Luận văn: Thực trạng sản xuất ô tô của tập đoàn Toyota

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn: Thực trạng sản xuất ô tô của tập đoàn Toyota hay nhất năm 2022 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn: Chiến lược kinh doanh của tập đoàn Toyota và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp ô tô Việt Nam dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

I. Tổng quan chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Toyota trên thế giới

Hiện nay, Toyota đang là nhà sản xuất ôtô lớn thứ 3 thế giới cả về doanh số và doanh thu. Thành công này của Toyota không phải là điều dễ dàng đạt được, mà là thành quả của hơn 70 năm nỗ lực, với không ít những khó khăn. Tùy từng thời kỳ phát triển, Toyota đã định hướng cho mình những chiến lược kinh doanh phù hợp với những yêu cầu của thị trường. Nhưng, những chiến lược cơ bản trong kinh doanh vẫn được Toyota theo đuổi đến bây giờ. Đó là hệ thống sản xuất chuyên nghiệp, chiến lược phát triển kinh doanh trên toàn cầu, phát huy ưu thế cạnh tranh, quan tâm đến vấn đề môi trường, con người và xã hội Luận văn: Thực trạng sản xuất ô tô của tập đoàn Toyota

Toyota không sản xuất và tự cung ứng mọi linh kiện trong chiếc xe hơi; họ cũng phải làm việc với các nhà cung cấp bên ngoài và phải giải quyết các vấn đề về chuỗi cung ứng. Toyota đã áp dụng Lean production từ những năm 50, từ lúc còn là một doanh nghiệp chưa có tên tuổi mới bắt tay và đến ngày nay, Toyota vẫn tiếp tục áp dụng triết lý Lean và không ngừng tìm kiếm cơ hội cải tiến.

Toyota đã và đang xây dựng một tập đoàn toàn cầu, và tổ chức tập đoàn của mình bằng các năng lực cơ bản của họ trong sản xuất. Công ty chuyển từ mô hình có nhiều nhà cung cấp phụ tùng và bộ phận sang mô hình chỉ có hai nhà cung cấp cho mỗi phụ tùng hay bộ phận. Các nhà cung cấp này là các công ty độc lập tách biệt với nhau và thuộc quyền sở hữu của các chủ sở hữu địa phương, nhưng Toyota vận hành quá trình sản xuất cho các công ty này. Các công ty này chỉ có hợp đồng của Toyota nếu họ đồng ý chấp nhận sự thanh tra và tư vấn của cơ quan kiểm tra sản xuất đặc biệt của Toyota. Toyota cũng làm phần lớn công tác thiết kế cho các nhà cung cấp của họ. Lợi thế về quy mô thể hiện cụ thể nhất trong tổ chức sản xuất theo mạng lưới toàn cầu của các tập đoàn lớn như Toyota. Các công ty con của Toyota được tổ chức theo chuyên môn hóa sản xuất. Mỗi đơn vị tập trung vào sản xuất chỉ một vài linh kiện hiệu quả nhất. Ví dụ như vỏ xe ô tô có thể được sản xuất bởi Toyota Motor Malaysia; lốp xe được cung cấp bởi ToyotaMotor Thailand, vân vân, tuân theo cùng một tiêu chuẩn quốc tế của tập đoàn Toyota. Và những thiết bị này được xuất khẩu tới các công ty con khác, để rồi được ghép gộp lại thành sản phẩm của những dòng xe Toyota bán đi trên khắp các thị trường thế giới. Sự phối hợp như vậy rõ ràng là có hiệu quả hơn so với việc mỗi đơn vị của Toyota tự sản xuất ra mọi thiết bị mà nó cần.

Phương châm quản lý của Toyota là “Tạo ra con người trước khi tạo ra sản phẩm”. Toyota đã gửi khoản 600 nhân viên được tuyển vào làm việc tại một nhà máy của Toyota ở Mỹ, bao gồm cả những người từng bị General Motors sa thải, sang huấn luyện tại nhà máy Toyota ở Nhật, và chỉ sau 1 năm thì năng suất và chất lượng tại nhà máy ở Mỹ cũng cao tương ứng với nhà máy ở Nhật.

Với mô hình sản xuất “hoàn hảo”, chiến lược kinh doanh hiệu quả, Toyota đã và đang đạt được những thành tựu khiến cả thế giới phải kinh ngạc trên nhiều phương diện. Qua thời gian, Toyota không ngừng đạt được những tăng trưởng quan trọng về sản xuất và kinh doanh.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Luận Văn Thạc Sĩ Ngành Quản Trị Kinh Doanh

II. Thực trạng chiến lược sản xuất kinh doanh Tập đoàn Toyota trên thế giới

1. Chiến lược sản xuất tinh gọn Luận văn: Thực trạng sản xuất ô tô của tập đoàn Toyota

Trong một doanh nghiệp sản xuất, việc giảm giá thành sản xuất, tăng năng suất lao động và rút ngắn thời gian sản xuất luôn là vấn đề quan trọng nhất. Ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán. Cùng trong guồng quay này, Tập đoàn Toyota luôn xác định mục tiêu trong sản xuất. Xây dựng một chiến lược sản xuất có hiệu quả là chìa khóa thành công cho mục tiêu này. Sau nhiều năm xây dựng và phát triển, chiến lược sản xuất của tập đoàn Toyota được xây dựng dựa trên những tiêu chí sau:

• Phế phẩm và sự lãng phí- Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu;
• Chu kỳ sản xuất- Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn. Mữa tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn;
• Mức tồn kho- Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn;
• Năng suất lao động- Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết)
• Tận dụng thiết bị và mặt bằng- Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy.
• Tính linh động- Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
• Sản lượng- Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một các đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có.

Hầu hết các tiêu chí trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất- ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán.

Với Toyota, việc tổ chức một hệ thống sản xuất hiệu quả là yếu tố đầu tiên quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty. Trong suốt thời gian hoạt động, Toyota áp dụng rất thành công mô hình sản xuất Tinh gọn (Lean Production). Hệ thống sản xuất này giúp loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong quy trình sản xuất, để có chi phí thấp hơn và tính cạnh tranh cao hơn cho nhà sản xuất. Trong giới hạn nghiên cứu của đề tài, luận văn không đi sâu vào phân tích sản xuất Tinh gọn, mà chỉ nghiên cứu các chiến lược đã được hoạch định và thực thi thông qua hệ thống sản xuất Tinh gọn.

Các chiến lược hoạt động trong sản xuất Tinh gọn được thể hiện như sau:

Các hoạt động tạo ra giá trị và lãng phí

Trong Lean production mà Toyota áp dụng, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên những gì mà khách hàng thực sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được. Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây:

• Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các hoạt động chuyển hóa vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
• Các hoạt động không tạo giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Bất kỳ những gì tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo giá trị tăng thêm. Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ sự hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua. Thử nghiệm và kiểm tra nguyên liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật.
• Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non value-added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại. Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn. Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn.

Xác định những loại lãng phí chính

Trong lý thuyết về hệ thống sản xuất, Toyota xác định 7 loại lãng phí chính cần được giải quyết như sau:

Sản xuất dư thừa (Over-production)

Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách có chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng Lean

Khuyết tật (Defects)

Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết.

Tồn kho (Inventory)

Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn.

Di chuyển (Transportation)

Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất. Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất.

Chờ đợi (Waiting)

Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng thêm. Luận văn: Thực trạng sản xuất ô tô của tập đoàn Toyota

Thao tác (Motion)

Bất kỳ các chuyển động hay tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm. Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân.

Sửa sai (Correction)

Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung.

Sản xuất Pull (Lôi kéo)

Tuy nhiên, phân tích về chiến lược sản xuất thông qua hệ thống Lean Production của Toyota, chúng ta không thể không nhắc đến một hoạt động cốt lõi là Pull Production (Sản xuất Lôi Kéo). Theo đó, luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình “lôi kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình, vốn trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống theo lô sản phẩm mà trong đó hoạt động sản xuất được thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy trình dựa trên một lịch sản xuất định kỳ. Điều này có nghĩa rằng chỉ khi nào có nhu cầu (tính hiệu) ở công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu. Ví dụ trong hệ thống pull, một đơn đặt hàng tạo ra nhu cầu về thành phẩm, sau đó lần lượt tạo ra nhu cầu cho công đoạn lắp ráp hoàn chỉnh, rồi lắp ráp sơ bộ các phụ tùng ô tô và đi tiếp ngược dòng chuỗi cung cấp. Việc triển khai cụ thể được tiến hành như sau:

Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng

Khi một đơn hàng được nhận từ khách hàng và thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên được đưa đến công đoạn ở cuối quy trình sản xuất (lắp ráp hoàn chỉnh) trái ngược với các công đoạn đầu của quy trình. Cách làm này đòi hỏi một hệ thống thông tin hết sức hiệu quả để đảm bảo rằng các công đoạn cung cấp ở thượng nguồn liên tục nắm bắt được nhu cầu của khách hàng ở các công đoạn về sau của quy trình sản xuất.

• Sản phẩm được “lôi kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công đoạn sau – Mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của công đoạn gần kề trước nó. Không có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước nếu công đoạn đứng sau (khách hàng) không yêu cầu.
• Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau – Mức độ sản xuất ở từng công đoạn hay tổ bằng với mức nhu cầu/tiêu thụ của công đoạn theo sau (khách hàng).
• Tác động của hệ thống Pull đối với việc hoạch định sản xuất

Phần lớn các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam đều sử dụng hệ thống hoạch định trung tâm trong đó Trưởng Phòng Kế Hoạch Sản Xuất xây dựng lịch sản xuất và phân bổ lệnh sản xuất đến các phân xưởng để xử lý theo lô sản phẩm. Đây là hệ thống sản xuất Push (thúc đẩy), có nghĩa rằng nguyên vật liệu được đẩy đi qua quy trình sản xuất dựa vào lịch sản xuất. Mô hình Hoạch Định Yêu Cầu Nguyên Vật Liệu (Materials Requirements Planning hay MRP) của phần lớn các hệ thống Hoạch Định Nguồn Lực Doanh Nghiệp (Enterprise Resource Planning hay ERP) hoạt động trên cơ sở này.

Trong một hệ thống sản xuất Push, nếu hệ thống dự báo sản xuất không chính xác (vốn phổ biến ở các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam) hoặc Trưởng Phòng Kế Hoạch Sản Xuất không có thông tin đầy đủ về tình hình sản xuất và nhu cầu ở từng công đoạn hoặc không có công cụ hữu hiệu để phân tích nhu cầu (đây cũng là trường hợp đặc thù ở các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam), người phụ trách có thể phân bổ quá nhiều hoặc quá ít việc cho các tổ và công đoạn khác nhau, vì vậy sẽ dễ dẫn đến tắc nghẽn luồng sản xuất, dư thừa về tồn kho, rất ít khả năng triển khai sản xuất trên cơ sở quy trình liên tục và nói chung là kém hiệu quả trong việc sử dụng tài nguyên.

Ngược lại, ngoại trừ việc cân bằng sản xuất, yếu tố chính của hệ thống sản xuất pull đó là việc phân bổ luồng công việc cho xưởng sản xuất được xác định dựa trên nhu cầu của chuyền sản xuất chứ không phải lịch sản xuất hay hệ thống phân bổ sản xuất được hoạch định bởi hệ điều hành trung tâm.

Mặc dù các doanh nghiệp sản xuất áp dụng lean vẫn có một kế hoạch sản xuất, kế hoạch này chủ yếu được sử dụng cho các mục tiêu sau:

• Hoạch định yêu cầu năng suất thiết bị, bao gồm những thay đổi đối với thông số của các chuyền hay các cell (ô/ngăn gia công sản phẩm);
• Hoạch định yêu cầu nhân lực;
• Điều hoà các lệnh sản xuất cho xưởng và
• (Trong một số trường hợp) hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu.

Cải Tiến Liên Tục (Kaizen)

Vì khó có một công ty nào có thể đạt đến mức hiệu quả tuyệt đối, chiến lược sản xuất trong Lean Production được đề ra đòi hỏi một cam kết cải tiến liên tục, và tốt nhất là có một quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục, nhờ đó công ty không ngừng tìm kiếm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để loại bỏ chúng. Trọng tâm của việc cải tiến liên tục nên nhắm vào việc xác định các nguyên nhân tiềm tàng của các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và loại bỏ chúng bằng cách cải tiến quy trình sản xuất.

Kaizen, một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là “cải tiến liên tục”, với trọng tâm hướng đến các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ. Chủ đề chính của Kaizen là tạo ra một văn hoá cải tiến liên tục, phần nhiều bằng việc phân công trách nhiệm cho công nhân và khuyến khích họ xác định các cơ hội cải tiến.

