Luận văn: Thực trạng quản lý nhân lực tại Cty Bảo Minh

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn: Thực trạng quản lý nhân lực tại Cty Bảo Minh hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn: Quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần thương mại Bảo Minh – Thực trạng và giải pháp dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

2.2. Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại Bảo Minh

2.2.1. Phân tích công việc

Phân tích công việc là nội dung cơ sở và chi phối các hoạt động khác của công tác QTNNL. Tuy nhiên công tác này chưa thực sự được quan tâm tại Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh.Vì vậy công ty chưa xây dựng được bản tiêu chuẩn công việc và mô tả công việc cụ thể. Luận văn: Thực trạng quản lý nhân lực tại Cty Bảo Minh

Việc quy hoạch công việc căn cứ vào thực tế và những phân tích cần thiết trước khi ra quyết định. Những quy định về vai trò, nhiệm vụ cụ thể của từng vị trí công việc hiện nay chỉ được thực hiện đối với một vài vị trí chủ chốt. Điều này là nguyên nhân dẫn tới có những lao động tại công ty chưa thực sự nắm vững hoặc chưa nhận thức rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ, vị trí công việc mà mình đang đảm nhận.

Hơn nữa trên thực tế công ty chưa có Bản mô tả công việc, nhân viên chỉ thực hiện công việc theo sự điều khiển của cấp trên quản lý trực tiếp, do vậy có thể dấn đến tình trạng người lao động không biết được cụ thể về nhiệm vụ và chức trách phải hoàn thành, không rõ mối quan hệ giữa các công việc với nhau, thiếu những điều kiện cần thiết để hoàn thành công việc và nhất là thiếu những tiêu chuẩn quy định hoàn thành công việc. Đặc biệt là đối với khối lao động làm việc trực tiếp, công ty chưa có định mức lao động cụ thể để nhân viên căn cứ vào đó mà hoàn thành khối lượng công việc mà mình phải đảm nhận.

Do công ty là công ty tư nhân nên phân tích nội dung của từng nhiệm vụ, công việc trên từng lĩnh vực còn tự phát. Việc mô tả công việc tương đối còn gò bó. Hiện tại, khối lao động trực tiếp các công việc được phân công rõ ràng, người lao động chịu mọi trách nhiệm về công việc của mình khi thực hiện, nhưng tất cả chỉ mới được bàn giao bằng miệng, cấp trên – cấp dưới, chưa có văn bản cụ thể. Việc qui định về qui trình làm việc hoặc xử lý tình huống lỗi trong qui trình làm việc chưa được đề cập, việc xác định mức độ thiệt hại khi làm sai qui trình hoặc chậm trể cũng chưa được quan tâm. Việc này dẫn đến ý thức lao động của người lao động hạn chế.

Về khối lao động gián tiếp, do chưa có tiền lệ trong việc phân tích nội dung công việc của từng chức danh, trên từng lĩnh vực nên chưa thể thực hiện bản mô tả công việc chi tiết từ đó dẫn đến tình trạng có thể phân công công việc bị trùng lắp, đôi khi không đánh giá chính xác được hiệu suất công việc và năng lực của nhân viên thuộc khối lao động gián tiếp. Có đôi khi cấp trên khi giao công việc cho cấp dưới cũng chưa hình dung hết những công việc cấp dưới phải thực hiện, đa phần cần thực hiện công việc gì thì giao ngay công việc đó. Tình trạng phổ biến hiện nay là lao động tại công ty chủ yếu giải quyết công việc theo sự vụ, công việc dịch vụ phát sinh. Từ đó dẫn đến tình trạng bản thân người lao động chưa chủ động trong việc lập kế hoạch thực hiện công việc của chính mình, chưa có mục tiêu công việc cụ thể, chưa xác định rõ trách nhiệm cá nhân đối với công việc mà mình đảm nhiệm.

Nếu có bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc sẽ giúp lãnh đạo dễ dàng xác định và qui trách nhiệm cá nhân trong quá trình thực hiện công việc. Mặt khác, bản mô tả công việc chi tiết, cụ thể giúp xây dựng tiêu chuẩn yêu cầu đối với nhân viên thực hiện công việc cũng như tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc tương đối thuận lợi trong công tác đánh giá nhân viên sau này. Chính vì công ty chưa tiến hành phân tích công việc nên người lao động của công ty còn chưa hiểu và nắm được đầy đủ các thông tin về nhiệm vụ công việc và trách nhiệm của người thực hiện công việc.

Bảng 6: Tổng hợp thống kê đánh giá của người lao động về công việc tại Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh

Kết quả điều tra khảo sát cho thấy, hầu hết người lao động trong công ty đều đồng ý với các tiêu chí được khảo sát ở mức độ tương đối cao. 14/25 phiếu cho rằng công việc được phân công hợp lý ở mức độ 5/7, giá trị trung bình của tiêu chí này là 4,96/7. Với tiêu chí công việc được phân công phù hợp với trình độ chuyên môn, kết quả điều tra cũng tập trung ở mức độ đồng ý 5/7 là nhiều nhất với 12/25 phiếu, giá trị trung bình của tiêu chí này là 4,96/7. Với tiêu chí khối lượng công việc phù hợp, kết quả điều tra cũng cũng có mức độ đồng ý 5/7 nhiều nhất và đều là 13/25 phiếu. Tiêu chí công việc không bị áp lực cao, mức độ đông ý tập trung ở 3 mức 4, 5 và 6/7 và đều là 8 phiếu. Tiêu chí liên quan đến công việc được đồng ý với thấp nhất là công việc không đòi hỏi thường xuyên phải làm ngoài giờ, nhưng mức độ đồng ý trung bình cũng là 4,56/ 7. Điều này cho thấy rằng, mặc dù chưa có bản tiêu chuẩn công việc và bản mô tả công việc cụ thể, nhưng người lao động trong công ty đã cảm thấy công việc mình đang được phân công phụ trách là tương đối phù hợp. Kết quả điều tra về những tiêu chí này cũng phần nào phản ánh được công tác hoạch định nhân sự của công ty Cổ phần thương Mại Bảo Minh dưới đây.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>>  Viết Thuê Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh

2.2.2. Hoạch định nhân lực Luận văn: Thực trạng quản lý nhân lực tại Cty Bảo Minh

Hoạch định nguồn nhân lực là công việc rất quan trọng mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải thực hiện. Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực phải dựa trên cơ sở sản xuất kinh doanh, chiến lược kinh doanh ngắn hạn hay dài hạn. Việc hoạch định nguồn nhân lực là do quyết định của lãnh đạo Công ty dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty và nhu cầu thực tế của công ty. Công tác hoạch định nhân sự của Công ty Cổ phần Thương mại Bảo Minh được thực hiện qua các bước sau:

Bước 1: Xem xét lại nhu cầu và khả năng sẵn có của Công ty về nhân lực. Trong bước này, Công ty đã căn cứ vào nhiều yếu tố khác nhau như: kế hoạch kinh doanh và chiến lược, các thay đổi có thể phát sinh, số lượng nhân viên hiện có, trình độ chuyên môn của nhân viên, nhu cầu về doanh thu và lợi nhuận kỳ kế tiếp,…. Từ đó sẽ xác định được khả năng nhân lực hiện có so với kế hoạch kinh doanh thì Công ty thừa hay thiếu nhân lực để đưa ra các quyết định đối với việc tuyển dụng, luân chuyển, sa thải cho phù hợp.

Bước 2: Các bộ phận trong công ty sẽ đưa ra các ý kiến yêu cầu tuyển dụng, đề bạt, luân chuyển hay thậm chí là dư thừa lao động lên Giám đốc xem xét và đưa ra ý kiến phê duyệt.

Bước 3: Công ty phối hợp với các nhà quản trị ở các bộ phận để thực hiện các chương trình cụ thể như tuyển dụng, sắp xếp lại lao động hay đào tạo nhân viên hoặc sa thải.

Bước 4: Giám đốc sẽ có quyết định cuối cùng về sự điều chỉnh nguồn nhân lực sao cho phù hợp hơn với công việc thực tế của từng phòng ban đảm bảo hiệu quả, tiết kiệm và phù hợp với chính sách đề ra.

Như vậy, ta thấy công tác hoạch định nhân sự tại Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh đã tiến hành chặt chẽ theo 4 bước trên nhưng thực tế việc hoạch định nguồn nhân lực mới chỉ là cân đối cung cầu nhân lực tại thời điểm trước mắt, vẫn chưa xác định rõ được nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai để chủ động thấy trước được những khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực về dài hạn. Điều này có ý nghĩa quan trọng trong các chiến lược kinh doanh dài hạn và ảnh hưởng trực tiếp đến các công tác khác trong mục tiêu quản trị nguồn nhân lực. Nguyên nhân chính vẫn là do tầm nhìn chiến lược của lãnh đạo công ty, những thay đổi trong kế hoạch sản xuất kinh doanh và những thay đổi thất thường của thị trường cũng như nhu cầu của khách hàng. Lãnh đạo công ty nên theo dõi tình hình thị trường chặt chẽ và tỷ mỷ hơn, đồng thời căn cứ vào kế hoạch chiến lược phát triển công ty để đưa ra những quyết định đúng đắn và có tầm cỡ chiến lược nhất, bởi công tác hoạch định không chính xác sẽ dẫn đến hàng loạt những vấn đề khác bị ảnh hưởng sau này.

2.2.3. Tuyển dụng nhân lực Luận văn: Thực trạng quản lý nhân lực tại Cty Bảo Minh

Hiện nay, công tác tuyển dụng có một ý nghĩa rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Khi hoạt động tuyển dụng tốt thì doanh nghiệp sẽ có được một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có trình độ, kinh nghiệm, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển, có xu thế cạnh tranh trên thị trường.

