Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT & QLDA hay nhất năm 2022 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT & QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long đến 2020 dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Hạ tầng giao thông đường bộ là bộ phận quan trọng trong kết cấu hạ tầng xã hội nói chung và kết cấu hạ tầng giao thông nói riêng, cần được phát triển trước một bước để tạo tiền đề, làm động lực phát triển kinh tế xã hội, phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa của Đảng và Nhà nước, đáp ứng quá trình hội nhập khu vực và quốc tế, góp phần đảm bảo an ninh, quốc phòng của đất nước. Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT & QLDA
Để đáp ứng yêu cầu phát triển hệ thống hạ tầng giao thông, trong thời gian qua Nhà nước đã kêu gọi các tổ chức, cá nhân tham gia đầu tư, vận hành khai thác kết cấu hạ tầng giao thông đường bộ (các nhà đầu tư là doanh nghiệp nhà nước, công ty cổ phần, công ty liên doanh trong và ngoài nước, tư nhân).
Tuy nhiên, các nguồn vốn đầu tư huy động được còn hạn chế mặc dù Chính phủ đã có nhiều giải pháp tháo gỡ, như: tăng vốn đều tư ngân sách, trái phiếu Chính phủ, vốn ODA, khuyến khích thành lập các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đầu tư phát triển giao thông đường bộ và cho phép được áp dụng một số cơ chế chính sách đặc thù để huy động vốn thương mại; công bố danh mục các dự án kêu gọi đầu tư BOT và cho phép áp dụng các cơ chế chính sách đặc thù đối với từng dự án để hỗ trợ các nhà thầu BOT.
Trong điều kiện vốn ngân sách hạn hẹp, vốn ODA ngày càng giảm thì việc hình thành thêm đầu mối là doanh nghiệp nhà nước để tiếp nhận các nguồn vốn vay thương mại (OCR); đại diện chủ sở hữu phần vốn Nhà nước tham gia vào các dự án hợp tác công – tư (PPP); huy động vốn từ mọi thành phần kinh tế để xã hội hóa đầu tư phát triển hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông vận tải nhưng vẫn đảm bảo yêu cầu về quốc phòng, an ninh và phát huy vai trò chủ đạo của doanh nghiệp nhà nước trong định hướng đầu tư, là cấp thiết.
Đây cũng chính là lý do Ban Quản lý dự án Mỹ Thuận chuyển sang thành Tổng công ty Đầu tư phát triển và Quản lý dự án hạ tầng giao thông Cửu Long vào đầu năm 2011 vừa qua, tức là chuyển sang công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do nhà nước sở hữ 100% vốn điều.
Khi vẫn còn là Ban QLDA Mỹ Thuận, Tổng Công ty hoạt động theo kế hoạch do Bộ giao thông giao nhiệm vụ, do đó chiến lược kinh doanh chưa thể hiện rõ ràng, chủ yếu vẫn là hoạt động nhằm đảm bảo sản lượng và doanh thu theo kế hoạch được giao còn hiệu quả kinh doanh chưa được xem trọng. Khi chuyển sang thành công ty , Tổng công ty phải tự xây dựng chiến lược kinh doanh và hiệu quả kinh doanh phải được đặt lên hàng đầu. Để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường với nhiều áp lực cạnh tranh thì Tổng công ty cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh hiệu quả, đây cũng là tình hình chung của tất cả các doanh nghiệp Nhà nước. Xuất phát từ những đòi hỏi của thực tế nêu trên tác giả đã chọn đề tài:” “Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT & QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long đến 2020”
CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:
===>>> Viết Thuê Luận Văn Thạc Sĩ Ngành Quản Trị Kinh Doanh
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược
- Phân tích, đánh giá thực trạng sự phát triển của Tổng công ty ĐTPT & QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long trong những năm vừa qua
- Xây dựng chiến lược và đề xuất giải pháp nhằm thực hiện chiến lược phát triên Tổng công ty ĐTPT & QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long đến 2020”
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT & QLDA
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tập trung nghiên cứu sự tác động của môi trường đối với các hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT & QLDA Hạ tầng Giao thông Cửu Long. Nghiên cứu tình hình hoạt động của tổng công ty trong thời gian quan và kế hoạch, định hướng phát triển trong thời gian tới
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thực trạng hoạt động của Tổng công ty ĐTPT & QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long thời gian qua để xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Tổng công ty đến 2020
4. Phương pháp nghiên cứu
Thông tin và nguồn dữ liệu: (1) Thu thập thông tin từ sách, tạp chí, số liệu thống kê của cơ quan thống kê nhà nước, các trang thông tin điện tử của Chính phủ, các bộ ban ngành và các công ty chứng khóan, đơn vị tư vấn,… (2) Nguồn dữ liệu nội bộ Công ty ĐTPT & QLDA hạ tầng GT Cửu Long như Báo cáo tài chính từ năm 2010 đến năm 2013 và các báo cáo quản trị khác.
Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic để tổng hợp số liệu, dữ kiện nhằm xác định các những mục tiêu, các phương án, giải pháp chiến lược được lựa chọn.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài lời mở đầu, kết luận, luận văn được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT & QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long trong những năm qua
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty ĐTPT & QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long đến 2020
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT & QLDA
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược của các nhà kinh tế học nổi tiếng trên thế giới tùy theo cách tiếp cận khác nhau của mỗi tác giả.
Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. (Fred R.David, 2006, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê).
Theo Michael Porter, chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa (differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp. (M.E. Porter, Nov-Dec 1996, What is Stratergy, Harvard Business Review).
Theo Johnson G. và Scholes K, chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan. (Johnson G. và Scholes K, Exploring Corporate Stratergy, 1999, 5th Ed. Prentice Hall Europe).
Tóm lại, theo tác giả, chiến lược là một hệ thống các biện pháp, phương thức, lộ trình đồng nhất trong kế hoạch dài hạn nhằm sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp, từ đó tạo được những ưu thế khác biệt rõ ràng so với các đối thủ cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra.
1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Tính định hướng dài hạn: chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn( 3 năm, 5 năm nhằm định hướng cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh đầy biến động)
Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra
Tính phù hợp: điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình. Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường
Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lược
Chiến lược kinh doanh trong điều kiện này không thể nào tách rời khỏi cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên thị trường. Trong quá trình toàn cầu hóa hiện nay, các hoạt động kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh tế
1.1.3. Khái niệm quản trị chiến lược Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT & QLDA
Theo Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Bobby G. Bizzell, quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của công ty. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. (Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Bobby G. Bizzell (2007), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Lao động xã hội).
Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp. Tác giả nhận thấy đây là định nghĩa khá đầy đủ và bao quát các định nghĩa được trình bày trên.
- Các giai đoạn Quản trị chiến lược
- Hoạch định chiến
- Thực thi chiến lược
- Đánh giá chiến lược
Hình 1.1. Các giai đoạn quản trị chiến lược
Theo quan điểm của Fred R.David, Mô hình quản trị chiến lược được thể hiện như sau:
Thông tin phản hồi
Xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu chiến lược
Với mô hình trên, Fred R.David đã chỉ rõ các công việc cần thực hiện của từng giai đoạn trong quá trình quản trị chiến lược.
1.2. Các cấp chiến lược và các loại chiến lược
1.2.1. Các cấp chiến lược Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT & QLDA
1.2.1.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược công ty là loại chiến lược mang tính dài hạn liên quan đến sứ mệnh và mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng và ý chí của các ông chủ, của các nhà quản trị cao cấp trong tổ chức. Đây là loại hình chiến lược có tầm nhìn xa, bao quát và chi phối tất cả các chiến lược khác đồng thời quyết định doanh nghiệp kinh doanh cái gì, sẽ bỏ ngành nghề nào và sẽ kinh doanh vào lĩnh vực nào.
1.2.1.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT & QLDA
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được hoạch định nhằm mục đích làm thế nào để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường tại một khoảng thời gian cụ thể, bằng việc đưa ra các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ hội mới.
1.2.1.3. Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng là chiến lược tác nghiệp liên quan đến việc từng bộ phận trong doanh nghiệp và chiến lược công ty. Nó xác định ra nhiệm vụ, công việc cụ thể cho từng bộ phận chức năng. Chiến lược cấp bộ phận chức năng thường là các chiến lược ngắn hạn, được xây dựng với mức độ cụ thể, chi tiết cao và phù hợp với những mục tiêu vạch ra ở cấp độ chiến lược kinh doanh.