Chiến lược lôi kéo tham gia của công nhân

Trong chiến lược sản xuất mà Toyota áp dụng, công nhân được chỉ định trách nhiệm rõ ràng nhằm xác định các nguồn hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và đề xuất giải pháp khắc phục. Để đảm bảo rằng các ý tưởng loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm được thực thi, quyền quyết định thay đổi các quy trình sản xuất được đưa tới mức thấp nhất có thể được (đó là công nhân) nhưng bất kỳ một thay đổi nào cũng được yêu cầu phải đáp ứng một số tiêu chí nhất định. Ví dụ, ở Toyota các công nhân được khuyến khích triển khai các cải tiến cho các quy trình sản xuất nhưng việc cải tiến phải thể hiện tính hợp lý rõ ràng phù hợp với phương pháp khoa học, việc cải tiến phải được triển khai dưới sự giám sát của một người quản lý có thẩm quyền và quy trình mới phải được ghi nhận lại hết sức chi tiết về nội dung, trình tự, thời gian. Toyota trước tiên triển khai các thay đổi được đề xuất ở quy mô nhỏ trên cơ sở thử nghiệm và nếu việc cải tiến có hiệu quả, Toyota sẽ tiến hành thay đổi xuyên suốt trong hoạt động sản xuất của mình. Luận văn: Thực trạng sản xuất ô tô của tập đoàn Toyota

Toyota đã áp dụng hai cách phổ biến để khuyến khích sự tham gia của công nhân trong hoạt động cải tiến liên tục:

• Vòng Kaizen (Kaizen Circles) – Cách thứ nhất là áp dụng Vòng Kaizen trong đó các nhóm 6-8 công nhân được lập ra để tìm các ý tưởng giúp giải quyết các vấn đề cụ thể. Điển hình, một Vòng Kaizen sẽ gặp nhau một giờ mỗi tuần trong suốt 6-8 tuần và trong thời gian đó sẽ đưa ra một số đề xuất cho người quản lý về cách giải quyết các vấn đề cụ thể. Sự hỗ trợ và tham gia của cấp quản lý là yếu tố tiên quyết cho sự thành công của Vòng Kaizen.
• Chương Trình Đề Xuất Cải Tiến (Suggestion Programs) – Cách thứ hai trong việc gia tăng sự tham gia của công nhân là xây dựng một chương trình đề xuất cải tiến tích cực khuyến khích việc góp ý cải tiến và thưởng cho các ý tưởng được áp dụng thành công. Thường thì chi phí cho việc khen thưởng tương đối nhỏ so với giá trị mang lại cho công ty từ việc áp dụng cải tiến.
• Một số chuyên gia về lean production cho rằng duy trì sự tham gia của công nhân mức độ cao trong việc liên tục đề xuất cải tiến chính là yếu tố then chốt trong việc áp dụng lean và là điều chính yếu tạo nên sự khác biệt giữa Toyota so với các công ty khác về sự thành công.

Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management)

Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân của xưởng được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất. Các bảng hiển thị lớn nói chung thường là công cụ thông tin hiệu quả hơn cho công nhân trong chuyền sản xuất so với các báo cáo và chỉ thị vì vậy nên được sử dụng càng nhiều càng tốt. Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình thì việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồm các bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mối quan hệ bên trong và bên ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân khác. Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau:

• Các bảng hiển thị trực quan – Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân. Ví dụ, biểu đồ xu hướng về hiệu suất thực hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng trong tháng, v.v…
• Các bảng kiểm soát bằng trực quan – Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm. Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, v.v… Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình vận hành vượt mức cho phép. Các thẻ Kanban là một ví dụ khác về kiểm soát bằng trực quan.
• Các chỉ dẫn bằng hình ảnh – Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản xuất hay luồng vật tư được quy định. Chẳng hạn, việc sử dụng các ô vẻ trên nền nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được với phế phẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng.

Xác định chất lượng từ gốc (hay “Làm đúng ngay từ đầu”)

Chất lượng từ gốc hay “Làm đúng ngay từ đầu” có nghĩa là chất lượng nên được đưa vào quy trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh – hay một khi xuất hiện sẽ ngay lập tức bị phát hiện. Các hệ thống Lean Production thường nhắc đến từ “Jidoka” trong tiếng Nhật có nghĩa là các vấn đề nên được xác định và loại trừ ngay tại nguồn phát sinh.

Một số yêu cầu chính có liên quan:

Kiểm tra trong chuyền – Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra chất lượng được thực hiện trên chuyền sản xuất bởi công nhân, không phải bởi các nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất. Mặc dù một số nhân viên kiểm soát chất lượng vẫn thường được sử dụng trong các chuyền lean, vai trò của họ khá hạn chế (lý tưởng vẫn là không có nhân viên kiểm soát chất lượng vì sự hiện diện của họ được xem là một dạng lãng phí đối với Lean Production).

Kiểm soát tại nguồn – Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm tra chất lượng không đi tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyết tật. Chẳng hạn, họ có thể kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được công nhân tuân thủ không, hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ có thể chịu trách nhiệm xác định nguồn gốc của các khuyết tật này. Từ cách làm này, công việc chủ yếu của nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo cho công nhân để khuyết tật không tái xuất hiện.

Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân – Với Lean Production, nếu không cố tồn kho bán thành phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, có nghĩa rằng các công nhân thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế và nhận trách nhiệm khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm. Mặt khác, nếu lượng tồn kho cao giữa hai công đoạn sản xuất, các công nhân thuộc công đoạn trước sẽ ít cảm thấy có trách nhiệm cá nhân đối với bất kỳ khuyết tật sản phẩm nào.

Poka Yoke – Phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng trên chuyền sản xuất (không chỉ kiểm tra bằng mắt), được áp dụng để ngăn chặn các sản phẩm lỗi không cho đi tiếp sang công đoạn sau. Với Poka-Yoke, 100% sản phẩm được kiểm tra như một phần công việc của quy trình sản xuất. Biện pháp này được thực hiện tự động trên chuyền hay bởi các công nhân (không phải nhóm kiểm soát chất lượng).

Dừng quy trình có chủ ý – Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị dừng cho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục. Hành động này giúp duy trì văn hoá không nhân nhượng khuyết tật đồng thời ngăn không để sản phẩm lỗi lọt sang quy trình sau và gây nhiều hậu quả lớn hơn. Chẳng hạn ở Toyota, bất kỳ một công nhân nào cũng được phép dừng chuyền sản xuất. Điều này giúp đảm bảo trách nhiệm giải trình bởi các công nhân ở công đoạn trước. Luận văn: Thực trạng sản xuất ô tô của tập đoàn Toyota

Phương Pháp 5S

Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm sắp xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc mà hoạt động sản xuất yêu cầu.

Sàng lọc (Sort) – Phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết để những thứ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìm thấy. Những món ít khi hay không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi.

Sắp xếp (Straighten/Set in order) – Sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự để dễ lấy. Mục tiêu của yêu cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực hiện cho một công việc. Ví dụ, hộp công cụ cho công nhân hay nhân viên bảo trì có nhu cầu cần sử dụng nhiều công cụ khác nhau. Trong hộp công cụ, từng dụng cụ được xếp ở một nơi cố định để người sử dụng có thể nhanh chóng lấy được công cụ mình cần mà không mất thời gian tìm kiếm. Cách sắp xếp này cũng có thể giúp người sử dụng ngay lập tức biết được dụng cụ nào đã bị thất lạc.

Sạch sẽ (Scrub/Shine) – Giữ các máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ nhằm ngăn ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém. Trong một số ngành, bụi bẩn là một trong những tác nhân chính gây lỗi cho bề mặt hay nhiễm bẩn màu trên sản phẩm.

Để tăng ý thức về mức độ bụi bẩn, một số công ty cho sơn nơi làm việc và thiết bị với màu sáng đồng thời tăng độ chiếu sáng nơi làm việc.

Sẵn sàng (Stabilize/Standardize) – Đưa ba công việc trên trở thành việc áp dụng thường xuyên bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việc sàng lọc, sắp xếp và giữ sạch sẽ.

Sâu sát (Sustain) – Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến việc áp dụng trở thành một phần văn hoá của công ty. Ngoài ra việc duy trì cũng bao gồm phân công trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủ các quy định về 5S.

Có thể nói, hệ thống sản xuất Lean Production được tổ chức một cách hiệu quả chính là nền tảng cơ bản cho mọi thành công tiếp theo của tập đoàn Toyota vì nó là bước đầu tiên cấu thành nên chất lượng sản phẩm. Khi hoạt động của Toyota trở nên lớn mạnh trên phạm vi toàn cầu, hệ thống Lean Production đã được ứng dụng thành công ở nhiều các công ty con và các chi nhánh bất chấp những điều kiện sản xuất khác nhau. Điều đó chứng minh cho tính ưu việt và hiệu quả của hệ thống sản xuất này.

Có một vấn đề đặt ra là các công ty khác có thể mô phỏng và áp dụng thành công Lean Production vào hoạt động của họ? Điều đó là hoàn toàn có thể nếu như công ty đó xây dựng được một mô hình chuẩn hoá. Tuy nhiên, điều làm nên sự độc đáo của Lean mà chỉ có Toyota có được chính là sự định hướng sản xuất bám sát thị hiếu của khách hàng (customer-oriented production). Suy cho cùng, Lean production của Toyota là tổng hoà của nhiều yếu tố trong một chuỗi các quy trình sản xuất có gắn kết chặt chẽ với nhau nhằm phục vụ và thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.

2. Chiến lược toàn cầu của Toyota Luận văn: Thực trạng sản xuất ô tô của tập đoàn Toyota

2.1 Chủ trương chung

Trên Thế giới hiện nay, có nhiều nhà sản xuất xe ô tô được gọi là “Công ty quốc tế”, nhưng Toyota là một “Công ty toàn cầu” với những nét riêng. Nếu chỉ sản xuất và mua linh kiện tại Nhật Bản, và xem đó như những hoạt động cơ bản của mình thì tập đoàn này sẽ luôn bị đeo đuổi bởi những rủi ro, bắt đầu là tỉ giá hối đoái. Toyota đã phát triển chiến lược toàn cầu hoá kết hợp nhiều nhân tố. Tập đoàn không chỉ cố gắng tăng sản lượng ở nước ngoài mà còn sản xuất xe ở nước ngoài và xuất chúng sang các nước khác trên toàn thế giới, Ví dụ, xuất khẩu xe ô tô sản xuất ở Mỹ sang Đài Loan, xuất khẩu xe sản xuất ở Úc sang các nước GCC (Hội đồng hợp tác các nước Ả Rập), hoặc xuất khẩu xe sản xuất ở Thái Lan sang Úc… Toyota đã đẩy mạnh tiến tình toàn cầu hóa như thế từ nửa sau thập niên 1990 để đem đến những chiếc xe ô tô thực sự làm hài lòng khách hàng trên toàn thế giới.

Công nghệ sản xuất xe hơi có trình độ trung bình được Toyota chuyển giao hoàn toàn cho các nhà máy ở Đông Nam Á và Trung Quốc; 12 nhà máy Toyota tại khu vực Nagoya chỉ tập trung vào những dòng xe công nghệ cao và thân thiện với môi trường. Toyota cử một lực lượng chuyên gia từ Nhật sang Thái Lan thiết lập và điều hành một công ty hỗ trợ sản xuất với mục đích cải tiến tốc độ và hiệu năng của các nhà máy Toyota tại Đông Nam Á. Chiến lược của Toyota từ năm 2004 đã lấy Thái Lan và Indonesia làm cơ sở sản xuất để cung cấp cho châu Âu, Trung Đông và các khu vực khác, trừ Nhật Bản.

Ngoài ra, để hỗ trợ sản xuất, Toyota đã có trung tâm nghiên cứu phát triển tại Thái Lan, trung tâm phân phối tại Singapore; nay với sự ra đời của một công ty chuyên hỗ trợ sản xuất, Toyota sẽ điều phối nhuần nhuyễn hơn hoạt động của các nhà máy trên toàn khu vực. Toyota đã sản xuất thân xe và động cơ diesel ở Thái Lan, động cơ xăng ở Singapore, bộ truyền động và hộp số ở Philippines, hệ thống lái ở Malaysia. Trung tâm điều hành của Toyota tại Singapore điều phối việc cung cấp, vận chuyển linh kiện giữa bốn quốc gia này và ra ngoài khu vực.

Để thực hiện tốt hơn chiến lược toàn cầu, Toyota phát triển “Dự án xe đa dụng hiện đại mang tính toàn cầu” (IMV). Đây là dự án nhằm thay đổi cơ bản tất cả các khía cạnh của việc sản xuất xe hơi, từ việc phát triển và sản xuất đến việc mua linh kiện và bán hàng. Đây là một nỗ lực kiên định với quy mô toàn cầu nhằm cung cấp cho khách hàng trên toàn thế giới những sản phẩm tốt hơn với giá thấp hơn.

2.2. Nội dung chiến lược Luận văn: Thực trạng sản xuất ô tô của tập đoàn Toyota

Dự án IMV đề ra mục tiêu tạo nên những chiếc xe mang đến cho khách hàng giá trị tốt nhất cho số tiền họ phải trả. Điều đó có nghĩa là sự cân xứng giữa chất lượng cao nhất và giá cả hợp lý đã được thể hiện trong dòng xe IMV.

Dự án này còn nhằm khắc phục một số vấn đề mà Toyota phải đối mặt trong suốt nửa thế kỷ hoạt động ở nước ngoài. Có thể nêu một số vấn đề này như: sự thay đổi liên tục về nhu cầu của khách hàng, tình hình thị trường luôn thay đổi, cạnh tranh khốc liệt, những thay đổi về yếu tố chi phí do tỉ giá hối đoái dao động, và sự chậm trễ về thời gian giới thiệu các mẫu xe mới giữa các vùng.

Lĩnh vực phát triển tập trung nghiên cứu xem khách hàng của Toyota và thị trường thế giới có nhu cầu loại xe nào.