Đối với công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh, trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, giám đốc công ty phải xác định lại chính xác nhu cầu tuyển dụng của công ty mình. Nhu cầu tuyển dụng có thể xuất phát từ nhiều lý do, lý do tuyển dụng có thể là để nhằm thay thế các nhân viên có chính sách thuyên chuyển, hoặc cần thêm nhân viên khi mở rộng sản xuất kinh doanh, hoặc trong thời kỳ cao điểm như: khi có thêm khách hàng, khi cạnh tranh thầu, bảo hành, sửa chữa tăng, hoặc mở rộng quy mô kinh doanh. Như tại thời điểm năm 2017, khi công ty mở thêm 01 garage ô tô mới tại Dương Kinh đã tuyển dụng thêm 16 lao động, làm cho số lượng lao động của công ty tăng gấp rưỡi. Sau khi xác định được nhu cầu, bước tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển dụng thông qua mô tả vị trí cần tuyển, đặc điểm của ứng viên, sau đó đưa ra kế hoạch tuyển được người thích hợp. Công ty có 2 nguồn để tuyển dụng là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài.

Xác định nhu cầu tuyển dụng là hoạt động định nghĩa vị trí cần tuyển và điều kiện ứng viên trúng tuyển. Vị trí cần tuyển được định nghĩa dựa trên hồ sơ của nhân viên đảm nhận trước đó. Sau khi đã định nghĩa xong vị trí cần tuyển, Công ty sẽ tiến hành tuyển nhân viên từ bên trong nội bộ như: thăng chức, thuyên chuyển, tuyển dụng nội bộ,… hay bên ngoài Công ty. Hình thức tuyển dụng nội bộ bắt nguồn từ giá trị và truyền thống của Công ty hoặc từ chính sách nhân sự như: đánh giá nhân viên, kế hoạch đào tạo, phát triển nhân viên, quản lý nhân viên,…. Việc tuyển dụng từ bên ngoài chỉ được xét đến nếu không tìm được ứng viên nội bộ thích hợp hoặc thiếu nhân sự. Thông tin tuyển dụng có thể được thông báo trong toàn doanh nghiệp hoặc chỉ trong một bộ phận nào đó.

Đối với nguồn bên trong (hay còn được gọi là nguồn nội bộ) công ty tuyển dụng như sau:

  • Tuyển dụng thay thế: để thay thế các nhân viên được thăng chức, xin thôi việc, nhân viên bị sa thải, hoặc nhân viên thuyên chuyển sang bộ phận khác,… Hoạt động tuyển dụng phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc. Đối với việc thay thế nhân viên được thăng chức, thuyển chuyển,… Hoạt động này luôn được lên kế hoạch tuyển dụng và chuẩn bị trước một khoảng thời gian. Trước khi nhân viên cũ rời khỏi chức vụ hiện tại, họ có thể giúp đỡ, hướng dẫn, bàn giao cho nhân viên mới trong việc hoà nhập với môi trường công tác cũng như làm quen với công việc.
  • Tuyển dụng ứng phó: Hoạt động này thường diễn ra khi Công ty nhận được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để đảm bảo tiến độ Công ty sẽ cần tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian đó để giải quyết kịp thời công việc. Hình thức tuyển dụng này tiện lợi việc tránh được dư thừa nhân viên, không có ràng buộc về mặt Pháp luật, chỉ là nhân viên thời vụ thỏa thuận lương, không có chế độ phúc lợi,… điều đó phần nào tiết kiệm được khá nhiều chi phí cho Công ty. Tuy nhiên, hình thức này cũng chứa đựng khá nhiều rủi ro. Do thời gian làm việc không nhiều nên việc tốn thời gian cho nhân viên đó làm quen với công việc là không hợp lý. Mặt khác nhân viên thời vụ sẽ thiếu động lực làm việc cũng như có thể thiếu trình độ chuyên môn đảm bảo cho năng lực cạnh tranh của Công ty. Luận văn: Thực trạng quản lý nhân lực tại Cty Bảo Minh
  • Tuyển dụng thông qua bản thông báo tuyển dụng nội bộ: thông báo tuyển dụng được gửi đến tất cả các nhân viên trong Công ty, bao gồm các thông tin về nhiệm vụ công việc, các yêu cầu về kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân. Ưu điểm của phương pháp này là tiết kiệm chi phí tuyển dụng, không mất thời gian phỏng vấn và thời gian làm quen, tiếp xúc công việc.

Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài Công ty áp dụng các phương pháp thu hút sau đây:

Thu hút thông qua nhân viên:

Thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức, Công ty có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc một cách cụ thể và nhanh chóng hơn. Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh luôn ưu tiên đến các đối tượng là người thân họ hàng cán bộ, nhân viên trong Công ty, lựa chọn những người có trình độ tay nghề cao được giới thiệu. Đây cũng là một hình thức quan tâm đến lợi ích của cán bộ nhân viên. Cũng thông qua hình thức này công ty đã tìm kiếm được những lao động có kinh nghiệm cao trong nghề. Chính đích thân giám đốc cũng là người chiêu mộ và tuyển dụng được những lao động có kinh nghiệm và tay nghề cao.

Thông qua thông báo tuyển dụng: Sau khi xác định nhu cầu nhân sự cần tuyển so với kế hoạch sản xuất, bằng các phương pháp trên mà công ty không tuyển đủ lao động thì Công ty sẽ chọn cách thông báo tuyển dụng trực tiếp. Thông báo này sẽ được đăng và phát đi trên các phương tiện thông tin đại chúng, ứng cử viên có nhu cầu biết được sẽ đến công ty ứng tuyển. Sau khi xác minh thông tin, Giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc loại bỏ ứng viên và bố trí công việc. Các ứng viên sau khi được tuyển dụng sẽ được bố trí vào vị trí công việc thích hợp hoặc vị trí công việc khi Công ty ra thông báo tuyển dụng.

Sau khi có kết quả tuyển dụng, Phòng hành chính của có trách nhiệm thông báo kết quả trúng tuyển đến các đối tượng xin việc để làm thủ tục tiếp nhận và ký hợp đồng thử việc. Các ứng viên được lựa chọn qua vòng phỏng vấn sẽ được hẹn tiếp một buổi đến thỏa thuận về hợp đồng lao động và các vấn đề liên quan, bao gồm: loại hợp đồng, công việc, mức lương, thời gian làm việc,… Người trúng tuyển được bố trí về các bộ phận được dự kiến tập sự với mục đích đánh giá kết quả thực hiện công tác chuyên môn nghiệp vụ, thực hiện đúng các nội quy, quy định của Công ty. Thời gian thử việc là 2 tháng, mức lương thử việc được hưởng theo quy định của công ty là 80% lương chính thức. Sau thời gian thử việc, cán bộ của phòng kinh doanh của công ty cùng với bộ phận chuyên môn trực tiếp hướng dẫn sẽ đánh giá và đưa ra chính sách những đối tượng trúng tuyển.

Số lượng biến động nhân sự bao gồm tuyển dụng qua các nguồn tuyển dụng vào Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh và số lượng lao động giảm do thôi việc, chuyển công tác được thể hiện ở bảng 7.

Nhìn vào bảng 7 ta thấy được số lượng lao động của công ty biến động thường xuyên, điều này không chỉ xảy ra tại công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh mà tình hình biến động này là tình hình chung của ngành. Nguồn tuyển dụng chệnh lệch rất lớn, chủ yếu là nguồn nội bộ. Việc tuyển dụng lao động dưới hình thức tuyển nội bộ chiếm đa số lượng nhân viên, mang lại nhiều lợi ích cho Công ty bởi đây là những người thân quen, con em của cán bộ nhân viên trong công ty nên việc tiếp nối truyền thống, làm quen và nhận thức công việc sẽ không nhiều khó khăn. Hơn nữa, khi tiếp nhận người quen, thân của nhân viên sẽ làm cho họ cảm thấy yên tâm làm việc, hài lòng với công sức bản thân đã cống hiến. Tuy nhiên, điều đó lại làm cho nguồn nhân lực được tuyển vào còn tồn tại một số hạn chế về chất lượng do phạm vi nguồn tuyển dụng bị thu hẹp. Đây là một điểm hạn chế của Công ty cần phải khắc phục.

Bảng 7: Tình hình biến động lao động của công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh trong 5 năm 2015 – 2019

Về số lao động rời khỏi công ty do các nguyên nhân là lao động thôi việc, cho thôi việc và chuyển công tác. Trong giai đoạn 5 năm vừa qua chưa phát sinh trường hợp người lao động về hưu. Tuy nhiên, đối với trường hợp cho thôi việc đã phát sinh có thể được coi là một thất bại trong tuyển dụng vì lao động bị cho thôi việc này đều là nhân viên tuyển mới không đáp ứng được yêu cầu công việc nên học tự xin nghỉ hoặc buộc phải cho nghỉ. Trường hợp buộc phải cho nghỉ chỉ có 1 người, số còn lại họ xin nghỉ việc sau khi mới tuyển vào có lẽ họ chưa quen hoặc có khi họ đang chạy theo xu hướng xã hội để cùng đến làm việc trong các khu công nghiệp. Điều này cũng một phần xuất phát từ thị trường lao động công nhân sửa chữa ô tô hiện nay rất khó tuyển được công nhân giỏi. Đối với các trường hợp chuyển công tác, đây cũng là một điều đáng tiếc cho công ty, những lao động chuyển đi họ đều là các thợ tay nghề bậc cao, điều này công ty cần xem xét lại để có chính sách cụ thể nhằm giữ nhân tài cho công ty. Đặc biệt đầu năm 2018, khi Vinfast Đình Vũ đưa ra chính sách tuyển dụng nhân viên của họ là các ứng viên phải có độ tuổi từ 18-40, có sức khỏe tốt, đã tốt nghiệp trung học phổ thống, tốt nghiệp trung cấp hoặc cao đẳng nghề hàn, sơn, cơ khí, ô tô là một lợi thế thì việc các lao động mới tuyển của Bảo Minh cũng không tránh khỏi xu thế di chuyển lao động này.

