Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn: Giải pháp hoạt động marketing nội bộ của công ty Ô Tô hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn: Giải pháp cải thiện hoạt động marketing nội bộ tại Công ty TNHH Ô tô Modena – đến năm 2022 dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.
3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển marketing nội bộ của công ty TNHH Ô Tô Modena đến năm 2022
Gắn với những định hướng phát triển kinh tế – xã hội của đất nước, phát triển ngành công nghiệp ô tô trong giai đoạn 2020 -2022, với mục tiêu xây dựng môi trường làm việc đủ sức thu hút nhân tài trong ngành kinh doanh xe ô tô nhập khẩu tại thị trường Việt Nam, công ty TNHH Ô Tô Modena định hướng:
Tập trung phát triển mở rộng thị trường kinh doanh ra các tỉnh thành khắp cả nước. Tăng doanh số ở năm 2022 lên mức kỳ vọng là 200 xe/ năm, kéo theo đó tăng doanh số lượt xe làm dịch vụ lên đến 2.300 lượt/ năm. Xem khách hàng là trọng tâm và cung cấp những dịch vụ khách hàng cần.
Xây dựng một môi trường làm việc hiện đại, năng động, bình đẳng và công bằng cho toàn thể nhân viên thoải mái cống hiến và gắn bó. Tăng cường năng lực của nhân viên công ty, chú trọng đào tạo chuyên sâu để tăng tính gắn kết và phục vụ lâu dài, từng bước đổi mới và tăng cường năng lực phục vụ. Thực hiện đầy đủ chế độ, chính sách cho người lao động trong công ty. Phấn đấu thu nhập bình quân của toàn bộ nhân viên công ty trong giai đoạn 2022 lên đến 15 triệu đồng/người/ tháng. Xem nhân viên là nhân tố quan trọng trong quá trình phát triển của doanh nghiệp.
Để thực hiện được những định hướng đã đề ra thì việc củng cố nền tảng nội bộ thông qua việc xây dựng kế hoạch Marketing nội bộ là điều hết sức quan trọng. Ban lãnh đạo công ty quyết tâm sẽ quan tâm và dành nguồn lực Hoạt động Marketing nội bộ cần phải đảm bảo đáp ứng được đầy đủ các yêu cầu của nhân viên trong các hoạt động hàng ngày để có thể xây dựng được tính gắn kết cao nhất của nhân viên với công ty.
CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:
===>>> Dịch Vụ Viết Thuê Luận Văn Thạc Sĩ Ngành Marketing
3.2 Một số giải pháp cải thiện hoạt động Marketing nội bộ của công ty TNHH Ô Tô Modena Luận văn: Giải pháp hoạt động marketing nội bộ của công ty Ô Tô
3.2.1 Giải pháp về truyền thông (Truyền thông tin, thông điệp)
Từ kết quả khảo sát thực trạng về việc thực hiện yếu tố Truyền thông của hoạt động Marketing nội bộ tại công ty TNHH Ô Tô Modena, ta thấy nhân viên công ty đánh giá yếu tố truyền thông vẫn còn nhiều hạn chế và cũng theo kết quả phân tích, yếu tố này có sự tác động lớn nhất đến sự hài lòng của nhân viên trong hoạt động marketing nội bộ của công ty TNHH Ô Tô Modena.
Để khắc phục các hạn chế này, người viết đề xuất một số giải pháp như sau:
Giải pháp: Tăng cường giao tiếp và phản hồi lại ý kiến đóng góp của nhân viên.
Nội dung giải pháp:
Các nhà quản lý cần tập trung tăng cường giao tiếp với nhân viên cả về nội dung và thời gian giao tiếp để có thể thấu hiểu tốt hơn. Có thể giao tiếp trực tiếp tại các cuộc họp, trong quá trình diễn ra các cuộc họp, các bên tham gia cần tôn trọng mọi thành viên tham gia. Việc họp mặt, ngoài lý do trao đổi công việc, nên dành nhiều thời gian hơn cho những trao đổi giữa nhân viên và quản lý trực tiếp, quản lý và nhân viên cần minh bạch về thông tin để có thể nâng cao uy tín giữa các bên, như vậy chất lượng thông tin sẽ tốt hơn. Cấp trên cần quan tâm nhiều hơn đến các tâm tư nguyện vọng của nhân viên, cần chú ý vào những nhu cầu cũng như các kỹ năng nghề nghiệp để giúp định hướng cho nhân viên có một tương lai vững chắc hơn. Cần có những đánh giá về năng lực của nhân viên một cách khách quan và chi tiết từ các nhà quản lý trực tiếp. Tạo điều kiện để nhân viên có thể chia sẻ nhiều hơn với quản lý, với công ty.
Ngoài giao tiếp trực tiếp, công ty nên có thùng thư góp ý hoặc email của ban giám đốc để tiếp nhận những dạng thông tin là ý kiến đóng góp của nhân viên. Đôi khi có những vấn đề nhân viên không thoải mái khi trao đổi trực tiếp, vì thế công ty nên tạo điều kiện để nhân viên có thể chia sẻ ý kiến của mình. Các thành viên của Ban Giám Đốc sẽ có tầm nhìn và khả năng truyền cảm hứng, khả năng giải quyết vấn đề hiệu quả hơn so với cán bộ quản lý trực tiếp. Do đó, ban giám đốc công ty nên có kênh riêng để có thể tiếp nhận thông tin khi không thể bố trí các cuộc gặp mặt trao đổi, cũng như khi nhân viên không thể thoải mái chia sẻ trực tiếp. Khi bố trí kênh trao đổi này, Ban giám đốc công ty phải chú trọng việc phân công nhân sự phụ trách giải đáp, phản hồi lại các ý kiến thắc mắc và đưa ra chỉ đạo kịp thời để giải quyết các vấn đề phát sinh. Cũng bằng hình thức này, ban giám đốc công ty có thể gởi các email mang nội dung khuyến khích, động viên tinh thần làm việc cho nhân viên. Những hành động này tuy nhỏ bé, nhưng lại là một trong những yếu tố để nhân viên cảm thấy nhận được sự quan tâm của công ty và nỗ lực cống hiến hơn nữa. Các thông báo chính sách trong công ty cần được thông báo nhanh chóng và thông qua các kênh trực tiếp đến nhân viên, vì một số nhân viên còn cảm thấy việc truyền thông chưa thực sự dễ dàng, các chính sách , thông báo quan trọng phải được gửi trực tiếp cho nhân viên thông qua họp thư điện tử hoặc các thông báo, poster tại phòng ban, bộ phận của nhân viên, cần đảm bảo những thông tin chính sách phù hợp với lợi ích của nhân viên và tiềm năng của công ty.