Các nghiên cứu kỹ lưỡng về nhu cầu của khách hàng cho thấy nhiều yêu cầu cơ bản mà dự án IMV phải đáp ứng. Đó là: tiếp tục cải tiến độ tin cậy và độ bền, tạo sự tiện nghi và an toàn cho chiếc xe với giá thấp và tiết kiệm nhiên liệu. Luận văn: Thực trạng sản xuất ô tô của tập đoàn Toyota

Để có thể cạnh tranh về giá, Toyota phải phát triển một chiếc xe mang tính toàn cầu sử dụng chung càng nhiều linh kiện càng tốt, bất kể xe đó được sử dụng ở đâu. Nhưng đồng thời, Toyota cũng muốn đáp ứng những yêu cầu riêng của từng thị trường.

Vì xe IMV được sản xuất ở nhiều quốc gia bên ngoài Nhật Bản và được xuất khẩu đi toàn cầu nên chiếc xe chất lượng tốt nhất mang tính toàn cầu phải được thiết kế làm sao để có thể sản xuất tại các nhà máy lắp ráp trên toàn thế giới. Những yêu cầu trên đòi hỏi rất nhiều nỗ lực và vì thế gây rất nhiều khó khăn. Nói cách khác, có những hạn chế đối với xe được sản xuất chủ yếu từ những linh kiện mua tại nước sản xuất hoặc từ Nhật Bản có nhãn “sản xuất tại nước XYZ”. Việc cải tiến hệ thống để xuất khẩu linh kiện từ một nước đồng thời thực hiện “chất lượng toàn cầu” và “giá toàn cầu” sẽ góp phần rất lớn. Có nghĩa là phải xuất khẩu các sản phẩm “sản xuất tại Toyota” từ nước sản xuất. Một công ty toàn cầu thực sự phải có hoạt động toàn cầu kết nối các quốc gia để mua linh kiện và xuất khẩu xe.

Tuy nhiên, tất cả cần phải được định hình trong mục tiêu rất tham vọng của Toyota phát triển một chiếc xe tạo nên “tiêu chuẩn tốt nhất mang tính toàn cầu” – một chiếc xe đem lại cho khách hàng của Toyota trên khắp thế giới giá trị tốt nhất mang tính toàn cầu và sự hài lòng khi sở hữu chiếc xe IMV.

Để có được sự cân xứng thích hợp, Toyota đã xem xét lại toàn bộ hệ thống mua hàng (thường mua linh kiện từ Nhật Bản hoặc tại nước lắp ráp xe) với quan điểm toàn cầu mới: những cơ sở nào trên thế giới có khả năng cung cấp linh kiện và tài nguyên thỏa mãn hoàn toàn những tiêu chuẩn chất lượng của Toyota? Hệ thống mua hàng kiểu nào là tốt nhất để có được sự kết hợp tốt nhất giữa linh kiện và việc mua hàng có lợi nhất?

Suốt thời gian này, hệ thống mua hàng không bị giới hạn ở nguồn cung cấp trước đây. Nguồn linh kiện được mở rộng toàn cầu nhưng tập trung tìm nguồn linh kiện có giá tốt nhất và chất lượng ổn định đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng của Toyota.

Nhắc đến chiến lược toàn cầu hóa của Toyota không thể không nhắc đến hoạt động nâng cao giá trị thương hiệu trên toàn cầu. Việc xem xét lại hệ thống mua hàng đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ nhất giữa các nhà cung cấp linh kiện và các kỹ sư phát triển, cả ở Nhật Bản và trên toàn thế giới. Nhờ đó, Toyota có thể cho ra một chiếc xe với chi phí thấp và chất lượng luôn cao nhất.

Từ lâu, Toyota đã cố gắng định hình trong tâm thức khách hàng về Toyota như một thương hiệu giành cho tất cả mọi người. Đó không chỉ là hình ảnh về một chiếc xe bình dân, vừa túi tiền mà còn là chiếc xe tiện dụng, chuẩn hoá về quy trình trên toàn Thế giới. Nhờ vậy mà thương hiệu Toyota được ưa chuộng bởi đông đảo khách hàng trên toàn Thế giới.

Ngoài ra, Toyota còn tập trung vào việc nâng cao giá trị thương hiệu. Toyota vốn đã có giá trị thị trường rất cao và tiếp tục không ngừng nâng cao giá trị thương hiệu. Một trong những chiến lược nâng cao giá trị thương hiệu trên thị trường là “mở rộng thương hiệu” (brand extension). Toyota quan niệm “mở rộng thương hiệu” chính là tạo ra thêm những thương hiệu mới hoặc thương hiệu phụ dựa trên cơ sở uy tín của thương hiệu đang sẵn có.

Ví dụ điển hình là Toyota tung thêm ra thị trường thương hiệu xe là Vios. Trên thực tế, Vios chính là một thương hiệu phụ (sub-brand) “ăn theo” trên uy tín của “siêu thương hiệu” (megabrand) Toyota. Những loại xe sang trọng Lexus (cũng của hãng Toyota nhưng đứng độc lập, không nêu tên, cũng không sử dụng logo quen thuộc của Toyota) là một thương hiệu mới hoàn toàn. Trong trường hợp này, thương hiệu Toyota lùi lại đằng sau đóng vai trò của “thương hiệu bảo trợ trong bóng tối” (shadow endoser). Rõ ràng, có những lý do để Toyota lại làm như vậy. Nhìn từ quan điểm giá trị thương hiệu, từ lâu Toyota đã định vị trong tâm thức người tiêu dùng như thương hiệu của một loại xe bình dân, dành cho người có thu nhập trung bình, nay nếu muốn tung ra một loại xe sang trọng có khả năng thách đấu với Mercedes-Benz thì phải tránh không dùng thương hiệu Toyota mà phải tìm một thương hiệu mới. Nhưng nếu có ai thắc mắc về nguồn gốc thật sự của thương hiệu Lexus thì Toyota sẽ “bước ra khỏi bóng tối” để trình diện vì sao thương hiệu Toyota cũng có đủ sức nặng đáng kể của nó trong ngành công nghiệp xe hơi.

3. Các chiến lược nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh của Toyota Luận văn: Thực trạng sản xuất ô tô của tập đoàn Toyota

3.1. Phương thức sản xuất độc đáo

Trong quá trình phát triển của mình Toyota đã dần hình thành nên một phương thức sản xuất đặc trưng, nổi tiếng hiệu quả trong việc giảm chi phí đến mức tối đa, có thể cung cấp cùng một dòng xe cùng chất lượng nhưng lại có giá thấp hơn rất nhiều so với đối thủ. Chiến lược sản xuất này đã được nghiên cứu tổng quan như trên. Song đặt trong phương diện là một yếu tố cạnh tranh, luận văn tiếp cận theo một góc nhìn khác.

Phương thức này tập trung vào 3 yếu tố chính: luồng một sản phẩm, quan hệ với nhà cung cấp và vận chuyển, con người.

Luồng 1 sản phẩm

Có thể hiểu luồng một sản phẩm qua ví dụ đơn giản trong việc sản xuất ô tô được tổ chức thành 3 phòng riêng biệt: phòng 1 sản xuất động cơ, phòng 2 lắp ráp khung, phòng ba thử xe. Theo cách thức sản xuất thông thường (quy trình sản xuất quy mô lớn), phòng vật tư sẽ quyết định chuyển mỗi lần một lô gồm 10 sản phẩm. Mỗi phòng mất 1 phút để làm ra sản phẩm theo chức năng của mình. Do đó sẽ mất 10 phút để lô sản phẩm 10 chiếc trải qua từng phòng khác nhau. Như vậy nếu không tính đến thời gian giao vật tư giữa các phòng khác nhau thì cũng phải mất 30 phút để hoàn thành và thử nghiệm xong một lô đầu gồm 10 sản phẩm để đem giao cho khách hàng. Phải mất 21 phút để có được chiếc ô tô đầu tiên, mặc dù công việc này chỉ cần đến 3 phút.

Luồng 1 sản phẩm: chỉ lấy những thiết bị máy móc cần thiết để làm động cơ từ bộ phận sản xuất động cơ, thiết bị máy móc để lắp ráp khung từ phòng lắp khung, và bộ kiểm nghiệm từ phòng kiểm nghiệm và đem cả ba cái này nhập làm một. Có nghĩa là ta đã tạo ra một bộ phận mà sẽ làm theo luồng một sản phẩm. Những người trực tiếp sản xuất không được phép để tồn kho trong suốt quá trình sản xuất. Ví dụ, người sản xuất động cơ không được phép sản xuất một động cơ khác nếu người lắp ráp khung chưa lắp xong khung. Nói cách khác, mọi người chỉ được phép sản xuất những gì đang cần đến ngay tức khắc. Kết quả là những người trực tiếp sản xuất trong một tổ luồng một sản phẩm chỉ mất 12 phút để sản xuất ra 12 chiếc ô tô, trong khi quy trình sản xuất theo lô lớn phải mất hơn 30 phút mới sản xuất được 10 cái. Thực tế là 3 phút là thời gian tạo ra giá trị gia tăng.

• Chiếc xe thứ nhất xong trong 3 phút.
• 10 xe xong trong 12 phút.

Theo quy trình sản xuất này, luồng một sản phẩm không tạo ra hàng tồn kho. Như vậy sẽ tiết kiệm rất nhiều chi phí lưu kho. Đặc biệt hơn, luồng một sản phẩm giúp kiểm lỗi một cách dễ dàng. Trong hình trên một chiếc ô tô đã bị lỗi trong quá trình sản xuất, mà được đánh dấu X. Chiếc xe này bị phát hiện ra trong quá trình thử nghiệm. Theo phương pháp sản xuất theo lô lớn trước khi phát hiện lỗi, có ít nhất bộ phận trong quá trình sản xuất bị hỏng. Và nếu sản phẩm hỏng này xảy ra ở phòng sản xuất động cơ, phải mất đến 21 phút trong phòng thử nghiệm thì mới tìm ra được sản phẩm hỏng. Ngược lại, trong luồng một sản phẩm, khi chúng ta phát hiện sản phẩm hỏng có thể chỉ có hai chiếc xe trong quá trình sản xuất có hỏng hóc và thời gian tối đa phát hiện ra hỏng hóc của hai chiếc xe là hai phút kể từ khi bị hỏng hóc. Thực tế là trong quy trình sản xuất lô lớn, có khi phải mất đến một tuần làm việc hoặc thậm chí vài tuần hoặc vài tháng mới phát hiện ra sản phẩm hỏng. Rồi khi mọi dấu vết về nguyên nhân hỏng hóc hầu như không còn nữa thì gần như không thể hiểu tại sao lại hỏng. Luận văn: Thực trạng sản xuất ô tô của tập đoàn Toyota

Tuy nhiên luồng một sản phẩm vấp phải một nhược điểm quan trọng về vấn đề vận chuyển. Vấn đề này nếu không được giải quyết công ty đi ngược lại lợi thế quy mô lớn.

Nhà vận chuyển và cung cấp

Để tạo ra luồng một sản phẩm thành công Toyota buộc phải có những nhà cung cấp có khả năng đáp ứng những phụ tùng chất lượng cao và kịp thời. Những nhà cung cấp trong ngành xe hơi đều cho rằng Toyota là khách hàng tốt nhất của họ đồng thời cũng khó tính nhất. Khó tính không có nghĩa là khó mà giao thiệp hay tỏ ra vô lý. Nó có nghĩa Toyota đặt ra các tiêu chuẩn rất cao về sự tuyệt hảo và kỳ vọng mọi đối tác đều vươn tới những chuẩn mực đó. Quan trọng hơn, Toyota sẽ giúp các đối tác làm được điều đó. Phòng mua bán vật tư của Toyota có những chuyên gia về hệ thống sản xuất Toyota và chất lượng của riêng nó để giao dịch với các nhà cung cấp mỗi khi có xảy ra trục trặc, mà trục trặc nghiêm trọng nhất là khi một nhà cung cấp khiến dân chuyền lắp ráp của Toyota phải ngừng hoạt động do sự cố về chất lượng hoặc không đủ sản phẩm. Một ví dụ điển hình về vấn đề này xảy ra tại nhà máy TMI, một nhà cung ứng của Toyota. Máy tính của TMI ngừng chạy chỉ trong ba tiếng đồng hồ nhưng với hệ thống rất tinh gọn của TMI (được các chuyên gia của Toyota giúp đỡ tạo nên), điều đó cũng đủ để làm ngưng trệ dây chuyền của Toyota. Ngay lập tức một phái đoàn chuyên gia chất lượng của Toyota xuống ngay nhà máy TMI và ở đó hàng ngày trong 2 tuần. TMI được gán cho điểm 2 trong thang điểm xếp hạng nhà cung cấp của Toyota, nghĩa là họ bị vào vòng kiểm soát và phải báo cáo hàng tháng về những cải tiến dựa trên phân tích nguyên nhân gốc và những biện pháp giải quyết rõ ràng. Thực tế là TMI đã có nhiều điểm đen về giao linh kiện trước đây và Toyota xem đây là một dấu hiệu nữa của một vấn đề sâu xa hơn. Giải pháp của Toyota: phân tích mọi khía cạnh của công ty này, bao gồm hoạch định chất lượng, quá trình tuyển chọn nhân công, việc huấn luyện, cơ cấu nhóm làm việc, quy trình giải quyết sự cố, hệ thống kéo và các nghiệp vụ chuẩn. Cơ bản là cấp quản lý gần như tái tạo lại công ty. Nhờ những trợ giúp của Toyota, TMI giờ đây thường xuyên được xếp hạng là nhà cung cấp ghế ô tô hàng đầu về chất lượng.