2.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực Luận văn: Thực trạng quản lý nhân lực tại Cty Bảo Minh

Để đáp ứng yêu cầu về lao động có chất lượng, Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh đã tiến hành đào tạo thông qua các phương thức đào tạo như sau:

Đào tạo tại chỗ:

Đây là phương pháp đào tạo được tiến hành ngay trong lúc làm việc nhằm giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn, thường áp dụng đối với nhân viên mới được tuyển dụng và đang trải qua thời gian thử việc, ứng tuyển vào vị trí làm việc lâu dài. Nhân viên mới được giao nhiệm vụ làm việc với những nhân viên khác có trình độ chuyên môn cao hơn và có kinh nghiệm hơn nhằm giúp đỡ và hướng dẫn công việc cho họ. Đối với kỹ thuật mới được tuyển vào, qua thời gian thử việc họ được những người có kinh nghiệm truyền đạt lại kinh nghiệm làm việc, cách sử dụng, sửa chữa, vận hành máy móc thiết bị và được trang bị những kỹ năng cần thiết trong công việc. Kết thúc thời gian thử việc họ hoàn toàn có thể sử dụng máy móc cũng như có đầy đủ những kỹ năng để đáp ứng nhu cầu công việc. Phương pháp này tuy hơi mất thời gian nhưng là phương pháp đơn giản và tiết kiệm chi phí đào tạo nhất, bởi lẽ nhân viên mới vừa được làm quen trực tiếp với công việc, vừa được hướng dẫn làm việc tránh sai sót xảy ra. Phương pháp này cũng được áp dụng cho những nhân viên có tay nghề kém hơn muốn được các nhân viên có kinh nghiệm và tay nghề cao truyền đạt kinh nghiệm và kiến thức.

Cử đi đào tạo

Thông qua các lớp huấn luyện về nâng cao nghiệp vụ, tay nghề mà việc đào tạo tại chỗ không đáp ứng được, Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để cán bộ công nhân viên có thể tham gia. Công ty đặc biệt ưu tiên đội ngũ cán bộ trẻ, năng động bởi họ là những người có khả năng nhạy bén dễ dàng tiếp thu kiến thức mới. Hàng năm công ty vẫn tổ chức đào tạo chuyên môn quản lý cho bộ phận văn phòng, học hỏi công nghệ 4.0, cách marketing hiệu quả, cách chăm sóc khách hàng thông qua việc gửi đi học các lớp học tương ứng. Ngoài việc cử tham gia các lớp bồi dưỡng theo chuyên đề do các trường, các trung tâm đào tạo mở, tham gia học tại chức chuyên ngành kỹ thuật, kinh tế,… công ty khuyến khích còn khuyến khích động viên cán bộ, công nhân viên không ngừng học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề, ngoại ngữ, tin học bằng các cách tự tìm hiểu học tập.

Bảng 8: Thực trạng tình hình đào tạo nhân viên của công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh giai đoạn năm 2015 – 2019

Hàng năm công ty vẫn còn cho nhân viên tham gia giao lưu hội sửa xe, hội sơn thành phố Hải Phòng để nâng cao tay nghề sửa chữa, pha màu sơn. Thông qua giao lưu học hỏi trình độ tay nghề của anh em thợ sửa và người lao động trong công ty cũng không ngừng tăng lên. Đây cũng là một trong những hình thức đào tạo học hỏi hiệu quả. Bảng 8 là số liệu thống kê về số lượng nhân viên được đào tạo tại chỗ và được cử đi đào tạo giai đoạn 2015 và 2019 của Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh. Luận văn: Thực trạng quản lý nhân lực tại Cty Bảo Minh

Chỉ tiêu số lượng lao động được đào tạo chỉ là một phần đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân viên, bên cạnh đó chất lượng đào tạo mới là yêu tố quyết định sự hiệu quả của công tác này. Số lượng nhân viên hoàn thành kế hoạch đào tạo là bao nhiêu người? Sau đào tạo, nhân viên có làm tốt hơn nhiệm vụ của mình hay không? Có nhân viên nào bỏ việc hay bị sa thải không? Bảng 9 là nguồn số liệu thống kê về tỷ lệ nhân viên hoàn thành kế hoạch đào tạo của công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh giai đoạn từ năm 2015 đến hết năm 2019.

Bảng 9: Tình hình lao động sau đào tạo của công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh qua 5 năm 2015 – 2019

Nhìn vào bảng thống kê ta có thể đánh giá chất lượng sau đào tạo đạt được là cao. Cả 5 năm, số nhân viên được đào tạo tại chỗ hoàn thành kế hoạch đào tạo đúng thời hạn là 100%, số nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao lớn hơn 80%, chỉ riêng năm 2017 là có 2 nhân viên nghỉ việc sau đào tạo do là nhân viên thực tập, năm đó cũng là năm mà công ty mở rộng sản xuất, tuyển dụng nhiều do vậy việc tuyển mới cũng nhiều nên khó tránh khỏi tình trạng nhân viên được tuyển dụng vào được đào tạo rồi ra đi.

Về công tác cử đi đào tạo, số nhân viên không hoàn thành đúng thời hạn năm 2017 là 2 người, năm 2018 là 1 người, 100% số người được cử đi đào tạo đã hoàn thành đúng thời hạn. Trong đó hầu hết nhân viên đều hoàn thành tốt công việc và không có nhân viên bỏ việc, bởi công tác cử đi đào tạo là những cán bộ, nhân viên làm việc lâu dài trong Công ty.

Bên cạnh đó, hoạt động đào tạo của công ty hiện nay còn được gọi là hoạt động đào tạo định hướng. Đây là hoạt động đào tạo dành cho nhân viên mới. Do đặc thù của thị trường lao động ngành công nghiệp sửa chữa ô tô hiện nay là việc tuyển lao động sửa chữa ô tô, sơn, gò hàn, điện máy… có trình độ tay nghề kỹ thuật cao, có kinh nghiệm, có thể nắm bắt và đảm đương được công việc ngay là rất khó. Do vậy hầu hết các lao động có bận thợ từ bậc 3 trở xuống hiện nay được tuyển vào công ty đều phải trải qua giai đoạn đào tạo định hướng từ 1 tuần đến 1 tháng tùy thuộc vào từng vị trí công việc và trình độ tay nghề của người lao động. Các hoạt động đào tạo định hướng thường được thực hiện dưới hình thức giới thiệu và học tập quy trình, đặc điểm, phương thức vận hành máy móc và các quy định tại nhà xưởng của công ty. Do dịch vụ chính mà công ty cung cấp là bảo dưỡng và sửa chữa, trung đại tu ô tô nên lao động mới đến của công ty được tham dự chương trình đào tao kéo dài trên 5 ngày do những người thợ lành nghề nhất của công ty hướng dẫn, nội dung đào tạo được thể hiện tại bảng 10.

Bảng 10: Nội dung đào tạo định hướng dành cho lao động tại công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh

Hoạt động đào tạo định hướng này đóng vai trò quan trọng vào quá trình hòa nhập công việc của các lao động mới.

Như vậy, có thể thấy rằng, hoạt động đào tạo đang thực hiện ở công ty không chỉ nhằm đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp mà còn cho cả đội ngũ lao động gián tiếp như tổ chức đào tạo chuyên môn quản lý cho bộ phận văn phòng, học hỏi công nghệ 4.0, cách marketing hiệu quả, cách chăm sóc khách hàng. Hoạt động đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp chủ yếu khắc phục những hạn chế gặp phải do kết quả tuyển dụng. Công ty cũng đã có các hoạt động đào tạo mang tính nâng cao tay nghề cho lực lượng lao động trực tiếp như gửi đi học ký thuật mới, tham gia các hội thi tay nghề sửa chữa, pha màu sơn, tham gia giao lưu hội sửa xe, hội sơn xe ở thành phố Hải Phòng.

Bảng 11: Tổng hợp thống kê đánh giá của người lao động về công tác đào tạo tại Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh

Khi khảo sát người lao động về công tác đào tạo của công ty theo hai tiêu chí: người lao động được tham gia thường xuyên các khóa đào tạo về an toàn lao động và người lao động được tham gia thường xuyên các khóa tập huấn/đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng lao động tại công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh thì người lao động đã đồng ý cao tập trung nhiều nhất ở mức 5/7và 6/7. Mức đồng ý trung bình của 2 tiêu chí được khảo sát này lần lượt là 5,68/7 và 5/7. Điều đó chứng tỏ công tác đào tạo về kỹ năng nghiệp vụ và an toàn lao động được công ty quan tâm đúng mức, công tác đào tạo là thiết thực, kết quả đào tạo được chấp nhận và được người lao động đánh giá tốt.

2.2.5. Đánh giá thành tích công tác của người lao động Luận văn: Thực trạng quản lý nhân lực tại Cty Bảo Minh

Công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc của Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh nhằm mục tiêu đánh giá trình độ chuyên môn tay nghề của người lao động, đem lại một số lợi ích cho Công ty như sau: Làm cơ sở hoàn thiện hệ thống tổ chức; Đánh giá đúng kết quả làm việc của nhân viên để đưa ra các quyết định hợp lý; Cải tiến năng lực, trình độ của người lao động; làm căn cứ xác định được nhu cầu tuyển dụng, nhu cầu đào tạo, phát triển lao động.

Quan điểm đánh giá nhân viên trong Công ty nhằm xác định lao động đạt hiệu quả ra sao và gắn liền kết quả thực hiện công việc với tiền lương, tiền thưởng. Thực tế trong công tác quản lý nhân sự tại nhiều doanh nghiệp hiện nay cho thấy, đánh giá dựa trên chế độ lương thưởng là phương pháp hiệu quả nhất thúc đẩy, tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn. Trên cơ sở đó, Công ty sẽ so sánh kết quả công việc với tiêu chuẩn đã đề ra từ trước để có những quyết định điều chỉnh mức lương cho phù hợp.

