Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing nội bộ tại công ty ÔTô

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn:Thực trạng hoạt động marketing nội bộ tại công ty ÔTô hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn:Giải pháp cải thiện hoạt động marketing nội bộ tại Công ty TNHH Ô tô Modena – đến năm 2022 dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này

Chương 2 này giới thiệu sơ lược về tình hình hoạt động của Modena, từ chương 1 tổng kết lý thuyết về marketing nội bộ và các yếu tố của hoạt động marketing nội bộ, kết hợp các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp nhằm phân tích thực trạng hoạt động marketing nội bộ của công ty trong thời gian qua, từ đó tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu để có những cơ sở nhằm đề ra giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing nội bộ của công ty.

2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH Ô Tô Modena

2.1.1 Lịch sử phát triển

Thành lập năm 2010, công ty TNHH Ô Tô Modena (AutoModena) chính thức giới thiệu dòng xe thể thao hạng sang Maserati tại thị trường Việt Nam từ năm 2011. AutoModena là nhà phân phối chính thức thương hiệu xe hơi hạng sang Maserati tại thị trường Việt Nam, AutoModena cam kết không chỉ trở thành nhà cung cấp xe cũng như các dịch vụ chính hãng của Maserati tại Việt Nam mà còn xây dựng nên bản sắc văn hóa riêng trong ngành kinh doanh xe hơi.

Tên công ty: Công ty TNHH Ô Tô Modena
Tên tiếng anh: Auto Modena Limitted Company.
Địa chỉ trụ sở: 03 Lê Duẩn, Phường Bến Nghé, Quận 1, Tp.HCM
Địa chỉ xưởng dịch vụ: 04A Trường Chinh, Phường 13, Quận Tân Bình, Tp.HCM.
Ngành nghề kinh doanh chính: Bán lẻ, bán buôn, sửa chữa xe ô tô Maserati
Nguồn gốc nhập khẩu: Xe Maserati nhập khẩu nguyên chiếc từ Italia.
Tổng số nhân viên tính đến tháng 12/2018: 292 nhân viên.

Hình 2.1 Bộ máy tổ chức Công ty TNHH Ô Tô Modena

Với mô hình công ty TNHH, ban quản lý công ty bao gồm Tổng Giám Đốc và các trưởng phòng ban chức năng. Cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm: Phòng kế toán, Phòng HCNS, Phòng Kinh Doanh, Phòng Marketing và Phòng Kỹ thuật dịch vụ. Tổng nhân sự công ty tính đến thời điểm tháng 12/2018 là 292 nhân sự phân bổ cho 5 phòng ban chức năng.

Bảng 2.1 : Tình hình kinh doanh giai đoạn 2014 – 2018

Giai đoạn đầu khi mới thành lập, Công ty Modena chủ yếu tập trung hoàn thiện quy trình xuất nhập khẩu để nhập hàng, đồng thời tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân viên, vì thế không phát sinh doanh thu. Đến giai đoạn 2014, công ty bắt đầu có hoạt động kinh doanh chính thức, vào năm này số lượng xe bán ra là 4 xe, và đến năm 2018, số lượng xe bán ra đã lên đến 84 xe. Từ số liệu trên ta có thể thấy được kết quả kinh doanh tăng trưởng nhảy vọt theo từng năm. Đáp ứng được phần nào nhu cầu xe sang đang còn rất nhiều tiềm năng phát triển. Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing nội bộ tại công ty ÔTô.

Tương tự với số lượt xe làm dịch vụ: năm 2014, khi thị trường xe mới bán ra chỉ có 4 xe, tổng số lượt xe vào làm dịch vụ là 73 lượt; đến năm 2018, sau 4 năm phát triển, tổng số lượt xe vào làm dịch vụ lên đến 1512 lượt, tăng trưởng vượt bậc để phục vụ lượng xe Maserati nhập khẩu chính hãng và không chính hãng.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Dịch Vụ Viết Thuê Luận Văn Thạc Sĩ Ngành Marketing

2.1.2 Tình hình nhân sự

Nhìn chung, tình hình nhân sự của Modena không thay đổi đáng kể qua các năm, do tình hình kinh doanh phát triển theo hướng thuận lợi nên xu hướng nhân sự có khuynh hướng tăng dần qua các năm để đảm bảo đủ lực lượng nhân sự phụ trách các công việc cần thiết.

Khối nhân viên kinh doanh – marketing chiếm tỷ lệ lớn của công ty, điều này cũng dễ hiểu vì Modena là một công ty thương mại dịch vụ, cần một đội ngũ nhân viên kinh doanh và các nhân viên chăm sóc khách hàng, marketing tương đối lớn để có thể kết nối sản phẩm với các khách hàng hiện tại, và tìm kiếm thêm nhiều khách hàng tiềm năng. Khối nhân viên kỹ thuật và khối nhân viên hành chính quản lý có tỷ lệ gần ngang bằng nhau qua các năm.

Bảng 2.2 Tình hình cơ cấu nhân sự tại công ty Modena 2014- 2018

Cơ cấu lao động phân theo trình độ chuyên môn của công ty đa dạng, với số lượng phong phú từ lao động có trình độ phổ thông cho đến bậc cao đẳng – đại học. Bảng 2.2 Các nhân sự này đều sẽ được trải qua quá trình đào tạo nội bộ theo đúng chuyên môn đảm nhận.

Bảng 2.3 Cơ cấu nhân sự theo trình độ giai đoạn 2014 -2018

Nhìn chung cơ cấu lao động của công ty không thay đổi đáng kể qua các năm, số lao động có trình độ trung cấp nghề và trung cấp chuyên nghiệp phần lớn là các nhân viên thuộc khối kỹ thuật. Số lượng này chiếm khoảng 1/5 tổng nhân viên công ty. Tình hình nhân sự khối này tương đối ổn định, không thay đổi qua các năm. Số lượng nhân viên có trình độ cao đẳng trở lên chiếm phần lớn trong cơ cấu nhân sự của công ty, dàn trải ở tất cả các bộ phận, chiếm khoản 74% nhân viên toàn công ty.

2.2 Phân tích thực trạng hoạt động marketing nội bộ của công ty TNHH Ô Tô Modena Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing nội bộ tại công ty ÔTô.

2.2.1 Kết quả khảo sát các yếu tố marketing nội bộ Phương pháp nghiên cứu

Dữ liệu sơ cấp được thu thập dựa vào các bảng câu hỏi khảo sát được điều chỉnh, bổ sung từ nghiên cứu định tính thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm, nội dung khảo sát tập trung vào các câu hỏi về các yếu tố marketing nội bộ được thực hiện tại Công ty trong thời gian qua, các nhân viên sẽ trả lời vào bảng câu hỏi khảo sát được gửi trực tiếp đến họ tại nơi làm việc.

Thông qua thang đo nháp kế thừa từ các nghiên cứu trước, tác giả thực hiện thảo luận nhóm tập trung tại phòng họp của công ty với 2 nhóm, mỗi nhóm bao gồm 7 thành viên; nhóm 1 bao gồm các thành viên là các nhà quản lý; nhóm 2 bao gồm các thành viên là các nhân viên hoạt động tại các bộ phận trong công ty. Nhằm điều chỉnh, bổ sung và hoàn thiện thang đo dùng cho khảo sát chính thức.

Trước khi thảo luận, tác giả trình bày khái quát về mục đích và ý nghĩa của buổi thảo luận. Việc thảo luận được tiến hành dưới sự chủ trì của tác giả và dựa vào dàn bài thảo luận nhóm (Phụ lục 1).

Sau khi thảo luận nhóm, tác giả phỏng vấn thử 20 nhân viên đang làm việc tại công ty để điều chỉnh câu từ nhằm hoàn chỉnh thang đo. Thang đo chi tiết được trình bày cụ thể trong Phụ lục 01: Dàn bài thảo luận nhóm.