Ngoài ra, với kết quả khảo sát, nhân viên còn đánh giá những ý kiến nhân viên đóng góp chưa thực sự được áp dụng. Trong các cuộc họp, một khi ban giám đốc khuyến khích sự đóng góp của nhân viên về công việc, cụ thể có thể có những quy định bảo vệ quyền lợi cho nhân viên khi tham gia đóng góp ý kiến, các nhân viên cần được tạo điều kiện để có thể tham gia đóng góp ý kiến của mình trong các cuộc họp nhiều hơn, cần có những dự thảo trước khi các cuộc họp diễn ra, những kế hoạch đóng góp ý kiến được xây dựng và thực hiện mạnh mẽ hơn. Và sau khi nhận được ý kiến, ban giám đốc cần phải có phản hồi chính thức cho nhân viên, để họ thấy được là ý kiến của mình được lưu tâm, mặc dù không có tính khả thi có thể áp dụng được, nhưng việc ban giám đốc phản hồi sẽ cho nhân viên hiểu được rằng ý kiến đóng góp của họ có ý nghĩa với công tác quản lý, và sẽ có động lực để tiếp tục nêu ý kiến.Luận văn: Giải pháp hoạt động marketing nội bộ của công ty Ô Tô
Nguồn lực để triển khai giải pháp:
Nhân sự: Cán bộ bộ phận nhân sự lên lịch tổ chức các cuộc họp, bố trí email, thùng thư góp ý. Ban Giám đốc công ty trực tiếp đối thoại, trao đổi và giải quyết các khó khăn, vướng mắc của nhân viên.
Ngân sách: Phát sinh không đáng kể ở việc bố trí thùng thư góp ý tại các khu vực trong công ty: dự kiến khoảng 200.000 vnđ/ 1 thùng thư, cần ít nhất 5 thùng thư tại các khu vực trụ sở và xưởng làm việc của công ty; Tổng chi phí cho việc bố trí thùng thư này là khoảng 1.000.000 vnđ và chỉ sẽ phải thay mới sau 3 năm sử dụng. Đối với hình thức nhận góp ý bằng email sẽ không phát sinh chi phí trang bị vật dụng cố định.
Chi phí cho công tác tổ chức các cuộc họp nội bộ: sẽ phát sinh thêm chi phí văn phòng phẩm, nước uống cho khâu chuẩn bị mời họp và trong quá trình họp. Dự kiến 200.000vnđ cho 1 buổi họp định kỳ.
- Thời gian thực hiện: Trong suốt quá trình hoạt động.
- Lợi ích của giải pháp: Hình thành được kênh giao tiếp giữa bộ phận quản lý và nhân viên, nâng cao cảm nhận về sự tôn trọng ý kiến của tổ chức với nhân viên
- Giám sát thực hiện giải pháp: Ban giám đốc công ty trực tiếp lắng nghe và phản hồi ý kiến của nhân viên.
- Tính khả thi của giải pháp: Theo bảng tổng hợp được trình bày ở phụ lục 08, giải pháp này được các cán bộ quản lý đánh giá khả thi vì chi phí phát sinh không đáng kể, có thể tạo điều kiện cho nhân viên nêu ý kiến và đồng thời có thể đáp ứng được yêu cầu nhận được sự phản hồi và hỗ trợ từ Ban Giám Đốc công ty.
- Giải pháp: Lên kế hoạch tổ chức và triển khai các cuộc họp nội bộ.
Nội dung giải pháp:.Luận văn: Giải pháp hoạt động marketing nội bộ của công ty Ô Tô
Nguyên nhân của hạn chế này là do trong các cuộc họp trước đây được tổ chức tràn lan theo định kỳ mà chưa quan tâm đến việc phải sắp xếp thời gian phù hợp để không ảnh hưởng đến công việc của nhân viên. Nhân viên chưa nhận thức được các cuộc họp là cần thiết, vì thông tin đến với họ chưa thực sự có ý nghĩa. Đồng thời họ cảm nhận dù cho có đi họp, có nêu ý kiến thì những ý kiến, đóng góp của họ cũng không được ban giám đốc lắng nghe. Vì thế để cải thiện tình trạng này, khi tổ chức bất cứ cuộc họp nào, bộ phận tổ chức họp cần phải lên kế hoạch cụ thể về thời gian, địa điểm nội dung tổ chức họp và thông báo đến từng bộ phận, từng phòng ban. Bộ phận tổ chức họp phải lưu ý lựa chọn địa điểm, thời gian phù hợp để có thể có đông nhân viên nhất tham dự. Yêu cầu các trưởng bộ phận thông tin đến nhân viên của bộ phận mình và xác nhận tham dự. Các trường hợp xác nhận tham dự nhưng không có mặt tại buổi họp sẽ có các hình thức phạt phù hợp. Ban Giám Đốc cân nhắc xây dựng hệ thống thưởng, phạt phân minh, ban hành bộ quy chế xử lý sai phạm, trong đó có hạng mục phạt nếu không tham dự họp. Nhân viên thấy được lợi ích của những cuộc họp sẽ tự động tham dự và đóng góp ý kiến.
Nguồn lực để triển khai giải pháp:
Nhân sự: Cán bộ bộ phận nhân sự sắp xếp tổ chức các buổi họp, các cấp Trưởng/ phó phòng thông báo và khuyến khích nhân viên bộ phận mình tham dự và nêu ý kiến tại các buổi họp.
Ngân sách: Không phát sinh vì chỉ là đổi cách sắp xếp tổ chức các cuộc họp.
- Thời gian thực hiện: Trong suốt quá trình hoạt động
- Lợi ích của giải pháp: Giải pháp được thực hiện thành công sẽ tạo được văn hóa trong việc tham gia các buổi họp tại công ty.
- Giám sát thực hiện giải pháp: Cán bộ bộ phận nhân sự và Trưởng/phó phòng ban theo dõi và phản hồi lại để hoàn thiện giải pháp.
- Tính khả thi của giải pháp: Giải pháp được phần lớn các nhà quản lý công ty TNHH Ô Tô Modena đánh giá khả thi vì thay vì cứ tổ chức họp theo định kỳ mà không sắp xếp thời gian, địa điểm hợp lý thì khó có thể thu hút được nhân viên tham gia và đóng góp ý kiến.
3.2.2 Giải pháp về sản phẩm (Công việc) Luận văn: Giải pháp hoạt động marketing nội bộ của công ty Ô Tô
Trên cơ sở tham khảo các lý thuyết về Marketing nội bộ, và kết hợp với hiện trạng tại công ty Modena, cần có những biện pháp, chính sách thích hợp để gia tăng sự gắn kết của nhân viên thông qua các yếu tố thành phần thuộc marketing nội bộ.
Theo kết quả khảo sát đánh giá thực trạng và việc kết hợp các dữ liệu thứ cấp về yếu tố công việc tại công ty, ta thấy yếu tố sản phẩm (công việc) của hoạt động marketing nội bộ là yếu tố có cường độ tác động mạnh đến sự gắn kết của nhân viên. Vì vậy các giải pháp của yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại công ty TNHH Ô Tô Modena.
Sau đây là các giải pháp cho từng nguyên nhân của các hạn chế đã chỉ ra ở mục 2.3:
Giải pháp: Thiết kế lại công việc cho phù hợp với các vị trí nhân viên đang đảm nhận.