Hiện nay tại công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh việc đánh giá được thực hiện như sau, hàng ngày các trưởng bộ phận theo dõi và điểm danh người lao động vào lúc đầu giờ xem người lao động có tham gia lao động trong ca hoặc trong ngày đó hay không. Sau đó báo cáo lên phòng tổ chức tổng hợp. Và việc đánh giá xem người lao động có hoàn thành tốt công việc hay không chỉ dựa trên việc họ hoàn thành công việc đúng thời hạn hay không, đi làm đủ ca, đủ buổi. Chưa quan tâm nhiều đến thái độ, tác phong làm việc của người lao động, chất lượng thực hiện công việc, khả năng, trình độ cũng như mức độ thành thục trong công việc của người lao động. Một vấn đề nữa đó là mối quan hệ giữa việc đánh giá nhân viên và vấn đề tiền lương, việc đánh giá xếp loại nhân viên của công ty không ảnh hưởng đến số tiền lương mà nhân viên đó nhận được trong tháng. Có thể nói hoạt động đánh giá người lao động được thực hiện mang tính đối phó, chưa hề có một hệ thống đánh giá chính thức từ trên xuống. Cuối kỳ, những người lao động chăm chỉ hay lười biếng, thậm chí chưa đủ trình độ đều được đánh giá chung chung như nhau, các quy định chưa rõ ràng. Điều đó ảnh hưởng không ít đến tâm lý người lao động và sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động của người lao động cũng như toàn thể công ty. Trong thời gian tới công ty cần có những biện pháp cụ thể để có được những đánh giá chính xác hơn về người lao động của mình.

Bảng 12: Bảng quy định đánh giá, xếp loại lao động của công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh

Kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc của công ty dựa trên các tiêu chí sau: Khối lượng công việc thực hiện được so với yêu cầu đề ra trong một thời gian nhất định, đảm bảo không vượt quá thời gian quy định; Mức độ an toàn lao động, đảm bảo sức khỏe của bản thân mỗi nhân viên và toàn bộ nhân viên; Đảm bảo tính tiết kiệm trong công việc (về nguyên vật liệu, vận hành thiết bị, tiết kiệm điện,…); Sự chuyên cần, chăm chỉ, có tinh thần học hỏi, có tinh thần tư duy, sáng tạo; Tuân thủ, chấp hành nội quy Công ty; Có kiến thức cơ bản và kinh nghiệm trong công việc. Luận văn: Thực trạng quản lý nhân lực tại Cty Bảo Minh

Qua cách phân loại các tiêu chí đánh giá trên, tác giả cho rằng Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh đã thực hiện đánh giá sao cho phù hợp với tình hình thực tiễn của công ty. Tuy nhiên chưa xây dựng tiêu chí đánh giá cho từng chức vụ, nhiệm vụ cụ thể, tiêu chí đánh giá về kết quả công việc chưa rõ ràng, các tiêu chí này mới chỉ dừng lại ở mức độ chung cho toàn bộ Công ty, điều đó dẫn đến kết quả đánh giá sẽ khó chính xác, mang tính chủ quan, tổng quát, làm cho nhân viên không phát huy hết khả năng của mình, dẫn đến nhân viên thiếu sự phấn đấu trong công việc. Tổ chức công tác đánh giá vẫn còn thiếu tính hệ thống, còn mang nặng tính hình thức, chưa có sự khen thưởng cũng như xử phạt đúng mức với kết quả đánh giá mà chủ yếu là nhắc nhở, đôn đốc. Việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc còn chưa hiệu quả, chưa phát huy được vai trò của công tác đánh giá.

Nguyên nhân của những hạn chế này một phần là do công tác phân tích công việc của công ty chưa được thực hiện tốt, các thông tin về nhiệm vụ công việc chưa được rõ ràng. Công ty chưa quan tâm đến việc cung cấp các thông tin về nhiệm vụ công việc, làm cho người lao động hiểu rõ chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm công việc mà người lao đông phải đảm nhận khi thực hiện công việc. Mục đích của đánh giá công việc chưa được người lao động hiểu và nhận thức đúng. Đứng trên giác độ quản lý cho thấy, kết quả đánh giá thực hiện công việc chủ yếu là để tính toán trả lương, thưởng phạt. Người lao động chưa nhận thức được kết quả đánh giá thực hiện công việc là sẽ cơ sở quan trọng của các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực trong công ty.

Bảng 13: Tổng hợp đánh giá của người lao động về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh

Nhìn từ góc độ người lao động, công tác đánh giá nhân viên được khảo sát thông qua 3 tiêu chí tại bảng 13. Kết quả khảo sát cho thấy, người lao động đồng ý cao nhất ở mức độ 5/7 lần lượt là 16, 15 và 16 phiếu ở 3 tiêu chí được khảo sát, mức độ đồng ý trung bình cũng đạt tương đối cao. Điều đó cho thấy rằng, người lao động tại công ty đã thấy được sự cần thiết của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc, cảm thấy rằng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty hiện nay là tương đối công bằng với mức độ đồng ý trung bình là 4,88/7. Đồng thời người lao động trong công ty cũng đang cho rằng công ty đang có phương pháp đánh giá hợp lý mặc dù kết quả đánh giá thực hiện công việc ở công ty hiện nay chủ yếu là để tính toán trả lương, thưởng phạt. Nhưng thực chất nhìn từ góc nhìn của quản trị nhân lực, công tác đánh giá chưa hề có một hệ thống đánh giá chính thức từ trên xuống, những người lao động chăm chỉ hay lười biếng, thậm chí chưa đủ trình độ đều được đánh giá chung chung như nhau. Điều này cũng dễ hiểu được rằng người người lao động trong công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh phần lớn là những người mới, vẫn còn hăng say với công việc. Hơn nữa, các công tác khác để quản trị nhân lực của công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh được thực hiện tương đối tốt.

2.2.6. Lương và chế độ đãi ngộ Luận văn: Thực trạng quản lý nhân lực tại Cty Bảo Minh

Có hai hình thức đãi ngộ nhân sự tại công ty hiện nay: Đãi ngộ vật chất (đãi ngộ tài chính) và đãi ngộ phi vật chất (đãi ngộ phi tài chính) Đãi ngộ vật chất: Tiền lương, tiền thưởng,…

Lương phải đảm bảo 3 yếu tố sau: Công bằng, hợp lý và cạnh tranh. Công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Lương phải thể hiện được năng lực, thành tích, tiềm năng của nhân viên một cách hợp lý. Đồng thời đảm bảo tính cạnh tranh, cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp, nhân viên phải thấy được sự chênh lệch giữa năng lực và mức lương mới có động cơ phấn đấu. Chính sách thưởng: Cần xác định rõ tiêu chí thưởng, điều kiện thưởng và mức thưởng. Chính sách phúc lợi: Xác định các mức phúc lợi được cung cấp cho tất cả mọi người. Chính sách trợ cấp: Quy định các loại trợ cấp, mức trợ cấp và điều kiện trợ cấp.

Đãi ngộ phi vật chất: Đề bạt, khen thưởng, biểu dương,…

Người lao động cảm thấy công việc mang lại thu nhập xứng đáng với công sức mà mình bỏ ra; Có vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống công việc; Giao công việc phù hợp với trình độ, chuyên môn nghiệp vụ của người lao động; Kết quả công việc phải được đánh giá theo tiêu chuẩn rõ ràng, thực tế… Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc: Tạo không khí làm việc, quy định và tạo dựng quan hệ giữa các thành viên trong nhóm lao động, đảm bảo vệ sinh và an toàn lao động, tổ chức các chương trình văn hóa, thể dục, thể thao giúp người các thành viên trong doanh nghiệp giao lưu, tìm hiểu lẫn nhau, tạo sự gắn kết giữa người lao động với doanh nghiệp. Đã ngộ phi vật chất tiếp theo là thái độ ứng xử của nhà quản trị: phải biết quan tâm đến các nhân viên cấp dưới, bộ phận dưới quyền, biểu dương, khen thưởng đúng lúc các cá nhân hay tập thể có kết quả lao động tốt, đề bạt thăng chức, quan tâm thông cảm, phê binh và giúp đỡ nhân viên. Coi nhân viên như một bộ phận không thể tách rời với doanh nghiệp, gắn kết các thành viên thành một khối thống nhất, luôn tôn trọng lợi ích cá nhân, lấy mục tiêu chung của doanh nghiệp làm đường hướng và đích phấn đấu cho họ.

Lương bổng và đãi ngộ là một trong những nội dung quan trọng nhất của QTNNL. Đây cũng là một trong những công tác được Lãnh đạo công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh đặc biệt quan tâm. Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh đã xây dựng được những chính sách rõ ràng về thù lao lao động như: Xây dựng hệ thống thang bảng lương hợp lý, phù hợp với tình hình thực tiễn của công ty và thị trường lao động; Công ty cũng có các hình thức thù lao lao động ngoài tiền lương để khuyến khích cán bộ công nhân viên; Các chính sách tiền lương đã hướng vào khuyến khích người lao động tự học tập nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề; Ngoài đãi ngộ bằng vật chất thì công ty đã có những đãi ngộ phi vật chất nhằm khuyến khích tinh thần người lao động. Luận văn: Thực trạng quản lý nhân lực tại Cty Bảo Minh

Đãi ngộ vật chất trong Công ty được thể hiện qua các chế độ tiền lương, tiền thưởng và các khoản phụ cấp. Tiền lương bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, trợ cấp, thưởng doanh thu, tiền lương làm thêm giờ,… Các mức phụ cấp Công ty áp dụng bao gồm: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp đi lại, phụ cấp độc hại,…

  • Phụ cấp trách nhiệm: Áp dụng với quản lý, kỹ sư, trưởng phòng,… mức quy định phụ cấp trách nhiệm tùy thuộc vào khối lượng công việc của từng tháng và vị trí trách nhiệm của từng người, dao động từ 300.000 – 500.000 đồng/người/tháng.
  • Phụ cấp đi lại: Áp dụng với những nhân viên có tính chất công việc phải di chuyển nhiều như nhân viên kinh doanh, phát triển dự án, kế toán,… là 350.000 đồng/người/tháng. Đối với một số trường hợp đặc biệt, ngoài phụ cấp đi lại, Công ty còn cung cấp thêm một số khoản phụ cấp tiền nước uống, ăn trưa, tiền này phụ thuộc vào điều kiện thời tiết, khối lượng công việc, thời gian làm việc,…
  • Phụ cấp độc hại: Áp dụng với lao động thường xuyên làm việc trong môi trường tiếp xúc với hóa chất. Mức phụ cấp độc hại Công ty đang áp dụng là 300.000 đồng/người/tháng.