Trong vấn đề vận chuyển, Toyota xây dựng nên các bãi tập kết hàng để nhận những đơn hàng từ những nhà cung cấp ở xa một vài lần trong ngày, tạm thời lưu giữ chúng và rồi đóng vào xe để gửi đến nhà máy lắp ráp dưới dạng những lô hàng hỗn hợp chừng 12 lần một ngày. Các nhà máy sẽ nhận được những lô hàng thường xuyên và các xe tải luôn đầy hàng từ nhà cung cấp tới bãi tập kết và từ bãi tách hàng đến nhà máy lắp ráp. Bãi tách hàng này ứng dụng mọi nguyên tắc của hệ thống sản xuất Toyota. Nó là một cơ sở xuyên suốt, các nhân viên tham gia vào quá trình cải tiến liên tục, các bảng biểu bằng hình ảnh và các công cụ kiểm lỗi được dán khắc nơi để đảm bảo chất lượng và độ tin cậy, còn các tài xế xe tải nắm được vai trò của mình trong việc giao nhận với những yêu cầu khắt khe về thời hạn, đồng thời với việc tham gia kiểm tra chất lượng sản phẩm.

Do có sự phối hợp chặt chẽ giữa các nhà cung cấp, nhà vận chuyển và các nhà máy, người ta có thể điều khiển nhịp nhàng dòng chảy của các linh kiện giao đến nhà máy và các công-ten-nơ rỗng trả lại thông qua bãi tách hàng. Cơ bản là trao đổi một – đối – một giữa các thùng chứa rỗng và các công-ten-nơ rỗng trả lại. Toyota đã nỗ lực trong việc sắp xếp kế hoạch cho nhà máy lắp ráp, nhờ đó cân đối được việc giao nhận trong toàn mạng lưới.

Con người

Bất kỳ ai tại Toyota khi nói về hệ thống sản xuất Toyota đều đề cao tầm quan trọng của tinh thần tập thể. Tất cả cơ cấu ở đó là dùng để hỗ trõ cho nhóm làm việc thực hiện các công việc mang lại giá trị gia tăng. Nhưng nhóm làm việc không làm tăng giá trị, mà chính là các cá nhân. Toyota đã thiết lập một sự cân bằng tuyệt hảo giữa công việc cá nhân và công việc theo nhóm cũng như giữa thành tích cá nhân và hiệu quả của tập thể. Mặc dù tinh thần tập thể là quan trọng, nhưng tập hợp mọi người làm việc chung một nhóm sẽ không đủ bù đắp nếu thiếu đi sự vượt trội của một cá nhân hay thiếu sự am hiểu cá nhân đối với hệ thống của Toyota. Các cá nhân làm việc xuất sắc được đòi hỏi bù đắp cho tập thể. Điều này lý giải tại sao Toyota lại bỏ ra nhiều công sức để tìm kiếm và sàng lọc nhiều nhân viên tiềm năng. Họ muốn có được nhân sự tốt để có thể giao quyền làm việc trong nhóm. Khi Toyota chọn ra được một từ hàng trăm người xin việc sau nhiều tháng, họ sẽ gửi đi một thông điệp trong đó nêu rõ những khả năng và khí chất quan trọng đối với một cá nhân. Người ta sẽ bỏ ra nhiều năm để từng cá nhân phát triển sâu rộng kiến thức kỹ thuật, các kỹ năng làm việc. Một sự am hiểu gần như tự nhiên về những triết lý của công ty sẽ nói lên tầm quan trọng của cá nhân đó trong hệ thống của Toyota. Chính yếu tố con người tạo nên văn hóa công ty khiến khó có công ty nào có thể bắt chước phương thức sản xuất Toyota một cách hoàn hảo.

3.2. Chiến lược phát triển của Toyota cho từng mảng thị trường Luận văn: Thực trạng sản xuất ô tô của tập đoàn Toyota

Toyota luôn hướng tới việc đáp ứng nhu cầu của từng đất nước và khu vực. Theo đó, chiến dịch sản phẩn cơ bản từ 2000 đến nay của Toyota là cung cấp mọi loại xe cho tất cả các nước, tất cả các khu vực. Tính đến năm 2009 Toyota đã hình thành nên một mạng lưới toàn cầu với 11 trung tâm nghiên cứu phát triển, 75 trung tâm sản xuất tại Nhật Bản và nước ngoài; mạng lưới bán hàng đã có mặt tại hơn 170 nước và vùng miền. Tuy nhiên, giữa những điều kiện thị trường ô tô khắc nghiệt như ngày nay, việc mở rộng theo cách thức này trở nên khó khăn hơn trong khi Toyota vẫn phải thực hiện vai trò của mình như một nhà sản xuất ô tô góp phần vào một xã hội phong phú, tăng trưởng kinh tế và tương lai môi trường của trái đất. Vì vậy, trong thời gian tới Toyota phải xác định nơi nó muốn cạnh tranh và những vùng cần có những bước đi cẩn thận.

Hiện nay, Toyota đã xây dựng chiến lược riêng dành cho mỗi mảng thị trường lớn trên thế giới: với các nước đang phát triển (đặc biệt là Trung Quốc) cạnh tranh bằng chiến lược giá, thị trường nội địa tập trung vào chất lượng sản phẩm, thị trường Bắc Mỹ phát triển theo hướng tự cung tự cấp, thị trường Châu Âu sử dụng lợi thế của dòng xe nhiên liệu sạch.

Chiến lược mở rộng thị phần tại các thị trường đang phát triển để thu lợi nhuận

Đây là chiến lược được Toyota đặt lên hàng đầu trong thời điểm lập báo cáo thường niên năm tài chính 2009 (kết thúc ngày 31/3/2009). Trung quốc và các quốc gia mới nổi tại châu Á, Trung và Nam Mỹ hứa hẹn trở thành động lực quan trọng cho sự tăng trưởng trong tương lai của Toyota. Đặc biệt, thị trường Trung Quốc có tiềm năng phát triển tương đương thị trường Mỹ. Toyota đang trong quá trình hình thành một mô hình giúp các kỹ sư chế tạo nhìn nhận vấn đề theo con mắt của khách hàng. Đối với những nước châu Á còn lại cũng như Nam Mỹ và những vùng khác, vẫn còn có những vùng mà thị phần của Toyota rất thấp trong khi nhu cầu thì ngày càng tăng. Sản phẩm chiến lược là những chiếc xe chất lượng cao, giá hợp lý. Toyota cũng sẽ phát triển những sản phẩm IMV như những mô hình chiến lược quan trọng.

Những thay đổi và đặc trưng sản xuất hướng về khách hàng tại thị trường Nhật Bản

Tại Nhật Bản, doanh số bán hàng kể cả xe mới và cũ đạt tổng số 12 triệu chiếc năm tài chính 2009. Trong đó xe mới đóng góp xấp xỉ 3 triệu chiếc. Trong khi đó 75 triệu xe được đăng ký tại Nhật Bản trong năm tài chính 2009. Điều này cho thấy Toyota vẫn còn rất nhiều cơ hội phát triển trong nước. Để có thể khai thác tối đa

Báo cáo thường niên năm tài chính 2009 của Toyota cũng cơ hội này, chiến lược phát triển của Toyota tập trung vào những biến đổi và đặc trưng sản xuất hướng về khách hàng.

Sự nhận thức về môi trường của khách hàng Nhật đang ngày càng gia tăng. Chính phủ Nhật đẩy mạnh thực hiện các chương trình nhằm thay thế những dòng xe cũ và tăng nhu cầu sử dụng dòng xe thân thiện môi trường. Toàn ngành sản xuất ô tô Nhật cũng nhấn mạnh vấn đề môi trường và năng lượng. Từ thực tế như vậy Toyota tiếp tục đẩy mạnh việc quản cáo chiếc Prius và các dòng xe hybrid khác.

Thêm vào đó công ty dự định phát triển những ý tưởng mới phù hợp với nhu cầu tiềm năng của khách hàng và tái cấu trúc những sản phẩm của mình để có thể tạo nên những chiếc xe thực sự đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

Bắc Mỹ là một thị trường cực kì quan trọng đối với Toyota. Chiến lược trong thời gian tới của Toyota tại Bắc Mỹ là đẩy mạnh xây dựng mạng lưới các cơ quan nghiên cứu phát triển và các nhà máy sản xuất đáp ứng đủ nhu cầu khu vực

Châu Âu có nhiều nhà sản xuất xe hơi truyền thống lớn thống lĩnh thị trường khu vực. Đối với Toyota, cách tốt nhất để tiếp cận thị trường này không chỉ đơn giản là bán nhiều xe hơn hoặc tăng thị phần mà phải hình thành được thương hiệu với những sự khác biệt hóa. Châu Âu là một thị trường quan trọng đối với Toyota. Với những quy tắc môi trường được quản lý gắt gao, Toyota dự định khai thác kỹ thuật hybrid kết hợp với các hoạt động nhằm củng cố hình ảnh của mình trên thị trường.

Đánh giá:

Với phương thức sản xuất hình thành trong suốt quá trình hoạt động lâu dài, Toyota sở hữu một giá trị nội tại bền vững. Văn hóa công ty cũng là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên giá trị công ty. Tuy nhiên trong những năm gần đây sự phát triển quá nhanh chóng của công ty, mở rộng quy mô với tốc độ quá lớn khiến công ty phải đối mặt với những vấn đề về chất lượng. Hiện nay, sau một loạt các vụ thu hồi xe, Toyota đã thay đổi chiến lược trung hạn của mình từ tập trung thống lĩnh thị trường sang nâng cao chất lượng sản phẩm. Nâng cao niềm tin chất lượng sản phẩm, khôi phục danh dự của thương hiệu sẽ là nhiệm vụ quan trọng nhất của Toyota trong năm 2010. Nếu thực hiện tốt nhiệm vụ này, Toyota có cơ hội phát triển hơn nữa và thu lợi nhuận khổng lồ từ lợi thế người dẫn đầu.

III. Thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty Toyota Motor Việt Nam

1. Tổng quan về công ty Toyota Motor Việt Nam Luận văn: Thực trạng sản xuất ô tô của tập đoàn Toyota

1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Công ty ô tô TOYOTA Việt Nam (TMV) được thành lập tại Việt Nam từ tháng 9 năm 1995, theo Giấy phép đầu tư số 1367/GP ngày 05/9/1995 do Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp và chính thức đi vào hoạt động kể từ tháng 10 năm 1996.

Về hình thức, Toyota là công ty liên doanh giữa 3 đối tác: Tập đoàn ô tô Toyota Nhật Bản, Tổng công ty Máy động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam và Công ty KUO của Singapo với tổng số vốn pháp định là 49, 14 triệu USD. Hoạt động chủ yếu của Công ty là sản xuất, lắp ráp, kinh doanh ô tô, cung ứng phụ tùng ô tô tại Việt Nam và xuất khẩu linh kiện sản xuất tại Việt Nam ra nước ngoài. Ngay sau khi nhận được giấy phép đầu tư tháng 9/1995, tháng 10/1996, Toyota Việt Nam đã chính thức đi vào hoạt động sau khi tiến hành công việc khảo sát, khởi công xây dựng nhà máy đặt tại thị xã Phúc Yên, tỉnh Vĩnh Phúc. Mở đầu bằng việc giới thiệu ra thị trường sản phẩm xe Hiace vào cuối năm 1996, đến nay sau hơn 10 năm hoạt động, Công ty đã phát triển thêm 5 dòng xe mới hiện đại, sang trọng, tiện nghi với chất lượng vượt trội. Sự xuất hiện lần lượt của các dòng xe Camry, Corolla, Alltis, Zace, Land CruiSer, Vios tiếp sau xe Hiace đã chứng tỏ sự lớn mạnh không ngừng của Toyota Việt Nam. Khởi đầu với sản lượng sản xuất 50 xe/tháng, đến nay, sản lượng của Công ty đã tăng trên 2000 xe/tháng. Và giờ đây, Công ty có thể tự hào thông báo, Công ty đã đạt được kỷ lục về sản lượng sản xuất và doanh số bán cộng dồn 50.000 xe vào cuối tháng 6/2005. Từ năm 2006 đến hết năm 2009, công suất mỗi năm đạt hơn 20.000 xe. Trong năm 2009, công ty đã bán được 30.109 xe. Trung tâm Xuất khẩu phụ tùng ô tô của Công ty cũng đạt kết quả rất lớn với giá trị xuất khẩu 15 triệu USD sau 1 năm hoạt động. Đây thực sự là cột mốc quan trọng đánh dấu sự trưởng thành của Toyota cả về số lượng và chất lượng. Hiện nay, Toyota là nhà sản xuất xe hơi số 1 Việt Nam, với nhiều loại xe được ưa chuộng nhất, vượt xa nhiều đối thủ khác (Toyota 70%, Công ty máy động lực và máy nông nghiệp VEMA 20% và Kuo 10%). Tính đến tháng 6 năm 2010, tổng số nhân viên của TMV lên số 1400 lao động (cả lao động thời vụ), sản xuất ra những dòng sản phẩm chính như: Hiace, Corolla, Camry, Innova, Land Cruiser, Vios…

1.2. Nhiệm vụ hoạt động (Mission Statement) Luận văn: Thực trạng sản xuất ô tô của tập đoàn Toyota

Cũng giống như các công ty nước ngoài khác, trong quá trình hoạt động tại Việt Nam, TMV đã đề ra những nhiệm vụ chủ yếu để phấn đấu thực hiện như sau:

• Nỗ lực để mang lại sự hài lòng tuyệt đối cho khách hàng
• Phấn đấu trở thành một công dân tốt với nhiều đóng góp xã hội để nâng cao chất lượng cuộc sống
• Mang lại những đóng góp thiết thực cho sự phát triển của nền công nghiệp trong nước
• Bổ sung kiến thức, nâng cao chất lượng đào tạo ngang tầm quốc tế, đồng thời xây dựng cuộc sống tốt đẹp hơn cho các nhân viên Việt Nam làm việc tại Toyota

 Phát triển công ty ngày càng lớn mạnh lâu dài và bền vững ở Việt Nam

Nhìn vào những điểm trên, có thể thấy những nhiệm vụ trên mà TMV vạch có sự nhất quán với nhiệm vụ chung mà tập đoàn Toyota luôn hướng tới ở 3 nhóm đối tượng chính: khách hàng, xã hội và nội bộ công ty.