Kết quả khảo sát như sau:

Số lượng nhân viên toàn công ty tính đến cuối năm 2018 là 292 nhân viên. Kích thước mẫu tối thiểu cần là gấp 5 lần tổng số biến quan sát để đảm bảo cỡ mẫu cho phân tích hồi quy và phân tích EFA (cỡ mẫu tối thiểu cho phân tích EFA n = 5* biến quan sát, n = 5* 26 = 130, đáp ứng mẫu phân tích EFA sẽ đáp ứng mẫu phân tích hồi quy nên ta chỉ cần mẫu tối thiểu đáp ứng phân tích EFA), tuy nhiên để đảm bảo độ tin cậy và các phân tích thống kê mô tả tốt hơn, bài nghiên cứu thực hiện gởi bảng khảo sát theo phụ lục 2 đến 230 nhân viên đang làm việc tại công ty. Kết quả thu về là 224 bảng trả lời. Tác giả đã loại bỏ 8 bảng trả lời không hợp lệ (bao gồm:

bảng thiếu nhiều thông tin, câu trả lời có nhiều hơn 1 lựa chọn, câu trả lời không có lựa chọn; 03 bảng đánh dấu cùng mức “hoàn toàn đồng ý” cho tất cả các phát biểu), kết quả có 216 bảng trả lời được đưa vào quá trình xử lý số liệu (phù hợp với cỡ mẫu tối thiểu là 130 như trình bày ở trên).

Bảng 2.4 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Cỡ mẫu nghiên cứu chính thức là 216 nhân viên, được sử dụng để phân tích đánh giá thực trạng và đo lường các yếu tố của marketing nội bộ có ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên nhân viên đối với tổ chức, số lượng nam trong mẫu nghiên cứu là 133 chiếm 61.6%; nữ là 83 người chiếm 38.4%.

Độ tuổi của nhân viên trong mẫu khảo sát, số nhân viên có tuổi dưới 30 tuổi chiếm 36.1% (78/216), nhân viên có tuổi từ 30-40 tuổi chiếm 39.4% (85/216), nhân viên có tuổi trên 40 là 53/216 chiếm 24.5%.

Nhân viên có trình độ đại học chiếm đông nhất trong mẫu nghiên cứu với số lượng là 105/216, chiếm 48.6%, trình độ dưới đại học chiếm 44%, nhân viên có trình độ trên đại học chiếm 7.4%.

Về thâm niên làm việc của nhân viên, trong mẫu khảo sát này phần lớn nhân viên có thâm niên làm việc từ 2 năm trở lên, trong đó số lượng nhân viên làm việc từ 2- 5 năm là 99/216 chiếm 45.8%, làm việc từ 5 năm trở lên chiếm 40.7% (88/216), làm việc dưới 2 năm chiếm 13.4% (29/216 người).

Kết quả kiểm định thang đo Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing nội bộ tại công ty ÔTô.

Sau khi làm sạch và mã hóa, dữ liệu được đưa vào phân tích Cronbach’s Alpha và cho ra kết quả như sau:

Yếu tố sản phẩm có hệ số Cronbach’s Alpha 0.856 (>0.6);
Yếu tố giá cả (giá trị vật chất) có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.811 (> 0.6);
Yếu tố truyền thông (Truyền thông tin) có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.848 (>0.6);
Yếu tố phân phối (Các hoạt động xúc tiến) có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.817 (> 0.6).

Tất cả hệ số Cronbach’s Alpha của 4 yếu tố trong hoạt động marketing nội bộ tại công ty TNHH Ô Tô Modena đều >0,6. Như vậy kết quả kiểm định thang đo cho thấy các biến quan sát đều đạt yêu cầu về độ tin cậy, và không biến nào bị loại sau quá trình kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha. Kết quả chi tiết của kiểm định thang đo này được trình bày chi tiết ở Phụ Lục 4.

Thông qua kiểm định độ tin cậy thang đo, 26 biến quan sát của 4 khái niệm đo lường được giữ nguyên, không có biến quan sát nào bị loại và được đưa vào phân tích nhân tố khám phá (EFA).

Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Các nhân tố được rút trích tương ứng với các khái niệm thông qua phân tích EFA:

Nhân tố 1: Sản phẩm (công việc) (bao gồm các biến quan sát SP1, SP2, SP3, SP4, SP5).
Nhân tố 2: Giá cả (giá trị vật chất nhân viên nhận được) (bao gồm các biến GSP1, GSP2, GSP3, GSP5).
Nhân tố 3: truyền thông (truyền thông tin, thông điệp) (bao gồm các biến quan sát TT2, TT3, TT4, TT5, TT6).
Nhân tố 4: Phân phối (các hoạt động xúc tiến hỗ trợ nhân viên) (bao gồm các biến quan sát PP1, PP2, PP3, PP4, PP5).

Như vậy thông qua phân tích nhân tố khám phá EFA cho các biến độc lập, thang đo được kiểm định lại một lần nữa, thông qua 2 lần phân tích EFA có 3 biến quan sát bị loại khỏi thang đo, kết quả còn 23 biến đại diện cho 4 yếu tố độc lập.

Kết quả phân tích EFA đối với các biến độc lập và các biến phụ thuộc được trình bày chi tiết ở Phụ lục 5.

2.2.2 Phân tích thực trạng các yếu tố marketing nội bộ tại Modena bằng dữ liệu thứ cấp Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing nội bộ tại công ty ÔTô.

Để hiểu rõ các yếu tố của marketing nội bộ hiện tại công ty đang thực hiện như thế nào, tác giả tiếp tục thu thập các dữ liệu thứ cấp để phân tích thực trạng hoạt động Marketing nội bộ tại công ty TNHH Ô Tô Modena.

2.2.2.1 Thực trạng yếu tố sản phẩm (Công việc)

Yếu tố sản phẩm này bao gồm việc tạo môi trường làm việc cho nhân viên, thiết kế công việc cho nhân viên, tính chất công việc, thời gian làm việc của các nhân viên để có thể hoàn thành công việc trong quá trình làm việc.

Công ty TNHH Ô Tô Modena có phòng trưng bày (showroom) và văn phòng làm việc tại tòa nhà văn phòng hạng A, tại trung tâm quận 1, TP.HCM. Khuôn viên văn phòng rộng rãi, thoáng mát và tiện nghi cho hơn 200 nhân viên khối văn phòng, kinh doanh và marketing làm việc. Ngoài ra, xưởng dịch vụ tọa lạc tại Quận Tân Bình, là nơi làm việc của nhân viên khối kỹ thuật dịch vụ cũng đảm bảo được một môi trường làm việc tốt nhất cho toàn bộ nhân viên công ty.

Tại công ty, việc thiết kế công việc cho nhân viên là một vấn đề được quan tâm hàng đầu và đã được triển khai thực hiện trong thời gian qua, nhân viên công ty được tạo điều kiện thuận lợi để có một môi trường làm việc chuyên nghiệp và thuận lợi nhất. Hiện nay tại Ô Tô Modena, tất cả các vị trí công việc đều đã xây dựng được bảng mô tả công việc cụ thể, và bảng mô tả công việc này được phổ biến cho người lao động ngay từ ngày đầu tiên nhận việc. Tuy nhiên nội dung của bảng mô tả công việc vẫn còn một số hạn chế như chưa có tiêu chí đo lường cụ thể, nội dung yêu cầu công việc sơ xài, thiếu phần yêu cầu về kỹ năng làm việc với con người và với dữ liệu, các nội dung của bảng mô tả công việc này được xây dựng dựa trên tính chất công việc của các công ty kinh doanh xe hơi lắp ráp trong nước, chứ chưa thật sự thích hợp với ngành kinh doanh xe nhập khẩu.

Bảng 2.5 Giá trị trung bình các biến quan sát của yếu tố sản phẩm (Công việc)

Nhìn vào kết quả khảo sát ta thấy yếu tố sản phẩm (hay các nội dung liên quan đến công việc) được nhân viên đánh giá thông qua các tiêu chí cụ thể của công việc mà công ty cung cấp đến cho nhân viên, yếu tố này có mức điểm đánh giá là 3.045/5 điểm, ở mức độ đánh giá này, yếu tố sản phẩm vẫn đang được đánh giá ở mức dưới trung bình.