Trên thực tế tiền lương của người lao động phải đủ cho giá sinh hoạt hiện nay và do vậy cần phải điều chỉnh cho phù hợp với tình hình kinh tế xã hội.. Ngoài ra chính sách phúc lợi xã hội còn phải phù hợp với tình hình thực tế hiện nay, dịch vụ bảo hiểm y tế dành cho người lao động chưa được tốt và chưa đáp ứng đầy đủ cho nhu cầu khám chữa bệnh của người lao động.

Tiền thưởng là khoản bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Thưởng là một kích thích vật chất có tác dụng tích cực với người lao động trong việc phấn đấu công việc tốt hơn. Nguồn tiền thưởng nằm trong quỹ lương của Công ty. Quỹ tiền thưởng được trích từ lợi nhuận sau thuế. Hàng năm Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh có trích lập các quỹ phúc lợi và khen thưởng theo tỷ lệ phần trăm lợi nhuận sau thuế để hỗ trợ người lao động. Đối tượng được xét thưởng là người lao động trong công ty làm việc thường xuyên, chấp hành tốt nội quy quy định của Công ty, đóng góp vào kết quả kinh doanh của Công ty. Chế độ phúc lợi xã hội: Theo quy định của Nhà Nước, tỷ lệ trích theo lương các khoản bảo hiểm hiện tại Công ty áp dụng theo Luật BHXH Việt Nam năm 2014.

Bảng 14: Mức thu nhập bình quân của người lao động tại công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh trong 5 năm 2015-2019

Nhìn chung mức thu nhập bình quân người lao động tại công ty hiện nay đạt ở mức trung bình khá của thị trường lao động. Với ngành nghê kinh doanh đem lại doanh thu chính cho công ty là sửa chữa ô tô, lao động của công ty chu yếu làm trong lĩnh vực này thì với mức lương này tại thị trường Hải Phòng cũng là tương đối tạo ra sự cạnh tranh. Hơn nữa mức thu nhập bình quân của người lao động đều tăng lên qua các năm. Điều này chứng tỏ rằng, ngoài việc trú trọng đầu tư đổi mới công nghệ, cải thiện điều kiện làm việc, góp phần nâng cao chất lương dịch vụ thì công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh còn rất nỗ lực để nâng cao thu nhập cho người lao động.

Về các mức tiền thưởng và phụ cấp Công ty quy định là hợp lý so với mặt bằng chung. Tuy nhiên, Công ty nên có thêm một số chế độ thưởng khác nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm, khuyến khích nhân viên làm việc trung thành với Công ty như: thưởng thâm niên đối với cán bộ, công nhân viên đã có thời gian dài gắn bó với Công ty, thưởng định kỳ, thưởng thi đua theo quý, năm,…

Công ty áp dụng một số phúc lợi tự nguyện nhằm động viên nhân viên an tâm công tác lâu dài với Công ty. Thường xuyên tổ chức các buổi liên hoan, văn nghệ, các giải thi đấu thể thao nội bộ, các chương trình chào mừng các ngày lễ và đại lễ,… Hàng năm, Công ty trích quỹ phúc lợi đưa nhân viên đi du lịch, tham quan, nghỉ mát nhằm tạo cho những giờ phút nghỉ ngơi, thư giãn sau một thời gian làm việc căng thẳng, mệt mỏi, đồng thời làm tăng thêm sự đoàn kết tập thể cho toàn bộ cán bộ, nhân viên trong Công ty.

Cuối năm, Công ty thường tổ chức các buổi đánh giá, biểu dương và khen thưởng những cá nhân người lao động có thành tích công tác xuất sắc nhằm khuyến khích tinh thần làm việc của người lao động và làm động lực cho những cá nhân làm việc chưa hiệu quả. Ngoài ra, để có thể đảm bảo sức khoẻ cho nhân viên, Công ty cũng quan tâm xây dựng một cơ sở vật chất tiện nghi, đầy đủ, một môi trường làm việc hoàn thiện và khoa học, chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý để tạo cảm giác làm việc thoải mái nhất cho cán bộ, nhân viên nhằm tăng năng suất làm việc.

Điều kiện làm việc là tổng hợp các nhân tố trong môi trường doanh nghiệp có tác động đến người lao động. Công ty luôn tìm cách cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên với các mức độ đáp ứng điều kiện làm việc của Công ty như sau: Môi trường làm việc tương đối rộng rãi, sạch sẽ với không gian thoáng mát, thân thiện với môi trường. Công ty luôn đầu tư máy móc thiết bị hiện đại. Công ty tuy không quy định rõ ràng về đồng phục tại văn phòng trụ sở làm việc đối với đội ngũ lao động gián tiếp, nhưng rất chú trọng đến quần áo bảo hộ, thiết bị bảo vệ và điều kiện làm việc tối ưu cho kỹ thuật cho đội ngũ lao lao động trực tiếp. Luận văn: Thực trạng quản lý nhân lực tại Cty Bảo Minh

Công ty cũng áp dụng chế độ làm việc theo Nhà nước quy định 8 tiếng/ngày. Theo quy định tại điều 115 của Bộ Luật lao động, những ngày nghỉ lễ trùng với ngày nghỉ cuối tuần thì nhân viên được nghỉ bù vào ngày tiếp theo. Ngoài ra, nhân viên được nghỉ việc riêng mà vẫn được hưởng nguyên lương trong những trường hợp sau đây: Kết hôn: Nghỉ 03 ngày/năm; Con cái kết hôn: Nghỉ 01 ngày/năm; Bố mẹ đẻ, bố mẹ vợ hoặc bố mẹ chồng, vợ, chồng hoặc con chết: nghỉ 03 ngày/năm. Ngoài ra, nhân viên được nghỉ không bị trừ lương 01 ngày/năm và phải thông báo với Ban lãnh đạo Công ty khi ông bà nội, ngoại, anh chị em ruột chết, anh chị em ruột kết hôn theo quy định tại Điều 116 của Bộ Luật lao động. Nếu nhân lao động làm thêm giờ sẽ được tính lương tăng ca và cộng phụ cấp.

Bảng 15: Một số phúc lợi chủ yếu mà người lao động được hưởng tại Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh

Bên cạnh đó nhân viên phải chấp hành nghiêm chỉnh thời gian làm việc theo quy định của Công ty, khi cần làm thêm giờ tại nơi làm việc cần có sự đồng ý của cán bộ quản lý, khi nghỉ việc riêng, nghỉ phép phải có đơn đề nghị và phải được sự đồng ý của lãnh đạo Công ty, nghỉ ốm phải có xác nhận của cơ quan y tế. Nhân viên phải tuyệt đối tuân thủ sự phân công, điều động của cán bộ quản lý, chịu trách nhiệm trước người quản lý về công việc được phân công. Khi đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động, người lao động phải có đơn đề nghị gửi công ty ít nhất trước 10 ngày. Nếu không báo trước, Công ty không chịu trách nhiệm giải quyết các công việc liên quan. Nhân viên phải có ý thức trách nhiệm bảo vệ tài sản, chống mọi hành vi lãng phí, phá hoại hoặc lấy cắp tài sản của Công ty dưới mọi hình thức. Có trách nhiệm bảo vệ môi trường làm việc, giữ gìn an ninh trật tự. Mọi trường hợp vô ý hoặc cố ý làm hư hại đến tài sản của Công ty đều phải kiểm điểm và bồi thường. Lao động vi phạm kỷ luật lao động đã được kiểm điểm nhưng vẫn không sửa chữa hoặc tiếp tục tái phạm sẽ bị xử lý với hình thức kỷ luật cao hơn hoặc buộc thôi việc.

Như vậy có thể nói, trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp nói chung và cũng là vấn đề thách thức trong công tác quản lý nhân sự của công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh. Lãnh đạo công ty luôn luôn suy nghĩ nên trả lương cho các thành viên trong nhóm làm việc theo hiệu quả công việc của cá nhân hay của cả nhóm? Đó vẫn luôn là một câu hỏi khó cho ban lãnh đạo công ty kể từ khi thành lập đến nay. Các thành viên trong ban lãnh đạo công ty thường đưa ra nhiều quan điểm, mục tiêu, đôi khi có sự khác nhau khi xác lập hệ thống trả công, nhưng nhìn chung ban lãnh đạo của công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh hiện nay đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản sau trong công tác trả lương người lao động: (1) Thu hút nhân viên; (2) Duy trì những nhân viên giỏi; (3) Kích thích động viên nhân viên; (4) Đáp ứng yêu cầu của luật pháp.

Bảng 16: Tổng hợp thống kê công tác chi trả lương bổng và đãi ngộ tại Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh

Kết quả khảo sát từ phía người lao động về công tác lương và chế độ đãi ngộ của công ty bằng 8 câu hỏi, kết quả cho thấy rằng người lao động đều đồng ý và hài lòng với chính sách lương và đãi ngộ của công ty. Mức độ đồng ý được tập trung nhiều ở mức 5/7 và 6/7. Đồng ý ở chế độ bảo hiểm (xã hội, y tế, thất nghiệp, ….) được công ty thực hiện tốt là cao nhất với mức trung bình phiếu điều tra là 6.32/7, điều đó chứng tỏ công ty đã thực hiện tốt được một trong bốn mục tiêu về công tác tiền lương là “đáp ứng yêu cầu của luật pháp”. Thấp nhất là mức độ đồng ý về vấn đề người lao động có mức sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty với mức trung bình phiếu điều tra là 4,56/7. Điều này có thể thể hiện là hoặc công việc của người lao động hiện nay tại công ty hoàn toàn không áp lực nên người lao động có thể kiếm thêm công việc thứ hai để tạo ra thu nhập. Mặt khác cũng thể hiện là hoặc công việc hiện tại với mức thu nhập chưa đáp ứng đủ yêu cầu của cuộc sống. Như vậy, để biết xem chính sách tiền lương của công hiện nay có đáp ứng các mục tiêu như thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi hoặc kích thích động viên nhân viên chưa thì công ty cũng nên xem xét kỹ về chính sách tiền lương và đãi ngộ của mình.