Nội dung giải pháp:
Nhân viên cảm nhận công việc chưa được thiết kế phù hợp nên bộ phận chức năng phối hợp với bộ phận hành chính nhân sự thiết kế công việc phù hợp hơn với từng vị trí mà nhân viên công ty đang đảm nhận, từ đó hoàn chỉnh bảng mô tả công việc cụ thể để phổ biến cho nhân viên ngay từ khi nhận việc.Luận văn: Giải pháp hoạt động marketing nội bộ của công ty Ô Tô
Trước tiên, công ty cần thành lập nhóm phân tích công việc bao gồm cán bộ bộ phận nhân sự và các cán bộ quản lý của từng bộ phận để phân tích và xây dựng quy trình công việc để có thể nắm rõ bản chất công việc, sau đó công ty sẽ thuê chuyên gia tư vấn để tư vấn thêm về các vấn đề còn tồn đọng trong công tác phân tích và xây dựng quy trình công việc. Sau khi đã có được bảng phân tích công việc cho các vị trí, nhân viên bộ phận nhân sự tiến hành soạn thảo lại mẫu bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc và từ đó hoàn thiện bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc rồi gởi đến các bộ phận chuyên môn để rà soát lại và nếu như đã hợp lý, sẽ phổ biến và triển khai cho nhân viên các bộ phận thực hiện theo bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc đã được duyệt. Trong quá trình thực hiện, nếu có vướng mắc, bất cập gì, các bộ phận cập nhật thông tin cho phòng nhân sự để phối hợp điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế.
Việc thực hiện giải pháp này không hề đơn giản, sẽ tốn rất nhiều thời gian, công sức và tiền của để có thể có được bộ bảng mô tả công việc hoàn chỉnh cho tất cả các vị trí nhân viên trong công ty, vì thế trong giai đoạn đầu thực hiện, nên thực hiện phân tích công việc cho các chức danh cán bộ quản lý trước, sau đó hoàn thiện các chức danh còn lại sau.
Ngoài ra việc bố trí giờ làm việc, cách quản lý với từng nhân viên các bộ phận cũng cần linh hoạt, chi tiết như sau:
Nhân viên kỹ thuật: nên có khung thời gian làm việc linh hoạt hơn, không nhất thiết phải bắt buộc trực văn phòng, có thể tổ chức xoay ca cho nhân viên kỹ thuật linh hoạt hơn, bản chất công việc của nhân viên kỹ thuật là tìm hiểu thực hành các nguyên lý kỹ thuật của sản phẩm, nên cắt giảm những công việc mang tính thiếu chuyên môn với nhân viên, tăng cường khối việc thiên về các kỹ năng kỹ thuật.
Khối nhân viên văn phòng: đối với nhân viên kinh doanh: việc áp đặt doanh số để quản lý hiệu suất của nhân viên nên được linh hoạt hơn, có cách thiết kế quản lý nhân viên chi tiết hơn thông qua các quản lý trực tiếp, nhân viên hành chính văn phòng có thể kết hợp linh hoạt với các đầu việc của nhân viên kinh doanh, kỹ thuật để nhân viên kinh doanh hay nhân viên kỹ thuật có sự tương tác tốt hơn.Luận văn: Giải pháp hoạt động marketing nội bộ của công ty Ô Tô
Nguồn lực để triển khai giải pháp:
Nhân sự tham gia: Cán bộ bộ phận nhân sự, các cán bộ quản lý của các bộ phận và một số nhân sự có kinh nghiệm làm việc lâu năm tại vị trí của mình và chuyên gia tư vấn thuê ngoài.
Ngân sách thực hiện giải pháp: Phát sinh chi phí thuê chuyên gia, tuy nhiên chi phí cụ thể phụ thuộc vào nhiều yếu tố như thị trường, tình hình thực tế nên tác giả luận văn không đề cập chi phí cụ thể ở đây.
Ngoài ra tác giả đề xuất chi phí gián tiếp chi cho nhóm nhân sự nội bộ công ty thực hiện nhiệm vụ phân tích công việc là 3.000.000 đồng ngay sau khi hoàn thành được bộ mô tả công việc cho cấp quản lý và 5.000.000 đồng ngay sau khi hoàn thành các vị trí còn lại để khuyến khích và ghi nhận những đóng góp của nhóm nhân sự này.
- Thời gian thực hiện: Hoàn thiện dần cho đến cuối năm 2020 sẽ có một bộ bảng mô tả công viện hoàn chỉnh cho tất cả các vị trí nhân viên trong công ty.
- Lợi ích của giải pháp: Có được hệ bảng mô tả công việc rõ ràng cụ thể, cung cấp cho nhân viên mới ngay từ khi nhận việc, hoặc cung cấp cho nhân viên hiện tại trong quá trình làm việc.
- Giám sát thực hiện giải pháp: Cán bộ quản lý giám sát, báo cáo lại với cán bộ bộ phận nhân sự để điều chỉnh cho phù hợp với thực tế và trình lên Ban Giám Đốc công ty phê duyệt.
- Tính khả thi của giải pháp: Giải pháp được 4/7 nhà quản lý tham gia phỏng vấn đánh giá có thể khả thi và là đây là một yếu tố bắt buộc phải thực hiện để có thể cải thiện được yếu tố sản phẩm (công việc) trong hoạt động marketing nội bộ cũng như tăng tính gắn kết của nhân viên với công ty.
Giải pháp: Tăng cường việc trao quyền cho nhân viên.
Nội dung giải pháp:
Để phát huy được việc trao quyền cho nhân viên trong công việc, các nhà quản lý, giám sát trực tiếp nên tin tưởng và đẩy mạnh việc trao quyền hơn cho nhân viên, vì được trao quyền, nhân viên có thể giải quyết công việc một cách hiệu quả và linh hoạt. Các nhà quản lý nên có những quyết định nhằm tạo điều kiện cho cấp dưới có thể quyết định quyền hạn về công việc một cách linh hoạt, các cấp quản lý trong công ty nên khuyến khích các quản lý nên trao quyền cho nhân viên cấp dưới để họ mạnh dạn hơn trong việc quyết định trao quyền cho nhân viên. Để thực hiện được điều này, ban lãnh đạo công ty nên ban hành quyết định phân quyền cho nhân viên cấp dưới rõ ràng, cụ thể, quyết định này có những ràng buộc về trách nhiệm để nhân viên sẽ chịu trách nhiệm về những quyết định liên quan đến công việc của mình.Luận văn: Giải pháp hoạt động marketing nội bộ của công ty Ô Tô
Đơn cử như đối với bộ phận kinh doanh, vì mỗi xe có một tùy chọn khác nhau, nên hiện tại, các nhân viên kinh doanh chỉ được quyền bán đúng giá công bố, với bất cứ trường hợp giảm giá nào đều phải liên hệ với cấp trên để xin duyệt giá bán, như vậy nhân viên sẽ khó chủ động để làm việc với khách hàng. Để nhân viên chủ động hơn, Tổng giám đốc phân quyền cho Giám Đốc Kinh Doanh được quyền giảm giá trong hạn mức là 10%/ giá công bố, Giám Đốc kinh doanh phân quyền cho các Trưởng phòng kinh doanh được quyền chủ động giảm 7%/ giá công bố, Trưởng phòng kinh doanh phân quyền cho nhân viên được quyền chủ động giảm 5%/ giá công bố. Như vậy trong trường hợp biên độ giảm giá dưới 5%, nhân viên kinh doanh sẽ có thể chủ động thương lượng trực tiếp với khách hàng, không cần thông qua các cấp quản lý.