Công việc được thiết kế phù hợp với nhân viên, vấn đề này được nhân viên trong công ty đánh giá với mức điểm là 2.84/5, một mức điểm rất thấp, điều này cho thấy cảm nhận của nhân viên về việc thiết kế công việc cho nhân viên về độ phù hợp chưa được đánh giá cao mặc dù thời gian qua công ty cũng đã chú trọng vào thiết kế nội dung công việc, thiết kế thời gian làm việc sao cho phù hợp với các vị trí công việc của các nhân viên.Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing nội bộ tại công ty ÔTô.

Ngoài ra, công ty đang thực hiện chế độ ngày nghỉ lễ hằng năm theo quy định luật Lao Động Việt Nam, các ngày nghỉ hằng năm được đảm bảo tuân thủ theo quy định của luật lao động và chính sách nội bộ. Các ngày nghỉ lễ này giúp cho nhân viên có được thời gian thư giãn để có thể giải trí, cân bằng giữa công việc và cuộc sống, từ đây giúp nhân viên cảm nhận được công việc có sự thiết kế hợp lý.

Tuy có nhiều ngày nghỉ, nhưng tổng số ngày nghỉ của nhân viên không khác so với quy định bắt buộc, còn hạn chế nhiều, đặc biệt đối với nhân viên khối kinh doanh, hầu hết các ngày cuối tuần, do đặc tính ngành nghề kinh doanh của công ty, khách hàng có khuynh hướng chọn tham quan và mua sản phẩm vào cuối tuần chiếm một tỷ lệ lớn, vì vậy muốn bán được sản phẩm nhân viên kinh doanh phải thay phiên nhau làm việc hoặc trực ngoài giờ, vì thế công ty bắt buộc nhân viên kinh doanh phải có lịch trực vào ít nhất 1 ngày cuối tuần trong tháng. Ngoài ra nhân viên khối kinh doanh – marketing, khối kỹ thuật vẫn thường xuyên phải tăng ca vào các dịp sự kiện, các ngày hội bán hàng vào các ngày cuối tuần. Vì thế có thể đây cũng là nguyên nhân nhân viên cảm nhận được rằng ngày nghỉ của họ đã bị hạn chế, và đánh giá về yếu tố thiết kế công việc của công ty không cao, mặc dù công ty có thực hiện chế độ nghỉ việc tuân thủ theo quy định chung về lao động.

Bảng 2.6 Thời gian tăng ca trung bình của nhân viên các bộ phận theo

Với câu hỏi Các quy định trong công việc cho phép nhân viên toàn quyền tự quyết, vấn đề này được đánh giá với mức điểm là 2.8/5 điểm, vấn đề này được đánh giá thấp nhất trong yếu tố sản phẩm (công việc) của công ty. Hiện nay, theo ông Phạm Mạnh Cường – Giám đốc kinh doanh công ty cho biết, do đặc thù mặt hàng kinh doanh của công ty là xe hơi cao cấp, mỗi xe có một tùy chọn riêng biệt cho từng khách hàng, vì thế khác ở những hãng xe khác, nhân viên kinh doanh có được một biên độ giảm giá cụ thể, tại Ô tô Modena, nhân viên kinh doanh không thể tự động linh động giảm giá ngoài khung giá đã duyệt cho khách mà luôn luôn phải xin ý kiến của cấp trên. Việc này cũng là một yếu tố làm cho nhân viên kinh doanh khó chủ động với các tình huống tiếp xúc với khách hàng. Vì lý do này, đa phần nhân viên kinh doanh đánh giá công ty chưa có sự cho phép nhân viên chủ động tự quyết các vấn đề, các cấp quản lý chưa trao quyền cho nhân viên cấp dưới, vì thế dẫn đến kết quả khảo sát chỉ được đánh giá ở mức điểm thấp.Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing nội bộ tại công ty ÔTô.

Bảng 2.7 Tình hình biến động nhân sự theo thời gian làm việc (ĐVT: nhân viên)

Theo bảng số liệu trên về tình hình biến động nhân sự theo thời gian làm việc ta có thể nhận thấy rằng khoảng thời gian 2 tháng thử việc là khoảng thời gian nhân sự biến động nhiều nhất. Có thể đây là giai đoạn đầu khi bước vào công việc, nhân viên chưa thể hiểu hết được công việc, vì thế nhân sự biến động mạnh trong khoảng thời gian này, có thể là không đáp ứng được yêu cầu công việc, cũng có thể là do nhân viên cảm nhận không phù hợp với công việc. Sau một thời gian làm việc (từ khoảng sau 2 tháng), nhân viên đã dần quen với công việc, vì thế ít biến động hơn, giai đoạn làm việc từ 6-12 tháng là giai đoạn ít biến động nhất vì nhân viên đã hiểu được công việc và cũng chưa có nhu cầu thay đổi công việc.

Nhìn chung các vấn đề thuộc yếu tố sản phẩm tức công việc của công ty được đánh giá chưa cao. Công ty luôn lấy lợi ích của nhân viên – các khách hàng nội bô đặt lên hàng đầu trong việc xây dựng môi trường và các vị trí công việc. Tuy nhiên các đánh giá về thực trạng yếu tố sản phẩm chỉ đạt mức điểm từ 2.8 đến 3.5/5 điểm. Điều này cho thấy yếu tố sản phẩm trong hoạt động Marketing nội bộ tại công ty Modena vẫn chưa xây dựng đủ tốt để có thể làm hài lòng khách hàng nội bộ. Điểm đánh giá trung bình cho yếu tố này là 3.045/5 điểm.

2.2.2.2 Thực trạng yếu tố Giá cả (giá trị vật chất cho nhân viên) Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing nội bộ tại công ty ÔTô.

Trong thực tế, vấn đề giá trị vật chất mà nhân viên nhận được như thu nhập, lương thưởng mà một tổ chức cung cấp cho nhân viên của họ chính là một yếu tố then chốt, rất quan trọng trong việc gia tăng sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, tại Modena cũng vậy. Kết quả khảo sát yếu tố Giá cả được thể hiện trong Bảng 2.9.

Bảng 2.8 Giá trị trung bình các yếu tố về Giá cả (giá trị vật chất)

Dựa vào kết quả khảo sát (được trình bày chi tiết trong phụ lục 03), ta có thể thấy các vấn đề thuộc về yếu tố giá cả của hoạt động marketing nội bộ tại công ty TNHH Ô Tô Modena được nhân viên đánh giá điểm trung bình ở mức 3.41/5 điểm. Nhìn chung, yếu tố này được nhân viên đánh giá chưa cao, chỉ đang ở mức trung bình. Cụ thể, ở biến quan sát “Công ty cung cấp cho tôi mức thu nhập, phúc lợi tốt” chỉ có điểm trung bình là 3.33, thấp hơn mức điểm trung bình chung. Biến quan sát “Việc nhận được phần thưởng, thu nhập là công bằng và xứng đáng với nhưng đóng góp của tôi”, được sự đồng tình cao nhất của nhân viên, đánh giá ở mức 3.48/5 điểm cao nhất trong các câu hỏi của yếu tố giá cả trong hoạt động marketing nội bộ tại công ty Ô tô Modena.

câu hỏi việc đo lường hiệu quả và khen thưởng của công ty khuyến khích các nhân viên làm việc cùng nhau được người tham gia khảo sát đánh giá mức điểm đồng ý là 3.42/5 điểm, cho thấy được mức độ đánh giá của nhân viên trong công ty về tác dụng của việc khen thưởng sau khi đo lường hiệu quả công việc có liên quan đến sự cộng tác làm việc của nhân viên, đa phần các nhân viên đều nhất trí với việc cho rằng khen thưởng với những thành tích tương xứng của cá nhân, của đội nhóm đã giúp họ thực hiện công việc tốt hơn và hiệu quả hơn và liên kết với nhau nhiều hơn để cùng đạt được mục tiêu.