2.2.7. Quan hệ lao động Luận văn: Thực trạng quản lý nhân lực tại Cty Bảo Minh

Quan hệ lao động hay quan hệ nhân sự trong nội bộ công ty bao gồm các hoạt động quản trị nguồn nhân lực kết hợp với thỏa ước lao động tập thể, giải quyết tranh chấp, điều chuyển lao động trong công ty, thăng thưởng, giáng chức, cho nghỉ việc, về hưu, chấm dứt hợp đồng lao động, kỷ luật và thi hành kỷ luật… là các khía cạnh quan trọng trong quan hệ lao động của công ty. Quan hệ lao động được thể hiện thông qua những quan hệ tích cực của chủ doanh nghiệp với người lao động được xem như “một tài sản vô hình dài hạn” và là một nguồn để duy trì lợi thế cạnh tranh ở cấp độ công ty.

Người lao động thì luôn quan tâm tới sự công bằng. Công bằng hay bình đẳng là khi một người lao động được nhận những thứ mà họ tin rằng họ xứng đáng được nhận dựa trên những đóng góp của họ. Những vấn đề liên quan đến công bằng trong doanh nghiệp và những thực hiện liên quan đến kỷ luật và sự không thỏa mãn của người lao động là những nhân tố chính trong quan hệ lao động.

Tại công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh quan hệ lao động được thể hiện ở các vấn đề sau:

Vấn đề trao đổi thông tin trong quan hệ lao động:

Trong nội công ty thường xuyên có các cuộc trao đổi thông tin giữa lãnh đạo công ty, cấp trên quản lý trực tiếp và người lao động. Thông thường các hình thức trao đổi thường thông qua thông báo, quy định, kế hoạch… tới các bộ phận trong côngty và tới người lao động để biết được các chủ trương, chính sách, quy định của công ty. Các đơn vị bộ phận, người lao động khi nhận được những thông tin này thì phối hợp với nhau để thực hiện. Thậm chí là các kiến nghị, đề nghị… của người lao động đến giám đốc công ty về vấn đề liên quan đến công việc, tiền lương… đề nghị được giải quyết. Việc trao đổi thông tin cũng được thực hiện trực tiếp thông qua các cuộc họp người lao động hàng năm, các cuộc giao ban hàng ngày, các cuộc giao ban, thảo luận bất thường, tại các bộ phận… Việc trao đổi theo hình thức này là sự đối thoại trực tiếp bằng miệng giữa lãnh dạo công ty, các bộ phận với người lao động về các vấn đề phát sinh khác trong công việc… Tại các cuộc họp, cuộc trao đổi này người lao động được đưa ra những ý kiến thắc mắc của mình về công việc và quyền lợi, được trao đổi góp ý trực tiếp và được ban lãnh đạo công ty giải đáp. Như vậy, việc trao đổi thông tin trong quan hệ lao động ở Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh được thực hiện theo hai chiều giữa người sử dụng lao động đến người lao động và ngược lại, với các trao đổi trực tiếp hoặc văn bản.

Về công tác tư vấn, tham khảo trong quan hệ lao động:

Trong công ty cũng thường xuyên có các cuộc tư vấn, tham khảo giữa các chủ thể quan hệ lao động. Lãnh đạo công ty, lãnh đạo đơn vị bộ phận trong việc điều hành công việc, cũng như trong các công tác khác cũng đã hỏi kiến tham khảo của người lao động trực tiếp, để đưa ra những phương án hiệu quả nhất khi thực hiện công việc. Sau những ý kiến tư vấn đó có thể cả hai bên sẽ có cái nhìn chung, cũng có thể ý kiến của người lao động không được chấp nhận nhưng dù sao cũng là ý kiến tham khảo để công ty đưa ra quyết định chính xác của mình. Trong vấn đề tư vấn, tham khảo ý kiến này, dù những ý kiến tư vấn của người lao động có được công ty chấp nhận hay không thì nó cũng đã tạo ra cho người lao động một cảm giác thoải mái, để họ tự thấy mình cũng được tôn trọng, được tham gia quyết định đến công việc của mình, từ đó họ sẽ gắn bó và làm việc nhiệt tình hơn.

Về thương lượng trong quan hệ lao động:

Tại Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh hình thức thương lượng trong quan hệ lao động thường chỉ được thực hiện giữa lãnh đạo công ty và ban chấp hành công đoàn công ty, kết quả cuối cùng của cuộc thương lượng này là bản thoả ước lao động tập thể lao động của công ty được sửa đổi bổ sung hàng năm.

Những vấn đề quan hệ lao động khác tại công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh

Hợp đồng lao động: Trong việc ký kết hợp đồng lao động, Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh đã thực hiện nghiêm túc. Việc giao kết hợp đồng đã được ký đúng loại, các hợp đồng được ký kết trong Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh gồm các hình thức hợp đồng có xác định thời hạn, hợp đồng không xác định thời hạn. Trong những năm gần đây tại Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh đã xảy ra những vi phạm về chấm dứt hợp đồng lao động, chủ yếu là từ phía người lao động. Người lao động tại Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh một số thường đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động không theo trình tự thủ tục quy định của pháp luật. Hầu hết những sai phạm này là từ phía người lao động trẻ, lao động mới được nhận vào muốn nhảy việc, tự ý bỏ việc không lý do, ý thức kỷ luật chưa cao. Đây chính là vấn đề người lao động tự ý bỏ việc không rõ lý do, không báo trước. Luận văn: Thực trạng quản lý nhân lực tại Cty Bảo Minh

Về kỷ luật lao động, trách nhiệm vật chất: Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh đã xây dựng nội quy lao động của công ty và được phổ biến rộng rãi đến từng người lao động. Tuy nhiện việc xét xử kỷ luật lao động tại công ty chưa nghiêm, chưa khách quan vì trong công ty mọi người có mối quan hệ với nhau, hiểu biết về nhau dẫn đến có tình tạng coi nhẹ kỷ luật lao động của người lao động. Trong vấn đề kỷ luật lao động, trách nhiệm vật chất tại Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh chưa có vi phạm nào lớn, Công ty chưa để xảy ra những tranh chấp lớn nào về vấn đề kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất.

Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh thường tạo ra một sân chơi vui vẻ cho người lao động bằng cách tổ chức các giải thể thao truyền thống, các cuộc thi tay nghề sơn, pha màu sơn, sửa chữa xe… đã nhận được sự ủng hộ nhiệt tình từ phía người lao động. Thậm chí công ty còn cử người lao động đi tham gia các hội thi của các câu lạc bộ sơn, pha màu và sửa chữa xe ô tô của thành phố Hải Phòng. Tại những sân chơi đó, lãnh đạo công ty với người lao động gần gũi nhau hơn, người lao động được giao lưu học hỏi, mở rộng tầm nhìn, đồng thời có thể đối thoại, trao đổi một cách thoải mái, hài hoà về ngành nghề công việc.

Hàng năm Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh đã có những chính sách chăm lo về vật chất, tinh thần lớn để động viên người lao động.

Như vậy, quan hệ lao động tại Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh đã tạo ra được sự đối thoại, thoả thuận trong công ty, lại được giao lưu học hỏi để mở rộng hiểu biết ra bên ngoài. Người lao động tại Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh được phát biểu ý kiến của mình, được đóng góp đưa ra các giải pháp trong công việc, trong việc xây dựng tập thể, được thắc mắc những vướng mắc trong công việc, trong quyền lợi của người lao động. Lãnh đạo Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh đã lắng nghe ý kiến của người lao động đưa ra các giải pháp hoàn thiện công việc cũng như hiệu quả công tác quản trị nhân sự thông qua quan hệ lao động. Chính vì vậy mà khi điều tra người lao động về mức dộ đồng ý với các tiêu chí đánh công tác quản trị nhân sự của công ty thì người lao động thường đánh giá với mức cao, tập trung chủ yếu tại các mức đồng ý 5/7 và 6/7. Bảng 15 là tổng hợp thống kê đánh giá của người lao động về điều kiện và môi trường làm việc tại Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh. Các tiêu chí được hỏi nhận xét từ phía người lao động đã phản ánh được thực trang quan hệ lao động tại công ty.

Bảng 17: Tổng hợp thống kê đánh giá của người lao động về điều kiện và môi trường làm việc tại Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh

Kết quả thống kê điều tra cho thấy, người lao động đánh giá công ty trang bị đầy đủ trang thiết bị, công cụ hỗ trợ lao động với mức đồng ý trung bình là 5,44/7 điểm, trong đó có 14 phiếu đánh giá ở mức độ 6/7. Về Nội quy, hướng dẫn sử dụng máy móc thiết bị rõ ràng, đầy đủ người lao động đồng ý tập trung ở mức 5/7 và 6/7, với mức đồng ý trung bình là 5,28. Đối với vấn đề thường xuyên được đồng nghiệp tương trợ trong công việc người lao động đánh giá ở mức trung bình là 5,04/7 điểm, với nhiều phiếu đánh giá ở mức 6/7 nhất là 10 phiếu. Vấn đề người lao động thường xuyên được cấp lãnh đạo, quản lý chỉ dẫn, động viên trong công việc được đánh giá ở mức trung bình là 5,68/7 điểm, với nhiều phiếu đánh giá ở mức 6/7 nhất là 12 phiếu điều đó chứng tỏ lãnh đạo công ty rất quan tâm đến người lao động. Vấn đề người lao động được lãnh đạo, đồng nghiệp tôn trọng, tin cậy trong công việc được đánh giá ở mức trung bình là 5,44/7 điểm, với nhiều phiếu đánh giá ở mức 6/7 nhất là 13 phiếu điều đó cũng chứng tỏ lãnh đạo công ty rất quan tâm đến người lao động. Vấn đề người lao động được thoải mái khi phát biểu, đề xuất đưa ra chính kiến của mình trong công tác được đánh giá ở mức trung bình thấp nhất là 4,88/7 điểm, với nhiều phiếu đánh giá ở mức 6/7 nhất là 9 phiếu, tuy nhiên đây cũng được cho là có thể bị ảnh hưởng bởi tâm lý e nhại hay nể sợ lãnh đạo.