Có thể nói, những tuyên bố của TMV đã đạt được sự cân bằng, hài hoà giữa trách nhiệm Công ty và trách nhiệm Xã hội; giữa nhiệm vụ tập đoàn và nhiệm vụ công dân. Các nhiệm vụ này thể hiện gắn kết giữa mục tiêu lợi nhuận và mục tiêu Kinh tế

Xã hội mà TMV cam kết trong dài hạn.

Thông qua những tuyên bố trên, ngay từ đầu TMV đã thu hút được sự chú ý của tất cả các nhóm đối tượng có liên quan, với cảm nhận về một công ty có trách nhiệm, có uy tín, hoạt động trên tinh thần nghiêm túc, cầu tiến và phát triển bền vững. Đó cũng là một cách gián tiếp quảng bá cho thương hiệu Toyota.

1.3. Tầm nhìn dài hạn (Vision)

Ngay từ khi bắt đầu hoạt động tại Việt Nam, TMV đã xác định được tầm nhìn dài hạn cho công ty của mình, đó là: Phấn đấu nỗ lực để trở thành công ty dẫn đầu thị trường Việt Nam về sản xuất và kinh doanh xe hơi.

“Dẫn đầu thị trường” là mục tiêu chung cao nhất tạo động lực cho toàn bộ cán bộ và nhân viên của TMV phấn đấu nỗ lực để đạt được. Nhờ vậy mà các nguồn lực bên trong của công ty được huy động và tận dụng triệt để. Đối với môi trường bên ngoài, mục tiêu của TMV là sự khẳng định của một thương hiệu toàn cầu tại thị trường Việt Nam đối với các đối thủ cạnh tranh khác.

Trên thực tế, đây là mục tiêu hoàn toàn khả thi dựa trên những tiềm lực hiện có của TMV cũng như tương quan lực lượng với các đối thủ cạnh tranh. TMV xuất hiện từ rất sớm tại thị trường Việt Nam và việc thiết lập sản xuất cũng như xây dựng thương hiệu của công ty là cơ sở thuận lợi giúp công ty tiến tới mục tiêu dẫn đầu.

2. Thực trạng hoạch định và thực thi chiến lược sản xuất kinh doanh công ty Toyota Motor Việt Nam Luận văn: Thực trạng sản xuất ô tô của tập đoàn Toyota

2.1. Hoạch định chiến lược

Giai đoạn 2010-2020 được coi là một giai đoạn khó khăn, không chỉ cho các ngành sản xuất nói chung và còn cho ngành công nghiệp lắp ráp ô tô còn non trẻ của Việt Nam nói riêng. Đây là giai đoạn mà Chính phủ Việt Nam thực hiện cam kết cắt giảm thuế khi gia nhập WTO. Theo cam kết CEPT, thuế nhập khẩu xe ô tô nguyên chiếc giảm dần xuống 60% vào năm 2013 và xuống 0% vào năm 2018, đồng nghĩa với việc giá xe nhập khẩu sẽ giảm dần và đi ngang từ năm 2018. Như vậy sản xuất ô tô trong nước sẽ phải cạnh tranh hết sức quyết liệt với xe nhập khẩu nguyên chiếc. Phân tích lộ trình giảm thuế nhập khẩu ô tô mà Việt Nam đã cam kết, sẽ có 2 khả năng xảy ra đối với sản xuất lắp ráp trong nước:

Một là, nếu Nhà nước có chính sách ưu tiên cho dòng xe chiến lược, dòng xe này sẽ tăng nhanh doanh số bán, đủ để mở rộng đầu tư phát triển công nghiệp phụ trợ, nâng cao tỷ lệ nội địa hóa, hạ giá thành sản xuất và nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm. Nhờ đó, đến năm 2018, dòng xe chiến lược sản xuất lắp ráp trong nước có thể cạnh tranh được với xe nguyên chiếc nhập khẩu, giúp ngành công nghiệp phụ trợ có thể tồn tại và phát triển sau khi thị trường mở cửa hoàn toàn.

Khả năng thứ 2 sẽ xảy ra khi chính sách của Nhà nước không xác định rõ ưu tiên cho dòng xe chiến lược. Thị trường Việt Nam có quy mô nhỏ nhưng có rất nhiều dòng xe, sản lượng và doanh số của từng dòng xe sẽ rất nhỏ và phân tán, kết quả là không dòng xe nào đạt được số lượng đủ lớn cho việc nội địa hóa để hạ giá thành. Hệ quả là, trong thời gian ngắn từ nay đến 2018, các dòng xe sản xuất trong nước không cạnh tranh nổi với xe nhập khẩu nguyên chiếc và Việt Nam không những không phát triển được công nghiệp ô tô và công nghiệp phụ trợ mà còn gia tăng thâm hụt thương mại (theo dự tính của Bộ Công Thương, kim ngạch nhập khẩu ô tô năm 2025⁹ có thể lên tới 12 tỷ USD).

Và TMV cũng đã hoạch định riêng cho mình những chiến lược rất cụ thể để kịp thời điều chỉnh cho những thay đổi này.

Trước hết, TMV cho rằng dòng xe 6-9 chỗ là dòng xe chiến lược tại Việt Nam. Ngoài các lý do dễ thấy như đây là dòng xe phù hợp cho gia đình, ít bị cạnh tranh hơn so với xe 1-5 chỗ (hiện rất nhiều nước đã tập trung sản xuất xe 1-5 chỗ hoặc bán tải, chỉ riêng Indonesia tập trung cho dòng xe 6-9 chỗ); đã và đang được ưu đãi về thuế (mức thuế thường thấp hơn so với dòng xe 1-5 chỗ)…, còn một lý do sâu xa hơn. Hiện nay, sản phẩm chủ lực chiếm tỷ trọng cao nhất của TMV là dòng sản phẩm 6-9 chỗ: Innova. Đây cũng là sản phẩm bán chạy nhất tại thị trường Việt Nam trong thời gian qua (15.000 xe/ năm).

Đưa ra 3 yếu tố cơ bản để phát triển dòng xe chiến lược (phù hợp với thị hiếu của khách hàng, có chính sách khuyến khích ổn định, lâu dài và có công nghiệp phụ trợ đủ mạnh) TMV cũng ngầm chứng minh rằng, dòng xe như Innova là phù hợp nhất để Chính phủ ưu tiên phát triển. Được biết, hiện Innova có tỉ lệ nội địa hóa (NĐH) cao nhất, đạt 37%. Công ty cũng đã xây dựng kế hoạch 4 bước để nâng cao tỉ lệ NĐH Innova, đạt 50 – 60% vào năm 2018 (với số lượng bán ra tương ứng khoảng 50.000 xe/năm), đủ sức cạnh tranh với xe nhập khẩu. Luận văn: Thực trạng sản xuất ô tô của tập đoàn Toyota

Thời gian qua, những thay đổi về thuế trước bạ và thuế tiêu thụ đặc biệt đã khiến cho dòng xe 6-9 chỗ không còn được ưu đãi nữa. Hiện doanh số bán của dòng xe 6- chỗ bị sụt giảm nghiêm trọng, các kế hoạch đầu tư kinh doanh dài hạn, nhất là kế hoạch nội địa hóa cho dòng xe chiến lược của Toyota.

Bên cạnh hoạch định phát triển dòng xe chiến lược, TMV đã và đang hướng tới tiêu chí “Dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo” nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng bằng các hoạt động cụ thể. Theo thống kê của các doanh nghiệp ô tô Việt Nam, lượng xe vào các trạm dịch vụ trong những năm gần đây tăng từ 25%-30%/ năm. Không chỉ có xe mới của các doanh nghiệp sản xuất lắp ráp trong nước mới vào các trạm dịch vụ chính hãng mà ngay cả xe cũ, xe nhập khẩu cũng đến đây để được hưởng sự chăm sóc. Riêng Toyota Việt Nam, năm 2009 có hơn 500.000 lượt xe vào làm dịch vụ, còn trong 8 tháng đầu năm 2010, các trạm dịch vụ của Toyota đã đón 389.915 lượt xe vào làm dịch vụ, tăng 17% so với cùng kỳ năm 2009. Hầu hết các xưởng dịch vụ thời gian qua đã mở rộng mặt bằng, đầu tư thêm nhiều máy móc trang thiết bị, đào tạo nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng lực bảo hành sửa chữa ô tô. Theo nhận xét của các chuyên gia thì năng lực bảo hành bảo dưỡng ô tô tại Việt Nam hiện chỉ đạt mức trung bình so với thế giới. Các hãng xe chỉ có các dịch vụ tại thành phố lớn như Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Hải Phòng, Vinh… còn các tỉnh khác thì không có. Vì vậy mỗi khi khách hàng mua xe bị sự có lại phải về các thành phố lớn để sửa chữa, gây tốn kém và thiệt hại lớn cho khách hàng. Nhược điểm lớn nhất trong hệ thống bảo hành bảo dưỡng ô tô tại Việt Nam hiện nay theo đánh giá của các khách hàng là giá phụ tùng thay thế rất cao. Giá xe tại Việt Nam đắt gấp 2-3 lần nước ngoài và phụ tùng thay thế cũng thuộc vào loại đắt nhất thế giới. Bên cạnh đó, nhiều hãng phụ tùng thay thế còn thiếu phổ biến vì vậy khi xe hỏng chi phí rất cao. Một vấn đề là giá bán phụ tùng linh kiện mỗi đại lý một khác. Các đại lý giải thích là phụ tùng chính hãng đắt hơn phụ tùng mua trôi nổi, rồi cùng loại phụ tùng nhưng mã hàng khác nhau giá khác nhau…. Nhiều khách hàng đã bức

xúc về vấn đề này và cho rằng nhà sản xuất đã không đưa ra một giá bán thống nhất để các đại lý thực hiện khiến cho quyền lợi của họ bị xâm phạm. Với sự phát triển mạnh mẽ của thị trường ô tô Việt Nam đã tạo nên nhu cầu rất lớn về dịch vụ sau bán hàng, đặc biệt dịch vụ về sửa chữa thân xe và sơn với mức tăng trưởng trên 35% hàng năm, đây là động lực cho TMV và các đại lý phải không ngừng nỗ lực nâng cao và phát triển các dịch vụ sau bán hàng trong thời gian tới.

2.2. Thực thi chiến lược

Toyota là nhà tiên phong trong sản xuất ôtô ở Việt Nam. Với việc đưa dây chuyền sản xuất chi tiết thân xe vào hoạt động từ tháng 3 năm 2003, TMV là công ty đầu tiên trong các liên doanh ôtô Việt Nam áp dụng tất cả 4 quy trình sản xuất tiêu chuẩn cho một nhà máy sản xuất ôtô bao gồm dập, hàn, sơn và lắp ráp. Qua việc nâng cao năng lực sản xuất tại Việt Nam, TMV thể hiện sự tin tưởng vào khả năng sản xuất những chiếc xe có chất lượng tốt nhất.

2.2.1. Hệ thống sản xuất Luận văn: Thực trạng sản xuất ô tô của tập đoàn Toyota

Giống như tất cả các chi nhánh của Toyota, TMV đảm bảo các tiêu chuẩn chất lượng cao cho tất cả các sản phẩm do mình sản xuất và bán ra. Với lịch sử trên 30 năm, “Hệ thống Sản xuất Toyota ” đã được nhiều công ty áp dụng ở các nước khác nhau trên toàn thế giới nhằm tối ưu hóa năng suất và chất lượng. Đến lượt mình, TMV cũng áp dụng những yếu tố ưu việt từ hệ thống sản xuất của tập đoàn Toyota: JIT, JIDOKA, KAIZEN và NỘI ĐỊA HÓA.

JIT (Just In Time – đúng lúc / kịp thời)

JIT là hệ thống nhằm giảm tối thiểu tính không hiệu quả với việc cung cấp chính xác những chi tiết cần thiết cho mỗi công đoạn sản xuất.