1.2.2. Các loại chiến lược
Theo Fred R.David, có 14 chiến lược được phân thành 4 nhóm:
1.2.2.1. Nhóm chiến lược kết hợp
Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép một công ty có được sự kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược kết hợp về phía trước, liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các công ty mua hàng, các nhà phân phối, người bán lẻ…
Chiến lược kết hợp về phía sau, liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đến các nhà cung cấp.
Chiến lược kết hợp theo chiều ngang, làm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh hoặc sát nhập, liên kết để khống chế thị trường.
1.2.2.2. Nhóm chiến lược chuyên sâu Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT & QLDA
Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có.
Chiến lược thâm nhập thị trường làm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch vụ hiện có tại các thi trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn.
Chiến lược phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm, dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.
1.2.2.3. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển những ngành hàng mới, gồm các chiến lược:
Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm, dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.
Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.
Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới không có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới.
1.2.2.4. Nhóm chiến lược khác Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT & QLDA
Liên doanh, là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai hay nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với các công ty mẹ) nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó.
Thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi một công ty tổ chức lại, củng cố hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm.
Cắt bỏ bớt hoạt động là bán đi một bộ phận/ một chi nhánh/ một phần công ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác
Thanh lý là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của chúng. Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, tuy nhiên, ngừng hoạt động vẫn còn tốt hơn khi phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn.
Chiến lược hỗn hợp; Doanh nghiệp theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc. Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ thể nào cần áp dụng kết hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể, là bài toán không đơn giả
1.3. Quy trình xây dựng chiến lược
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì qui trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh được thể hiện qua sơ đồ dưới đây:
- Môi trường bên ngoài
- Sứ mạng
- Xác định mục tiêu
- Hình thành và lựa chọn chiến lược
- Thực hiện chiến lược
- Đánh giá hiệu quả
- Môi trường bên trong
1.3.1. Xác định sứ mạng của Doanh nghiệp Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT & QLDA
Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng hay tầm nhìn nhất định, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy chiến lược sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ sứ mạng và tầm nhìn của doanh nghiệp, sứ mạng là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và tầm nhìn của chiến lược cũng là nhằm hoàn thiện nhiệm vụ của doanh nghiệp
Do đó việc đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh là phải xác định được nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là gì
Sứ mạng được hiểu là bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp, thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lỏi của doanh nghiệp, diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống. Sứ mạng nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp ấy trên thế giới và những điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ.
Một bản sứ mạng thường có các nội dung như sau: khách hàng , sản phẩm và dịch vụ thị trường, công nghệ, sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm với hình ảnh cộng đồng, mối quan tâm với nhân viên.
1.3.2. Xác định mục tiêu kinh doanh
Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh chính là xác định được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu được phát triển từ sứ mạng, nhưng riêng biệt và cụ thể hơn. Nó xác định những trạng thái, cột mốc hay kết quả, mà doanh nghiệp mong muốn đạt được sau một thời gian nhất định. Mục tiêu tổng quát thường đề cập đến trạng thái hay cột mốc. Còn mục tiêu cụ thể thường là những chỉ tiêu về mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ lao động, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm xã hội. Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp và các yếu tố môi trường bên trong và bên ngòai doanh nghiệp. Mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây dựng và điều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Có 2 loại mục tiêu, đó là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn
- Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà tổ chức dự định đạt được trong chu kỳ quyết định( chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một quyết định
- Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, thường dài hơn một chu kỳ quyết định
1.3.3. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT & QLDA
Bất kể một doanh nghiệp hay trong) và các yếu tố khách quan (môi trường bên ngoài). Để phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
1.3.3.1. Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài – Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE
Những nhân tố từ bên ngoài gây ra những tác động có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm những thông tin về môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Môi trường vĩ mô bao gồm
Yếu tố kinh tế: Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường vĩ mô, bao gồm:
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Tốc độ tăng trưởng kinh tế có ảnh hưởng lớn tới doanh nghiệp, trước hết doanh nghiệp sẽ lựa chọn nền kinh tế có tỷ lệ tăng trưởng cao và bền vững để đầu tư thì sẽ dễ dàng có được tỷ lệ lợi nhuận cao và có được sự ổn định cần thiết. Việc đầu tư vào một thị trường có tỷ lệ tăng trưởng quá cao (nền kinh tế quá nóng) hay đầu tư vào một nền kinh tế đang suy thoái đều là không tốt và là mạo hiểm đối với doanh nghiệp. Bên cạnh đó việc lựa chọn ngành nghề kinh doanh còn phụ thuộc nhiều vào tốc độ tăng trưởng của từng ngành trong cơ cấu ngành của toàn bộ nền kinh tế quốc dân.
