng. Trong đó, tổng tài sản sinh lời bao gồm các khoản cho vay, các khoản cho thuê, đầu tư chứng khoán (hay bằng tổng tài sản- tài sản không sinh lời)
Ngoài việc đo lường hiệu quả cho từng hoạt động, các nhà quản trị cần tính toán các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả cho tất cả các hoạt động. Ðánh giá chất lượng hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại, người ta sử dụng các chỉ tiêu sau đây:
Tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản – ROA
Chỉ tiêu so sánh giữa lợi nhuận thuần (lãi ròng) với tổng tài sản có trung bình – gọi là hệ số ROA (Return on Asset) nghĩa: Một đồng tài sản có tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. Chỉ tiêu này cho thấy chất lượng của công tác quản lý tài sản Có (tích sản). Tài sản Có sinh lời càng lớn thì hệ số nói trên càng lớn.
Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu – ROE
Là chỉ tiêu so sánh giữa lợi nhuận thuần với vốn tự có bình quân của ngân hàng. Chỉ tiêu này được phản ánh qua hệ số ROE (Return on Equity) nghĩa: một đồng vốn chủ sở hữu tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. Chỉ tiêu này cho thấy hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng, khả năng sinh lời trên một đồng vốn của ngân hàng. Hệ số càng lớn, khả năng sinh lời tài chính càng lớn.
Tỷ suất doanh lợi
Chỉ tiêu tỷ suất doanh lợi là chỉ tiêu so sánh giữa lợi nhuận thuần với số tài sản Có sinh lời.
Trong đó tài sản Có sinh lời bao gồm:Các khoản cho vay, đầu tư chứng khoán, tài sản Có sinh lời khác Chỉ tiêu này cho thấy hiệu suất sinh lời của tài sản Có sinh lời.
1.3. Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của NHTM:
Trước sự tăng trưởng vượt bậc về số lượng các ngân hàng tại Việt Nam với tổng cộng khoảng 100 ngân hàng bao gồm NHTM trong nước và chi nhánh Ngân hàng nước ngoài. Chính sự tăng trưởng về số lượng và quy mô hoạt động này đã dẫn đến sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam về thị phần, về chất lượng dịch vụ, về giá…Bên cạnh đó tình hình nền kinh tế thế giới những năm gần đây có những chuyển biến bất lợi khi các cuộc khủng hoảng kinh tế, suy thoái kinh tế mới nổ ra liên tục khiến các ngân hàng lâu đời, có tên tuổi quy mô lớn trên thế giới bị sụt đổ. Hệ thống ngân hàng Việt Nam với quy mô vốn, tổng tài sản còn thấp, hệ số an toàn vốn còn yếu, kinh nghiệm quản trị ngân hàng còn ít sẽ dễ bị tổn thương hơn trước các áp lực của khủng hoảng kinh tế.
Đây chính là những thách thức cho các NHTM trong nước phải có một sự đổi mới một cách toàn diện nếu không muốn bị tụt lại phía sau thậm chí bị sáp nhập hoặc mua lại bởi các ngân hàng khác. Vì vậy, vấn đề nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh là một vấn đề quan trọng luôn đặt lên hàng đầu của ban quản trị, ban điều hành của ngân hàng.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của NHTM.
1.4.1. Lãi suất. Luận văn: Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại
Một nhân tố cơ bản có ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập, chi phí, là sự thay đổi lăi suất cho vay hay lăi suất huy động vốn.
1.4.2. Các mức phí của dịch vụ ngân hàng.
Hoạt động ngân hàng hiện đại có tỷ lệ thu dịch vụ trong tổng thu nhập của ngân hàng chiếm tỷ lệ đáng kể (từ 30 đến 45%, thông qua thu phí về việc khách hàng sử dụng các dịch vụ của ngân hàng)
Xu hướng về dài hạn có biểu hiện như: Trong khi chênh lệch lăi suất ngày càng thu hẹp, mức thu phí dịch vụ có hướng tăng dần. Mức phí phụ thuộc vào các yếu tố như: Sản phẩm độc quyền và sự tiện ích của dịch vụ ngân hàng ; Hoạt động cạnh tranh ; Uy tín của ngân hàng ; Chỉ số giá cả chung về hàng hoá dịch vụ trong nền kinh tế.
1.4.3. Chất lượng của hoạt động cho vay.
Như các phân tích trên đã nêu, hoạt động cho vay là hoạt động đem lại thu nhập lớn cho ngân hàng, do vậy chất lượng của loại hoạt động này ảnh hưởng toàn bộ doanh lợi của ngân hàng. Biểu hiện của sự suy giảm doanh lợi là nợ quá hạn tăng cao, trong đó gồm phần tài sản khó thu và có thể thất thu. Việc trích lập rủi ro gia tăng theo tỷ lệ nợ quá hạn, ở một số NHTM thực tế không đủ quỹ tài chính để trích lập dự ủi ro.
1.4.4. Tỷ trọng các loại nguồn vốn trong tổng số nguồn vốn. Luận văn: Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại
Cơ cấu nguồn vốn có nhiều loại khác nhau, tương ứng với các mức lãi suất khác nhau như: Nguồn tiền gửi trên tài khoản có thể phát hành séc, nguồn vốn tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn, có kỳ hạn, chứng chỉ tiền gửi có kỳ hạn… Thực tế hiện nay như kết cấu huy động vốn của NHCT Việt Nam, nguồn vốn có kỳ hạn càng dài lăi suất càng cao. Sự biến động của kết cấu các loại nguồn vốn (giả sử tổng nguồn không đổi) dẫn đến thay đổi lượng chi phí trả lăi cho nguồn vốn.
