Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh của CTY Tân Châu hay nhất năm 2022 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Tân Châu đến năm 2020 dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Chúng ta đang sống trong một giai đoạn lịch sử đầy sóng gió, thử thách, khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu vừa đi qua, kinh tế thế giới đang có dấu hiệu phục hồi khó khăn, chậm chạp, không đồng đều và tiềm ẩn nhiều nguy cơ, thiên tai rình rập; mặt khác, hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh của các công ty được mở rộng, song sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn, điều này sẽ mở ra các cơ hội kinh doanh sâu rộng hơn đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa đến sự phát triển của các Công ty. Sau nhiều năm thực hiện đường lối đổi mới và mở cửa, cùng với sự hội nhập WTO nền kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành tựu hết sức quan trọng: đời sống nhân dân từng bước được cải thiện, hàng hoá trên thị trường trong nước ngày càng đa dạng, phong phú đáp ứng được nhu cầu trong nước và xuất khẩu sang thị trường thế giới… Để nhanh chóng phát triển nền kinh tế hội nhập vào thị trường khu vực và thế giới, bên cạnh những mặt lợi của sự mở cửa nền kinh tế thì chúng ta phải đối mặt với không ít những khó khăn từ bên ngoài khi hàng hoá của thị trong nước ngoài xâm nhập vào thị trường nước ta, dẫn tới việc cạnh tranh trên thị trường hàng hoá càng ngày càng gay gắt hơn. Trong điều kiện đó, vấn đề đặt ra cho các công ty là làm sao phải có những giải pháp tốt hơn để vượt lên chiếm ưu thế trên thị trường và kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. Vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh cho các công ty hiện nay và hơn bao giờ hết càng trở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự tồn tại và thành công của công ty, đem đến cho công ty sự năng động, linh hoạt trong kinh doanh cùng với khả năng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường trong và ngoài nước.
Mặc dù kinh tế đang gặp phải khó khăn nhưng một số doanh nghiệp đã có chiến lược kinh doanh tốt từ trước tới nay do vậy công ty của họ vẫn gặt hái được không ít thành công, góp phần đưa kinh tế Việt Nam phát triển. Việt Nam đã đứng trong Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), môi trường kinh doanh cũng có nhiều khắc nghiệt, nếu chỉ dựa vào các ưu thế và kinh nghiệm kinh doanh trước đây thì công ty Tân Châu sẽ không thể đứng vững và tiếp tục phát triển. Với mong muốn góp phần tìm ra hướng đi nhằm giữ vững được vị thế của Tân Châu trong tương lai sẽ phát triển hơn nữa và vươn lên một tầm cao mới cạnh tranh được với các công ty có tên tuổi của ngành hóa chất thuốc nhuộm, may mặc trong nước.
Xuất phát từ yêu cầu trên chúng tôi đã chọn đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Tân Châu đến năm 2020” làm luận văn thạc sĩ kinh tế.
CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:
===>>> Viết Thuê Luận Văn Thạc Sĩ Ngành Quản Trị Kinh Doanh
2. Mục tiêu nghiên cứu: Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh của CTY Tân Châu
- Làm rõ cơ sở lý luận của quản trị chiến lược kinh doanh doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng chiến lược sản xuất kinh doanh công ty Tân Châu.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty Tân Châu đến năm 2020.
3. Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: Nghiên cứu đánh giá và xây dựng chiến lược cho công ty
Về thời gian: Luận văn chỉ tập chung nghiên cứu, đánh giá số liệu của công ty TNHH TM – DV & SX Tân Châu ba năm 2011, 2012, 2013.
4. Đối tượng nghiên cứu:
Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH TM – DV & SX Tân Châu và các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược của công ty.
5. Phương pháp nghiên cứu:
Trên cơ sở nghiên cứu số liệu từ các nguồn như: niên giám thống kê, số liệu từ Internet, sách báo, tạp chí và các thông tin, tài liệu nội bộ Công ty…v.v. Tác giả đã vận dụng hệ thống các phương pháp để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh, nhằm xác định mục tiêu, định hướng và đề xuất các giải pháp cho Công ty TNHH TM – DV & SX Tân Châu.
Các phương pháp tác giả đã sử dụng trong luận văn là:
- Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh.
- Phương pháp suy luận logic, sử dụng phương pháp chuyên gia.
6. Giải thuyết nghiên cứu:
Nếu thực hiện tốt định hướng chiến lược và giải pháp kinh doanh của công ty TNHH TM – DV & SX Tân Châu đến năm 2020 sẽ cạnh tranh được với các doanh nghiệp cùng ngành, sẽ giúp cho việc phát triển kinh tế của ngành, của khu vực và của đất nước.
7. Kết cấu của luận văn
Ngòai phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận văn được cấu trúc gồm ba chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận của quản trị chiến lược kinh doanh doanh nghiệp.
- Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược sản xuất kinh doanh công ty Tân Châu.
- Chương 3 Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty Tân Châu đến năm 2020.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DOANH NGHIỆP
1.1 Các khái niệm chung về chiến lược và chiến lược kinh doanh Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh của CTY Tân Châu
1.1.1 Các quan điểm nhìn nhận chiến lược
Tưởng chiến lược ban đầu được hình thành trong lĩnh vực quân sự để chỉ những kỹ năng và nghệ thuật sử dụng các lực lượng quân sự của những nhà chỉ huy, những quyết định kế hoạch, hoạt động tầm cỡ lớn, có tác động bản lề nhằm xoay chuyển tình thế, mang lại có lợi cho một bên tham chiến để giành thắng lợi cuối cùng. Trong cuộc chiến, chiến lược mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học, “chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” hoặc “chiến lược là nghệ thuật để chiến đấu ở vị trí ưu thế”.