Đối với bộ phận dịch vụ, công ty cần phải phân cấp nhân viên kỹ thuật cụ thể theo mức độ lành nghề, kỹ thuật và kinh nghiệm làm việc. Theo đó mỗi cấp bậc kỹ thuật viên sẽ được chủ động xử lý các lỗi kỹ thuật hoặc sửa chữa xe mỗi khi có lượt xe vào xưởng để sửa chữa theo đúng cấp bậc của mình và quản lý xưởng chỉ phân công và giám sát trên phần mềm hệ thống. Các kỹ thuật viên sẽ được tổ chức thi tay nghề hàng năm để biết cấp bậc của mình phù hợp để thực hiện những nhiệm vụ nào và chủ động thực hiện công việc sửa chữa theo đúng cấp bậc của mình, trường hợp vượt quá chức năng nhiệm vụ mới cần báo lên cấp cao hơn để xử lý.
Đối với các bộ phận khác như marketing, kế toán và hành chính, công ty cũng cần ban hành quyết định phân quyền cụ thể đi đôi với trách nhiệm và nghĩa vụ để nhân viên các bộ phận này có thể chủ động thực hiện nhiệm vụ theo đúng chuyên môn và quyền hạn của mình.
Nguồn lực để triển khai giải pháp:
Nhân sự tham gia: Nhân viên, trưởng bộ phận đề xuất các hạn mức quyền hạn lên ban giám đốc xem xét. Nhân viên bộ phận nhân sự ghi nhận và lập văn bản, quyết định triển khai.
Ngân sách thực hiện giải pháp: không phát sinh.
- Thời gian thực hiện: Trong vòng 2 tháng, nhân viên bộ phận nhân sự sẽ hoàn thành được bộ quyền hạn của từng vị trí và công bố cho toàn thể cán bộ nhân viên công ty.
- Lợi ích của giải pháp: Có được bảng phân quyền, ủy quyền cụ thể để có thể biết được quyền lợi, trách nhiệm của từng vị trí nhân viên trong công ty. Để từ đó nhân viên có thể chủ động đưa ra quyết định để công việc của mình thuận lợi hơn.
- Giám sát thực hiện giải pháp: Cán bộ quản lý giám sát, báo cáo lại với cán bộ bộ phận nhân sự để điều chỉnh cho phù hợp với thực tế và trình lên Ban Giám Đốc công ty phê duyệt.
- Tính khả thi của giải pháp: Giải pháp được 6/7 nhà quản lý tham gia phỏng vấn đánh giá khả thi vì tạo điều kiện cho nhân viên nắm rõ quyền hạn của mình để đưa ra được quyết định nhanh chóng và chịu trách nhiệm trước các quyết định của mình.
- Giải pháp: Rà soát và sắp xếp, luân chuyển và bố trí công việc cho phù hợp.
Nội dung giải pháp:Luận văn: Giải pháp hoạt động marketing nội bộ của công ty Ô Tô
Theo kết quả khảo sát được trình bày ở chương 2, một số nhân viên vẫn còn đánh giá là công việc chưa hứng thú và thách thức, điều này cho thấy công ty cần rà soát lại công việc của một số nhân viên, kết hợp lại với phòng nhân sự để có thể tìm hiểu rõ hơn về nguyện vọng, mong muốn, để xét lại xem công việc có phù hợp với tố chất của nhân viên hay không. Công ty phải tổ chức rà soát lại công việc của một số vị trí: Nếu công việc chưa hứng thú và thách thức do công việc đang đảm trách khác với ngành nghề đào tạo thì sắp xếp luân chuyển công việc phù hợp với ngành nghề được đào tạo hoặc tiến hành đào tạo, huấn luyện lại; nếu công việc đúng với ngành nghề đào tạo nhưng không phù hợp với tính cách, nguyện vọng thì tùy theo thực tế có thể mở rộng hoặc thu hẹp công việc cho phù hợp.
Đối với các nhân viên có nhu cầu muốn làm việc với một cường độ thách thức thì có thể thiết kế lại công việc cho các nhân viên này, có thể luân chuyển công việc, có thể kết hợp thiết kế các công việc đa dạng cho nhân viên để nhân viên cảm thấy không nhàm chán, như nhân viên của các bộ phận được phép trao đổi chuyên môn, kinh nghiệm trong giờ làm việc (nếu cần thiết), từ đây giúp các nhân viên có thể giao lưu học hỏi kinh nghiệm công việc với nhau một cách tốt hơn, công việc sẽ hứng thú hơn và đem lại kết quả tốt hơn.
Cán bộ quản lý cấp Trưởng, phó phòng cần trao đổi thẳng thắn với nhân viên, động viên tích cực để nhân viên có thể giải quyết công việc một cách thuận lợi, dễ dàng hơn, vì có thể những khó khăn trong công việc dẫn đến cảm giác không hứng thú với công việc.
Ngoài ra sau khi có hệ thống bảng mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí, nhân viên bộ phận nhân sự và các trưởng bộ phận phải hoàn thiện quá trình tuyển dụng, phân công bố trí công việc. Để tránh sai sót trong việc phân công, bố trí công việc, trước khi tiến hành luân chuyển, phòng nhân sự và các phòng ban cần xem xét trình độ chuyên môn, khả năng đáp ứng công việc để bố trí cho phù hợp với bảng mô tả công việc. Đối với các vị trí quản lý, cần tổ chức kiểm tra kiến thức chuyên môn, kiến thức quản trị cơ bản, phong cách lãnh đạo trước khi tiến hành bố trí phân công công việc.
Công ty cũng cần hoàn thiện hoạt động tuyển dụng bằng cách hoàn thiện các công việc: Xây dựng quy trình tuyển dụng phù hợp; mở rộng phạm vi tuyển dụng; có các bước kiểm tra, sàng lọc ứng viên bằng các bài kiểm tra, phỏng vấn, thực nghiệm bằng các tình huống thực tế…Luận văn: Giải pháp hoạt động marketing nội bộ của công ty Ô Tô
Đây là giải pháp khó thực hiện vì không phải nhân viên nào cũng sẵn sàng luân chuyển công việc hiện tại, đồng thời cũng không có căn cứ gì có thể xác định được là nhân viên sẽ làm tốt công việc sau khi được luân chuyển.
Nguồn lực để triển khai giải pháp:
Nhân sự tham gia: Nhân viên cấp Trưởng, phó phòng các phòng ban trao đổi trực tiếp với nhân viên. Nhân viên bộ phận nhân sự và các bộ phận phối hợp để hoàn thiện quy trình tuyển dụng, phân công bố trí công việc. Nhân viên bộ phận nhân sự ghi nhận và xem xét đánh giá và trình lên Ban Giám Đốc phê duyệt nếu có sự luân chuyển, thay đổi.