Bảng 2.9 Số lượt khen thưởng cá nhân và tập thể 2014-2018

Theo báo cáo nội bộ công ty Ô tô Modena, ta có thể thấy số lượng cá nhân tập thể được tuyên dương khen thưởng có khuynh hướng tăng ở những năm 2016, 2017, 2018. Tương ứng với việc gia tăng các lượt khen thưởng cá nhân và tập thể thì giá trị phần thưởng cũng tương xứng và có khuynh hướng tăng theo. Số lượt khen thưởng tuyên dương tăng lên góp phần làm tăng sự động viên nhân viên.Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing nội bộ tại công ty ÔTô.

Trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay, Công ty có những chính sách khen thưởng, đãi ngộ riêng, khác biệt với những doanh nghiệp cùng ngành, nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực trong công việc, cống hiến hết mình vì mục tiêu chung. Theo ý kiến của bộ phận nhân sự công ty, so với mặt bằng chung trong ngành, chi phí chi cho các hoạt động khen thưởng của công ty thuộc mức khá cao. Chính điều này cũng góp phần động viên nhân viên, giúp tăng thêm tính gắn kết với công ty.

Hàng năm công ty đều tổ chức các đợt khen thưởng và tuyên dương đối với cá nhân cũng như tập thể có thành tích xuất sắc cho các hoạt động kinh doanh. Hình thức khen thưởng bằng tiền mặt, các chuyển du lịch trong và ngoài nước và cơ hội xét tăng lương trước hạn.

Công ty Modena có hai hình thức khen thưởng: Khen thưởng định kỳ và khen thưởng đột xuất; khen thưởng định kỳ thường xét vào cuối mỗi năm cho các cán bộ nhân viên của các phòng ban hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ trong cả năm; khen thưởng đột xuất cho các cá nhân, tập thể có những sáng kiến để cài thiện chất lượng và năng suất lao động, giải quyết được một vấn đề phức tạp phát sinh, đem lại lợi ích cho công ty. Nguồn kinh phí cho hoạt động khen thưởng được lấy từ quỹ thi đua, khen thưởng của công ty và từ lợi nhuận của kết quả hoạt động kinh doanh. Từ bảng số liệu ta có thể thấy được tổng kinh phí cho hoạt động khen thưởng của năm 2017 lên đến 1.132.000.000 đồng.

Bảng tình hình thu nhập bình quân của nhân viên công ty TNHH Ô Tô Modena bên dưới đã thống kê lại và cho thấy được mức thu nhập của nhân viên các bộ phận qua các năm. Nhìn chung mức thu nhập của các khối nhân viên trong công ty qua các năm không thay đổi đáng kể.

Bảng 2.10 Tình hình thu nhập bình quân của nhân viên/tháng (Đvt: triệu đồng)

Bảng 2.11 Tỷ lệ biến thiên thu nhập của nhân viên qua các năm 2014-2018 Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing nội bộ tại công ty ÔTô.

Dựa vào mức độ biến thiên về thu nhập của nhân viên qua các năm (2014- 2018) nhìn chung ta thấy nhân viên kỹ thuật có mức độ biến thiên về thu nhập ít hơn so với nhân viên kinh doanh, điều này cũng phản ánh rõ được thu nhập của nhân khối kỹ thuật không phụ thuộc nhiều vào tình hình hoạt động kinh doanh (doanh số) hàng kỳ của công ty, trong khi đó nhân viên kinh doanh thì thu nhập sẽ phụ thuộc rất nhiều vào tình hình hoạt động kinh doanh của công ty (doanh số bán ra) điều này dẫn đến thu nhập của nhân viên kinh doanh sẽ không ổn định qua các năm, khối nhân viên quản lý – hành chính cũng có mức độ thu nhập ít biến thiên vì nhìn chung công việc của các nhân viên quản lý hành chính cũng không phụ thuộc nhiều vào doanh số bán ra. Mức độ thu nhập cho thấy mặc dù khoản biến thiên thu nhập qua các năm thấp, đánh giá chưa cao về yếu tố giá, vì nhân viên đi làm luôn mong muốn thu nhập ổn định hoặc sẽ biến thiên theo chiều hướng tăng.

Các nhân viên kinh doanh có thể không bị ràng buộc làm việc toàn thời gian tại văn phòng nhưng sẽ bị quản lý bởi chỉ tiêu doanh số hằng tháng, hằng kỳ, ngược lại nhân viên khối kỹ thuật và nhân viên quản lý – hành chính sẽ bị ràng buộc làm việc toàn thời gian tại công ty.

Bên cạnh chế độ lương, thưởng chính thức, công ty còn quy định các khoản phí hỗ trợ cho nhân viên khi đi công tác trong và ngoài nước. Các giá trị phụ cấp được chia ra theo các danh mục công tác trong nước và ngoài nước, các cấp bậc khác nhau sẽ có các giá trị phụ cấp khác nhau.

Ngoài ra, phúc lợi cũng là một yếu tố quan trọng để người lao động hài lòng với tổ chức. Hiện tại, chính sách phúc lợi của công ty TNHH Ô tô Modena được nhân sự các bộ phận trong công ty đánh giá là minh bạch, rõ ràng, thực hiện đầy đủ theo đúng chế độ hiện hành. Ngoài tiền lương, chính sách phúc lợi công ty đang áp dụng bao gồm phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện.

Phúc lợi bắt buộc: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ nghỉ phép hàng năm và được chuyển số ngày nghỉ phép chưa sử dụng của năm trước sang hết quý 1 của năm tiếp theo; nghỉ việc riêng: bản thân kết hôn, con kết hôn, nhà có tang được hưởng nguyên lương; bản thân nghỉ thai sản đối với lao động nữ, lao động nam nghỉ khi vợ sinh con; chế độ hưu trí thao quy định của pháp luật.

Phúc lợi tự nguyện: Công ty hỗ trợ tiền cơm trưa 30.000 đồng/ ngày công làm việc; trợ cấp tiền xăng xe 200.000 đồng/ tháng; trợ cấp tiền điện thoại tùy theo các vị trí trong khoảng từ 100.000 – 1.000.000 đồng/ tháng; trợ cấp tiền đồng phục cho mỗi nhân viên mỗi năm là 5.000.000 đồng; đầu năm mỗi nhân viên sẽ được nhận tiền lì xì là 200.000 đồng/ người; khi người lao động kết hôn, sinh con tiền mừng là 1.000.000 đồng/ trường hợp; nhân viên đau bệnh phải năm bệnh viên, nhà có tang, công ty đều tổ chức thăm hỏi với mức trợ cấp tối đa lên đến 5.000.000 đồng/ trường hợp. Ngoài ra tất cả các ngày lễ, tết đều có thưởng dao động trong khoảng từ 500.000 đồng – 1.000.000 đồng/ 1 nhân viên/ 1 dịp lễ.Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing nội bộ tại công ty ÔTô.

Bên cạnh đó, hàng năm công ty đều có tổ chức du lịch nghỉ mát cho nhân viên với ngân sách du lịch trong nước là 5.000.000 đồng/ người; du lịch nước ngoài là 10.000.000 đồng/người.

Mỗi năm công ty đều có tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên, đồng thời có tham gia bảo hiểm sức khỏe cho nhân viên với hạn mức bảo hiểm lên đến 180.000.000 đồng/ người/năm.

Tuy nhiên, so với các doanh nghiệp cùng ngành, chính sách phúc lợi của Modena vẫn chưa thực sự nổi bật, thu hút.