Tỷ lệ lạm phát: Tỷ lệ lạm phát có ảnh hưởng lớn tới các doanh nghiệp, các quyết định đầu tư của doanh nghiệp. Nếu tỷ lệ lạm phát quá cao thì hoạt động đầu tư sẽ là may rủi và như vậy các doanh nghiệp sẽ hạn chế đầu tư vào nền kinh tế, dẫn tới suy thoái.
Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp, tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán các khoản tiêu dùng của mình.
Tỷ lệ lãi suất còn ảnh hưởng đến chi phí về vốn do vậy nó quyết định mức đầu tư, chi phí này là chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược.
Tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.
Ngoài ra còn có các yếu tố sau:
- Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải.
- Lãi suất ngân hàng.
- Chính sách tài chính.Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường vĩ mô
- Kiểm soát giá.tiền công.
- Cán cân thanh toán.
Yếu tố chính trị, pháp lý: Sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến pháp, các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi. Các doanh nghiệp hoạt động phải tuân theo những quy định của chính phủ về thuê mướn nhân công, thuế, quảng cáo, nơi đặt nhà máy, bảo vệ môi trường… những quy định này có thể là cơ hội hoặc mối đe doạ đối với doanh nghiệp. Các yếu tố này bao gồm:
- Quan điểm đường lối chính sách
- Hệ thống pháp luật
- Chính trị ngoại giao
- Cải cách hành chính
- Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường.
Từ đó doanh nghiệp xem xét và có quyết định thích hợp cho hoạt động kinh doanh của mình
Yếu tố văn hóa, xã hội: Các yếu tố xã hội có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các doanh nghiệp. Nhân tố này nhằm giúp hiểu rõ được các thái độ tiêu dùng, hành vi tiêu dùng tại thị trường đối với các loại sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh. Do vậy tất cả các doanh nghiệp đều phải phân tích yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội cũng như nguy cơ có thể xảy ra. Các yếu tố này bao gồm: Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT & QLDA
- Đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp
- Truyền thống phong tục, tập quán
- Quan tâm nghề nghiệp
- Tiết kiệm, tiêu dùng…
Yếu tố dân số và lao động: Nhân tố này giúp hiểu rõ được các quy mô tiêu dùng, nguồn nhân lực.Các yếu tố bao gồm:
- Quy mô, cơ cấu, tăng chuyển dịch
- Tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp
- Nền giáo dục
- Con người, kinh nghiệm, kỹ năng
- Năng suất lao động
Yếu tố tự nhiên: Yếu tố tự nhiên có tác động rất lớn đến quyết sách của doanh nghiệp. Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.Các yếu tố bao gồm:
- Vị trí địa lý, khí hậu, thiên nhiên
- Đất đai, rừng núi, sông biển
- Tài nguyên, khoáng sản
Yếu tố công nghệ: Ngày nay công nghệ được coi là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh. Thay đổi về công nghệ có thể dẫn tới những sản phẩm hiện đang sản xuất có thể trở nên lỗi thời trong thời gian ngắn. Do vậy, nó đồng thời có thể là cơ hội cũng như mối đe doạ. Công nghệ cũng tạo ra nhiều phương pháp sản xuất mới, những phương pháp này cũng đồng thời là cơ hội hoặc đe doạ. Do vậy doanh nghiệp phải lường trước được những thay đổi do công nghệ mang lại, và tích cực đổi mới công. Các yếu tố bao gồm:
- Xu hướng, tốc độ phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới
- Khả năng chuyển giao công nghệ
- Chính sách hỗ trợ công nghệ nước xuất, nhập khẩu
Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với Doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Theo M. Porter “môi trường kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố (tác lực) tác động đến hoạt động của doanh nghiệp”. Và doanh nghiệp phải phân tích các tác lực cạnh tranh này để nhận diện những cơ hội và những nguy cơ mà công ty gặp phải. Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được thể hiện dưới đây:
Khách hàng Nhà phân phối
Hình 1.5. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter
Lập luận của Porter là mỗi tác động ngày càng lớn của những lực đó có thể là coi là một sự đe dọa khi mà nó làm giảm lợi nhuận. Một tác động cạnh tranh yếu có thể là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm được nhiều lợi nhuận hơn
Đối thủ tiềm năng
Đối thủ tiềm năng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn cứ khả năng cạnh tranh trong tương lai. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành. Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm tàng được đánh giá qua ý niệm ” rào cản” ngăn chặn của sự ra nhập vào ngành kinh doanh. Rào cản này bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tiết kiệm rất nhiều để có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó.