JIDOKA

JIDOKA là một hệ thống sản xuất tự điều chỉnh nhằm duy trì chất lượng cao bằng cách yêu cầu mỗi người công nhân là một giám sát viên trong khi thực hiện những nhiệm vụ lắp ráp của họ.

KAIZEN

KAIZEN là triết lý “Cải tiến không ngừng” nhằm khuyến khích tất cả mọi thành viên của công ty luôn phấn đấu vì năng suất và chất lượng cao nhất. Các công nghệ tiên tiến thường xuyên được đưa vào sử dụng tại TMV, kể cả công nghệ sơn nhúng tĩnh điện âm cực, đảm bảo cho lớp sơn hoàn thiện có chất lượng cao nhất, và những ưu việt khác như băng chuyền trên cao nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc lắp ráp và giảm sự mệt mỏi cho công nhân bằng cách duy trì dây chuyền lắp ráp ở độ cao tối ưu cho mỗi một thao tác. TMV luôn nâng cao năng suất của mình bằng cách sử dụng một Hệ thống sản xuất được tối ưu hóa trong những điều kiện sản xuất tại Toyota.

Từ tháng 1 năm 2002, TMV đã áp dụng “Hệ thống đề xuất ý kiến” (Suggestion System) để khuyến khích và đẩy mạnh hơn nữa các tính sáng tạo của các cá nhân nói riêng và hoạt động cải tiến nói chung của bộ phận sản xuất. Bất kể ai có một ý tưởng hay đều có thể sử dụng mẫu Phiếu Đề xuất Ý kiến để trình bày ý tưởng. Các ý tưởng đề xuất sẽ được xem xét. Những đề xuất hay sẽ được nghiên cứu để áp dụng thực hiện. Trên thực tế, một số đề xuất đã được TMV áp dụng trên dây chuyền sản xuất một cách có hiệu quả.

NỘI ĐỊA HOÁ

TMV là công ty đi đầu trong việc thực hiện quá trình nội địa hoá tại Việt Nam. Nội địa hoá được thể hiện qua việc TMV tích cực phát triển mạng lưới các nhà cung cấp phụ tùng trong nước để hoàn tất. Bên cạnh việc giới thiệu dự án 100% vốn nước ngoài Denso Việt Nam sản xuất linh kiện phụ tùng ô tô để xuất khẩu tại khu công nghiệp Thăng Long- Hà Nội, tháng 3 năm 2003, TMV khai trương nhà máy sản xuất chi tiết thân xe ô tô đầu tiên tại Việt Nam. Tính đến nay, TMV đã có 11 nhà cung cấp phụ tùng trong nước và hiện đang có kế hoạch mở rộng hơn nữa.

Để có thể xuất xưởng một chiếc xe hoàn chỉnh, trung bình TMV cần đến 400 phụ tùng các loại. Chính sách nội địa hoá và phân công lao động theo hướng chuyên môn hoá sản xuất của TMV là vô cùng cần thiết vì nó giúp TMV rút ngắn thời gian sản xuất. Bằng cách này, các công ty vệ tinh của Toyota luôn bám sát tình hình sản xuất của TMV và cung cấp nguồn phụ tùng cần thiết cho hoạt động sản xuất đúng lúc. Ngược lại, TMV cũng đặt ra các yêu cầu đối với các công ty vệ tinh cung cấp phụ tùng của mình và thường xuyên giám sát để đảm bảo tiêu chuẩn cần thiết. Mối quan hệ chặt chẽ đó giúp hoạt động sản xuất diễn ra nhịp nhàng và TMV luôn chủ động được nguồn cung phụ tùng quan trọng.

Trên thực tế, đối với các công ty vệ tinh của TMV, không phải tất cả các phụ tùng đều có thể được sản xuất trong nước. Ở nhiều nhóm phụ tùng, các công ty này nhập khẩu từ các công ty thành viên trong khối ASEAN (Ví dụ như Toyota Thái Lan hay Toyota Indonesia…) Như vậy, tỷ lệ nội địa hoá ở đây được tính theo nội dung cam kết của Việt Nam với ASEAN trong khuôn khổ AFTA.

2.2.2. Chiến lược cấp công ty Luận văn: Thực trạng sản xuất ô tô của tập đoàn Toyota

Chiến lược hội nhập dọc

Như đã nêu ở trên, công ty Toyota không sản xuất và tự cung ứng mọi linh kiện trong chiếc xe hơi; họ cũng phải làm việc với các nhà cung cấp bên ngoài và phải giải quyết các vấn đề về chuỗi cung ứng. Việt Nam cũng là quốc gia mà Toyota chọn làm một mắt xích trong chuỗi cung ứng của mình.

Năm 2005, TMV có hai sự lựa chọn ở Việt Nam: hoặc là kêu gọi đầu tư nhằm sản xuất van tuần hoàn xả khí với chất lượng đáp ứng được chuẩn mực, áp dụng trong hệ thống của tập đoàn Toyota trên toàn cầu; hoặc chỉ vẫn dừng lại ở mức nhập khẩu lắp ráp và sửa chữa xe Toyota tại thị trường nội địa tại Việt nam. Thị trường này còn nhỏ bé, chỉ vào khoảng 40.000 xe/ năm( tức là bằng 1/20 so với Thái lan). Và sự lựa chọn thứ hai sẽ không thể cho phép TMV đạt đến mức hiệu quả về quy mô, điều mà phương án gọi đầu tư vào Việt Nam và xuất khẩu Toyota ra bên ngoài có thể đem lại. Điều đó càng được khẳng định bằng việc TMV đã nâng mức xuất khẩu van tuần hoàn xả khí lên 20 triệu USD. Đó rõ ràng là một tín hiệu tốt lành, làm tăng số lượng đơn đặt hàng cho TMV trong tương lai.

Ngoài ra, biểu hiện rõ nhất của chiến lược hội nhập dọc là chiến lược nội địa hóa. Trước đây, nhiều chuyên gia cho rằng khi nào thị trường ô tô Việt Nam đạt đến con số xe tiêu thụ 100.000 xe/năm thì ngành công nghiệp phụ trợ mới phát triển, tỷ lệ nội địa hóa sẽ tăng lên. Toyota đã và đang tích cực mời gọi các nhà cung cấp phụ tùng của mình đến đầu tư tại Việt Nam, góp phần phát triển công nghiệp phụ trợ của Việt Nam. Cho đến nay, hệ thống các nhà cung cấp của TMV đã lên tới con số 11 bao gồm: Công ty TNHH Toyota Boshoku Hà Nội, Công ty TNHH Công nghiệp Harada, Denso Việt Nam, Toyoda Gosei Hải Phòng, Công ty Dụng cụ cơ khí xuất khẩu, Yazaki Việt Nam, Sumi-Hanel, Công ty Ắc quy GS Việt Nam và Cty Nagata Việt Nam… Ông Nobuniko Murakami, Tổng giám đốc Toyota Việt Nam, phân tích: “Nếu gia tăng lượng sản xuất tức là TMV sẽ cần thêm nhiều linh kiện, phụ tùng để sản xuất, các nhà sản xuất phụ trợ sẽ nhìn thấy tiềm năng lớn từ thị trường và họ sẽ theo chân Toyota vào đầu tư tại Việt Nam”.

Từ khi gia nhập vào thị trường Việt Nam, Toyota luôn bảo đảm cho mình một vị trí tiên phong và chiếm thị phần lớn nhất trên thị trường. Cùng với quá trình hội nhập sâu và nhanh hơn vào nền kinh tế trong một, thị trường đã xuất hiện thêm những đối thủ nặng ký cả ở trong và ngoài nước. Để Toyota vẫn giữ được vị trí số một trên thị trường hiện nay, việc tiếp tục mở rộng đầu tư tại Việt Nam nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thúc đẩy nội địa hóa là quan trọng. Năm 2007, TMV đầu tư thêm 22 triệu USD, trong đó phần lớn dành cho việc tăng công suất sản xuất, cải tiến sản phẩm và nội địa hóa. Hiện nay Toyota đang chuẩn bị mở rộng nhà máy, nâng công suất từ 20.000 xe lên 30.000 xe/năm giai đoạn 2009-2011. Đồng thời, hãng cũng sẽ nâng cao tỷ lệ nội địa hóa và cải tiến dây chuyền sản xuất. Ông Murakami nhấn mạnh: “Với kế hoạch liên tục mở rộng sản xuất và gia tăng đầu tư, chúng tôi muốn khẳng định cam kết làm ăn lâu dài tại Việt Nam và đóng góp tích cực cho sự phát triển của ngành công nghiệp ô tô Việt Nam”.

Đa dạng hóa

Ngay từ năm 2004, TMV đã mở rộng hoạt động sang lĩnh vực xuất khẩu phụ tùng tới các nước trong mạng lưới Toyota toàn cầu với thị trường xuất khẩu gồm 10 nước và vùng lãnh thổ là Thái Lan, Indonesia, Philippines, Malaysia, Ấn Độ, Argentina, Nam Phi, Venezuela, Đài Loan và Pakistan. Kim ngạch xuất khẩu phụ tùng mỗi năm của TMV đạt trung bình 20 triệu USD/năm. Việc xuất khẩu phụ tùng là một đóng góp lớn của Toyota vào việc thực hiện chiến lược phát triển ngành ô tô Việt Nam, tăng tỷ lệ nội địa hóa và mở ra một thời kỳ mới mà Việt Nam có thể tham gia vào hệ thống phân phối toàn cầu của Toyota.

2.2.3. Chiến lược cấp chức năng Luận văn: Thực trạng sản xuất ô tô của tập đoàn Toyota

Chiến lược bán hàng

Cũng như nhiều hãng xe hơi nước ngoài khác tại thị trường Việt Nam, TMV cũng lựa chọn kinh doanh thông qua các đại lý trong toàn quốc. Tính đến nay, trong cả nước, TMV có tất cả 12 đại lý trong đó phân bố chủ yếu tại 2 thị trường chính là Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh. Con số này tuy không nhiều nhưng được tổ chức rất chặt chẽ đảm bảo hiệu quả cao trong hoạt động. Mỗi đại lý đều được tổ chức như những công ty riêng với đội ngũ nhân viên đảm nhiệm các nhiệm vụ thực hiện kinh doanh marketing và bảo dưỡng định kỳ cho khách hàng. Đặc biệt, các đại lý được quyền quyết định chính sách giá cả linh hoạt dựa trên mức giá sàn mà Công ty đã quy định. Nhờ đó, mỗi đại lý có thể tự do và linh hoạt tương đối trong việc cân đối và điều chỉnh giá cả theo mục tiêu doanh số của mình. Thước đo cuối cùng chính là lợi nhuận thu về và doanh số tăng trưởng theo từng tháng và tổng hợp cuối năm.

Có thể nói, so với cách quản lý truyền thống của các công ty Nhật Bản, đây là chính sách kinh doanh khá linh hoạt bởi nó cho phép phân quyền kinh doanh cho các đại lý dưới góc độ giá cả. Đây là cơ sở quan trọng giúp TMV luôn đạt doanh số cao trong các báo cáo kinh doanh hàng năm.

Chính sách quản lý nhân sự và quan hệ công chúng

Để cho các hoạt động tiến hành được suôn sẻ và thành công, TMV đã rất chú trọng đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực. Chính nhờ chính sách quản lý nhân sự hợp lý và đào tạo theo hệ thống khoa học nên số lượng nhân viên của Công ty phát triển không ngừng. Chỉ có 8 nhân viên từ những ngày đầu thành lập doanh nghiệp, cho đến nay số nhân viên của TMV đã tăng lên gần 1400 người với tuổi lao động trung bình là 28,9. Luận văn: Thực trạng sản xuất ô tô của tập đoàn Toyota

Ban lãnh đạo Công ty rất quan tâm và ưu tiên cho việc tuyển dụng nguồn nhân lực tại địa phương, nhằm tạo công ăn việc làm và cải thiện cuộc sống cũng như nâng cao kiến thức, trình độ nghề thông qua các khoá đào tạo trong và ngoài nước. Hiện nay Công ty có 602 nhân viên cư trú tại tỉnh Vĩnh Phúc chiếm 43% trên tổng số nhân viên làm việc tại Trụ sở Phúc Yên và chiếm 60% trên tổng số nhân viên của bộ phận sản xuất.

Một trong những nhân tố quan trọng hàng đầu để củng cố và khẳng định vị trí số một của TMV là trở thành công dân tốt và phát triển hài hoà trong cộng đồng sở tại. Toyota không những bảo đảm chất lượng cao, đạt tiêu chuẩn mà còn có những đóng góp tích cực về mặt xã hội và văn hoá tại Việt Nam. TMV đã thực hiện nhiều hoạt động phong phú, đóng góp trên nhiều lĩnh vực như: giáo dục, văn hoá, thể thao, môi trường, an toàn giao thông, thực hiện tốt nghĩa vụ địa phương, tích cực tham gia phong trào đến ơn đáp nghĩa, xây dựng nhà tình nghĩa, chăm sóc phụng dưỡng Bà mẹ Việt Nam Anh hùng, đóng góp giúp đỡ đồng bào bị thiên tai… Tính đến nay, Toyota Việt Nam đã đóng góp cho xã hội trên 50 tỷ đồng.