Ngân sách thực hiện giải pháp: Có thể phát sinh chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân sự mới để thay thế khi luân chuyển hoặc đào tạo nhân sự hiện hữu để phù hợp với yêu cầu của công việc hiện tại. Chi phí phát sinh cho mỗi vị trí là khác nhau, ngân sách được lấy từ quỹ đào tạo của công ty.
Thời gian thực hiện: Trong vòng sáu tháng, trưởng bộ phận rà soát lại nội bộ phòng ban, trao đổi với nhân viên, đề xuất luân chuyển, thay đổi vị trí công việc và sắp xếp thời gian để nhân viên có thể làm quen với vị trí công việc mới. Trong vòng một năm, dự kiến cuối năm 2020, sẽ thực hiện xong quá trình rà soát và luân chuyển các vị trí nếu cần thiết. Nhân viên bộ phận nhân sự hoàn thiện quy trình tuyển dụng, bố trí nhân sự và thực hiện xuyên suốt quá trình hoạt động.
Lợi ích của giải pháp: Ban trưởng bộ phận các phòng ban có thể hiểu rõ hơn về mong muốn, nguyện vọng của nhân viên, các nhân viên cũng có thể thử sức với nhiều vị trí trong công ty để có thể hiểu rõ khả năng của mình thích hợp với vị trí nào để đề xuất được luân chuyển làm việc tại vị trí là thế mạnh của mình để có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Công ty hoàn thiện được hoạt động tuyển dụng để có thể bố trí đúng người, đúng việc.
Giám sát thực hiện giải pháp: Nhân viên nhân sự theo dõi sự luân chuyển được đề xuất từ các trưởng bộ phận các phòng ban và Tính khả thi của giải pháp: Giải pháp được 4/7 nhà quản lý tham gia khảo sát đánh giá có thể khả thi vì không phát sinh nhiều chi phí, chủ yếu xây dựng lại hệ thống tuyển dụng, đánh giá nhân sự và tổ chức luân chuyển các vị trí. Kết quả thực hiện giải pháp sẽ đem lại sự thay đổi toàn diện trong việc phân công, bố trí công việc cũng như có quy trình tuyển dụng hoàn thiện. Tuy nhiên 2/7 nhà quản lý cho rằng giải pháp ít khả thi và 1/7 nhà quản lý cho rằng giải pháp không có tình khả thi, vì không thể bằng hình thức luân chuyển mà có thể sắp xếp công việc cho phù hợp với yêu cầu công việc và với nhu cầu của bản thân người lao động.Luận văn: Giải pháp hoạt động marketing nội bộ của công ty Ô Tô
3.2.3 Giải pháp về phân phối (Các hoạt động xúc tiến hỗ trợ nhân viên)
Dựa vào kết quả đánh giá ở chương 2 và kết hợp các dữ liệu thứ cấp ta thấy yếu tố phân phối tuy là yếu tố có mức độ ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên thấp nhất, nhưng công ty cũng cần có những giải pháp để cải thiện yếu tố này trong công cuộc cải thiện hoạt động Marketing nội bộ tại công ty TNHH Ô Tô Modena.
Giải pháp: Xây dựng phiếu đánh giá chương trình đào tạo sau khóa học.
Nội dung giải pháp:
Hiện nay, Công ty TNHH Ô Tô Modena chỉ đơn thuần cử nhân viên tham dự các khóa đào tạo theo nhu cầu công việc và theo lịch đào tạo của bên hãng. Sau khóa học chưa có được bảng quy chuẩn đánh giá mức độ phù hợp của khóa học đối với các nhân viên được cử đi tham dự, cũng như chưa đánh giá được những lợi ích mà chương trình đào tạo đem lại cho nhân viên. Bộ phận nhân sự nên có phiếu khảo sát, đánh giá chương trình đào tạo sau khóa học để có thể thu thập ý kiến từ nhân viên và tiếp tục có kế hoạch đào tạo hợp lý.
Bảng 3.1 Phiếu đánh giá chương trình đào tạo
PHIẾU ĐÁNH GIÁ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO
Nhằm đánh giá hiệu quả và nâng cao chất lượng đào tạo, các anh/chị vui lòng trả lời các câu hỏi sau bằng cách khoanh tròn vào ô thích hợp theo thang điểm:
(1) Hoàn toàn không tốt (2) Không tốt (3) Bình Thường (4) Tốt (5) Rất tốt
Đánh giá chung
Đánh giá chung về chất lượng của khóa đào tạo (Ý nghĩa thực tiễn, phù hợp với công việc đang làm, tính hấp dẫn, cuốn hút, chuẩn bị chu đáo)
Chi phí về tiền bạc và thời gian bỏ ra có tương xứng với chất lượng của khóa học không
Phương pháp giảng dạy Luận văn: Giải pháp hoạt động marketing nội bộ của công ty Ô Tô
- Cách trình bày
- Kinh nghiệm thực tế
- Cách phân bổ thời gian giảng dạy
- Cách thức tổ chức khóa học Thời gian, địa điểm
- Tài liệu
- Dịch vụ khác (đồ ăn, thức uống…)
- Ý kiến khác:
- Đề nghị tổ chức các khóa học:
- Nhân sự: Nhân viên bộ phận HCNS xây dựng phiếu đánh giá sau đào tạo. Nhân viên được cử đi đào tạo phối hợp thực hiện đánh giá.
- Ngân sách: Phát sinh chi phí văn phòng phẩm khi triển khai phiếu đánh giá các trương trình học gởi đến các nhân viên được cử đi đào tạo về.
- Thời gian thực hiện: Sau mỗi khóa đào tạo xuyên suốt quá trình hoạt động.
- Lợi ích của giải pháp: Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo tại công ty.
- Tính khả thi của giải pháp: Giải pháp được các nhà quản lý của công ty tham gia vào quá trình phỏng vấn đánh giá là có tính khả thi vì giải pháp thực hiện thành công sẽ đem lại hiệu quả trong việc đánh giá các khóa học để có thể xây dựng các khóa học phù hợp nhất với tiêu chí hiệu quả và tiết kiệm.
Giải pháp: Xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ hàng năm.
Nội dung giải pháp:
Công tác đào tạo được triển khai ngay từ những ngày đầu thành lập công ty, tuy nhiên đào tạo hiện nay đang chỉ dừng lại ở mức đào tạo nội bộ, chú trọng vào việc xử lý công việc tức thời, giúp nhân viên có ngay kiến thức và kỹ năng để xử lý công việc tại lúc đó chứ chưa chú trọng đào tạo bài bản để nhân viên hiểu sâu, hiểu rõ về công việc mình đang đảm nhận, vì thế nhân viên đánh giá cảm nhận chưa được trang bị đầy đủ kiến thức. Để giải quyết vấn đề này, công ty TNHH Ô Tô Modena cần phải thực hiện công tác xây dựng kế hoạch đào tạo theo định kỳ hàng năm theo nhu cầu của cán bộ nhân viên để trang bị kiến thức bài bản. Cần có kế hoạch đánh giá những kỹ năng, kiến thức còn thiếu để lập kế hoạch đào tạo và nên thông báo cho nhân viên đánh giá về tính cần thiết và hợp lý của các khóa đào tạo sau khi có kế hoạch đào tạo định kỳ. Ngoài ra cần phải có hệ thống lưu giữ thông tin đào tạo của cán bộ nhân viên, bao gồm các thông tin: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, các khóa đào tạo đã tham dự. Có kế hoạch gởi các các bộ nòng cốt tham dự các khóa học về chuyên môn và về quản lý để xây dựng được hệ thống cán bộ vững chuyên môn cũng như tăng thêm khả năng quản lý.