Nói đến yếu tố giá cả tức nói đến các giá trị vật chất mà nhân viên nhận được để bù đắp cho công sức họ đã bỏ ra cho công ty, thông qua khảo sát ta có thể thấy được nhân viên công ty chỉ đánh giá tương đối trung bình về yếu tố này, kết hợp với dữ liệu thứ cấp có được thông qua tình hình thu nhập của nhân viên, tuy khoản biến thiên về thu nhập có xảy ra nhưng mức thu nhập của nhân viên hiện tại cũng tương đối tốt. Thêm vào đó các khoản phụ cấp cho nhân viên hiện cũng đang được công ty thực hiện tốt. Từ việc phụ cấp công tác, phụ cấp hiếu hỉ, du lịch đến các phụ cấp khác cũng đã được công ty quan tâm và thực hiện tốt; chính điều này sẽ góp phần làm nhân viên cảm thấy được họ được đối xử tốt hơn, chu đáo và đầy đủ hơn. Bên canh đó, chính sách thưởng của công ty cũng đang làm hài lòng nhân viên với giá trị phần thưởng tương đối cao và chính sách xét thưởng rõ ràng, linh hoạt. Tuy nhiên, khi tham gia khảo sát, xu hướng của người lao động luôn muốn nhận được nhiều hơn hiện tại, vì thế chỉ đánh giá yếu tố về giá của hoạt động Marketing nội bộ của Ô tô Modena chỉ ở mức trung bình.

2.2.2.3 Thực trạng yếu tố truyền thông (truyền thông tin)

Kết quả khảo sát thực trạng yếu tố truyền thông (truyền thông tin) trong hoạt động Marketing nội bộ của công ty Modena được thể hiện trong Bảng 2.14.

Bảng 2.12 Giá trị trung bình yếu tố truyền thông của hoạt động marketing nội bộ

Đối với yếu tố truyền thông trong hoạt động marketing nội bộ, kết quả khảo sát cho thấy điểm trung bình cho yếu tố này là 3.013/ 5 điểm. Nhìn chung, yếu tố này nhân viên đánh giá chỉ dưới mức trung bình. Trong đó, biến quan sát “quản lý của công ty truyền đạt tầm nhìn, mục tiêu của công ty đến với tôi”, “Nhân viên trong công ty được khuyến khích đóng góp ý kiến” được đánh giá ở mức điểm cao nhất là 3.19/5 điểm.Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing nội bộ tại công ty ÔTô.

Người lao động đã thấy được quản lý đã cung cấp thông tin về tầm nhìn, mục tiêu đến với nhân viên để giúp họ hiểu hơn về các giá trị của công ty, việc này đã đang được thực hiện, tuy nhiên mới chỉ dừng lại ở mức trung bình. Thực tế cho thấy khi công ty hiểu rõ được tầm nhìn và giá trị của mình và truyền tải được thông tin này đến với nguời lao động, người lao động sẽ hiểu rõ được những giá trị này thì sẽ gia tăng sự gắn bó của người lao động với công ty, họ sẽ tự hào cũng như có những hành động tích cực cho các mục đích của công ty. Chi tiết kết quả khảo sát được trình bày phụ lục 3.

Trong hoạt động truyền thông nội bộ của công ty, việc tương tác truyền thông hai chiều là rất quan trọng, chính vì vậy công ty luôn khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến của mình, vấn đề này được thực hiện và đánh giá ở mức trung bình tại Modena, điều này cho thấy việc khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến giúp nhân viên trình bày được những nguyện vọng, mong muốn cũng như đóng góp quan điểm vào những chính sách, chương trình của công ty đã được triển khai, tuy nhiên vẫn chưa đạt được đến mức trung bình. Nguyên nhân của câu hỏi này có thể là do nhân viên vẫn chưa cảm thấy thoải mái và sẵn sàng chia sẻ với cấp trên của mình. Vấn đề khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến này cần duy trì và tiếp tục khuyến khích nhân viên đóng góp nhiều hơn nữa trong tương lai qua các buổi họp, đối thoại, trao đổi với các cấp quản lý, lãnh đạo…

Bảng 2.13 Các cuộc họp tổ chức tại Modena

Mặc dù hiện tại hàng năm công ty thường xuyên tổ chức các cuộc họp nhưng vẫn chưa thực sự kêu gọi được sự đóng góp ý kiến của nhân viên tại các cuộc họp này. Các cuộc họp được tổ chức nhằm giải quyết các vấn đề cần thiết trong hoạt động kinh doanh của công ty, các cuộc họp diễn ra với tần suất khác nhau tùy theo tính chất nội dung cuộc họp. Thành phần tham dự các cuộc họp khác nhau là không giống nhau. Tại Modena, có hai hình thức họp: họp với kế hoạch được hoạch định trước và những cuộc họp đột xuất để giải quyết vấn đề cần thiết cấp bách của công ty. Bằng các cuộc họp này ngoài việc giải quyết các vấn đề công việc của công ty, nó còn là dịp để các nhân viên có cơ hội gặp gỡ, trao đổi giao tiếp với nhau một cách chính thống, là thời điểm để các nhân viên và quản lý tiếp xúc trực tiếp, trình bày ý kiến, quan điểm của mình về những vấn đề trong công việc.

Đối với câu hỏi Tôi thường được thông báo về những chính sách ảnh hưởng đến công việc trước khi nó diễn ra được nhân viên đánh giá ở mức điểm 3.18/5 điểm, vẫn chỉ đang ở mức dưới trung bình. Việc công ty đưa ra những chính sách mới hay thay đổi chính sách cũ thường thông báo cho nhân viên biết trước khi áp dụng chính thức nhằm mục đích để nhân viên tin tưởng hơn về các hoạt động của Modena. Tại thời điểm hiện tại, các chính sách, quy định có ảnh hưởng đến công việc của nhân viên luôn được công bố rõ ràng, được thông báo cụ thể để nhân viên có thể chuẩn bị với những thay đổi và thích ứng với các thay đổi trong công việc. Tuy nhiên thời gian chuẩn bị cho những chính sách này đôi khi còn quá gấp rút, khiến cho nhân viên vẫn chưa kịp thích ứng, vì thế, bằng khảo sát, họ chỉ đánh giá vấn đề này chỉ ở mức gần với mức trung bình.

Vấn đề “việc truyền thông dễ dàng trong công ty giúp tôi hiểu rõ hơn về công việc của mình”, “Tôi được khuyến khích nói về những gì liên quan đến công việc trong các các cuộc họp” được đánh giá lần lượt ở mức điểm 2.85 và 2.79/5 điểm, thấp hơn mức điểm trung bình chung. Tại các cuộc họp được tổ chức tại Modena, các nhà quản lý luôn tạo điều kiện để nhân viên có thể trình bày hết các khó khăn, vướng mắc khi thực hiện công việc của mình, để các nhà quản lý có thể hiểu được cũng như cùng nhân viên tìm ra cách giải quyết cho các khó khăn, vướng mắc đó. Nhân viên được tự do nêu ý kiến, nêu những đề xuất, nguyện vọng cá nhân để các đề xuất này hỗ trợ bản thân nhân viên hoàn thành công việc một cách tốt hơn. Tuy nhiên, dù ban quản lý hết sức cởi mở, nhưng nhân viên lại chưa thực sự trao đổi thẳng thắn những vướng mắc mình đang gặp phải trong công việc, một phần vì lý do thời gian họp có hạn, phần khác có thể do nhân viên ngại phải trao đổi về công việc của riêng cá nhân mình, riêng phòng ban mình trước toàn thể nhân viên công ty trong cuộc họp, vì thế, qua kết quả khảo sát, người viết nhận thấy nhân viên đánh giá là Modena thực hiện chưa tốt yếu tố này.Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing nội bộ tại công ty ÔTô.