Về sau, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, ban đầu để chỉ cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thương trường.
Về nhiều phương diện, chiến lược trong kinh tế giống chiến lược quân sự, đó là cả hai đều sử dụng những điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối thủ. Sự khác nhau cơ bản của chúng là trong kinh tế chiến lược được hình thành, thực thi và đánh giá với giả thiết có cạnh tranh, trong chiến lược quân sự dựa trên giả thiết có mâu thuẫn đối kháng.
Trong kinh doanh người ta quan niệm chiến lược là cách thức để đấu tranh hợp tác lẫn nhau giữa các nhà kinh doanh nhằm tạo ra thế vững chắc trên thị trường, để có thể thu được nhiều lợi nhuận. Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được mở rộng nhiều hơn, thể hiện cụ thể qua các quan niệm sau:
- Chiến lược như là một kế hoạch, bởi vì chiến lược thể hiện một chuỗi các hành động nối tiếp nhau hay là cách thức được định sẵn để có thể đương đầu với hoàn cảnh.
- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một tổ chức phản ánh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai.
- Chiến lược như là một triển vọng. Quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan của chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng trong tương lai của nó.
Đối với một doanh nghiệp chiến lược như là một hệ thống các quyết định nhằm hình thành các mục tiêu hoặc các mốc mà doanh nghiệp phải đi tới. Nó đề ra những chính sách và kế hoạch thực hiện các mục tiêu. Nó xác định loại hình và tư tưởng kinh doanh của doanh nghiệp, tính chất của các đóng góp kinh tế và ngoài kinh tế mà doanh nghiệp có thể thực hiện vì lợi ích của các thành viên, của toàn xã hội.
Tóm lại, một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của tổ chức.
1.1.2 Các khái niệm liên quan đến chiến lược kinh doanh Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh của CTY Tân Châu
1.1.2.1 Thế chiến lược và kế hoạch chiến lược
Thế chiến lược liên quan đến chiến lược và các hoạt động của doanh nghiệp ở quá khứ, nó thể hiện vai trò, vị trí và thế đứng của doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh.
Kế hoạch chiến lược là cách hướng về tương lai nhằm xác định thế chiến lược dự kiến cho sau này và quy định các kế hoạch hành động nhằm tạo được thế chiến lược đó. Tất cả các doanh nghiệp đều có thế chiến lược nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng có kế hoạch chiến lược bởi vì nó phụ thuộc vào quan hệ giữa cung – cầu của doanh nghiệp với thị trường, phụ thuộc vào quan điểm kinh doanh của người lãnh đạo doanh nghiệp.
1.1.2.2 Quyết định chiến lược và quyết định điều hành
Quyết định chiến lược nhằm xử lý những vấn đề thiết yếu trong những tác động đan chéo nhau giữa doanh nghiệp với môi trường, và chúng có tầm quan trọng thiết yếu đối với sự thành công của doanh nghiệp.
Quyết định điều hành chỉ liên quan đến các công việc được thực thi có hiệu quả trong nội bộ doanh nghiệp.
1.1.3 Phân loại chiến lược
Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau, việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:
1.1.3.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh của CTY Tân Châu
Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược ra làm hai loại cơ bản sau:
Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược này liên quan hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp.
Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù: nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát, thông thường gồm có:
- Chiến lược sản xuất
- Chiến lược tài chính
- Chiến lược thị trường
- Chiến lược marketing
- Chiến lược sản phẩm
- Chiến lược phân phối
- Chiến lược khuyến mãi
- Chiến lược cạnh tranh
- Chiến lược tổ chức nhân sự
- Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…
1.1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh của CTY Tân Châu
Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của mình. Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:
Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến
Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:
Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.
Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:
Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình. Khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiện được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường hiện có. Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến lược này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiều nguồn lực về vốn và con người.
Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng:
Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng.
Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm. Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh của CTY Tân Châu
Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận do giảm chi phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành công một tổ chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.
Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập:
Ưu điểm:
Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác nhau.
- Giảm được chi phí Marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí mua hàng và bán hàng.
- Bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài sản vô hình.
- Kiểm soát chất lượng tốt hơn.
Nhược điểm:
Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp trong công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới.
Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyển hướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn.
Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:
Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanh nghiệp. Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái. Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh.
Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có. Với chiến lược này doanh nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những sản phẩm mới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và Marketing hiệu quả.
Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng. Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho việc đầu tư phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa.