1.4.5. Các điều kiện về kinh tế.
Khả năng sinh lợi của ngân hàng phụ thuộc rất lớn vào các điều kiện về kinh tế. Các ngân hàng có khách hàng quan hệ thuộc thành phần kinh tế có tỷ lệ tăng trưởng cao, nằm trong những khu kinh tế- Xă hội phát triển, hiệu quả của hoạt động ngân hàng tăng lên, so với các khu vực kinh tế khác và đối tượng phục vụ thuộc các thành phần kinh tế kém phát triển hơn.
1.4.6. Quy mô ngân hàng.
Với một NHTM lớn, có chi nhánh phụ thuộc rộng khắp, có lợi thế hơn các NHTM có quy mô nhỏ, trong các hoạt động nghiệp vụ ngân hàng đạt được mức doanh thu cao hơn. Tâm lý của khách hàng là họ tin tưởng hơn ở các ngân hàng có quy mô lớn về tính an toàn cao, đa dạng các loạịch vụ và có chi phí thấp.
1.4.7. Quản trị và đội ngũ nhân viên chuyên môn.
Quản lý bao gồm các yếu tố: Hoạt động – Tổ chức – Tuyển dụng nhân viên – Hướng dẫn và kiểm tra. Các NHTM lớn, hầu hết là mô hình ngân hàng chi nhánh, quản trị có vai trò quan trọng trong việc huy động nội lực để tạo ra sự phát triển chung, rộng khắp trong toàn bộ hệ thống. Các ngân hàng có đội ngũ nhân viên chuyên môn giỏi, dể có khả năng sinh lời hơn trong hoạt động ngân hàng, mặt khác có thể khắc phục được những hạn chế về giới hạn tiềm năng. goài các yếu tố trên,
1.5 Bài học kinh nghiệm Luận văn: Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại
Đánh giá hiệu quả hoạt đông kinh doanh bằng thẻ điểm cân bằng giúp các ngân hàng nhìn rõ cục diện các vấn đề cốt lõi, các điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng mình và tìm ra các giải pháp toàn diện hơn là chỉ đánh giá qua các chỉ tiêu tài chính. Năm 2001 trên thế giới đã có khoảng 50% các công ty lớn và ngân hàng ở khu vực Nam Mỹ và 45% ở Châu Âu áp dụng mô hình BSC, nhưng đến nay hầu như các công ty, tập đoàn và ngân hàng lớn đều áp dụng BSC trong quản trị điều hành của mình.
Doanh nghiệp Việt Nam ngày càng nhận thức rõ mối quan hệ giữa xây dựng chiến lược với điều hành và phát triển doanh nghiệp cũng như quan tâm đến việc gắn kết tầm nhìn chiến lược với thực tiễn hoạt động sản xuất – kinh doanh.Sự thay đổi đó là một tiền đề tốt để các doanh nghiệp tiến những bước vững chắc trong xây dựng kế hoạch chiến lược phù hợp với lợi thế cạnh tranh của mình và phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường.
Cho đến nay để đánh giá hiệu quả kinh doanh, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đều chỉ mới dựa vào các chỉ tiêu tài chính như doanh thu lợi nhuận. Việc đánh giá hiệu qủa kinh doanh một cáh toàn diện bằng hai công cụ BSC và KPI vẫn còn khá mới mẻ với doanh nghiệp trong nước.đa phần mới ở giai đoạn thử nghiệm. Kết quả bước đầu từ các doanh nghiệp đã áp dụng cho thấy, BSC và KPI phát huy tác dụng rõ rệt nhất ở các bộ phận ” tiền sảnh” như tiếp thị, bán hàng, dịch vụ khách hàng… Nhờ có công cụ đánh giá hiệu quả của công việc KPI mà động lực làm việc của nhân viên được cải thiện đáng kể và điều này được thể hiện qua ý thức, thái độ cũng như tinh thần làm việc nhóm.
Các ngân hàng, đã và đang triển khai áp dụng các công cụ đánh giá, đo lường chiến lược cho doanh nghiệp. Con số này cho thấy các doanh nghiệp lớn của Việt Nam có sự chủ động trong việc chuẩn hóa và hiện đại hóa về cơ bản quá trình quản trị chiến lược và quản trị doanh nghiệp.Và tháng 5 năm 2013 Vietinbank đã chính thức triển khai KPI trên toàn hệ thống.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 của luận văn đã đề cập tổng quan về ngân hàng thương mại cũng như những chỉ tiêu đánh giá hiệu quả họat động kinh doanh của ngân hàng thương mại theo phương thức của BĐCB. Lĩnh vực kinh doanh tiền tệ – tín dụng và dịch vụ ngân hàng liên quan đến mọi ngành, do vậy, NHTM tồn tại và phát triển là yếu tố thúc đẩy quá trình phát triển nền kinh tế.
Đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ yếu dựa vào các thước đo tính toán tài chính đã dần trở nên lỗi thời,. Hiệu quả kinh doanh qua góc nhìn của BSC tiến bộ hơn. người ta không còn đánh giá hiệu quả kinh doanh đơn thuần bằng các chỉ tiêu tài chính, mà là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được qui định bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị gồm phương diện về khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triện, cuối cùng là chỉ tiêu tài chính.
Trong phương diện đánh giá bằng chỉ tiêu tài chính, có các công cụ như tốc độ tăng trưởng nguồn vốn huy động và tốc độ tăng trưởng tín dụng, tỷ suất doanh lợi…
Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ đi vào phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (Vietinbank ) để đánh giá hiệu quả hoạt động, những thành tựu đã đạt được để tìm ra những hạn chế, những điểm cần khắc phục, thay đổi để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank. Luận văn: Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại
XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY
===>>> Luận văn: Thực trạng hoạt động kinh doanh của ngân hàng