Phí tổn này càng cao thì rào cản càng cao và ngược lại.
Các rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập
Sự khác biệt của sản phẩm khiến cho khách hàng trung thành với nhóm hiệu sản phẩm của cáccông ty có vị thế uy tín vững vàng hoặc đó đứng vững.
Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về dịch vụ hậu mối hoặc về khả năng chuyển biệt hóa sản phẩm. Sự trung thành với nhóm hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị phần trên thương trường. Các doanh nghiệp cú tiềm năng phải tiết kiệm rất nhiều để có thể bẻ gãy sự ưu ái đó được củng cố của khách hàng đối với nhóm hiệu đó có uy tín trước đó.
- Lợi thế tuyệt đối về giá thành: Cụ thể phát sinh từ
- Công nghệ sản xuất cao cấp
- Do quá trình kinh nghiệm lâu năm
- Do bí quyết công nghệ
- Do chi phí lao động, nguyên vật liệu thấp;
- Hoặc do những kỹ xảo trong quản lý.
Với những lợi thế trên, một công ty đó có vị thế vững vàng không phải quá bận tâm với những nguy cơ từ phía các đối thủ tiềm tàng gây ra trong tương lai.
Tác dụng giảm chi phí theo quy mô Bao gồm hiệu quả giảm phí
Do giá chiết khấu với số lượng lớn vật tư nguyên vật liệu ở đầu vào sản xuất + Hoặc do quảng cáo đại trà (giá hạ thấp chi phí quảng cáo trên từng sản phẩm).
Ngoài ra còn một số rào cản khá quan trọng đối với các doanh nghiệp mới xâm nhập ngành đó là chính sách quản lý vĩ mô, vốn đầu tư…
Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Tác thứ 2 trong 5 tác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các công ty cạnh tranh vốn đó có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh. Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều cú ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm. Do đó yếu tố cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối với lợi nhuận của công ty.
Cú 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là:
- Cơ cấu cạnh tranh
- Tốc độ tăng trưởng của ngành
- Các rào cản ngăn chặn việc ra khỏi ngành của doanh nghiệp.
Cơ cấu cạnh tranh
Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bố số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh.
Tốc độ tăng trưởng của ngành
Nếu ngành có tốc độ tăng trưởng cao thì mức độ cạnh tranh sẽ không căng thẳng vì chiếc bánh thị trường lớn đủ chỗ cho các đối thủ. Ngược lại tốc độ tăng trưởng của ngành chậm lại sẽ biến cuộc cạnh tranh của doanh nghiệp thành cuộc chiếm giữ, giành giật và mở rộng thị phần.
Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành
Khi các hoạt động kinh doanh trong ngành không còn thuận lợi nữa, doanh thu giảm mạnh, hàng hoá ứ đọng mà không có hướng giải quyết thoả đáng sự cạnh tranh về giá ngày càng gay cấn (do phải tranh thủ bán giảm giá để giải phóng gấp hàng tồn đọng), các công ty muốn rút lui ra khỏi ngành. Tuy nhiên điều đó không phải là đơn giản vì phải chịu mất mát khá nhiều. Sự mất mát càng cao thì rào cản càng cao hay ngược lại.
Những rào cản điển hình ngăn chặn sự rút lui khỏi ngành gồm:
- Giá trị tài sản thu hồi thấp do thiết bị quá chuyên môn hoá hoặc lỗi thời khó bán được giá.
- Những ràng buộc với nhà nước nhất là những doanh nghiệp nhà nước
- Nghĩa vụ đạo lý và pháp lý đối với khách hàng với nhân viên, với chủ nợ
- Các trợ lực tình cảm do gắn bó với ngành lâu nay.