1.1.4 Các nguồn chiến lược Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh của CTY Tân Châu
Thông thường trong một tổ chức điển hình, các chiến lược có thể do từ các nguồn phát sinh sau đây:
1.1.4.1 Khởi thảo từ cấp trên đi xuống
Đây là một hoạch định đi từ trên xuống do lãnh đạo cấp cao soạn thảo, thường với mục đích cấp bách để hướng dẫn cấp dưới trong các chương trình hành động của họ. Xét về cơ bản, chiến lược loại này bắt nguồn từ nhiệm vụ, mục tiêu kinh doanh chính của doanh nghiệp với phương thức quản trị theo chương trình hoặc theo chiến lược chủ định của hội đồng quản trị Công ty trong một số trường hợp chiến lược do khởi thảo từ cấp trên cho phép cấp dưới tuỳ ý linh hoạt, sáng tạo và có thể quyết định trong một phạm vi nhất định. Nhưng đa phần các chiến lược loại này mang tính áp đặt đối với cấp dưới với sức ép phải làm đúng theo mệnh lệnh của cấp trên nên làm hạn chế sự năng động của cấp dưới.
1.1.4.2 Sự gợi mở từ dưới lên hoặc từ trên xuống
Trong thực tế hoạt động có những tình huống đặc biệt buộc người lãnh đạo phải ứng phó linh hoạt để giải quyết một trường hợp bất thường. Lúc này cấp trên có thể gợi ý để cấp dưới tuỳ nghi giải quyết; hoặc ngược lại cấp dưới có thể gợi ý cho cấp trên đề ra một phương án hoặc đưa ra một quyết định mang tính tình thế. Sau đó, quyết định hoặc phương án này biến thành tiền lệ cho các sự cố phát sinh về sau.
1.1.4.3 Do ngầm định của cấp trên Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh của CTY Tân Châu
Trong hầu hết mọi trường hợp chiến lược do ngầm định được hình thành khi Công ty chưa có chiến lược rõ ràng. Các nhân viên hoặc thuộc cấp sẽ quyết định hành động theo cách họ hiểu qua động thái hoặc hành vi của cấp trên. Một chiến lược được hình thành như thế không được tuyên bố từ người lãnh đạo.
1.1.4.4 Do sức ép tác động từ bên ngoài tổ chức
Cách hình thành chiến lược do sức ép bên ngoài hiện nay là phổ biến. Sức ép tầm vĩ mô như các tác lực kinh tế, thể chế và pháp lý, xã hội, môi trường tự nhiên và kỹ thuật công nghệ. Các tác lực trong ngành kinh doanh như đối thủ cạnh tranh (hiện hữu lẫn tiềm tàng), nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế.
Nói chung, các chiến lược xét về cơ bản càng được xây dựng chu đáo và chặt chẽ thì càng đảm bảo cho các chương trình hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp được vận dụng hiệu quả, tạo được ưu thế cạnh tranh và nhất là đáp ứng theo yêu cầu các hoạt động phát triển của Công ty về lâu dài.
1.1.5 Căn cứ và nguyên tắc khi xây dựng chiến lược Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh của CTY Tân Châu
1.1.5.1 Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh
Trong việc xây dựng bất cứ chiến lược kinh doanh nào đều không thể thiếu ba yếu tố chủ yếu sau: khách hàng, bản thân doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh. Mỗi yếu tố là một thực thể sống và hoạt động với những quyền lợi cũng như mục đích riêng của mình. Nó có ảnh hưởng đến chính bản thân doanh nghiệp và đặc biệt có vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp nên được gọi là “bộ ba chiến lược”. Do đó công việc của người làm chiến lược là phải xây dựng chiến lược theo cách mà từ đó doanh nghiệp có thể phân biệt mình với đối thủ cạnh tranh một cách tích cực do sử dụng những sức mạnh tương đối của mình để thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Một chiến lược thành công là chiến lược đảm bảo được mức độ tương xứng giữa sức mạnh doanh nghiệp với nhu cầu khách hàng cao hơn sự tương xứng của đối thủ cạnh tranh. Đó gọi là thiết lập sự phù hợp phân biệt tích cực. Với cách đặt vấn đề như trên, các nhà hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến các vấn đề sau:
- Nghiên cứu tất cả các khía cạnh quan trọng của các đối thủ cạnh tranh, cũng như các yếu tố tác động đến thị hiếu của người tiêu dùng từ đó có biện pháp chuẩn bị đối phó khi có cơ hội giành lại thế chủ động.
- Tạo ra một cơ chế đảm bảo sự chủ động cho các hoạt động chức năng để có thể thiết lập được sự khác biệt tích cực giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó phải tiến hành nghiên cứu và phân loại khách hàng.
1.1.5.2 Các nguyên tắc cơ bản khi xây dựng chiến lược kinh doanh Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh của CTY Tân Châu
Để thực hiện tốt việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải đảm bảo một số các nguyên tắc cơ bản sau:
- Tự đánh giá tổng hợp đúng đắn. Việc tiến hành đánh giá tổng hợp về cơ bản bao gồm việc đặt ra hai câu hỏi: công việc làm ăn của chúng ta là gì? Chúng ta đang tham gia vào công việc làm ăn nào? Phải đánh giá đúng chỗ mạnh, chỗ yếu, những hạn chế trong các lĩnh vực chuyên môn và các mối quan hệ xã hội; phải hướng sự tập trung vào khách hàng của mình để xem họ muốn gì và có thể mua cái gì, năng lực công nghệ và các nguồn tài chính của mình để trả lời cho câu hỏi về việc định dạng của doanh nghiệp.
- Ước định môi trường tương lai. Chiến lược định ra là để thực hiện trong tương lai, vì vậy phải ước lượng tốt nhất về môi trường bằng cách dự đoán chúng. Trong mọi dự đoán không bao giờ khẳng định hoàn toàn đúng cho tương lai, tuy nhiên mức độ sai lệch càng nhỏ bao nhiêu thì chiến lược vạch ra càng có hiệu quả bấy nhiêu.
- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho việc xây dựng chiến lược. Ban quản trị cao cấp có thể sử dụng sự hỗ trợ của ban tham mưu – kế hoạch để tiến hành dự đoán, lập ra các tiền đề và triển khai các loại hình phân tích. Những người quản lý trực tiếp phải kết hợp các thông tin này với quá trình ra quyết định.
- Sự tương thích trong chiến lược. Trong xây dựng chiến lược để có kết quả tốt đòi hỏi phải thực hiện nguyên tắc đảm bảo cho các chiến lược tương thích, nghĩa là chúng hợp với nhau.
- Các chiến lược dự phòng. Mỗi chiến lược đều chỉ hoạt động trong tương lai, mà tương lai lại luôn thay đổi vì vậy phải có các chiến lược dự phòng để chủ động đối phó với sự biến đổi trong tương lai.
1.2 Nội dung và tiến trình hình thành chiến lược
- Phân tích môi
- Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục
- Phân tích và lựa chọn các phương án chiến
- Thực hiện chiến
- Đánh giá kiểm tra việc tổ chức thực hiện chiến
Hình 1.1: Sơ đồ các bước xây dựng và thực hiện chiến lược
Các bước của tiến trình xây dựng chiến lược có ảnh hưởng lẫn nhau và có thể diễn ra đồng thời một lúc. Khi các nhà quản trị tập trung vào một bước cấu thành cụ thể nào đó thì tất cả các thành phần khác phải được xem xét trước khi quyết định.
1.2.1 Phân tích môi trường Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh của CTY Tân Châu
Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách quan có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây dựng chiến lược. Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba mức độ, có liên hệ với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh tác nghiệp và được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 1.2: Mối liên hệ giữa các mức độ của môi trường tổng quát
Môi trường tác nghiệp:
(Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức)
- Đối thủ cạnh tranh
- Người cung ứng
- Đối thủ tiềm ẩn
- Hàng thay thế
1.2.1.1 Môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi. Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô nhưng có thể chỉ chọn 5 vấn đề cơ bản sau:
Các yếu tố kinh tế: đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thường là các giai đoạn phát triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, kiểm soát giá, cán cân thanh toán… vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động của nó là cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp.
Yếu tố Chính phủ và chính trị: việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị của nước đó. Các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuê mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kiềm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó sẽ tác động trực tiếp đén kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất định.
Yếu tố văn hóa xã hội: văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các vấn đề về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường.
Yếu tố tự nhiên: các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng,… đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp song với mỗi loại hình kinh doanh, cũng như mỗi yếu tố khác nhau thì có mức ảnh hưởng khác nhau.
Yếu tố kỹ thuật – công nghệ: trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân tố kỹ thuật – công nghệ cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên xu thế ảnh hưởng của nhân tố này đối với các ngành, các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau nên phải phân tích tác động trưc tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thuộc ngành cụ thể nhất.
1.2.1.2 Môi trường tác nghiệp Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh của CTY Tân Châu
Các đối thủ cạnh tranh: sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm bắt và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ. Tuy nhiên, cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của các đối thủ ở cùng khu vực thị trường bộ phận mới ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhau. Phạm trù thị trường bộ phận rộng hay hẹp lại tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm dịch vụ và các điều kiện địa hình, giao thông, cơ sở hạ tầng…
Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại. Khi khách hàng là doanh nghiệp thương mại thì quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào các nhân tố cụ thể như khối lượng mua hàng, tỷ trọng chi phí đầu vào của người mua, khả năng kiếm lợi nhuận của người mua… Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm bắt những vấn đề này để có quyết định thích hợp.
Trong lĩnh vực kinh doanh, khách hàng (người mua) có tương đối nhiều thế mạnh khi họ có các điều kiện sau:
- Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn như thế nào trong khối lượng hàng hóa bán ra của người bán.
- Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém.
- Người mua đưa ra nhiều tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập với các bạn hàng cung ứng.
- Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.
Vì thế các doanh nghiệp cần phải lập các bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai, các thông tin thu thập từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch.
Người cung ứng: các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính. Bao gồm: Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh của CTY Tân Châu
Những người bán vật tư, thiết bị,… họ có ưu thế là tìm kiếm lợi nhuận tối đa bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc đưa ra các dịch vụ đi kèm yếu tố mua để tăng thế mạnh của mình từ đó có thể chèn ép hay tạo thuận lợi cho doanh nghiệp trong quá trình thu mua vật tư, thiết bị,…
Những nhà cung ứng tài chính, bất cứ một doanh nghiệp nào trong hoạt động sản xuất kinh doanh, trong những thời điểm nhất định kể cả doanh nghiệp làm ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức. Nguồn tiền vốn này có thể được nhận bằng cách vay ngắn hạn, dài hạn, hoặc phát hành cổ phiếu. Khi các doanh nghiệp tiến hành phân tích về các tổ chức cung ứng tài chính thì trước hết phải xác định vị thế của mình so với các thành viên khác.
Nguồn lao động cũng là phần chính yếu của môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các thành viên có năng lực là tiền đề bảo đảm thành công cho doanh nghiệp, các yếu tố chính để đánh giá là trình độ đào tạo và chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến.