2.3. Đánh giá công tác quản lý nhân lực của công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh Luận văn: Thực trạng quản lý nhân lực tại Cty Bảo Minh

2.3.1. Đánh giá hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh

Bảng 18: Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị lực tại Công ty Cổ phần Thương mại Bảo Minh

Hiệu suất sử dụng lao động có xu hướng gia tăng từ 641,78 triệu đồng/lao động năm 2015 lên 753 triệu đồng/lao động năm 2016 và cao nhất là 798,32 triệu đồng/ lao động năm 2019. Tuy nhiên năm 2017 là năm có hiệu suất sử dụng lao động thấp nhất, điều đó là có lý do, năm 2017 công ty mở rộng kinh doanh là cho số lượng lao động tăng lên 59,26%, lao động mới tuyển còn phải đào tạo để phù hợp với công việc mới nên hiệu suất sử dụng lao động của năm đó không cao. Nhưng điều quan trọng là các năm sau 2018 và 2019 hiệu suất sử dụng lao động đã tăng dần và đến năm 2019 hiệu suất sử dụng lao động là cao nhất. Với con số này cho thấy hiệu suất sử dụng lao động của công ty cũng đang ở mức trung bình ngành và có xu hướng tăng, chứng tỏ hoạt động kinh doanh của công ty đang dần có hiệu quả tốt hơn. Để có được kết quả này, toàn thể cán bộ, công nhân viên trong Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh đã không ngừng nỗ lực trong công việc, trong quản lý, điều hành và phát triển công ty.

Về tỷ suất lợi nhuận lao động, xu hướng cũng tương tự như hiệu suất sử dụng lao động. Tỷ suất lợi nhuận lao động cũng có xu hướng gia tăng từ 10,04 triệu đồng/lao động năm 2015 lên 11,67 triệu đồng/lao động năm 2016 và cao nhất là 14,27 triệu đồng/ lao động năm 2019. Và năm 2017 cũng là năm có hiệu suất sử dụng lao động thấp nhất, cũng do năm 2017 công ty mở rộng kinh doanh là cho số lượng lao động tăng lên. Do lao động mới tuyển còn phải đào tạo để phù hợp với công việc mới, lao động mới đã làm cho tỷ suất lợi nhận lao động của năm đó giảm xuống còn 8,89 triệu đồng/ lao động. Quan trọng là sau đó, các năm sau 2018 và 2019 tỷ suất lợi nhuận lao động đã tăng, đến năm 2019 tỷ suất lợi nhuận lao động đạt cao nhất là 14,27 triệu đồng/lao động. Với con số này cho thấy tỷ suất lợi nhuận lao động của công ty cũng đang tăng, một lần nữa khẳng định hoạt động kinh doanh của công ty đang dần có hiệu quả và đi vào chiều hướng tốt hơn, ổn định hơn.

Qua việc phân tích hai chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự giúp cho Công ty thấy được những sự thay đổi về các hiệu quả đạt được qua các năm, từ đó tìm ra những mặt được và những mặt còn hạn chế trong quá trình quản lý, khai thác và sử dụng lao động. Có nhiều nguyên nhân tác động đến các chỉ tiêu này như công tác định mức lao động, chất lượng lao động, quá trình khai thác và sử dụng lao động, công tác đạo tạo người lao động, công tác lương bổng đãi ngộ và tạo động lực cho người lao động…

2.3.2. Kết quả đạt được Luận văn: Thực trạng quản lý nhân lực tại Cty Bảo Minh

Với quan điểm nguồn lực là tài sản quan trọng nhất của công ty, là yếu tố quyết định sự phát triển của công ty do vậy mà lãnh đạo công ty luôn xác định công tác quản lý nhân lực là trách nhiệm và là việc làm thường xuyên. Khi nghiên cứu, đánh giá thực trạng công tác Quản trị NNL tại Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh trong 5 năm 2015-2019 vừa qua có thể rút ra một số nhận xét, đánh giá chính về những mặt đạt được như sau:

Về công tác phân tích công việc:

Công ty đã có quy định về vai trò, nhiệm vụ cụ thể của từng vị trí công việc đối với một vài vị trí chủ chốt. Với khối lao động trực tiếp các công việc được phân công truyền miệng cấp trên – cấp dưới, người lao động chịu mọi trách nhiệm về công việc của mình khi thực hiện.

Về công tác hoạch định nhân lực

Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực đã dựa trên cơ sở sản xuất kinh doanh, chiến lược kinh doanh của công ty. Công tác này đã xác định được khả năng nhân lực hiện có so với kế hoạch kinh doanh thì Công ty thừa hay thiếu nhân lực để đưa ra các quyết định đối với việc tuyển dụng, luân chuyển, sa thải. Công tác này tại công ty đã phối hợp với các nhà quản trị ở các bộ phận để thực hiện các chương trình cụ thể.

Về công tác tuyển dụng:

Công ty đã đa dạng các hình thức tuyển dụng từ hai nguồn bên trong và bên ngoài. Công ty đặc biệt chú ý đến nguồn nội bộ là người thân quen được giới thiệu, kết quả là công ty đã lựa chọn được đội ngũ lao động có trình độ tay nghề cao được giới thiệu thông qua nguồn nội bộ. Đây cũng là một hình thức quan tâm đến lợi ích của con em cán bộ nhân viên trong công ty. Hơn nữa, chính đích thân giám đốc cũng là người chiêu mộ và tuyển dụng được những lao động có kinh nghiệm và tay nghề cao. Đặc biệt thời điểm 2017 khi công ty mở rộng sản xuất, công ty đã kịp thời tuyển đủ gần 60% lực lượng lao động tăng thêm để đáp ứng nhu cầu mở rộng kinh doanh.

Công tác đào tạo và phát triển nhân lực:

Công ty đã rất quan tâm đến công tác đào tạo nhân lực. Với những lao động trực tiếp, thợ sửa chữa mới tuyển dụng, công ty đã phân công người kèm cặp tai chỗ để cho họ theo kịp công việc. Công ty cũng đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để người lao động có thể tham gia các lớp huấn luyện về nâng cao nghiệp vụ, tay nghề mà việc đào tạo tại chỗ không đáp ứng được. Hàng năm công ty vẫn tổ chức đào tạo chuyên môn quản lý cho bộ phận văn phòng, học hỏi công nghệ 4.0, cách marketing hiệu quả, cách chăm sóc khách hàng thông qua việc gửi đi học các lớp học tương ứng. Ngoài ra, công ty còn tạo điều kiện cho người lao động được tham gia giao lưu tại các câu lạc bộ sơn, pha màu, sửa chữa ô tô của thành phố để học hỏi nâng cao tay nghề. Kết quả sau đào tạo là người lao động đã tiếp thu được kiến thức, đáp ứng được đòi hỏi của công việc. Như vậy, về cơ bản công tác đào tạo của công ty đã gắn với với việc bố trí sử dụng lao động, phù hợp với năng khiếu sở trường của người lao động.

Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động:

Công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động tại Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh nhằm mục tiêu đánh giá trình độ chuyên môn tay nghề của người lao động. Trên quan điểm đánh giá nhằm xác định lao động đạt hiệu quả ra sao và gắn liền kết quả thực hiện công việc với tiền lương, tiền thưởng. Hiện nay tại công ty việc đánh giá người lao động bằn cách hàng ngày các trưởng bộ phận theo dõi và điểm danh người lao động vào lúc đầu giờ xem người lao động có tham gia lao động trong ca hoặc trong ngày đó hay không. Sau đó báo cáo lên phòng tổ chức tổng hợp. Và việc đánh giá xem người lao động có hoàn thành tốt công việc hay không chỉ dựa trên việc họ hoàn thành công việc đúng thời hạn hay không, đi làm đủ ca, đủ buổi. Nhìn chung công tác đánh giá người lao động phần nào đã phù hợp với tình hình thực tiễn của công ty và được người lao động cho là phù hợp. Luận văn: Thực trạng quản lý nhân lực tại Cty Bảo Minh

Vấn đề lương bổng và đãi ngộ:

Công tác trả công lao động và đãi ngộ tại công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh đã hướng tới mục tiêu cơ bản sau trong công tác trả lương người lao động là thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đặc biệt là đáp ứng yêu cầu của luật pháp. Mức thu nhập bình quân người lao động tại công ty hiện nay đạt ở mức trung bình khá của thị trường lao động. Với ngành nghê kinh doanh đem lại doanh thu chính cho công ty là sửa chữa ô tô, lao động của công ty chu yếu làm trong lĩnh vực này thì với mức lương này tại thị trường Hải Phòng cũng là tương đối tạo ra sự cạnh tranh. Hơn nữa mức thu nhập bình quân của người lao động đều tăng lên qua các năm. Điều này chứng tỏ rằng, ngoài việc trú trọng đầu tư đổi mới công nghệ, cải thiện điều kiện làm việc, góp phần nâng cao chất lương dịch vụ thì công ty Cổ phần thương mại Bảo

Minh còn rất nỗ lực để nâng cao thu nhập cho người lao động. Các mức tiền thưởng và phụ cấp Công ty quy định là hợp lý so với mặt bằng chung.

Vấn đề quan hệ lao động:

Tại công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh quan hệ lao động đạt được như sau: Trong nội công ty thường xuyên có các cuộc trao đổi thông tin giữa lãnh đạo công ty, cấp trên quản lý trực tiếp và người lao động. Việc trao đổi thông tin trong quan hệ lao động ở Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh được thực hiện theo hai chiều giữa người sử dụng lao động đến người lao động và ngược lại, với các trao đổi trực tiếp hoặc văn bản. Công ty cũng thường xuyên có các cuộc tư vấn, hỏi ý kiến tham khảo của người lao động trực tiếp, để đưa ra những phương án hiệu quả nhất khi thực hiện công việc. Sau những ý kiến tư vấn, dù những ý kiến tư vấn của người lao động có được công ty chấp nhận hay không thì nó cũng đã tạo ra cho người lao động một cảm giác thoải mái, để họ tự thấy mình cũng được tôn trọng, được tham gia quyết định đến công việc của mình, từ đó họ sẽ gắn bó và làm việc nhiệt tình hơn.