2.2.2.4 Thực trạng yếu tố phân phối (Các hoạt động xúc tiến hỗ trợ nhân viên)

Yếu tố phân phối trong hoạt động marketing nội bộ đề cập đến việc tập trung vào các hoạt động xúc tiến nhằm hỗ trợ, phát triển nhân viên như việc: cung cấp các chương trình đào tạo, hội thảo nhằm giúp cho nhân viên có được những kỹ năng và kiến thức cần thiết để nhân viên này có thể hoàn thành tốt công việc của họ; là việc tạo điều kiện để nhân viên có thể phát triển nghề nghiệp của mình trong tương lai, để có thể phát huy hết khả năng, thực hiện được tốt và hoàn thiện hơn công việc của mình. Theo kết quả khảo sát, tuy yếu tố phân phối ảnh hưởng thấp đến sự gắn kết của nhân viên (hệ số beta chuẩn hóa là 0.19 – trình bày cụ thể trong phụ lục 6 – phân tích hồi quy) nhưng sự khác biệt về cường độ ảnh hưởng cũng không đáng kể so với các yếu tố còn lại.

Kết quả khảo sát thực trạng các yếu tố phân phối của hoạt động marketing nội bộ tại công ty TNHH Ô Tô Modena được trình bày trong Bảng 2.16.

Bảng 2.14 Giá trị trung bình yếu tố phân phối của hoạt động marketing nội bộ

Qua khảo sát, ta thấy yếu tố phân phối được nhân viên đánh giá tốt nhất trong bốn yếu tố của hoạt động Marketing nội bộ tại Modena, và các nhân viên đánh giá các câu hỏi của yếu tố này ở mức trung bình khá là 3.704/5 điểm. Kết quả khảo sát thực trạng yếu tố phân phối trong hoạt động Marketing nội bộ tại công ty TNHH Ô Tô Modena được trình bày chi tiết ở phụ lục 3.

câu hỏi “Công ty chú trọng đầu tư kiến thức, kỹ năng cho tôi” và “Tôi được đào tạo các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc” được nhân viên đánh giá với mức điểm 3.88 và 3.8/5 điểm, cao nhất trong các câu hỏi của yếu tố phân phối của hoạt động marketing nội bộ. Yếu tố này cho thấy Modena đã chú trọng vào việc đào tạo, để người lao động có thể có đầy đủ kiến thức bổ trợ cho công việc, giúp họ hoàn thành công việc được tốt hơn. Bên cạnh đó việc đầu tư kiến thức và kỹ năng cho nhân viên, ngoài việc đem lại lợi ích tức thời để hoàn thành công việc, mà còn góp phần vào việc phát triển nghề nghiệp chuyên môn cho các nhân viên về lâu dài, giúp họ hoàn thiện hơn về trình độ tay nghề, kiến thức cần thiết. Chính điều này tạo cho nhân viên cảm nhận được họ đang được công ty trọng dụng, từ đó sẽ tăng thêm sự gắn kết của họ với công ty.

Với câu hỏi “Công ty tạo điều kiện cho quá trình phát triển kỹ năng và kiến thức của các nhân viên một cách liên tục” và “Tôi cảm thấy có đầy đủ tiềm năng để phát triển trong tương lai thông qua những gì công ty dành cho tôi” được nhân viên đánh giá lần lượt với mức điểm 3.68 và 3.71/5 điểm.

Số lượt nhân viên công ty thuộc các khối kinh doanh, khối kỹ thuật, hành chính được tham gia các lớp đào tạo chuyên môn tương đối ổn định và tăng dần qua các năm (được trình bày cụ thể trong bảng 2.15). Điều này ngoài việc giúp nhân viên nâng cao trình độ, phát triển sự nghiệp cá nhân thì khi được đào tạo bài bản, chất lượng công việc sẽ tăng lên đáng kể và sẽ làm cho năng suất lao động ngày càng tăng lên. Việc công ty đầu tư chuyên môn và kiến thức cho nhân viên như hiện nay đang làm cho nhân viên khá hài lòng, điều này cũng lý giải được một phần các vấn đề thuộc phân phối được nhân viên đánh giá khá tốt trong bảng khảo sát.Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing nội bộ tại công ty ÔTô.

Đào tạo kỹ năng và cung cấp kiến thức cho nhân viên còn đi đôi với vấn đề “Cấp trên luôn tạo điều kiện, hướng cho tôi về sự phát triển nghề nghiệp của tôi trong tương lai”, câu hỏi này nhận được mức đánh giá của nhân là 3.45/5 điểm.

Thực tế cho thấy, hàng năm Modena tổ chức đào tạo cho nhân viên với các khóa đào tạo khác nhau theo tính chất của từng phòng ban nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng và kiến thức trong lĩnh vực để nhân viên có thể hoàn thành tốt hơn các công việc, các khóa đào tạo có thể được tóm tắt trong báo cáo của công ty:

Bảng 2.15 Số lượt đào tạo cho nhân viên: (ĐVT số lượt)

Công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên nâng cao tay nghề cũng như nâng cao trình độ chuyên môn bằng các hoạt động đào tạo, để có hỗ trợ cho việc thực hiện công việc của nhân viên ngày càng tiến bộ.

Bảng 2.16 Tình hình đào tạo phục vụ công việc của công ty 2014-2018

Qua số liệu từ các năm, ta thấy số lượng lớn nhân viên thuộc các khối nhân viên kinh doanh, quản lý hành chính, hay nhân viên kỹ thuật được công ty cử đi đào tạo nước ngoài và đã có nhiều trường hợp các nhân viên đã vượt qua được những thử thách công việc để có thể đảm nhận tốt vai trò chuyên môn công việc của mình; có nhiều trường hợp nhân viên được thăng tiến và đảm nhận các vị trí cao hơn hơn trong công ty. Vì đặc thù kinh doanh của công ty là xe hơi nhập khẩu nguyên chiếc từ Italia, vì thế nhân viên khối kinh doanh, kỹ thuật được cử đi đào tạo nước ngoài nhiều hơn so với các nhân viên khối hành chính. Các nhân viên khối kinh doanh, kỹ thuật cần thường xuyên và được tăng cường bồi dưỡng chuyên môn tại nước ngoài để cập nhật được kiến thức sản phẩm, nâng cao tay nghề mỗi khi có một sản phẩm mới được ra mắt hoặc có bất cứ sự thay đổi gì ở các sản phẩm hiện hữu. Mặc dù nhân viên các khối kỹ thuật và kinh doanh có được cơ hội đào tạo và thăng tiến nhằm phát triền nghề nghiệp và nâng cao tay nghề không phải ít, nhưng cũng vẫn chưa được nhiều như nhân viên kỳ vọng. Số lượt nhân viên được cử đi đào tạo hay thăng tiến cũng chưa đồng đều giữa các khối nhân viên kỹ thuật hay kinh doanh từ đây dẫn đến việc đánh giá về việc công ty chú trọng đầu tư kiến thưc, kỹ năng và tạo điều kiện cho phát triển kỹ năng vẫn chỉ ở mức trên trung bình.

Bên cạnh những kiến thức, kỹ năng được trang bị, hàng năm công ty TNHH Ô Tô Modena đều có trang bị đầy đủ đồng phục cho nhân viên, một mặt tạo được hình ảnh chuyên nghiệp, chỉnh chu của công ty trong mắt khách hàng, đối tác, một mặt nhằm trang bị trang phục đi làm hàng ngày thống nhất cho đội ngũ nhân viên.Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing nội bộ tại công ty ÔTô.

Bảng 2.17 Số lượng Trang phục / 1 nhân viên công ty cấp phát hằng năm

Hiện tại công ty Modena đang thực hiện đang cung cấp đầy đủ thiết bị cho nhân viên để phục vụ cho công việc hằng ngày từ trang phục, các thiết bị điện tử như máy tính, điện thoại…; các phương tiện di chuyển; cho đến những văn phòng phẩm nhỏ nhặt nhất. Điều này cũng lý giải một phần vì sao các vấn đề thuộc yếu tố phân phối phần lớn được nhân viên đánh giá khá tốt khi được khảo sát để đưa vào phân tích các số liệu sơ cấp.