Đối thủ tiềm ẩn: là các đối thủ mới tham gia kinh doanh, họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực trên thị trường. Mức độ tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó như quy mô, công nghệ chế tạo,… Chính vì vậy, doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phân tích kỹ sự ảnh hưởng của nhân tố này đối với hoạt động của doanh nghiệp.
Sản phẩm thay thế: sức ép của các sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái. Nếu không chú ý đến các sản phẩm tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị giảm thị phần. Vì vậy, phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế.
Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nổ về công nghệ. Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp phải cần chú trọng và giành một nguồn lực nhất định để phát triển hay là vận dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển sản phẩm của mình.
Từ sự phân tích về môi trường hoạt động ta có sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếu tố của môi trường hoạt động như sau:
- Các đối thủ
- Nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh mới thâm
- Khả năng ép giá
- Người cung cấp
- Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
- Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có
- Khả năng
- Người mua
- Người mua
- Nguy cơ bị các sản phẩm (dịch vụ) thay
- Các đối thủ tiềm ẩn
1.2.1.3 Hoàn cảnh tác nghiệp Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh của CTY Tân Châu
Bao gồm tất cả các yếu tố bên trong của hệ thống doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ điểm mạnh và điểm yếu của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp để đạt được các lợi thế tối đa.
Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực: con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Do đó nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp.
Yếu tố nghiên cứu và triển khai (R và D): một doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hay tụt hậu so với các doanh nghiệp khác trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm… là do chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và triển khai quyết định. Trình độ, kinh nghiệm, năng lực khoa học và việc theo dõi thường xuyên các điều kiện môi trường ngoại lai là cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt.
Yếu tố sản xuất: đây là một trong các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp; nó có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt đến sự thành công của doanh nghiệp. Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất,… Các nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm dịch vụ. Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Yếu tố tài chính kế toán: tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm: phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ phận này cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi qua hệ thống kế toán.
Yếu tố Marketing: chức năng của bộ phận này đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Mục tiêu của Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn.
Nề nếp tổ chức: nề nếp của một doanh nghiệp có thể là nhược điểm gây cản trở hoặc là ưu điểm thúc đẩy việc hoạch định và thực hiện chiến lược. Nề nếp của tổ chức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của doanh nghiệp khi liên kết với nhau tạo thành phương thức mà mỗi thành viên hoàn thành công việc ở đó. Đối với mỗi doanh nghiệp, điều hết sức quan trọng là phải xây dựng được một nề nếp tốt khuyến khích các nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái độ tích cực nhằm đạt được các mục đích của tổ chức.
Trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý đến việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình. Những phân tích về môi trường bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các phương diện của quá trình xây dựng chiến lược. Trong khi đương đầu với môi trường diễn biến nhanh chóng, phức tạp, các doanh nghiệp phải dựa vào việc phân tích đúng môi trường để nhận diện tốt các cơ hội và nguy cơ cũng như các ưu, nhược điểm của doanh nghiệp, có như vậy việc xây dựng chiến lược mới đạt hiệu quả tốt.
1.2.2 Xác định chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu và phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh của CTY Tân Châu
1.2.2.1 Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược
Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp, đây là thành tố đầu tiên của tiến trình quản trị chiến lược, làm nền tảng cho việc soạn thảo hoặc hoạch định chiến lược. Để có thể xác lập chức năng, nhiệm vụ và các mục tiêu cần theo đuổi, các doanh nghiệp cần phải phân tích chính mình cũng như nghiên cứu khách hàng và tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh… và chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp cần được triển khai và phát hoạ thành một loạt những mục tiêu cụ thể.
Thông thường các doanh nghiệp xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu trước khi phân tích môt trường kinh doanh theo trình tự các thành tố cấu tạo mô hình xây dựng chiến lược. Tuy nhiên một số ít các doanh nghiệp khác chủ trương ngược lại khi họ tìm hiểu phân tích môt trường kinh doanh trước khi họ xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược. Nguyên nhân là họ cho rằng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt quyết liệt hiện nay thì thái độ khôn ngoan nhất là nên nghiên cứu môi trường kinh doanh trước để xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược được chuẩn xác và hiệu quả hơn. Trong đó, nhiệm vụ chiến lược là mục đích chính của Công ty nhằm phân biệt đặc trưng của Công ty với các Công ty khác cùng ngành.
Nhiệm vụ chiến lược cũng bao hàm triết lý của Công ty định hướng cho việc:
- Xác định tình hình hoạt động của Công ty trong hiện tại lẫn trong tương lai.
- Phân biệt Công ty với các đơn vị cùng ngành.
- Xác lập tiêu chuẩn đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai.
Các mục tiêu của Công ty gồm các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà Công ty mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình.
1.2.2.2 Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ
Các cơ hội, nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể rất nhiều, do đó cần phải sắp xếp, đánh giá để chỉ ra những cơ hội tốt nhất, những nguy cơ xấu nhất, đồng thời giúp cho doanh nghiệp tìm được mặt mạnh, mặt yếu.
Phân tích tổng hợp mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ được gọi tắc là “S.W.O.T analysis”. Mục đích của việc phân tích bày là phối hợp các mặt mạnh, các mặt yếu, các nguy cơ và cơ hội thích hợp. Để phân tích đánh giá các mặt mạnh, yếu trước hết phải liệt kê ra các mặt mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ theo thứ tự ưu tiên, sau đó tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp logic.