- Không có nhiều cơ hội chọn lựa khác nhau …
Trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động liên tục nhiều Doanh nghiệp phải chọn những đối thủ cạnh tranh cần hợp tác để cùng phát triển và tồn tại lâu dài, đồng thời xác định đố thủ cạnh tranh cần phải đương đầu hay loại bỏ để giảm bớt các mối đe doạ..vv.. trong các chiến lược kinh doanh
Khách hàng
Khách hàng là những cá nhân tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng là mối quan hệ giữa người mua và người bán là mối quan hệ tương quan thế lực. Khách hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của các doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của các Doanh nghiệp, mọi nỗ lực của doanh nghiệp đều hướng vào khách hàng nhằm thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp. Khi nghiên cứu môi trường kinh doanh để hoạch định các chiến lược, thông tin về khách hàng được các nhà quản trị thu thập, phân tích và đánh giá đầu tiên. Qua đó, nhà quản trị có cơ sở lựa chọn khách hàng mục tiêu, phát triển các chính sách và chương trình hành động nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong muốn của khách hàng trong từng thời kỳ. Mặt khác, hiểu biết khách còn giúp Doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện tại các hoạt động marketing, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng hiện tại phát triển được khách hàng mới.
Nhà cung cấp
Các nhà cung cấp là những Doanh nghiệp, những cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu tư vào như: Máy móc thiết bị nhà xưởng, nguyên vật liệu các loại phụ tùng thay thế, vốn các loại dịch vụ lao động, thông tin năng lượng; phương tiện vận chuyểnv..v. cho doanh nghiệp. Số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, các điều kiện cung cấp v..v của các yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh, tiến trình hoạt động của các bộ phận, chi phí sản xuất, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong từng kỳ v..v. Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT & QLDA
Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi nâng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp. Bằng cách đó họ làm cho lợi nhuận của công ty sụt giảm. Các nhà cung cấp có khả năng gây áp lực cho doanh nghiệp trong các trường hợp sau:
- Số lượng nhà cung cấp ít
- Tính chất thay thế các yếu tố đầu vào là khó
- Ngành kinh doanh của công ty không quan trọng đối với nhà cung cấp hoặc số lượng mua chiếm tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp.
- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp
- Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước
Vì vậy, thông tin về các nhà cung cấp là những dữ liệu cần thiết mà nhà quản trị chiến lược cần phải có và cập nhật thường xuyên để định hướng chiến lược kinh doanh lâu dài, đảm bảo các quá trình sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp tiến triển liên tục v.v…
Sản phẩm thay thế
Xét trên diện rộng, các doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ở các ngành khác có sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm của ngành. Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo. Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn.Ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đối với doanh nghiệp:
- Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về chất lượng
- Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về giá
Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần phải có các giải pháp cụ thể như:
- Phải luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kỹ thuật- công nghệ,
- Có các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm thay thế
- Luôn chú ý đến các giải pháp khác biệt hoá sản phẩm
Trong từng giai đoạn phát triển cụ thể phải biết tìm và rút về phân đoạn thị trường hay thị trường “ngách” phù hợp.
1.3.3.2. Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp
Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến tiến trình quản trị chiến lược. Mỗi doanh nghiệp có môi trường nội bộ khác nhau, có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu và thay đổi theo thời gian. Một nguồn lực hay một loại hoạt động chuyên môn nào đó của doanh nghiệp được đánh giá là mạnh trong thời điểm này, nhưng nếu các thành viên trong tổ chức bằng lòng với hiện tại, bằng lòng với thành tích đã có, v.v…
Trong khi các đối thủ cạnh tranh phấn đấu liên tục thì điểm mạnh có thể trở thành điểm yếu tại thời điểm khác, và doanh nghiệp sẽ dễ dàng mất đi các lợi thế cạnh tranh đã có trên thị trường.
Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là nhu cầu cần thiết đối với mọi loại hình tổ chức trong nền kinh tế đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trị biết được khả năng nắm bắt các cơ hội thị trường trong từng kỳ. Nói khác, phân tích môi trường nội bộ là để “biết mình, biết người” qua đó các nhà quản trị chiến lược có cơ sở xác định nhiệm vụ, đề xuất các mục tiêu và hình thành các chiến lược thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức. Ngoài ra, khi phân tích và đánh giá tình hình nội bộ, những người tham gia thực hiện có điều kiện hiểu biết thực trạng về con người các nguồn lực hữu hình và vô hình, các công việc của các đơn vị và các bộ phận chức năng trong tổ chức. Điều này còn làm cho các thành viên, từ nhà quản trị cấp cao nhất đến người thừa hành hiểu rõ vai trò và vị trí của mình trong các quá trình hoạt động, hiểu rõ mối quan hệ công tác giữa các thành viên và giữa các bộ phận; từ đó, họ sẽ nỗ lực phấn đấu để hoàn thành các công việc được phân công, tích cực hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình hoạt động nhằm hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức.
Ví dụ, chẳng hạn, khi các giám đốc marketing, tài chính, sản xuất, v.v… cùng tham gia thảo luận các vấn đề liên quan đến các điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ, họ sẽ đánh giá toàn diện hơn những thuận lợi và khó khăn của doanh nghiệp, họ cùng quan tâm thực hiện những công việc có liên quan nhằm nâng cao hiệu quả các hoạt động theo thời gian.
Ngoài ra, giám sát và phân tích nội bộ thường xuyên còn giúp doanh nghiệp cải thiện quá trình thông tin liên lạc trong tổ chức.
Trong tiến trình phân tích môi trường nội bộ, nhà quản trị sẽ liệt kê theo thứ tự một danh mục các điểm mạnh cơ bản nhất mà doanh nghiệp có thể phát huy tốt để nắm bắt các cơ hội và ngăn chặn hay hạn chế các nguy cơ bên ngoài; đồng thời, liệt kê những điểm yếu cốt lõi mà doanh nghiệp cần phải giảm bớt để tránh rủi ro trong quá trình hoạt động.
Như vậy, để có thể quản lý môi trường kinh doanh có hiệu quả việc hiểu biết môi trường bên ngoài cần nhưng chưa đủ nhà quản trị các doanh nghiệp cần nắm bắt kịp thời những thông tin cốt lõi về các nguồn lực kể. cả nguồn lực vô hình và các quá trình hoạt động của các bộ phận chức năng trong nội bộ nhằm tận dụng điểm mạnh để khai thác các cơ hội thị trường đồng thời giảm điểm yếu để tránh các nguy cơ bên ngoài. Việc phân tích điểm mạnh và điểm yếu của môi trưòng nội bộ được thực hiện thông qua những nội dung cơ bản sau đây:
- Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp.
- Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp
- Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.5. Ma trận các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT & QLDA
Ma trận các yếu tố bên ngoài dùng để đánh giá mức độ thích nghi với môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, nói cách khác là khả năng tồn tại của Doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài, nhằm nhận diện những yếu tố quan trọng có ảnh hưởng tới Doanh nghiệp:
- Những cơ hội có thể mang lại lợi ích cho Doanh nghiệp
- Những thách thức, đe dọa từ môi trường mà doanh nghiệp nên tránh
Đây là danh mục có giới hạn, không phải bao gồm đầy đủ các yếu tố có thể ảnh hưởng đến Doanh nghiệp. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có thể giúp các nhà chiến lược đánh giá môi trường. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có thể giúp các nhà chiến lược đánh giá môi trường. Tuy nhiên, công cụ này cần phải đi kèm với sự phán đoán bằng trực giác
Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT & QLDA
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
- Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
- Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ
- Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.
1.3.6. Ma trận các yếu tố nội bộ ( Ma trận IFE )
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ là công cụ cho phép đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và quan trọng trong các bộ phận chức năng của Doanh nghiệp, từ đó xây dựng các chiến lược trên cơ sở phát huy những năng lực cốt lõi mà Doanh nghiệp có được
Không Doanh nghiệp nào nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt. Việc phân tích môi trường bên ngoài để xác lập ra các cơ hội, nguy cơ, phân tích môi trường bên trong xác lập các điểm mạnh, điểm yếu của Doanh nghiệp rõ ràng là những vấn đề cơ bản cần quan tâm khi thiết lập chiến lược
Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:
Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố . Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.
1.3.7. Hình thành và lựa chọn chiến lược
1.3.7.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh. Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT & QLDA
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng với những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Ma trận có các bước thực hiện như sau:
Bước 1: Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0.