Tóm lại các hoạt động thuộc về yếu tố phân phối trong Marketing nội bộ tại công ty TNHH Modena đang được nhânviên đánh giá ở mức điểm cao nhất trong bốn yếu tố của Marketing nội bộ với mức điểm đánh giá chung là 3.704/5 điểm. Tuy nhiên, bên cạnh những điểm đã làm được, vẫn còn một số hạn chế nhất định vì thế đánh giá của nhân viên cũng chưa cao. Để có thể coi đây là một yếu tố then chốt góp phần làm cải thiệt hoạt động Marketing nội bộ, góp phần vào sự gắn kết của nhân viên với công ty thì Modena cần phải có những chính sách đặc sắc hơn nữa.

Hình 2.2 Giá trị trung bình các yếu tố marketing nội bộ của Modena

Như vậy thông qua kết quả khảo sát về các yếu tố của hoạt động marketing nội bộ tại Modena, 2 yếu tố về giá cả và phân phối được thực hiện ở mức trung bình với những việc làm cụ thể, đây là 2 yếu tố có ý nghĩa tác động mạnh đến sự gắn kết của nhân viên (hệ số beta lần lượt là 0.332 và 0.379 – được thể hiện chi tiết trong phụ lục 06), cần duy trì những gì công ty đã thực hiện để đáp ứng được kỳ vọng của nhân viên trong tương lai nhằm có được sự gắn bó lâu dài giữa nhân viên với công ty; sản phẩm và truyền thông là 2 yếu tố được đánh giá thấp hơn so với phân phối và giá cả, chính vì vậy cần tập trung cải thiện nhiều ở 2 yếu tố này, đặc biệt là yếu tố truyền thông có ý nghĩa tác động mạnh đến sự gắn kết của nhân viên (hệ số beta 0.388 lớn nhất).

Thông qua việc sử dụng các số liệu thứ cấp có được từ công ty trong các năm qua (giai đoạn 2014-2018) kết hợp với việc phân tích số liệu sơ cấp thông qua các biến quan sát thuộc thang đo các yếu tố thành phần của marketing nội bộ, kết hợp việc phân tích về mức điểm đánh giá trung bình và số liệu thứ cấp tìm ra những vấn đề chưa được nhân viên đánh giá cao để từ đó làm căn cứ cho việc đưa ra các giải pháp, nhằm có thể cải thiện những vấn đề chưa thực hiện tốt, nhằm mục đích cuối cùng là đáp ứng được những yêu cầu của nhân viên, để nhân viên có được sự gắn kết tốt hơn với tổ chức nhằm cung cấp một năng lực tối ưu cho tổ chức để có thể xây dựng và phát triển được một nguồn nhân lực bền vững.

2.3 Đánh giá chung về hoạt động marketing nội bộ tại công ty TNHH Ô Tô Modena Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing nội bộ tại công ty ÔTô.

Quá trình thực hiện marketing nội bộ tại công ty chưa thực hiện bài bản như khung lý thuyết về hoạt động marketing nội bộ, các hoạt động cụ thể trong các yếu tố của marketing nội bộ được nhân viên đánh giá chưa cao, cụ thể:

Về yếu tố sản phẩm (công việc)

mặc dù công ty đã có những chính sách chú trọng vào công việc nhằm giúp cho các nhân viên có được một cảm nhận tốt về công việc nhưng vẫn còn một số hạn chế như sau:

Công việc được thiết kế chưa phù hợp với các vị trí nhân viên. Nguyên nhân của hạn chế này là các bảng mô tả công việc cho các vị trí hiện tại trong công ty được xây dựng dựa trên các mô tả công việc của các công ty kinh doanh xe hơi tại nội địa chứ chưa áp dụng được đặc thù của ngành kinh doanh xe nhập khẩu.

Việc trao quyền cho nhân viên trong công việc cũng đã được thực hiện, tuy nhiên chưa thực sự phát huy tác dụng dẫn đến việc nhân viên không chủ động trong công việc. Nguyên nhân của hạn chế này là do các cấp quản lý chưa tin tưởng vào trình độ, khả năng của nhân viên cấp dưới. Công ty đang chưa có chiến lược phát triển dài hạn, nên chỉ tập trung để đạt được những mục tiêu trước mắt, vì thế không tin tưởng trao quyền cho nhân viên. Đồng thời bản thân các quản lý cấp trung cũng không được trao quyền, và việc truy cứu trách nhiệm thường tập trung vào các cấp quản lý này, nên họ thường không mạnh dạn trao quyền cho nhân viên của mình. Ngoài ra các sản phẩm là tài sản có giá trị lớn, vì thế những thủ tục mua bán, giao dịch cần chặt chẽ và chi tiết, các quy trình tuy đã được xây dựng, nhưng chưa được nhân viên áp dụng một cách hoàn chỉnh, vì thế trong một số trường hợp, nhân viên chưa được toàn quyền chủ động quyết định công việc.

Công việc chưa thực sự là thách thức và hứng thú với nhân viên. Nguyên nhân của hạn chế này chủ yếu xuất phát từ đánh giá của đội ngũ kinh doanh: do bản chất sản phẩm kinh doanh của công ty là xe hơi hạng sang, đây là một tài sản có giá trị cao, vì thế rất khó để bán được sản phẩm trong một khoảng thời gian ngắn, đối với một nhân viên mới. Đồng thời đội ngũ nhân viên của công ty tại thời điểm hiện tại một phần là các nhân viên trẻ chưa có nhiều kinh nghiệm trong ngành ô tô, chưa đủ đam mê với ô tô, vì thế chưa thực sự đam mê và hứng thú với công việc kinh doanh này. Chính bản thân nhân viên, khi ứng tuyển vào vị trí nhân viên kinh doanh, các nhân viên này chỉ coi như đây là một nơi để tích lũy kinh nghiệm, rất ít nhân viên có ý nghĩ gắn bó lâu dài. Ngoài ra, do quá trình hoạt động kinh doanh còn rất ngắn, Modena chưa xây dựng được văn hóa doanh nghiệp, vì thế trong quá trình tuyển dụng và sàng lọc nhân viên, chưa thực sự tuyển chọn được hoàn toàn các nhân viên tâm huyết với nghề, nên khi va chạm vào thị trường, các thành phần nhân viên này sẽ cảm thấy không có đủ niềm tin và nhiệt huyết để gắn bó và phát triển cùng với công ty.Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing nội bộ tại công ty ÔTô.

Về yếu tố Giá (Giá trị vật chất)

Hiện nay chính sách lương thưởng, phúc lợi, các khoản thu nhập của nhân viên tại công ty Modena đang ngang bằng với các đối thủ cùng ngành. Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế. Đó là:

Thu nhập của nhân viên bộ phận kinh doanh biến động và không ổn định. Nguyên nhân của hạn chế này là do một số yếu tố khách quan về nhãn hiệu. Do Modena mới đưa thương hiệu Maserati về Việt Nam, trong khi thị trường Việt Nam đã có rất nhiều các thương hiệu xe hơi hạng sang khác, đồng thời giá trị của sản phẩm tương đối cao, vì thế lượng khách hàng sẽ bị hạn chế, nên tổng số lượng xe bán ra sẽ không nhiều như nhưng sản phẩm có giá trị thấp hơn. Và đây cũng là lý do mà một nhân viên bán hàng mới, chưa có nhiều kinh nghiệm sẽ không đạt được mức thu nhập như mong muốn.

Về yếu tố truyền thông (truyền thông tin)

Truyền thông là yếu tố có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên về hoạt động marketing nội bộ của công ty cho nên cần chú ý vào những hạn chế để có thể hoàn thiện hơn về yếu tố này.