1.2.2.3 Phân tích đánh giá các phương án chiến lược Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh của CTY Tân Châu
Các phương án chiến lược cấp doanh nghiệp có hai nhiệm vụ chính:
Một là, hoạch định những gì cấp doanh nghiệp cần làm và những gì doanh nghiệp không cần làm.
Hai là, điều chỉnh cơ cấu và trọng tâm của các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh đã chọn.
Quy trình tổng quát của việc lựa chọn chiến lược tuân theo 4 bước sau:
- Bước 1: nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Ban lãnh đạo cần biết vị trí hiện tại doanh nghiệp đang ở đâu và các chiến lược doanh nghiệp đang theo đuổi là gì? Đó là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định chiến lược đã có.
- Bước 2: phân tích vốn đầu tư. Đây là bước thứ hai trong quá trình lựa chọn chiến lược; có nhiều phương pháp phân tích vốn đầu tư, mà một trong các phương pháp tối ưu là phan tích dựa trên ma trận danh mục vốn đầu tư, trong đó trục hành biểu thị sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, trục tung biểu thị tiềm năng tăng trưởng trong ngành.
- Bước 3: lựa chọn chiến lược doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược tổng quát hoặc một tổ hợp các chiến lược doanh nghiệp, trong đó:
- Bổ sung các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư.
- Loại bỏ các đơn vị kinh doanh cũ trong danh sánh đầu tư.
- Sửa đổi chiến lược kinh doanh của các dơn vị kinh doanh.
- Sửa đổi mục tiêu thành tích của doanh nghiệp.
- Chú trọng việc thay đổi những điều kiện làm cho thành tích đạt được có thể thấp hơn so với khả năng thực tế dự báo.
- Giữ vững nguyên hiện trạng.
- Bước 4: Đánh giá chiến lược đã chọn. Muốn đánh giá chất lượng được chọn ban lãnh đạo cần đặt ra và trả lời một số câu hỏi liên quan đến chiến lược. Câu hỏi quan trọng nhất là liệu chiến lược đề ra có đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp không?
1.2.2.4 Triển khai các chính sách và chương trình hoạt động tổng quát
Các chính sách phải có tác dụng phản ánh và giải thích mục tiêu, hướng dẫn đề ra các quyết định nhằm thực hiện mục tiêu, do đó các chính sách cơ bản phải xuất phát từ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Các chính sách cơ bản thường có là:
- Chính sách Marketing: là động lực chủ yếu của toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó còn là trách nhiệm quan trọng về đóng góp của doanh nghiệp đối với xã hội.
- Chính sách sản xuất: mua hay chế tạo, thời gian, số lượng, số lượng dự trữ các loại sản phẩm.
- Chính sách tài chính: bao gồm chính sách về tiền mặt và khấu hao, mua hay thuê sản xuất, những vấn đề liên quan đến vốn và lợi nhuận.
Các chương trình chiến lược: sau khi xác định mục đích, chức năng, các mục tiêu dài hạn, chính sách, thì giai đoạn tiếp theo là lập các chương trình chiến lược để thực hiện các mục tiêu. Các chương trình chiến lược chỉ là những chương trình lớn nhằm trả lời câu hỏi “làm như thế nào?” để đạt được mục tiêu. Muốn có các chương trình mang lại hiệu quả cao phải lựa chọn các phương án, kết hợp một cách tối ưu các nguồn lực với những tính toán chính xác về không gian và thời gian.
1.2.2.5 Tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh của CTY Tân Châu
Công tác tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược là giai đoạn rất quan trọng và nó được thực hiện qua 5 bước chủ yếu sau:
- Rà soát, xem xét lại mục tiêu, điều kiện môi trường và chất lượng: mục đích trước nhất của bước này là nhằm đảm bảo những người thực hiện phải chịu trách nhiệm đối với công việc mình thực hiện, nắm bắt chính xác nội dung chiến lược, lý do tại sao nó được theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì? Việc soát xét lại như một bước đánh giá cuối cùng về những mục tiêu và chiến lược đề ra. Quá trình tổ chức thực hiện còn có thể tạo ra cơ hội phát hiện và đồng hóa những biến đổi về điều kiện môi trường kể từ khi những phân tích cơ bản về điều kiện môi trường được tiến hành.
- Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực: nguồn lực được hiểu theo nghĩa rộng bao gồm mọi nguồn lực từ nhân sự và các hoạt động của nó cho đến thiết bị và nguồn lực tài chính.
Về đánh giá nguồn lực, tại một thời điểm nhất định phải tiến hành đánh giá lại nguồn lực nhằm bảo đảm chắc chắn đã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chất lượng cần thiết cho việc thực hiện chiến lược mới đã chọn. Việc đánh giá đó còn có thể làm cơ sở cho ban lãnh đạo phân tích lại chi phí thực hiện. Điều chỉnh nguồn lực là công việc luôn luôn cần thiết và do lãnh đạo cấp cao nhất cùng với nhân viên các phòng chức năng tiến hành. Phải thường xuyên điều chỉnh nguồn lực cả về số lượng lẫn chất lượng như việc nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn kỹ thuật, bổ sung nguồn vốn bằng tiền… để việc thực hiện chiến lược đảm bảo được độ tin cậy.