Nguồn lực để triển khai giải pháp:Luận văn: Giải pháp hoạt động marketing nội bộ của công ty Ô Tô
Nhân sự: Nhân viên bộ phận nhân sự lập hệ thống lưu trữ thông tin đào tạo, xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ. Nhân viên và quản lý các bộ phận phối hợp thực hiện khi được cử đi đào tạo.
Ngân sách: Không phát sinh chi phí cho việc lập hệ thống lưu trữ thông tin đào tạo cũng như xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ hàng năm. Chi phí phát sinh chủ yếu ở việc gởi các nhân viên đi tham dự các khóa đào tạo. Đơn cử trường hợp cử cán bộ quản lý tham gia các khóa quản lý kinh doanh, quản lý tài chính tại học viện P.A.C.E trung bình khoảng 20.000.000 vnđ/ 1 nhân viên. Vì chi phí khá cao, nên bộ phận HCNS và bộ phận chức năng phải chú ý xây dựng kế hoạch đào tạo phải thật sự phù hợp với kế hoạch phát triển của công ty để không bị dư thừa và lãng phí.
- Thời gian thực hiện: Trong suốt quá trình hoạt động.
- Lợi ích của giải pháp: Biết được những kiến thức, kỹ năng cần thiết của nhân viên để lập kế hoạch đào tạo cho hợp lý.
- Giám sát thực hiện giải pháp: Cán bộ quản lý các trưởng bộ phận quan sát, lắng nghe nguyện vọng của nhân viên và phản hồi lại với nhân viên bộ phận nhân sự.
- Tính khả thi của giải pháp: Giải pháp được các nhà quản lý tham gia khảo sát đánh giá khả thi vì lên kế hoạch đào tạo chi tiết có thể có thể lắng nghe ý kiến của nhân viên và hoàn thiện quy trình đào tạo, và có được các khóa học phù hợp về kỹ năng, kiến thức để có thể hỗ trợ nhân viên trong công việc.
- Giải pháp: Phân tích nhu cầu đào tạo, lựa chọn đúng đối tượng để gởi đi đào tạo.
Nội dung giải pháp:
Vì các khóa học hiện nay của công ty chủ yếu là đào tạo cho bộ phận kinh doanh về sản phẩm, về kỹ năng bán hàng. Và các khóa này cũng thường xuyên tổ chức ở nước ngoài, vì thế không thể cho toàn bộ nhân viên phòng kinh doanh tham dự mà công ty sẽ phải luân phiên lựa chọn nhân sự để gởi đi đào tạo. Để có nhân viên nắm được hết nội dung đào tạo, công ty cần chú trọng phân tích nhu cầu đào tạo, lựa chọn đúng đối tượng để gởi đi đào tạo. Đối tượng này phải đảm bảo tiêu chí có thể tiếp thu được hết nội dung khóa học, có thể gắn bó với công ty sau khóa học và có thể tổ chức truyền đạt lại kiến thức đã được học cho các nhân viên khác trong cùng bộ phận. Cần có bản cam kết đào tạo cho nhân viên cam kết sẽ thực hiện quy định đào tạo lại cho nhân viên bộ phận mình sau khi được cử đi đào tạo. Có thể có một phần kinh phí nhỏ để khuyến khích nhân viên được cử đi học, đào tạo lại cho các nhân viên còn lại.Luận văn: Giải pháp hoạt động marketing nội bộ của công ty Ô Tô
Cần phân tích các nhu cầu đào tạo theo từng khóa học khác nhau để có thể gởi được đúng đối tượng nhân viên đi tham dự. Các hình thức thu thập thông tin về đối tượng đào tạo có thể triển khai như sau:
- Thảo luận lấy ý kiến của cấp quản lý trực tiếp, các nhân viên kỳ cựu có kinh nghiệm công tác lâu năm tại vị trí cần đào tạo.
- Quan sát tình hình thực tế về việc thực hiện công việc
- Khảo sát nhân viên để tìm hiểu về nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên và các kiến thức, kỹ năng nhân viên còn thiếu để lên kế hoạch đào tạo hợp lý.
Nhân sự: Nhân viên bộ phận nhân sự thông báo kế hoạch đào tạo. Các nhà quản lý của các bộ phận đề xuất nhân viên tham dự đào tạo.
Ngân sách thực hiện: Mức ngân sách cho hoạt động đào tạo đã nằm trong kế hoạch đào tạo của công ty, ở đây, tác giả đề xuất mức kinh phí từ 1.000.000 vnđ – 2.000.000 vnđ/ 1 lần tùy thuộc vào nội dung và thời lượng của khóa đào tạo, để hỗ trợ cho nhân viên đào tạo lại cho những nhân viên còn lại sau khi tham dự các khóa học.
- Thời gian thực hiện: Trong suốt quá trình hoạt động, mỗi khi có kế hoạch đào tạo.
- Lợi ích của giải pháp: Nếu giải pháp thực hiện thành công, công ty sẽ hiểu được nhu cầu đào tạo của từng khóa học, cử đúng đối tượng đi tham dự khóa học và có thể đào tạo lại cho những nhân viên còn lại để tối ưu hóa chi phí.
- Giám sát thực hiện giải pháp: Bộ phận hành chính nhân sự giám sát và báo cáo lại Ban Giám Đốc.
- Tính khả thi của giải pháp: Giải pháp được các nhà quản lý công ty tham gia khảo sát đánh giá có tính khả thi vì sẽ phân tích được rõ nhu cầu đào tạo để không lãng phí nguồn lực khi gởi nhân sự đi đào tạo, đồng thời các nhân viên đi đào tạo về cũng sẽ có động lực hướng dẫn, đào tạo và truyền tải được các kiến thức mà họ tiếp nhận được trong khóa học cho các đồng nghiệp của mình.
3.2.4 Giải pháp về Giá (Giá trị vật chất) Luận văn: Giải pháp hoạt động marketing nội bộ của công ty Ô Tô
Các yếu tố thuộc về giá cả của hoạt động marketing nội bộ của công ty là một trong những yếu tố quan trọng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên. Ngoài những điểm đã làm được, các yếu tố về giá của hoạt động marketing nội bộ của công ty TNHH Ô Tô Modena vẫn đang còn điểm hạn chế lớn được tác giả thống kê ở bảng 2.20 – Tổng kết các hạn chế của hoạt động Marketing nội bộ.