TMV đã thực hiện rất tốt chiến lược chiêu thị của mình, bao gồm các hoạt động chiêu thị như trưng bày sản phẩm, quảng cáo (Panô, báo, đài, game show, tờ rơi …) khuyến mãi, chiết khấu, tài trợ – tuyên truyền cổ động, bán hàng trực tiếp, tổ chức câu lạc bộ khách hàng, tham gia hội chợ chuyên ngành, trang web công ty, … Có thể kể đến một vài hoạt động chiêu thị cụ thể như sau:

Hoạt động của Câu lạc bộ (CLB) Toyota

Hoạt động của Toyota là một chương trình được giới thiệu từ năm 1998 và thường xuyên được củng cố về nội dung và hình thức hoạt động nhằm mục đích mang lại nhiều hơn nữa các lợi ích thiết thực cho khách hàng. Hoạt động phong phú của CLB là “cầu nối” để Toyota và khách hàng của mình cùng nhau khám phá “chất lượng cuộc sống” mà xe Toyota là một phần trong cuộc sống chất lượng đó. Các hoạt động của CLB được tổ chức định kỳ, thường xuyên và là dịp các thành viên CLB gặp gỡ, trao đổi kinh nghiệm, thắt chặt hơn quan hệ giữa khách hàng với các đại lý, nhà sản xuất cũng như khách hàng với khách hàng. Đến nay, hoạt động này đã tạo ấn tượng tốt đối với thành viên CLB. Ngoài ra, thành viên CLB Toyota còn được hưởng một số ưu đãi của hệ thống các doanh nghiệp đối tác của chương trình CLB. Các đối tác có mặt ở hầu hết các thành phố lớn với nhiều loại hình như khách sạn, nhà hàng, các khu du lịch nghỉ mát nổi tiếng trong nước, các khu vực vui chơi giải trí, trung tâm mua sắm, trung tâm đào tạo tiếng Anh…

Tổ chức các khóa “Hướng dẫn sử dụng và chăm sóc xe”

Từ năm 2001 đến nay, nhiều khoá “hướng dẫn sử dụng và chăm sóc xe” đã được TMV tổ chức cho hàng ngàn khách hàng. Với cách thức này, cả đôi bên cùng có lợi. Với khách hành, các khoá hướng dẫn không những giải đáp được những thắc mắc của khách hàng kể cả những vấn đề nhỏ nhất, bổ sung cho khách hàng những kiến thức cơ bản về kỹ thuật để sử dụng xe Toyota đúng cách, hướng dẫn bảo dưỡng định kỳ và tự bảo dưỡng tự kiểm tra đơn giả. Bên cạch đó, nó còn là cơ hội giúp TMV tạo được ấn tượng tốt đối với khách hàng, giúp tiếp cận được khách hàng mới, giữ chân khách hàng tiềm năng và mở rộng thị phần của mình. Chiến lược này thực sự có hiệu quả cao trong điều kiện hiện nay, nhu cầu của người dân về xe ô tô là cao nhưng hoạt động sau bán hàng của các hãng ô tô khác đều không được chu đáo như TMV.

Chương trình bảo hiểm bàn tay chuyên nghiệp – Toyota cùng chia sẻ rủi ro với khách hàng.

Chương trình bảo hiểm bàn tay chuyên nghiệp của Toyota với sự hợp tác của Công ty Bảo hiểm Bảo Minh và Công ty Bảo hiểm United Insurance (UIC) thực hiện giải quyết các vấn đề về tổn hại vật chất.Lợi ích chính của chương trình bảo hiểm này:

Đây là loại dịch vụ 24/24 giờ, nghĩa là khi chủ xe Toyota tham gia chương trình bảo hiểm này không may gặp tai nạn, rủi ro sẽ được phục vụ bất kể ngày hay đêm.

Xe của người tham gia chương trình bảo hiểm bàn tay chuyên nghiệp sẽ được sửa chữa tại bất cứ Đại lý hay Trạm Dịch vụ Uỷ quyền Toyota nào theo yêu cầu của khách hàng, với đội ngũ kỹ thuật viên lành nghề và được thay thế phụ tùng chính hiệu của Toyota.

Chương trình bảo hiểm “bàn tay chuyên nghiệp” là một nỗ lực nữa của TMV nhằm cung cấp những tiện ích tốt nhất cho khách hàng. Tham gia chương trình này, khách hàng của TMV sẽ được đảm bảo phục vụ chu đáo dù có gặp bất cứ rủi ro nào cũng như được đảm bảo sự an tâm về tài chính.

Lái thử xe Toyota

Công ty ô tô Toyota Việt Nam là hãng đi tiên phong chương trình lái thử xe, tạo điều kiện thuận lợi tối đa cho các chủ xe Toyota tương lai tìm hiểu và đánh giá về chiếc xe định mua.

Với mục đích giúp khách hàng có quyết định đúng đắn trước khi mua xe, chương trình lái thử xe được tổ chức cho mọi khách hàng có nhu cầu thông qua các đại lý Toyota trên toàn quốc. Thông qua lái thử, ngoài việc nhân viên bán hàng giới thiệu trực tiếp, khách hàng sẽ tự cảm nhận những ưu điểm và tiện nghi của xe. Đối với những khách hàng không thể đến phòng trưng bày, các nhân viên bán hàng sẽ đưa xe đến tận nơi làm việc hoặc tại nhà cho khách hàng đi thử xe.

Chương trình đã nhận được sự hưởng ứng tích cực từ phía khách hàng và được thực hiện thường xuyên tại các đại lý của Toyota trên toàn quốc.

Chính sách sản phẩm và sản xuất

Để thực hiện mục tiêu đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao tỷ lệ nội địa hoá và liên tục nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong nước và hướng tới xuất khẩu linh kiện sang nước ngoài, Toyota Việt Nam đã đặc biệt coi trọng việc đầu tư đổi mới công nghệ và thiết bị. Thực hiện cam kết lâu dài và cũng là động lực phát triển của công ty Toyota Việt Nam, kể từ ngày thành lập, TMV đã luôn không ngừng nâng cao tỷ lệ nội địa hóa. Với số vốn đầu tư ban đầu 49 triệu USD công ty đã đầu tư xây dựng dây chuyển sản xuất lắp ráp hiện đại với 3 trong tổng số 4 công đoạn chính trong quy trình sản xuất một chiếc xe hơi hoàn thiện đó là Hàn, Sơn và Lắp Ráp. Tháng 3 năm 2003, với việc đưa xưởng Dập chi tiết thân xe vào hoạt động, TMV đã hoàn thiện chính thức hoàn tất cả 4 công đoạn trong quy trình sản xuất xe. Luận văn: Thực trạng sản xuất ô tô của tập đoàn Toyota

Bên cạnh đó, TMV còn thực hiện sản xuất, chế tạo nhiều linh kiện, phụ tùng khác ngay tại nhà máy như: khung xe, ống dầu, ống xả…Hiện tại công ty vẫn không ngừng nghiên cứu để đưa thêm nhiều chủng loại chi tiết vào sản xuất chế tại ngay tại nhà máy TMV, góp phần nâng cao tỷ lệ nội địa hóa của công ty và góp phần vào sự phát triển của ngành công nghiệp ô tô Việt Nam. Nhờ hoạt động của xưởng Dập cũng như hoạt động của mạng lưới 11 nhà cung cấp, TMV tự hào là nhà sản xuất ô tô dẫn đầu về tỷ lệ nội địa hóa đạt từ 19% đến 37% tùy theo từng mẫu xe (theo phương pháp tính giá trị của ASEAN). Đặc biệt, với những nỗ lực đưa xưởng sản xuất Khung gầm xe đầu tiên tại Việt Nam đi vào hoạt động, tỷ lệ nội địa hóa của Innova đã đạt 37%. Hiện tại TMV đang sản xuất lắp ráp 6 model xe tại Việt Nam và tất cả các model xe trên đều có linh kiện, phụ tùng nội địa với tỷ lệ nội địa ở mức cao. Trong tương lai, với sản lượng gia tăng, TMV cũng đã xây dựng kế hoạch để nâng cao tỉ lệ nội địa hóa cho các dòng sản phẩm.

Theo định hướng của Chính phủ về phát triển nền công nghiệp ô tô non trẻ và các ngành công nghiệp phụ trợ và đồng thời hướng xuất khẩu, TMV đã và đang nỗ lực hết sức mình để mời gọi thêm nhiều nhà cung cấp phụ tùng của Toyota tại nước ngoài đầu tư vào Việt Nam. Điều này đã được minh chứng qua việc 2 công ty: Toyota Boshoku và Toyoda Gosei đã quyết định đầu tư vào 2 dự án sản xuất phụ tùng ô tô tại Việt Nam. Hai công ty này sản xuất túi khí tại khu chế xuất thuộc Khu công nghiệp Nomura Hải Phòng. Hiện tại, toàn bộ sản phẩm của hai nhà máy này sẽ xuất khẩu ra nước ngoài. Cùng với công ty Denso Việt Nam, tập đoàn Toyota đã khẳng định cam kết chiến lược kinh doanh lâu dài tại Việt Nam cũng như những nỗ lực của Toyota nhằm đóng góp cho sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam nói chung và nền kinh tế công nghiệp ô tô Việt Nam nói riêng.

Thông qua các năm TMV đã nghiên cứu và phát triển các dòng sản phẩm mới phù hợp yêu cầu ngày càng cao của thị trường.

• Tháng 05/2005: Giới thiệu xe Zace Surf mới.
• Tháng 08/2005: Thông báo giới thiệu xe Hiace hoàn toàn mới 2005 và xe Land Cruiser Mới 2005
• Tháng 01/006: Chính thức giới thiệu sản phẩm hoàn toàn mới, xe 8 chỗ với tên gọi Innova – hai Nhịp Thời Đại
• Tháng 09/2007: Chính thức giới thiệu chiếc Vios hoàn toàn mới.
• Tháng 11/2007: Ra  mắt dòng xe Camry 2007 với 2 phiên bản 2.4G và 3.5Q

Bằng việc thường xuyên thay đổi phát triển dòng sản phẩm của mình ngày một hoàn thiện hơn, đẹp hơn, sang trọng hơn, TMV đã luôn giữ được hình ảnh của mình đối với khách hàng.

Bên cạnh đó, ngay từ khi mới thâm nhập thị trường Việt Nam, TMV đã cố gắng mở rộng thị trường thông qua việc cải tiến sản phẩm và điều chỉnh giá. Năm 2003 là lần đầu tiên TMV thực hiện hoạt động này đáp lại sự mong mỏi của khách hàng. Xuất phát từ thực tế là ngành công nghiệp ô tô hiện đại không thể tách rời quy mô sản xuất lớn, TMV dự tính hoạt động này sẽ mở rộng đợc thị trường để ngành công nghiệp ô tô có điều kiện phát triển.

Với triết lý chiếc xe tốt hơn, giá thành hợp lý hơn và cho nhiều người hơn, TMV đã không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm, sản phẩm đảm bảo tiện lợi, tin cậy, kinh tế, kiểu cách, không độc hại, giảm thiểu ô nhiễm môi trường, phù hợp với thị hiếu khách hàng.

Dịch vụ khách hàng

Để giúp cho khách hàng luôn hài lòng với dáng vẻ của chiếc xe Toyota mình đang sở hữu, công ty ôtô Toyota Việt Nam giới thiệu một dịch vụ: Toyota Beauty Salon – Dịch vụ chăm sóc và làm đẹp cho chiếc Toyota của bạn. Với dịch vụ này, khách hàng có thể đem xe tới các đại lý của Toyota để được làm mới nội thất (nệm ghế, thảm, trần, tapluy, cửa, bảng đồng hồ…) và ngoại thất xe (đánh bóng vỏ xe, làm sạch gương, kính và làm mới các chi tiết mạ crom, nhôm đúc…). Hơn nữa, khách hàng còn có thể làm cho chiếc xe của mình sang trọng, an toàn và khác biệt hơn hẳn khi lắp thêm các phụ kiện chính hiệu Toyota như tay nắm cửa mạ crom, ốp gương mạ crom, đèn sương mù, bộ chống trộm và khoá cửa điều khiển từ xa… Đặc biệt, nhằm củng cố quan hệ với khách hàng, TMV đã thành lập Câu lạc bộ Hội viên Toyota dành cho các khách hàng mua xe Toyota từ năm 1998 (năm 2009 được đổi tên thành câu lạc bộ khách hàng VIP Toyota). Tham gia Câu lạc bộ, các hội viên được hưởng nhiều lợi ích thiết thực về sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng cũng như nhiều chương trình khuyến mãi đặc biệt. Thêm nữa một loạt các dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng với nỗ lực không chỉ cung cấp cho khách hàng những sản phẩm chất lượng cao, công ty còn luôn hướng tới dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo kết hợp với phương châm “khách hàng là trên hết”, nhờ đó tạo nên giá trị Toyota. Sự chu đáo, tận tâm và chuyên nghiệp cùng việc không ngừng đầu tư tìm hiểu nhu cầu khách hàng đã giúp Toyota trở thành niềm tin và sự lựa chọn hàng đầu của nhiều khách hàng Việt Nam.

2.2.4. Chiến lược cạnh tranh Luận văn: Thực trạng sản xuất ô tô của tập đoàn Toyota

Theo như những phân tích hoạch định chiến lược giai đoạn 2010-2020, dòng xe đa dụng từ 6-9 chỗ được TMV xác định làm dòng xe chiến lược của Việt Nam. Đây cũng là dòng xe mà Toyota tập trung đầu tư nhằm mục đích cạnh tranh với ô tô nhập khẩu nguyên chiếc. Và Toyota đã tạo nên 1 hiện tượng khi liên tiếp đạt được doanh số kỉ lục ở dòng xe đa dụng MPV.