Đảm bảo nguồn lực là làm sao để có đủ nguồn lực phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp một cách nhanh chóng, tập trung nguồn lực vào một chiến lược nhất định thì mới có thể tranh thủ được cơ hội trước các doanh nghiệp khác. Công việc chính trong việc đảm bảo nguồn lực là phân bổ nguồn vốn và chuẩn bị ngân sách.
Xây dựng cơ cấu tổ chức: không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định mô hình tổ chức của một tổ chức mà cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố và các yếu tố thay đổi tuỳ theo từng trường hợp cụ thể sau:
Chiến lược: chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không tách rời trong tổ chức hiện tại. Thường thì cơ cấu tổ chức phải thay đổi khi có sự thay đổi về chiến lược cấp bách của doanh nghiệp.
Quy mô và mức độ phức tạp: cơ cấu tổ chức phải đảm bảo quản lý được các hoạt động của doanh nghiệp nhưng không được phức tạp quá mức cần thiết. Mức độ phức tạp của cơ cấu tổ chức phải phù hợp với mức độ phức tạp của các nghiệp vụ.
Công nghệ: đặc điểm chung và mức độ phức tạp của công nghệ mà doanh nghiệp sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Nói chung, cơ cấu tổ chức phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng của doanh nghiệp để có thể hợp nhất hoặc phản ứng trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ.
Mức độ biến động của môi trường kinh doanh: ở các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường ổn định thường xuất hiện cơ cấu tổ chức cứng nhắc, phong cách lãnh đạo tập quyền. Ngược lại, đối với các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường luôn biến động, cơ cấu tổ chức có quan hệ gắn bó hữu cơ, việc ra quyết định có tính chất phân tán.
Thái độ của lãnh đạo cấp cao, thái độ của đội ngũ công nhân viên, và các khía cạnh địa lý cũng ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Đưa ra các thay đổi chiến lược: các chiến lược, đặc biệt là chiến lược mới thường đòi hỏi phải có những sửa đổi trong qúa trình thực hiện; ban lãnh đạo cấp cao cần phải soạn thảo thật chặt chẽ mục đích và nội dung các sửa đổi để việc sửa đổi có thể thực hiện được.
Đánh giá chiến lược: hoạch định chiến lược là một quá trình năng động tạo điều kiện để phát triển các chiến lược một cách hữu hiệu. Khi đề ra kế hoạch chiến lược lãnh đạo phải nhận thức được rằng phải có những sửa đổi chiến lược theo định kỳ, tuy nhiên không nên sửa đổi chiến lược mỗi khi phát sinh vấn đề không quan trọng.
1.3 Sự cần thiết khách quan của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường.
1.3.1 Sự cần thiết Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh của CTY Tân Châu
Kế hoạch, chiến lược là một hình tượng mới trong các doanh nghiệp khi tình hình cạnh tranh trở nên gay gắt và nó trở thành một công cụ chủ yếu trong công tác hoạch định của các doanh nghiệp để đảm bảo thành công trên thị trường. Lý do để chứng minh sự cần thiết phải có kế hoạch, chiến lược có thể xem xét trên nhiều khía cạnh sau:
- Phương pháp kế hoạch, chiến lược cũng cần một cách tiếp cận logic và hệ thống ứng phó với môi trường kinh doanh ngày càng sôi động nhằm thích ứng và tạo lợi thế cạnh tranh.
- Trong nền kinh tế thị trường vời sự cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay thì công tác xây dựng chiến lược là hết sức quan trọng. Bởi lẽ, khi xây dựng dựng chiến lược chúng ta mới đánh giá được những cơ hội, nguy cơ, mặt mạnh và mặt yếu của Công ty từ đó có những biện pháp khắc phục thích hợp.
- Sự phát triển sản xuất, gia tăng của nhu cầu khiến cho các Công ty phải sản xuất nhiều mặt hàng khác nhau, họ quan tâm nhiều yếu tố khi dự trù triển vọng và xác định mục đích của Công ty.
Hơn nữa do quy mô và tính chất của các tổ chức hiện đại ngày càng tăng việc thiết lập chiến lược giúp Công ty phối hợp các hoạt động trong tổ chức, lôi kéo các cấp quản trị vào công việc chung.
Hàm lượng khoa học kỹ thuật ngày càng tăng kéo theo sự lỗi thời nhanh chóng của sản phẩm, nên trước khi tạo ra một sản phẩm cần phải tốn kém về nguồn kinh doanh phí để nghiên cứu và phát triển nhưng phải đảm bảo bán sản phẩm ra thị trường ở một lượng lớn. Việc bán hàng phải kéo dài trong một thời gian nhất định trong điều kiện tự động hóa, trang thiết bị rất đắt. Vì vậy, khi quyết định đầu tư kinh doanh, các doanh nghiệp phải đoán chắc họ sẽ bán được đủ số lượng ngày càng tăng để thu hồi vốn đầu tư. Do đó cần phải tư duy chiến lược và thực hiện kế hoạch, chiến lược.
1.3.2 Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh của CTY Tân Châu
Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn của doanh nghiệp được đề ra thường trong khỏang thời gian tương đối dài. Thời gian thực hiện mục tiêu dài hạn hay thực hiện chiến lược thường là lớn hơn 2 năm. Trong quá trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn tương ứng với từng giai đọan ngắn hơn.