Bước 2: Cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của doanh nghiệp. Trong đó, điểm 4 – phản ứng tốt nhất, điểm 3 – phản ứng trên mức trung bình, điểm 2- phản ứng ở mức trung bình, điểm 1 – kém phản ứng.
Bước 3: Lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng doanh nghiệp nhân với hạng của ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Bước 4: Đánh giá kết quả. Doanh nghiệp nào có tổng số điểm cao nhất là có năng lực cạnh tranh cao nhất so với các doanh nghiệp khác trong ngành.
Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan.
1.3.7.2. Ma trận SWOT – Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT & QLDA
Việc phân tích đánh giá các ma trận yếu tố bên ngoài và ma trận các yếu tố bên trong nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, đe dọa, thách thức để từ đó xác định ra ma trận SWOT và các giải pháp tận dụng cơ hội, phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, kiểm soát thách thức. Một ma trận SWOT được minh họa bằng 9 ô như sau:
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài Công ty;
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài Công ty.
Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty;
Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong Công ty;
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;
Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO;
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST;
Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT.
Bảng 1.1. Ma trận SWOT
Chiến lược tổng thể: “Tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và hạn chế mối đe dọa”
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không quyết định được chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận này chỉ có một số chiến lược tốt nhất có thể lựa chọn để thực hiện
1.3.7.3. Ma trận hoạch định chiến lược – QSPM
Ma trận QSPM tổng hợp các kết quả phân tích các ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, giúp nhà hoạch định lựa chọn quyết định một cách khách quan.
Ma trận hoạch định chiến lược QSPM thực hiện với các bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ lớn bên ngoài và các điểm yếu, điểm mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của của ma trận QSPM. Các thông tin lấy trực tiếp từ các ma trận EFE, IFE nên có tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mội yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài trên cơ sở cột phân loại ở EFE, IFE kết hợp lại.
Bước 3: Nghiên cứu ma trận SWOT, xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược này lên đầu các cột dọc của ma trận QSPM.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS), đó là giá trị biểu thị tính hấp dẫn tương đối của chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn phân thành: 1= không hấp dẫn, 2= có hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) cho mỗi yếu tố cho từng phương án chiến lược, là tích số của điểm phân loại ở bước 2 với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng ở bước 4.
Bước 6: Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn. Cộng tất cả các yếu tố bên trong, bên ngoài thích hợp có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược. Số điểm hấp dẫn càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.
Bảng 1.2. Ma trận QSPM
Sau khi chiến lược được thiết lập, cần tổ chức thực hiện thành bằng việc đưa chiến lược vào hành động và thực hiện thay đổi thông qua các kế hoạch, chương trình, cụ thể như: Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, xây dựng chính sách, hoạch định và phân bổ nguồn lực, xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược…
1.3.7.5. Đánh giá chiến lược Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT & QLDA
Đánh giá chiến lược là quá trình xem xét, đo lường, đánh giá hình thành và thực hiện chiến lược so với những tiêu chuẩn nhằm phát hiện những sai lệch và nguyên nhân sai lệch, từ đó đưa ra những biện pháp điều chỉnh. Nó bao gồm quá trình thiết lập các hệ thống kiểm tra phù hợp ở cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp các bộ phận chức năng cho phép những nhà quản lý chiến lược đánh giá xem doanh nghiệp có đạt được các mục tiêu chiến lược đặt ra ở các cấp hay không. Các hệ thống kiểm soát chiến lược giúp những nhà quản lý theo dõi giám sát và đánh giá được thành tích của các bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp nhằm kịp thời có những hành động chấn chỉnh để cải thiện thành tích của các bộ phận và nhân viên
Tóm tắt chương 1
Chương1, tác giả đã hệ thống lại những cơ sở lý luận về chiến lược, quản trị chiến lược như định nghĩa, các giai đoạn, quy trình và việc xây dựng chiến lược dựa trên việc phân tích môi trường và mục tiêu của doanh nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận QSPM. Trên cơ sở đó, tác giả đi sâu vào nghiên cứu, đánh giá thực trạng phát triển của Tổng công ty ĐTPT & QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long ở chương tiếp theo Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT & QLDA
XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY
===>>> Luận văn: Phân tích môi trường kinh doanh của tổng công ty