Đi ngược lại dòng thời gian, quân cờ chiến lược đầu tiên là xe Zace – một bàn đạp vững chắc cho thành công của Innova sau này.

Zace

Tháng 8/1999, Zace ra mắt lần đầu tại Việt Nam, với giá hợp lý và kết hợp nhiều tính năng hữu ích, mẫu xe Zace đã mở ra xu hướng xe đa dụng trên thị trường Việt Nam.

Ngày 3/3/2003, Toyota Việt Nam bán ra mẫu Zace mới với những cải tiến về hình thức, kiểu GL giá 23.000 USD (tăng hơn trước 1.000 USD), kiểu DX 20.000 USD. Zace GL được sơn 2 màu: tím than / ghi, đỏ nâu / ghi hồng, xanh lá cây / ghi hồng. Còn Zace DX có 2 màu: ghi và xanh đậm. Tháng 8/2004, TMV đã giới thiệu Zace Limited ra thị trường với tổng số bán giới hạn là 200 xe và đã rất thành công với mẫu xe này. Chỉ trong vòng hơn 1 tháng, toàn bộ 200 hợp đồng đã được ký (sớm hơn 2 tháng so với kế hoạch).

Trước thành công của Zace Limited, Toyota đã tung ra thị trường xe Zace Surf. TMV quyết định giới thiệu xe Zace Surf mới ra thị trường với đối tượng khách hàng tập trung chủ yếu vào khách hàng gia đình bao gồm cá nhân và các công ty tư nhân. Chỉ tiêu bán hàng tháng của Zace Surf mới là 150 xe và Zace Surf mới sẽ được bán với giá là 32.000 USD.

Sự thành công của Zace trong suốt thời gian từ 1999 – 2005 đã được tạo nên bởi nhiều yếu tố:

Phù hợp với địa hình và đường xá Việt Nam, mở ra xu hướng dòng xe đa dụng trên thị trường Việt Nam

• Kết hợp được nhiều tính năng hữu ích.
• Giá cả hợp lí.

Đa dạng hóa dòng xe Zace với nhiều mẫu mã: Zace GL, Zace DX, Zace Limited, Zace Surf. Đặc biệt, TMV đã biết hâm nóng thị trường khi tung ra mẫu xe Zace Limited với số lượng giới hạn chỉ có 200 xe.

Innova

Ra mắt từ tháng 1/2006, Innova là bài học kinh nghiệm về chiến lược sản phẩm. Sau khi đạt doanh số kỷ lục cùng Zace với hơn 5.600 chiếc năm 2005, Toyota thay thế bằng một mẫu xe hiện đại, trẻ trung, mang tính toàn cầu và tích hợp nhiều tiện nghi nhưng lại có giá cao hơn không đáng là bao (29.900 USD đối với xe Innova G và 26.900 USD đối với xe Innova J).

Đây là một sự làm mới hợp lý bởi Zace trở nên cũ, ít tính năng và không phổ biến các nước Đông Nam Á. Và điều này đã làm thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng, khiến doanh số xe tăng đều mặc dù thị trường ảm đạm. Có thể thấy sự so sánh qua bảng số liệu sau:

Bảng số 2.6. So sánh thị phần của Innova với sản phẩm Toyota và sản phẩm MPV/SUV của thị trường¹⁰

Bàn đạp vững chắc

Trong dòng xe đa dụng MPV, Zace của Toyota đang dẫn đầu với doanh số kỉ lục: hơn 5.600 xe năm 2005. Điều đó cho thấy nhu cầu của thị trường đối với dòng xe này là rất lớn.

Trên đà thuận lợi ấy, Toyota tung ra Innova: một mẫu xe mang tính toàn cầu, đẹp, bền và tiện nghi hơn Zace nhiều lần. Bên cạnh đó, giá cả chỉ cao hơn chút. Điều đó đã kích thích người tiêu dùng: nếu như Zace chỉ có mặt tại Việt Nam, Đài Loan thì Innova là một chiếc xe toàn cầu.

Với đặc điểm là một sản phẩm có chất lượng toàn cầu, Innova không chỉ tốt ở chất lượng mà còn có kiểu dáng đẹp với phong cách trang nhã, hoàn hảo về thiết kế, tính năng hoạt động và độ an toàn cao – hoàn toàn khác biệt so với mẫu mà nó thay thế là Zace. Tuy nhiên,với giá cả gần như tương đương, TMV đã đưa ra một đòn bẩy cho khách hàng: nếu Zace là mua một được một thì với Innova sẽ là mua một nhưng được nhiều hơn nhiều lần.

Đột phá về giá cả

Bên cạnh hình thức, tiện nghi, kỹ thuật, công nghệ, sự tiện dụng… Innova thực sự có sự đột phá về mặt giá cả. Giá của Innova được đánh giá là hợp lý đối với thị trường nhiều nước nói chung. Và mức giá này hợp lý hơn so với giá của các loại xe cùng loại của các hãng khác đang hoạt động tại Việt Nam. Giá Innova không chỉ hợp lý mà còn được đưa ra đúng thời điểm. Với mức giá 29.900 USD đối với xe Innova G và 26.900 USD đối với xe Innova J, Innova đã hâm nóng thị trường ôtô trong nước và trở thành tâm điểm của dòng xe đa dụng. Để cạnh tranh được với Innova, những dòng xe cùng chủng loại của các hãng khác đã bắt đầu giảm giá theo trong đầu tháng 2/2006. Luận văn: Thực trạng sản xuất ô tô của tập đoàn Toyota

Đột phá về hệ thống dịch vụ

Một trong những ưu điểm của xe Innova là hệ thống dịch vụ mà cụ thể là hệ thống các linh phụ kiện đồng bộ chính hiệu như các phụ kiện về nội, ngoại thất, đồ điện tử và các phụ kiện khác. Các phụ kiện này đều có giá cả hợp lý tạo cho người sử dụng sự tin tưởng cao hơn ( đây chính là kết quả của chiến lược nội địa hóa).

Nhận xét:

TMV đã sử dụng chủ yếu 2 chiến lược đối với dòng MPV:

Chiến lược chi phí thấp:

Đây là chiến lược TMV áp dụng với hầu như tất cả các dòng xe của mình.Tuy nhiên điểm đặc biệt ở dòng xe Innova chính là có tỷ lệ nội địa hóa cao nhất trong các dòng xe của TMV: 33% theo cách tính theo phương pháp giá trị của các nước ASEAN. Chính điều này đã khiến chiến lược chi phí thấp khi áp dụng với Innova trở nên hiệu quả hơn.

Chiến lược khác biệt hóa.

Mặc dù trong thời điểm 2006, Zace được nhận định là một chiếc xe cũ kĩ, ít tính năng và thực chất chỉ có mặt tại Việt Nam, Đài Loan; nhưng Zace đã luôn dẫn đầu trong các xe MPV bán chạy nhất tại Việt Nam giai đoạn 1999-2005.

Đó chính là nhờ yếu tố khác biệt hóa mà TMV đã đem lại cho Zace: giá cả và kỹ thuật và tính năng: phù hợp với địa hình, đường xá Việt Nam. Khi Zace trở thành xe MPV bán chạy nhất tại Việt Nam, người tiêu dùng có lẽ đã coi Zace như 1 tiêu chuẩn trong việc chọn xe. Và một lần nữa, TMV lại đem đến cho khách hàng những khác biệt thực sự khi đem so sánh Innova với Zace: kỹ thuật và tính năng, giá cả, thương hiệu. Nếu như Zace chỉ được biết đến ở Đài Loan và Việt Nam, thì Innova là một thương hiệu mang tính toàn cầu.

Phải nói rằng, để Innova có được doanh số bán thành công như trên, TMV đã phải nỗ lực rất nhiều. Từ tháng 7/2004, TMV đã trở thành một trong những cơ sở sản xuất và xuất khẩu phụ tùng cho xe Innova. Nhưng đến 1/2006 Innova mới được giới thiệu tại Việt Nam. Theo như ông Nobuhiko Murakami chia sẻ: TMV đã đầu tư rất nhiều để có thể giới thiệu Innova vào 1/2006 với tỉ lệ nội địa hóa là 33%, mang lại sự đột biến về giá cả và hệ thống dịch vụ. Đây là một chiến lược giúp TMV có thể mở rộng thị trường nhanh và hiệu quả.

IV. Đánh giá chung về chiến lược kinh doanh của công ty Toyota trên toàn cầu và Việt Nam hiện nay

1. Về chiến lược kinh doanh của công ty Toyota trên toàn cầu Luận văn: Thực trạng sản xuất ô tô của tập đoàn Toyota

Với mô hình sản xuất “hoàn hảo”, chiến lược kinh doanh hiệu quả, Toyota đã và đang đạt được những thành tựu khiến cả thế giới phải kinh ngạc trên nhiều phương diện. Qua thời gian, Toyota không ngừng đạt được những tăng trưởng quan trọng về sản xuất và kinh doanh.

Chiến lược của Toyota là xây dựng dòng sản phẩm phổ thông nhưng chất lượng cao, với phương thức sản xuất JIT. Như đã nêu ở phần trên, điểm mấu chốt ở đây là khoa học về điều phối toàn bộ quy trình sản xuất theo cách thức: xe hơi chỉ được chế tạo khi cần thiết và những bộ phận cấu thành nên xe chỉ được đưa đến dây chuyền sản xuất khi có nhu cầu. Toyota là nhà sản xuất xe hơi đầu tiên trên thế giới sử dụng phương thức sản xuất này. Điều này giúp họ thành công và trở thành thương hiệu hàng đầu. Điều đó chứng minh cho một chiến lược đúng và được thực thi có hiệu quả. Toyota đã áp dụng thành công các chiến lược giúp cho công ty khác biệt hoàn toàn trong lĩnh vực sản xuất ô tô trên toàn thế giới.

Bên cạnh đó, Toyota không ngừng nghiên cứu những sản phẩm mới phù hợp với yêu cầu của người tiêu dùng và phù hợp với nhiều tầng lớp trong xã hội. Toyota luôn nghiên cứu các dòng tiết kiệm nhiên liệu và bảo vệ môi trường. Qua đây có thể thấy được chiến lược kinh doanh cạnh tranh của Toyota khá phù hợp trong thời kinh doanh cạnh tranh như ngày nay. Hệ thống chăm sóc khách hàng của Toyota làm cho người tiêu dùng luôn trung thành với sản phẩm của Toyota. Toyota đặt vấn đề chất lượng và tính an toàn lên hàng đầu nên sản phẩm xe ô tô của Toyota vẫn là những lựa chọn của mọi người. Với phương thức sản xuất hình thành trong suốt quá trình hoạt động lâu dài, Toyota sở hữu một giá trị nội tại bền vững. Văn hóa công ty cũng là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên giá trị công ty.

Tuy nhiên, trong những năm gần đây sự phát triển quá nhanh chóng của công ty, mở rộng quy mô với tốc độ quá lớn khiến công ty phải đối mặt với những vấn đề về chất lượng. Hiện nay, sau một loạt các vụ thu hồi xe, Toyota đã thay đổi chiến lược trung hạn của mình từ tập trung thống lĩnh thị trường sang nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao niềm tin chất lượng sản phẩm, khôi phục danh dự của thương hiệu là nhiệm vụ quan trọng nhất của Toyota trong năm 2010-2011. Nếu thực hiện tốt nhiệm vụ này, Toyota có cơ hội phát triển hơn nữa và thu lợi nhuận khổng lồ từ lợi thế người dẫn đầu.

2. Về chiến lược kinh doanh của công ty Toyota ở Việt Nam

Với nền tảng của công ty mẹ trên thế giới, Toyota Việt Nam có rất nhiều điều kiện để phát triển tại Việt Nam. Họ đã áp dụng linh hoạt các chiến lược kinh doanh và có hiệu quả rõ rệt khi liên tục dẫn đầu thị phần tại Việt Nam.

Cam kết nội địa hoá 30% trong vòng 10 năm Toyota đã đạt được với dòng xe Innova (hiện tại 37%). Và điều này có được khi sản lượng xe Innova > 1,000 xe. Với các mẫu xe khác Toyota đã xây dựng kế hoạch tăng tỷ lệ nội địa hoá. Đây là hướng đi đúng theo quy định pháp luật và khuyến khích của thị trường Việt Nam. Chiến lược này đi cùng với chi phí thấp vì khi tăng tỷ lệ nội địa hóa, chi phí đầu vào giảm nên giá thành sẽ giảm, tiến tới phù hợp với túi tiền người dân Việt Nam, cạnh tranh được với các dòng xe hạng trung.

Với mục tiêu dẫn đầu về thị phần, Toyota liên tục đưa các chiến lược bán hàng cho các hãng xe taxi, các cửa hàng kinh doanh dịch vụ thuê xe, kết hợp với các hãng bảo hiểm cũng là một chiến lược đạt được nhiều kết quả đưa Toyota dẫn đầu về thị phần tại Việt Nam trong những năm gần đây. Luận văn: Thực trạng sản xuất ô tô của tập đoàn Toyota

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY 

===>>> Luận văn: Giảii pháp hoạt động kinh doanh của Cty Toyota Motor