Xác định mục tiêu chính là quá trình phán đóan kết hợp với việc dự báo nhu cầu về sản phẩm cũng như dự đóan doanh số bán ra của doanh nghiệp. Dự báo nhu cầu giúp cho doanh nghiệp xác định được các lọai sản phẩm và số lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cần sản xuất, cung cấp trong tương lai. Thông qua dự báo nhu cầu các nhà quản trị có thể quyết định được quy mô sản xuất, họat động của công ty là cơ sở để dự kiến về tài chính, nhân sự…
Có nhiều phương pháp dự báo, trong đề tài này, chúng tôi sử dụng phương pháp dự báo theo đường thẳng để dự báo nhu cầu thị trường tương lai dựa vào số liệu quá khứ.
Ngòai ra, trong dự báo, một yếu tố khác mà chúng ta cần phải quan tâm là chu kỳ sống của sản phẩm. Đó là nhân tố quan trọng cần được xem xét cẩn thận trong quá trình dự báo, nhất là dự báo dài hạn.
Mục tiêu được xây dựng hợp lý, nó sẽ vừa là động lực, vừa là thước đo của quá trình thực hiện chiến lược. Thông thường, mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi, tính linh họat, cụ thể, nhất quán và có thể xác định thời gian cụ thể.
1.3.3 Xác định các kế họach hành động và triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược.
Đây là quá trình thiết lập cơ chế, đưa ra các kế họach phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm thực hiện các hướng giải pháp của các chiến lược then chốt được lựa chọn. Trên cơ sở đó, góp phần khai thác một cách hiệu quả các nguồn lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo sức mạnh tổng hợp để doanh nghiệp đạt được mục tiêu giành thắng lợi trong kinh doanh.
1.3.4 Kiểm tra và điều chỉnh
Do sự thay đổi nhanh chóng của các yếu tố trong môi trường và dự báo cho tương lai khó đạt được chính xác tuyệt đối, nên trong quá trình thực hiện đòi hỏi doanh nghiệp cần phải liên tục kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh.
1.4 Các công cụ hỗ trợ để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh
Để thực hiện hoạch định chiến lược có thể áp dụng nhiều phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược khác nhau. Tuy nhiên luận văn này chúng tôi chỉ chọn lọc sử dụng một số công cụ được giới thiệu dưới đây mà chúng tôi cho rằng chúng giúp ích cho việc hoạch định chiến lược phát triển Công ty Tân Châu.
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh của CTY Tân Châu
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp. Ma trận EFE được triển khai theo 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng nhất) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 3: Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho từng yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nó để xác định số điểm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành. Số điểm trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực.
Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nhược điểm: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan.
1.4.2 Ma trận các hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm chính của họ, đồng thời cũng thấy rõ được lợi thế cạnh tranh của mình và các điểm yếu kém cần khắc phục, Ma trận hình ành cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận EFE trong trường hợp các mức độ quan trọng, hệ số phân loại và tổng hợp điểm quan trọng cùng ý nghĩa. Khác với ma trận EFE, người ta đã có thể đưa vào ma trận hình ảnh cạnh tranh các yếu tố môi trường bên trong, có ảnh hưởng quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp, như: sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của hoạt động marketing, đầu tư đúng mức độ cho hoạt động R&D. Có 5 bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Bước 1: Lập doanh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
Bước 2: phân loại tầm nhìn quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đế 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại cho từ 1 đến 4 cho từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó: 4 phản ứng tốt; 3 phản ứng trên trung bình; 2 phản ứng trung bình; 1 phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh
1.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh của CTY Tân Châu
Bản chất nó tương tự như các bước thực hiện và tính điểm của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ dùng để đánh giá các mặt mạnh, yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp.
Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các điểm mạnh, yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nhược điểm: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan.
1.4.4 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ.
Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược.
Cơ hội chủ yếu: Là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó là rất lớn.
Nguy cơ chủ yếu: Là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất.
Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp. Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính.
Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:
- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong của công ty;
- Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty;
- Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty;
- Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty;
- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp.
- Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO;
- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mồi đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST.
- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả vào chiến lược WT.
Ưu điểm: Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa để doanh nghiệp thực hiện.
Nhược điểm: Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Như vậy, việc chọn lựa chiến lược nào để phát triển chưa được trả lời ở đây.
1.4.5 Ma trận QSPM Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh của CTY Tân Châu
Kỹ thuật phân tích này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích từ ma trận EFE, ma trận IEF…. Và sau đó nhận những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM từ ma trận SWOT.
Như vậy, với các công cụ hoạch định chiến lược như đã phân tích ở trên, mỗi công cụ đều có ưu điểm cũng như hạn chế riêng. Do đó, khi áp dụng vào thực tế chúng ta phải linh hoạt chọn lọc các chiến lược thích hợp với từng hoàn cảnh, điều kiện cụ thể.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn. Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách quan có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây dựng chiến lược. Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba mức độ, có liên hệ với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh tác nghiệp.
Xác định mục đích, mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn.
Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp để đạt được mục tiêu dài hạn. Việc xây dựng các chiến lược kinh doanh dựa trên những cơ sở phân tích môi trường và mục tiêu của doanh nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận QSPM. Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh của CTY Tân Châu
XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY
===>>> Luận văn: Thực trạng sản xuất chiến lược KD của CTY Tân Châu