Dưới đây là giải pháp để giải quyết hạn chế này.
Giải pháp: Cải thiện thu nhập thông qua thưởng, phụ cấp và hỗ trợ kỹ năng cho nhân viên để đảm bảo thu nhập ít biến động nhất.
Nội dung giải pháp:
Theo như kết quả khảo sát được trình bày ở chương 2, mặt bằng thu nhập của nhân viên kinh doanh nhìn chung cũng khá cao tuy nhiên con số trung bình này cũng cho thấy được trong số các nhân viên có thu nhập cao vẫn còn nhiều nhân viên có thu nhập thấp nên việc tính toán thu nhập trung bình có phần chưa phản ánh tốt cho vấn đề này. Vì thu nhập của nhân viên kinh doanh phụ thuộc vào doanh số bán là chủ yếu, vì thế để đảm bảo thu nhập của tất cả nhân viên bộ phận kinh doanh, công ty cần đẩy mạnh việc đào tạo hỗ trợ cho nhân viên kinh doanh mới, chưa có nhiều kinh nghiệm, hoặc các nhân viên thiếu kỹ năng bán sản phẩm để có thể đảm bảo thu nhập của nhân viên ổn định và ít biến động hơn.
Bên cạnh lương, công ty cũng nên cân nhắc bổ sung thêm một số phụ cấp nhằm phục vụ công việc cho các nhân viên khi đi công tác. Bên cạnh các phụ cấp về chỗ ở, nghỉ ngơi, ăn uống, cần bổ sung thêm một số khoản phụ cấp khác cần thiết phục vụ công việc như phụ cấp đi lại, phụ cấp chiêu đãi khách để hỗ trợ nhân viên hoàn thành công việc một cách tốt nhất.
Thu nhập của nhân viên còn đến từ các khoản thưởng. Vì thế công ty cũng cần chú trọng bổ sung thêm các khoản thưởng để có thể khen thưởng đúng người đúng thời điểm để động viên nhân viên ở mức cao nhất. Khen thưởng cần gắn liền với những hoạt động tuyên dương, để việc nhân viên được tuyên dương khen thưởng trở thành một động lực thực sự cho tất cả nhân viên phấn đấu. Bên cạnh những nhân viên được khen thưởng công khai, Ban Giám Đốc nên có chính sách khen thưởng và ghi nhận về mặt tinh thần đối với những nhân viên đã hoàn thành tốt công việc, nhưng do giới hạn về ngân sách khen thưởng mà họ không được khen thưởng tuyên dương công khai. Được lãnh đạo tuyên dương trước tập thể là sự động viên nhân viên hiệu quả và làm cho nhân viên cảm nhận được sự tôn trọng từ công ty dành cho họ.
Hiện tại, công ty TNHH Ô Tô Modena chỉ mới có mẫu đánh năng lực của nhân viên vào dịp cuối năm, tuy nhiên chỉ mới là đánh giá một chiều từ phía quản lý (Bảng 3.2). Tác giả đề xuất mẫu đánh giá năng lực nhân viên, có bổ sung thêm ý kiến nhân viên tự đánh giá để có cái nhìn khách quan hơn từ hai phía bao gồm nhân viên tự đánh giá và quản lý trực tiếp đánh giá, sau đó trình lên các cấp lãnh đạo phê duyệt như Bảng 3.3 bên dưới. Tùy thuộc vào xếp loại mà nhân viên sẽ được hưởng mức thưởng cuối năm tương xứng.Luận văn: Giải pháp hoạt động marketing nội bộ của công ty Ô Tô
Công ty cần hoàn thiện chính sách lương thưởng rõ ràng, công bằng, có tiêu chuẩn đánh giá cụ thể vào mỗi cuối năm thay vì các cấp quản lý trực tiếp đánh giá cảm tính như hiện tại.
Ngoài ra việc chi trả lương, phụ cấp cần phải được đảm bảo thời gian. Hạn chế thấp nhất tình trạng chi trả trễ lương, thưởng để tăng thêm độ uy tín của công ty với nhân viên.
Bảng 3.2: Đánh giá năng lực nhân viên – mẫu hiện tại của công ty Modena
Bảng 3.3 Đánh giá năng lực nhân viên – mẫu tác giả đề xuất
Nhân sự: Cán bộ bộ phận nhân sự xây dựng quy chế lương thưởng, các tiêu chí đánh giá dựa vào sự đóng góp ý kiến của nhân viên các bộ phận và ban lãnh đạo công ty.
Ngân sách thực hiện: Phụ thuộc vào doanh thu từng năm mà có mức ngân sách lương thưởng phù hợp. Ngân sách thưởng thông thường ở mức 5% lợi nhuận toàn công ty và phân bổ cho nhân viên theo xếp loại. Ngân sách cho việc xây dựng quy chế và triển khai thực hiện đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là không đáng kể do sử dụng nguồn lực nội tại của doanh nghiệp.
- Thời gian thực hiện: 02 tháng để hoàn thành bộ tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên để có căn cứ xét khen thưởng. Triển khai thực hiện trong suốt quá trình hoạt động.
- Lợi ích của giải pháp: Giải pháp thực hiện thành công sẽ cho ra được một bộ đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, để công ty có căn cứ để xét thưởng dựa trên bộ tiêu chí đánh giá đã ban hành, góp phần ổn định thu nhập của nhân viên.
- Giám sát thực hiện giải pháp: Cán bộ bộ phận nhân sự giám sát thực hiện giải pháp và báo cáo lại để điều chỉnh và tiếp tục hoàn thiện giải pháp.
- Tính khả thi của giải pháp: Giải pháp được các nhà quản lý đánh giá là có tính khả thi vì sau khi có được bộ đánh giá hiệu quả công việc, công ty sẽ dễ dàng có những hình thức khen thưởng phù hợp và cũng góp phần thúc đẩy thi đua từ các nhân viên, đồng thời chính sách lương, thưởng rõ ràng cũng góp phần làm cho thu nhập của nhân viên ổn định và bớt biến động.
3.3 Các yêu cầu, kiến nghị Luận văn: Giải pháp hoạt động marketing nội bộ của công ty Ô Tô
3.3.1 Kiến nghị với ban quản lý
Thông qua kết quả nghiên cứu và đề xuất các giải pháp, có một số kiến nghị với ban quản lý của công ty.
Ban quản lý cần hiểu rõ được về marketing nội bộ và nắm bắt được những lợi ích cũng như những vấn đề quan trọng của marketing nội bộ, tạo điều kiện thuận lợi để các đơn vị, bộ phận thực hiện đúng chức năng nhiệm vụ của mình.
Các cấp quản lý cần xem nhân viên là một trong những vị khách hàng của mình chứ không đơn thuần là người làm công, vì nếu công ty không hướng tới phục vụ tốt cho các nhân viên thì họ có thể rời bỏ công ty hoặc có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng từ đó ảnh hưởng đến năng suất làm việc của công ty.