Các hoạt động giao tiếp chưa thực sự giúp nhân viên và quản lý hiểu nhau hơn, những ý kiến của nhân viên chưa được áp dụng. Nguyên nhân của hạn chế này là thời lượng của các cuộc họp, hội nghị giữa nhân viên và quản lý cấp cao thường không kéo dài, mục đích của các cuộc họp thường giải quyết các vấn đề mang tính cấp bách của công ty hoặc họp thường kỳ để tổng kết tình hình hoạt động kinh doanh, số lượng nhân viên tham gia các cuộc họp thường có thể rất đông nên việc các nhân viên được khuyến khích đóng góp ý kiến của từng nhân viên một sẽ bị hạn chế, đây là lý do nhân viên cảm thấy việc đóng góp ý kiến cá nhân của họ không được khuyến khích áp dụng. Ngoài ra đối với giao tiếp hàng ngày giữa nhân viên và các cấp quản lý chủ yếu là các báo cáo các hoạt động kinh doanh và trao đổi các vấn đề liên quan đến công việc, vì cả nhân viên và quản lý trực tiếp đều có áp lực phải hoàn thành công việc, vì thế có những vấn đề không thể trao đổi rõ ràng để có thể hiểu nhau và hợp tác tốt hơn.

Mặc dù có sự khuyến khích đóng góp ý kiến của nhân viên trong các buổi họp, tuy nhiên thực tế số lượng nhân viên tham dự họp và đưa ra ý kiến rất ít. Nguyên nhân của những hạn chế này là do chưa nhận thức được sự cần thiết của việc trao đổi thông tin trong các buổi họp, nên đối với một số nhân viên, họp là một hoạt động mất thời gian mà không đem lại lợi ích gì. Đối với một số nhân viên, một khi đi họp, họ sẽ không có thời gian làm những việc khác, chính vì vậy các buổi họp chưa thực sự phát huy được hết tính cần thiết. Chính vì những lẽ này, tâm lý của nhân viên sẽ là tìm mọi cách để thoái thác cuộc họp hoặc tham dự cho có mặt và không nêu bất cứ ý kiến gì để cuộc họp nhanh chóng kết thúc.

Về yếu tố Phân phối (Các hoạt động xúc tiến hỗ trợ nhân viên) Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing nội bộ tại công ty ÔTô.

yếu tố này, Modena đang thực hiện ở mức độ trung bình, tuy đã làm được hầu hết các hoạt động hỗ trợ căn bản, nhưng vẫn chưa có nhiều điểm nổi trội để thu hút và duy trì nguồn nhân lực. Modena chưa đánh giá được mức độ phù hợp khóa đào tạo dành cho nhân viên sau các khóa đào tạo. Nguyên nhân của hạn chế này là do Modena chưa thực hiện khảo sát sự phản hồi của nhân viên về các khóa đào tạo và chưa có quy chế, quy trình đào tạo cụ thể.

Các khóa đào tạo còn ngắn ngày, sau khi đào tạo, các nhân viên phải tham gia làm việc ngay, vì thế đôi khi nhân viên cảm nhận chưa được trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng, chưa nắm bắt được đầy đủ các yêu cầu của công việc. Nguyên nhân của hạn chế này là thời gian và chi phí cho đào tạo có hạn, vì thế chưa đủ bù đắp các thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng cho nhân viên mới.

Các nhân viên được cử đi học nâng cao trình độ về lại không có sự đào tạo lại cho các nhân viên khác trong cùng phòng ban. Nguyên nhân của hạn chế này là do nguồn kinh phí đào tạo có hạn, công ty chỉ có thể cử một số nhân viên xuất sắc, cán bộ quản lý lâu năm, đồng thời công ty cũng chưa có hệ thống đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên sau khi được cử đi đào tạo.

2.4 Cơ sở đề xuất thứ tự ưu tiên của các giải pháp

Thông qua phân tích, đánh giá thực trạng các yếu tố của hoạt động Marketing nội bộ tại công ty TNHH Ô Tô Modena, tác giả đã xác định được các hạn chế cần cải thiện. Theo kết quả phân tích tại mục 2.3, các vấn đề hạn chế được tổng kết tại bảng 2.18 dưới đây.

Bảng 2.18 Tổng kết các hạn chế của hoạt động Marketing nội bộ

Các hạn chế được tìm thấy dựa trên số liệu thứ cấp cũng như phỏng vấn lấy ý kiến với 7 nhà quản lý là Giám đốc điều hành và 6 trưởng bộ phận đang làm việc tại công ty TNHH Ô Tô Modena.

Việc giải quyết các hạn chế như trên sẽ cải thiện được hoạt động Marketing nội bộ của công ty TNHH Ô Tô Modena, làm tăng thêm sự gắn kết của nhân viên với công ty. Ngoài ra mức độ quan trọng và cấp thiết của việc khắc phục các hạn chế trên không giống nhau. Do đó, sau khi xác định được các hạn chế, tác giả đã phỏng vấn để lấy ý kiến của 7 nhà quản lý đang làm việc tại công ty về mức độ quan trọng, mức độ cấp thiết của việc khắc phục các hạn chế nhằm mục đích cải thiện công tác marketing nội bộ tại công ty. Nội dung chi tiết cách thức lấy ý kiến, danh sách các nhà quản lý và kết quả tổng hợp ý kiến được trình bày tại Phụ lục 08.Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing nội bộ tại công ty ÔTô.

Bên cạnh đó, bằng kỹ thuật phân tích hồi quy được trình bày ở phụ lục 06, ta thấy cả 4 yếu tố của hoạt động marketing nội bộ của công ty TNHH Ô Tô Modena đều có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên. Theo kết quả của phân tích hồi quy Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự gắn kết của nhân viên được sắp xếp theo thứ tự: Truyền thông (Truyền thông tin); Sản phẩm (Công việc); Giá (Giá trị vật chất); Phân phối (Các hoạt động xúc tiến hỗ trợ nhân viên). Kết quả phân tích hồi quy cho thấy thứ tự mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trong hoạt động Marketing nội bộ tại công ty TNHH Ô Tô Modena trùng khớp với ý kiến của các nhà quản lý về mức độ quan trọng của các yếu tố này.

Vì thế, để cải thiện hoạt động marketing nội bộ nhằm mục đích tăng cường sự gắn kết của nhân viên, dựa vào ý kiến của các nhà quản lý cùng với kết quả phân tích hồi quy phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố trong hoạt động marketing nội bộ đến sự gắn kết của nhân viên, tác giả đề xuất thứ tự ưu tiên giải quyết các hạn chế như sau:

Các hạn chế thuộc yếu tố Truyền thông (Truyền thông tin)
Các hạn chế thuộc yếu tố Sản phẩm (Công việc)
Các hạn chế thuộc yếu tố Phân phối (Các hoạt động xúc tiến hỗ trợ nhân viên)
Các hạn chế thuộc yếu tố Giá (Giá trị vật chất)

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Dựa vào cơ sở lý thuyết về các hoạt động marketing nội bộ, tiến hành phân tích thực trạng hoạt động marketing nội bộ thông qua 4 yếu tố của hoạt động marketing nội bộ giá cả (thu nhập, lương, phúc lợi… ) sản phẩm (công việc), truyền thông (thông tin nội bộ cho nhân viên), phân phối (phát triển nhân viên) tại công ty Modena. Các yếu tố của hoạt động marketing nội bộ nhằm hướng vào khách hàng nội bộ chính là nhân viên, để các nhân viên có thể hài lòng hơn về công việc, về công ty từ đó kết nối lâu dài và gắn bó hơn với công ty, kết quả nghiên cứu cho thấy cả 4 yếu tố của hoạt động marketing nội bộ này đều có tác động cùng chiều đến sự hài lòng của nhân viên công ty, thông qua đánh giá thực trạng kết hợp dữ liệu thứ cấp và sơ cấp của quá trình khảo sát để tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của các yếu tố thuộc hoạt động marketing nội bộ, kết quả cho thấy yếu tố sản phẩm (công việc) và truyền thông còn một số hạn chế, bên cạnh yếu tố phân phối và yếu tố giá cả của hoạt động marketing nội bộ tại Modena đang được thực hiện tương đối tốt. Đây là cơ sở cho các giải pháp hoàn thiện để hoạt động marketing nội bộ tại công ty TNHH Ô Tô Modena được tốt hơn.Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing nội bộ tại công ty ÔTô.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Luận văn: Giải pháp hoạt động marketing nội bộ của công ty Ô Tô