Vấn đề thương lượng trong quan hệ lao động thường chỉ được thực hiện giữa lãnh đạo công ty và ban chấp hành công đoàn công ty, kết quả cuối cùng của cuộc thương lượng này là bản thoả ước lao động tập thể lao động của công ty được sửa đổi bổ sung hàng năm. Việc giao kết hợp đồng đã được ký đúng loại, các hợp đồng được ký kết trong Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh gồm các hình thức hợp đồng có xác định thời hạn, hợp đồng không xác định thời hạn. Về kỷ luật lao động, trách nhiệm vật chất: Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh đã xây dựng nội quy lao động của công ty và được phổ biến rộng rãi đến từng người lao động.

Quan hệ lao động tại Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh đã tạo ra được sự đối thoại, thoả thuận trong công ty, lại được giao lưu học hỏi để mở rộng hiểu biết ra bên ngoài. Người lao động tại Công ty Cổ phần thương mại

Bảo Minh được phát biểu ý kiến của mình, được đóng góp đưa ra các giải pháp trong công việc, trong việc xây dựng tập thể, được thắc mắc những vướng mắc trong công việc, trong quyền lợi của người lao động.

Quan hệ lao động tại Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh có thể nói là khá tốt. Điều này còn được thể hiện qua kết quả điều tra khảo sát từ phía người lao động với mức độ đồng ý khá cao. Các câu hỏi tại phiếu điều tra được chi thành 7 mức độ, từ thấp đến cao thì kết quả thống kê tổng hợp cho thấy điểm trung bình của tất cả các vấn đề được đánh giá có mức độ đồng ý thấp nhất là 4,56/7 và cao nhất là 6,32/7.

2.3.3. Những hạn chế và nguyên nhân Luận văn: Thực trạng quản lý nhân lực tại Cty Bảo Minh

Về công tác phân tích công việc:

Công ty chưa có bản tiêu chuẩn công việc và bản mô tả công việc, nhân viên chỉ thực hiện công việc theo sự điều khiển của cấp trên quản lý trực tiếp, việc phân tích nội dung của từng nhiệm vụ, công việc trên từng lĩnh vực còn tự phát. Điều này là nguyên nhân dẫn tới có những lao động tại công ty không rõ mối quan hệ giữa các công việc với nhau, thiếu những điều kiện cần thiết để hoàn thành công việc và nhất là thiếu những tiêu chuẩn quy định hoàn thành công việc. Đặc biệt là đối với khối lao động làm việc trực tiếp, công ty chưa có định mức lao động cụ thể để nhân viên căn cứ vào đó hoàn thành khối lượng công việc mà mình phải đảm nhận. Người lao động được bàn giao công việc bằng miệng, cấp trên – cấp dưới, chưa có văn bản cụ thể. Việc qui định về qui trình làm việc hoặc xử lý tình huống lỗi trong qui trình làm việc chưa được đề cập, việc xác định mức độ thiệt hại khi làm sai qui trình hoặc chậm trể cũng chưa được quan tâm. Việc này dẫn đến ý thức lao động của người lao động hạn chế. Đôi khi xảy ra tình trạng cấp trên giao công việc cho cấp dưới cũng chưa hình dung hết những công việc cấp dưới phải thực hiện, đa phần cần thực hiện công việc gì thì giao ngay công việc đó. Tình trạng phổ biến hiện nay là lao động tại công ty chủ yếu giải quyết công việc theo sự vụ, công việc dịch vụ phát sinh. Từ đó dẫn đến tình trạng bản thân người lao động chưa chủ động trong việc lập kế hoạch thực hiện công việc của chính mình, chưa có mục tiêu công việc cụ thể.

Về công tác hoạch định nhân lực

Công tác hoạch định nhân sự tại Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh chưa thực sự hiệu quả. Trên nhưng thực tế việc hoạch định nguồn nhân lực vẫn chưa xác định rõ được nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai để chủ động thấy trước được những khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực dài hạn. Nguyên nhân chính vẫn là do tầm nhìn chiến lược của lãnh đạo công ty, những thay đổi trong kế hoạch sản xuất kinh doanh và những thay đổi thất thường của thị trường cũng như nhu cầu của khách hàng.

Về công tác tuyển dụng:

Vì tập trung vào nguồn nội bộ nên khó tạo ra cái mới, có phần nào hạn chế về chất lượng và hiệu quả tuyển dụng không cao dẫn đến người lao động khó gắn bó với công ty. Số lượng biến động nhân sự của công ty do thôi việc, chuyển công tác được thể hiện ở bảng 7 cho thấy người lao động sau khi được tuyển dụng không gắn bó với công ty. Đây cũng là tình hình biến động chung của ngành sửa chữa ô tô. Có trường hợp chuyển công tác, đây cũng là một điều đáng tiếc cho công ty, lao động chuyển đi đều là các thợ tay nghề bậc cao, điều này công ty cần xem xét lại để có chính sách cụ thể nhằm giữ nhân tài cho công ty.

Công tác đào tạo và phát triển nhân lực:

Tuy công tác đào tạo và phát triển nhân lực đã được công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh quan tâm nhưng có lẽ việc khuyến khích người lao động tự học hỏi để nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề. Công ty cần có chính sách xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực cụ thể. Cần có chính sách để khuyến khích người lao động tự học. Bên cạnh đó công ty cũng cần có chính sách để người lao động được đào tạo không rời bỏ công ty, trách lãng phí nguồn lực sau đào tạo.

Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động:

Hoạt động đánh giá người lao động được thực hiện mang tính đối phó, chưa hề có một hệ thống đánh giá chính thức từ trên xuống, chưa xây dựng tiêu chí đánh giá cho từng chức vụ, nhiệm vụ cụ thể, tiêu chí đánh giá về kết quả công việc chưa rõ ràng, các tiêu chí này mới chỉ dừng lại ở mức độ chung. Công tác đánh giá chưa quan tâm nhiều đến thái độ, tác phong làm việc của người lao động, chất lượng thực hiện công việc, khả năng, trình độ cũng như mức độ thành thục trong công việc của người lao động. Một vấn đề nữa đó là mối quan hệ giữa việc đánh giá nhân viên và vấn đề tiền lương, việc đánh giá xếp loại nhân viên của công ty không ảnh hưởng đến số tiền lương mà nhân viên đó nhận được trong tháng. Cuối kỳ, những người lao động chăm chỉ hay lười biếng, thậm chí chưa đủ trình độ đều được đánh giá chung chung như nhau, các quy định chưa rõ ràng. Điều đó ảnh hưởng không ít đến tâm lý người lao động và sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động của người lao động cũng như toàn thể công ty. Luận văn: Thực trạng quản lý nhân lực tại Cty Bảo Minh

Nguyên nhân của những hạn chế này một phần là do công tác phân tích công việc của công ty chưa được thực hiện tốt, các thông tin về nhiệm vụ công việc chưa được rõ ràng. Công ty chưa quan tâm đến việc cung cấp các thông tin về nhiệm vụ công việc, làm cho người lao động hiểu rõ chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm công việc mà người lao đông phải đảm nhận khi thực hiện công việc.

Vấn đề lương bổng và đãi ngộ:

Công ty chưa có chế độ thưởng khác nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm, khuyến khích nhân viên làm việc trung thành với Công ty như: thưởng thâm niên đối với cán bộ, công nhân viên đã có thời gian dài gắn bó với Công ty, thưởng định kỳ, thưởng thi đua theo quý, năm,… Đây cũng là một nguyên nhân mặc dù mức thu nhập của công ty được đánh giá là khá so với thị trường lao động ngành nhưng công ty cũng không giữ được người lao động trong bối cảnh thị trường lao động cạnh tranh như hiện nay.

Về quan hệ lao động:

Gần đây tại Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh có xảy ra vấn đề chấm dứt hợp đồng lao động, chủ yếu là từ phía người lao động. Người lao động tại Công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh một số thường đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động không theo trình tự thủ tục quy định của pháp luật. Đây chính là vấn đề người lao động tự ý bỏ việc không rõ lý do, không báo trước. Việc xét xử kỷ luật lao động tại công ty chưa khách quan vì trong công ty mọi người có mối quan hệ với nhau, hiểu biết về nhau dẫn đến có tình tạng nể nang, coi nhẹ kỷ luật lao động của người lao động.

Tiểu kết chương 2

Từ việc giới thiệu tổng quan về công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh, khái quát về tình hình kinh doanh, tình hình nguồn nhân lực, các nhân tố tác động đến Quản trị NNL tại công ty. Trong chương 2 của Luận văn đã tập trung phân tích, đánh giá thực trạng Quản trị NNL tại công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh theo các nội dung về công tác phân tích công việc, công tác hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, lương – đãi ngộ và quan hệ lao động. Dựa trên nguồn tài liệu, số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp thu được qua khảo sát bằng bảng hỏi tại công ty.

Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác Quản trị NNL tại công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh, luận văn đã có những kết luận về những mặt đạt được, hạn chế trong công tác Quản trị NNL của công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh. Những đánh giá, phân tích cụ thể về các mặt phân tích công việc, hoạch định nhân lực, tuyển dụng nhân lực, đánh giá thực hiện công việc của người lao động, đào tạo và phát triển NNL, lương và đãi ngộ, quan hệ nhân sự. Các phân tích và kết luận trong chương 2 là những phân tích kết luận khách quan, với phương pháp nghiên cứu khoa học và dựa trên các tài liệu, số liệu thứ cấp và sơ cấp tin cậy được thu thập tại công ty Cổ phần thương mại Bảo Minh. Luận văn: Thực trạng quản lý nhân lực tại Cty Bảo Minh

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Luận văn: Giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực tại Cty Bảo Minh

0 0 đánh giá
Đánh giá bài viết
Theo dõi
Thông báo của
guest
0 Góp ý
Phản hồi nội tuyến
Xem tất cả bình luận
0
Rất thích suy nghĩ của bạn, hãy bình luận.x