Các quản lý cần tìm hiểu và trao đổi với nhân viên ngày nhiều hơn, để giữa nhân viên và quản lý có được sự hiểu nhau hơn, những thông tin trong công ty cần được minh bạch, các thông tin cần được truyền tải một cách đầy đủ, chính xác kịp thời đến nhân viên.
Công ty cần thiết kế công việc phù hợp với nhu cầu nguyện vọng của nhân viên, người tham gia thiết kế công việc phải là người am hiểu, đặc thù của công việc, để có việc thiết kế được phù hợp và hiệu quả hơn.
Cần khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến trong công việc và những gì liên quan đến công ty để ngày càng hoàn thiện hơn trong các hoạt động marketing nội bộ nhằm gia tăng sự hài lòng của nhân viên.
3.3.2 Yêu cầu với các đơn vị liên quan Luận văn: Giải pháp hoạt động marketing nội bộ của công ty Ô Tô
Nhằm có thể hoàn thiện hơn các hoạt động marketing nội bộ của công ty, các đơn vị bộ phận cần có sự liên kết chặt chẽ với nhau để từ đó gia tăng hiệu quả của hoạt động marketing nội bộ nhằm hướng vào nhân viên.
Đối với phòng hành chính- nhân sự: phòng hành chính nhân sự tích cực trong việc đánh giá năng lực của nhân viên, cũng như việc theo dõi tình hình của nhân viên để có những biện pháp chính sách thích hợp nhằm hướng đến việc chi trả thu nhập hợp lý, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên phù hợp và hiệu quả, cần có những kế hoạch chính sách đào tạo hợp lý hơn cho nhân viên, tham gia vào thiết kế công việc cho các nhân viên thuộc các bộ phận liên quan , chủ động liên kết với các đơn vị bộ phận khác trong công ty nhằm phát triển nhân viên đến mức tốt nhất có thể.
Đối với phòng kinh doanh- marketing: phòng kinh doanh – marketing cần có những quan sát, theo dõi nhân viên của mình một cách chi tiết chặt chẽ, trong quá trình thực hiện công việc hằng ngày để từ đó tham gia vào việc thiết kế công việc hiệu quả hơn, cần nắm bắt thông tin nhanh chóng từ những thông báo của công ty, để từ đó có được sự cập nhật tốt nhất từ công ty cho các nhân viên của đơn vị bộ phận mình.
Bộ phận kỹ thuật: bộ phận kỹ thuật ngoài việc chú trọng vào chuyên môn của mình một cách tốt nhất, cần theo dõi tình hình của nhân viên đơn vị, các nhân viên kỹ thuật được khuyến khích giao tiếp với các nhân viên và bộ phận khác để hiểu rõ hơn về nhau và chia sẻ những vấn đề ngoài công việc, bộ phận kỹ thuật này cũng cần có những đề xuất trong quá trình thiết kế công việc cho nhân viên, các hoạt động đào tạo cho nhân viên cũng cần có sự tham gia của đơn vị này.
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 Luận văn: Giải pháp hoạt động marketing nội bộ của công ty Ô Tô
Thông qua các kết quả nghiên cứu và đánh giá ở chương 2, tác giả đã đưa ra những biện pháp để hoàn thiện hơn hoạt động marketing nội bộ của công ty TNHH Tô Modena, để có thể mang lại lợi ích tốt nhất dành cho các khách hàng nội bộ (nhân viên) của Modena. Kết hợp với các dữ liệu, thông tin thứ cấp có được từ công ty, tác giả đã đưa ra những giải pháp cụ thể tập trung vào 4 yếu tố của hoạt động marketing nội bộ bao gồm: Sản phẩm (Công việc); Giá (Giá trị vật chất); Truyền thông (Truyền thông tin); Phân phối (Các hoạt động xúc tiến hỗ trợ nhân viên), để giải quyết cho những vấn đề còn tồn tại đồng thời phát huy và duy trì những ưu điểm về marketing nội bộ mà Modena đã thực hiện được trong thời gian qua, nhằm mục đích cải thiện hoạt động marketing nội bộ của công ty TNHH Ô Tô Modena đến năm 2022, và hướng đến mục tiêu lâu dài là phát triển nguồn nhân lực bền vững.
KẾT LUẬN
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, đặc biết đối với lĩnh vực xe ô tô hạng sang tại thị trường Việt Nam. Để giải quyết những khó khăn về kinh doanh, bên cạnh những yếu tố bên ngoài, doanh nghiệp cần phải tập trung phát triển nguồn nhân nội tại vững mạnh. Nhân lực mạnh là một trong những yếu tố tiềm lực để doanh nghiệp có thể cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành.Luận văn: Giải pháp hoạt động marketing nội bộ của công ty Ô Tô
Đề tài “Giải pháp cải thiện hoạt động Marketing nội bộ tại công ty TNHH Ô Tô Modena – đến năm 2022” được tác giả nghiên cứu dựa trên các phương pháp khoa học đã được nhiều nhà nghiên cứu thực hiện và kiểm nghiệm trước đây, nhằm mục đích tìm ra các tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại trong hoạt động Marketing nội bộ của công ty Modena, từ đó đề xuất một số giải pháp để cải thiện hoạt động marketing nội bộ tại công ty, nhằm mục đích dần hoàn thiện hoạt động Marketing nội bộ của công ty để công ty có thể phát triển nguồn nhân lực nội tại bền vững .
Do hạn chế về thời gian và đề tài chỉ giới hạn nghiên cứu trong phạm vi tại công ty TNHH Ô Tô Modena nên chưa khái quát được hết nội dung của đề tài. Tuy nhiên kết quả nghiên cứu cũng đã giải quyết được một số nội dung sau:
Xác định được các yếu tố của Marketing nội bộ ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với công ty TNHH Ô Tô Modena, bao gồm: Sản phẩm (công việc); Giá (giá trị vật chất mà nhân viên nhận được); Truyền thông (truyền thông tin, thông điệp); Phân phối (Các hoạt động xúc tiến hỗ trợ nhân viên).
Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động Marketing nội bộ tại công ty TNHH Ô Tô Modena thông qua 4 yếu tố: Sản phẩm (công việc); Giá (giá trị vật chất mà nhân viên nhận được); Truyền thông (truyền thông tin, thông điệp); Phân phối (Các hoạt động xúc tiến hỗ trợ nhân viên). Dựa trên những phân tích này, tác giả đã đánh giá được những mặt làm được và những mặt còn hạn chế, và nguyên nhân của những hạn chế này.
Đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện hoạt động Marketing nội bộ tại công ty TNHH Ô Tô Modena. Tuy nhiên, các giải pháp vẫn đang ở giai đoạn mô tả ý tưởng, tác giả vẫn chưa dự báo chính xác được lợi ích cụ thể mà các giải pháp này mang lại.
Kết quả của nghiên cứu này là một cơ sở đáng tin cậy để Ban lãnh đạo công ty TNHH Ô Tô Modena cân nhắc để có thể áp dụng vào hoàn thiện công tác marketing nội bộ tại công ty, làm tiền đề xây dựng lực lượng nhân sự bền vững.Luận văn: Giải pháp hoạt động marketing nội bộ của công ty Ô Tô
CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:
