Luận văn: Thực trạng mô hình ngân hàng số tại NH BIDV

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn: Thực trạng mô hình ngân hàng số tại NH BIDV hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn: Thực trạng và giải pháp phát triển ngân hàng số tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

3.1. Định hướng phát triển ngân hàng số tại BIDV giai đoạn 2017-2020

Phát triển ngân hàng số là một phần của chiến lược kinh doanh và là một trong những mục tiêu ưu tiên phát triển hàng đầu của BIDV trong thời gian tới. Phát triển ngân hàng số tại BIDV là một lộ trình được thực hiện linh hoạt phù hợp với sự phát triển của cơ sở hạ tầng ngân hàng số và nắm bắt kịp thời xu hướng, cơ hội của thị trường. Định hướng phát triển ngân hàng số tại BIDV nhằm mục tiêu xây dựng mô hình kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm, tối ưu hóa hệ thống kênh phân phối, đơn giản hóa mô hình hoạt động, kinh doanh và tạo ra lợi thế cạnh tranh về mặt thông tin khách hàng; phát triển các sản phẩm dịch vụ sáng tạo, đồng thời thực hiện tốt công tác quản lý rủi ro và tuân thủ các quy định của Chính phủ, NHNN về công tác kiểm soát an toàn trong lĩnh vực ngân hàng số.

Định hướng phát triển ngân hàng số tại BIDV giai đoạn 2017-2020 gồm các nội dung cụ thể như sau: Luận văn: Thực trạng mô hình ngân hàng số tại NH BIDV

Giai đoạn 2017-2018 (trước khi triển khai Corebanking)

BIDV sẽ triển khai thêm kênh tự phục vụ, bổ sung tính năng bán hàng vào các kênh số và kênh tự phục vụ; Tăng cường bán các sản phẩm hiện hữu trên các kênh số; Xây dựng một số tính năng liên thông giữa các kênh (tập trung vào việc bán sản phẩm). Với mục tiêu phấn đấu đạt chỉ tiêu tổng số lượng giao dịch trên các kênh số, không kể ATM, bằng 40% kênh quầy; Triển khai đồng bộ việc bán một số sản phẩm tiền gửi thanh toán, tiền gửi có kỳ hạn, tiền vay, các dịch vụ Ebanking trên các kênh Internet và kênh tự phục vụ. Xây dựng mô hình kinh doanh và các quy trình nghiệp vụ tác nghiệp tương ứng. Việc triển khai đa kênh giai đoạn này mang lại trải nghiệm tốt cho khách hàng ở mức vừa phải, trọng tâm là nâng cao năng suất lao động khi có sự tích hợp giữa các kênh và tiến hành tập dượt mô hình kinh doanh trên kênh số.

Giai đoạn 2019-2020 (Trong và sau khi triển khai Corebanking mới)

Trong giai đoạn này BIDV sẽ triển khai cơ sở hạ tầng cho hệ thống đa kênh (Omni-channel với ít nhất 03 kênh: Kênh quầy, Internet Banking và Mobile Banking); Mang lại trải nghiệm đa kênh toàn diện cho khách hàng, sản phẩm phát triển tập trung một lần, vận hành được trên nhiều kênh, rút ngắn quá trình tạo sản phẩm, gia tăng tính cạnh tranh; Xây dựng chiến lược kinh doanh bài bản dựa trên nền tảng hạ tầng đa kênh, lấy khách hàng làm trọng tâm (nâng cao trải nghiệm khách hàng trên các kênh, kinh doanh theo các phân khúc khách hàng, tiếp tục gia tăng doanh thu từ các kênh số, chính sách giá phí chuyển từ định hướng sản phẩm sang định hướng gói sản phẩm hoặc định hướng theo khách hàng); Khai thác số liệu, xem đây là nguồn thông tin quan trọng phục vụ cho việc tiếp thị, bán hàng; Áp dụng số hóa toàn diện các quy trình bán hàng chính (tiền gửi, tiền vay, dịch vụ). Số lượng giao dịch trên các kênh số, không kể ATM, bằng 50% kênh quầy; Tăng cường bán hàng trên các kênh số: 18% sản phẩm chuyển tiền; 10% dịch vụ IBMB; 1% sản phẩm tiền gửi được bán qua kênh số.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Viết Thuê Luận Văn Thạc Sĩ Tài Chính – Ngân Hàng

3.2. Mô hình và kinh nghiệm phát triển ngân hàng số tại một số quốc gia trên thế giới và trong nước Luận văn: Thực trạng mô hình ngân hàng số tại NH BIDV

3.2.1. Ngân hàng DBS Singapore

Ngân hàng số theo quan điểm của DBS phải là ngân hàng số từ khâu front đến back-office (từ khâu tiếp xúc khách hàng đến khâu hỗ trợ phía sau). Ngân hàng số phải tự động hóa được các quy trình và dịch vụ, giảm thiểu tác nghiệp của con người.

Ngân hàng DBS đầu tư nguồn lực tài chính và nhân sự rất lớn cho việc phát triển ngân hàng số. DBS xây dựng bộ phận ngân hàng số giống mô hình các công ty fintech, với 25 cán bộ nghiệp vụ và 180 cán bộ kỹ thuật. Bộ phận này có nhiệm vụ xây dựng trải nghiệm khách hàng một cách đơn giản, trong suốt và đầy đủ. Đây cũng là công cụ để đạt mục tiêu mang lại sự hài lòng cho khách hàng về dịch vụ ngân hàng.

DBS hướng tới giải pháp ngân hàng số toàn diện tại các thị trường nước ngoài như Ấn Độ và đưa các thành công từ ngân hàng số về áp dụng tại các thị trường khác và trong nước (Singapore). Điểm nổi bật về ngân hàng số của DBS là triển khai ngân hàng số đầu tiên ở Ấn độ chỉ với kênh Mobile Banking. Điểm đặc trưng của ngân hàng số Mobile Banking là quy trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng không cần giấy tờ, không cần chữ ký và không cần chi nhánh, hỗ trợ khách hàng bằng trí thông minh nhân tạo.

DBS có chiến lược phát triển ngân hàng số để bảo vệ các thị trường chính như Singapore và Hồng Kông, các thị trường mới như Ấn độ và Indonesia thì ngân hàng số là công cụ để ngân hàng tấn công thị trường, mở rộng sự hiện diện trên các khu vực địa lý.

3.2.2. Ngân hàng UOB (United Overseas Bank)

Ngân hàng UOB không đặt vấn đề ngân hàng số 100% qua kênh mobile như DBS, tuy nhiên UOB có cách đặt vấn đề toàn diện hơn về ngân hàng số, đó là chi nhánh được thiết kế và xây dựng theo mô hình tích hợp với công nghệ số. Thiết kế không gian theo hướng hỗ trợ đào tạo khách hàng về kênh giao dịch tự động trong khi vẫn phục vụ khách hàng qua các quầy giao dịch truyền thống. Lộ trình và trải nghiệm khách hàng tại chi nhánh phải trong suốt và là một phần trong trải nghiệm tích hợp đa kênh của khách hàng với ngân hàng. UOB có quan điểm rất phù hợp với nhu cầu khách hàng và giúp ngân hàng đảm bảo tính cạnh tranh trong thời đại số, đó là xây dựng hệ sinh thái. Hệ sinh thái bao gồm ngân hàng làm đầu mối để cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, bên thứ 3 phối hợp với ngân hàng cung cấp các dịch vụ khác mà khách hàng cần (ví dụ dịch vụ tìm kiếm, đặt chỗ, thanh toán tại các nhà hàng…). Ngân hàng cùng với các bên thứ 3 tạo thành một hệ sinh thái với mục tiêu đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng trên các kênh số, gia tăng sự gắn kết của khách hàng. Ngân hàng có thể không cần thu lợi ích từ dịch vụ của bên thứ 3 mà mục tiêu quan trọng nhất là duy trì và phát triển được nền khách hàng.

UOB cũng đã đẩy mạnh việc phân tích dữ liệu lớn cho quá trình bán hàng như phân tích dữ liệu theo thời gian thực để bán bảo hiểm cho các khách hàng đi du lịch, xuất hiện tại sân bay Changi; Cảnh báo online cho lãnh đạo chi nhánh có các món rút tiền bất thường (rút nhiều hơn mức bình thường) của khách hàng để kịp thời giữ chân khách hàng. Ngân hàng UOB triển khai các dự án số theo hình thức thành lập nhóm chuyên trách gồm nhân sự từ nhiều đơn vị có liên quan như nghiệp vụ, kỹ thuật, nhân sự.

3.2.3. Ngân hàng Krung Thai Bank Thái Lan Luận văn: Thực trạng mô hình ngân hàng số tại NH BIDV

Trong lĩnh vực ngân hàng số ngân hàng Krung Thai Bank Thái Lan quan tâm đến lĩnh vực kênh phân phối và đã đề ra chiến lược chuyển đổi ngân hàng số như sau: Phạm vi chuyển đổi ngân hàng số gồm các hệ thống: Hệ thống quản lý tích hợp đa kênh, hệ thống quản lý thẻ, hệ thống Internet Banking, hệ thống Mobile Banking và hệ thống giao dịch tại chi nhánh. Thời gian chuyển đổi là 3 năm.

Năm 2015 – Trang bị giải pháp quản lý tích hợp đa kênh (Omni-Channel) và một giải pháp quản lý thẻ độc lập. Hệ thống quản lý thẻ được tích hợp với hệ thống Omni-Channel.
Năm 2016 – Tích hợp hệ thống Internet Banking và Mobile Banking vào hệ thống Omni-channel.
Năm 2017 – Tích hợp hệ thống giao dịch tại chi nhánh (Branch teller) vào hệ thống Omni-channel.

Quan điểm của Krung Thai Bank khi triển khai ngân hàng số là làm trên tất cả các kênh hoặc không làm gì. Trước đó Krung Thai Bank đã mất thị phần bán lẻ vì những ngân hàng đã triển khai ngân hàng số như CIMB với giải pháp One Click,… Krung Thai Bank chọn một nhà cung cấp giải pháp vì nhu cầu tích hợp hệ thống và mong muốn đem lại sự trải nghiệm đồng nhất giữa các kênh.

3.2.4. Bài học kinh nghiệm đối với BIDV

Cả ba ngân hàng DBS, UOB, Krung Thai Bank đều cho rằng vấn đề quan trọng là phải có sự hỗ trợ của công nghệ và cụ thể là phần mềm lớp giữa với công nghệ linh hoạt, dễ dàng tích hợp với các kênh phân phối. Các ngân hàng đều xem quan điểm lấy khách hàng làm trung tâm là yếu tố quan trọng trong quá trình chuyển đổi ngân hàng số, trong đó quan trọng nhất là trải nghiệm của khách hàng. Khi phát triển thêm kênh mới (kênh số), ngân hàng phải quan tâm đến trải nghiệm của khách hàng không những trên kênh mới mà phải đảm bảo trải nghiệm đồng nhất trên tất cả các kênh và đảm bảo thông tin thông suốt giữa các kênh; ngân hàng phải nhìn nhận vấn đề dưới con mắt của khách hàng và có văn hóa nghĩ về khách hàng (Think Client First), mục tiêu là đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, thay đổi vai trò của chi nhánh: Chi nhánh lúc này đóng vai trò cung cấp dịch vụ tư vấn có giá trị cho khách hàng thông qua những tư vấn viên thực thụ, chi nhánh sẽ là một phần trong lộ trình giao dịch tích hợp đa kênh của khách hàng. Việc thay đổi vai trò chi nhánh cũng có nghĩa là thay đổi về thói quen, niềm tin, động lực, trải nghiệm của các các bộ làm việc tại chi nhánh. Đây chính là sự dịch chuyển văn hóa của ngân hàng cũng như phát sinh những đòi hỏi mới về kỹ năng để phục vụ các khách hàng số hóa.

Bên cạnh đó, ngân hàng cần dành ngân sách và nguồn lực thích đáng cho việc đầu tư phát triển ngân hàng số (chẳng hạn như DBS đã dành ngân sách 200 triệu đô la cho việc phát triển ngân hàng số); Xây dựng mô hình tổ chức phù hợp cho việc phát triển ngân hàng số, thiết kế không gian theo hướng hỗ trợ đào tạo khách hàng về kênh giao dịch tự động trong khi vẫn phục vụ khách hàng qua các quầy giao dịch truyền thống.

Ngoài ra, cũng tương tự như của BIDV, Ngân hàng DBS cũng gặp vấn đề hệ thống Corebanking không hỗ trợ quản lý tích hợp đa kênh (Omni-Channel), còn UOB cũng đánh giá hệ thống Corebanking của ngân hàng là hệ thống lớn và rất khó thay đổi, do đó cần phát triển phần mềm lớp giữa có tính linh hoạt để dễ dàng kết nối với các kênh giao dịch, việc triển khai Ngân hàng số có thể thực hiện trước, không phụ thuộc vào kế hoạch triển khai/chuyển đổi hệ thống Corebanking.

Phát triển ngân hàng số là một quá trình, không nên phát triển ngay một lần ở quy mô rộng mà phải phát triển và thử nghiệm từng phần, theo lộ trình để có thời gian quan sát, theo dõi sự thích ứng của khách hàng nhằm có những điều chỉnh, thay đổi cho phù hợp, đảm bảo sự thành công trong việc đưa ngân hàng số đến gần hơn với các khách hàng. Bài học này có ý nghĩa quan trọng đối với BIDV khi mà việc thay đổi thói quen chuyển từ giao dịch tại các kênh giao dịch truyền thống sang các kênh hiện đại của khách hàng còn nhiều khó khăn do thói quen và tâm lý ngại thay đổi của đại đa số khách hàng, đặc biệt là các khách hàng lớn tuổi.

3.2.5. Xu hướng phát triển ngân hàng số tại thị trường Việt Nam Luận văn: Thực trạng mô hình ngân hàng số tại NH BIDV

Phát triển Ngân hàng số không chỉ là cơ hội mà còn là thách thức để mỗi ngân hàng tạo ra bước đột phá, đổi mới vượt trội trong lĩnh vực công nghệ, gia tăng tính cạnh tranh trên thị trường cũng như thu hút, nâng cao sự trải nghiệm của khách hàng đến với ngân hàng. Hiện nay ở Việt Nam đã có một số ngân hàng triển khai thử nghiệm mô hình ngân hàng số ở phạm vi quy mô nhỏ, tuy nhiên đã nhận được nhiều sự quan tâm và phản hồi tích cực từ phía khách hàng như mô hình Digital Lab của Vietcombank, ứng dụng Timo của VPbank và Livebank của TPbank.

Tháng 3/2016, Vietcombank đã cho ra mắt không gian giao dịch công nghệ số – Vietcombank Digital Lab tại Hà nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Không gian giao dịch công nghệ số nằm trong dự án xây dựng mô hình chi nhánh hiện đại theo chiến lược phát triển ngân hàng số của Vietcombank, nhằm mang lại sự hài lòng và trải nghiệm tốt nhất cho các khách hàng khi đồng nhất dịch vụ trên tất cả các các kênh giao dịch của ngân hàng.

Bằng việc thiết kế một khu vực giao dịch tự phục vụ ngay chính bên trong ngân hàng, thay vì xếp hàng chờ tới lượt giao dịch, khách hàng khi bước vào Digital Lab sẽ tự “phục vụ” mình như: tự đăng ký mở tài khoản, vấn tin tài khoản, lãi tiền gửi tiết kiệm, đặt lệnh nộp/rút tiền, đăng ký sử dụng dịch vụ…Mọi thông tin khách hàng thao tác, nhập liệu tại Digital Lab sẽ được chuyển tiếp đến quầy giao dịch, khách hàng khi tới quầy sẽ không cần thông báo lại nhu cầu với Giao dịch viên, chỉ cần xuất trình giấy tờ tùy thân và chờ Giao dịch viên tác nghiệp theo thông tin yêu cầu đã nhập trên Digital Lab.

Ngân hàng TPBank với định hướng chiến lược phát triển ngân hàng số dựa trên nền tảng ứng dụng công nghệ hiện đại vào tất cả các lĩnh vực hoạt động và tất cả các nghiệp vụ trong ngân hàng, đầu tư nguồn lực đáng kể nhằm đáp ứng nhu cầu đổi mới và ứng dụng các công nghệ mới nhất vào các sản phẩm, dịch vụ để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Tháng 9/2016, TPbank đã thử nghiệm giải pháp giao dịch trực tuyến mới TPbank Livebank tại toà nhà FPT, khu công nghiệp công nghệ cao Láng Hoà Lạc. Giải pháp sử dụng máy VTM- Video teller machine. Máy này tích hợp công nghệ của máy CDM (máy nộp-rút tiền tự động) và một số tính năng khác như: Hỗ trợ trực tuyến 24/7, đăng ký mở tài khoản thanh toán/tiết kiệm, đăng ký internet banking, nộp/rút tiền mặt.

Ngân hàng VPBank đã liên kết với Công ty Lifestyle Project Management Việt Nam cho ra mắt trang web timo.vn và ứng dụng Timo trên điện thoại di động với quảng cáo là ngân hàng số thế hệ mới tại Việt Nam. Đây là mô hình kinh doanh ngân hàng mới với định hướng cung cấp sản phẩm dịch vụ chủ yếu qua internet và mobile, mạng lưới chi nhánh vật lý rất hạn chế (hiện nay có 1 điểm) và được thiết kế với phong cách là một nơi để thư giãn giải trí gần giống như quán cà phê. Thông điệp VPbank truyền thông đến khách hàng là: Timo là ngân hàng số thế hệ mới, không chi nhánh gò bó, không thủ tục rườm rà, không rắc rối nhiều loại phí, miễn phí toàn bộ các giao dịch chuyển khoản và thanh toán trên toàn quốc, miễn phí rút tiền tại 15.700 ATM…

3.3. Lựa chọn mô hình phát triển ngân hàng số tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Luận văn: Thực trạng mô hình ngân hàng số tại NH BIDV

3.3.1. Các mô hình phát triển ngân hàng số tại BIDV

Các nội dung phát triển ngân hàng số tại BIDV có liên quan đến việc chuyển đổi hệ thống ngân hàng cốt lõi (Corebanking) và hệ thống quản lý tích hợp đa kênh (Omni-Channel). Trong đó:

Hệ thống ngân hàng cốt lõi (Corebanking): Hỗ trợ cho ngân hàng số với các đặc trưng: Có kiến trúc mở để dễ dàng kết nối với các kênh phân phối, kết nối với các giải pháp khác, hỗ trợ việc đưa ra các sản phẩm dịch vụ theo định hướng khách hàng như gói sản phẩm, chính sách giá phí theo khách hàng.

Hệ thống quản lý tích hợp đa kênh (Omni-Channel): Để tăng cường các kênh kết nối với khách hàng và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Đối với các hệ thống cũ các kênh phân phối sẽ kết nối trực tiếp với hệ thống Corebanking và không có sự tương tác giữa các kênh. Theo kiến trúc mới để phục vụ cho ngân hàng số các kênh này phải có sự liên thông và tương tác được với nhau theo các mức độ khác nhau tùy theo đặc thù từng kênh. Cấu phần cho phép các kênh phân phối giao tiếp được với nhau theo xu hướng hiện nay thường là phần mềm quản lý tích hợp đa kênh và các kênh phải có nâng cấp cải tiến để sử dụng các tính năng đa kênh này. Phần mềm quản lý tích hợp đa kênh này có thể là cấu phần tích hợp sẵn trong Corebanking hoặc mua của đối tác thứ 3.

Phần mềm quản lý tích hợp đa kênh có hai lợi ích chính: (1) Ứng dụng này là hệ thống được kết nối để nhận từ Core phần lớn các sản phẩm dịch vụ, ứng dụng sẽ quản lý và cung cấp các sản phẩm dịch vụ này qua các kênh. Ngân hàng chỉ phải thiết lập sản phẩm/dịch vụ một lần trên cấu phần này sau đó có thể sử dụng lại trên nhiều kênh khác nhau như quầy, internet, mobile, ATM… Do đó, thời gian đưa sản phẩm ra các kênh nhanh hơn, không tốn chi phí chỉnh sửa Corebanking khi kết nối với kênh mới hoặc đưa sản phẩm mới lên kênh, chất lượng sản phẩm dịch vụ trên các kênh là đồng nhất ổn định. (2) Ứng dụng hỗ trợ việc tương tác giữa các kênh để phục vụ khách hàng tốt hơn nhất là các dịch vụ tự phục vụ như khách hàng có thể đặt yêu cầu rút tiền mặt hoặc các sản phẩm dịch vụ khác trên hệ thống Kiosk/Điện thoại/Trang web… các yêu cầu này sẽ được chuyển về hệ thống giao dịch tại quầy để phục vụ mà không phải nhập lại thông tin, khách hàng không phải tốn kém thời gian chờ đợi lâu. Luận văn: Thực trạng mô hình ngân hàng số tại NH BIDV

Phát triển ngân hàng số là một lộ trình dài, liên quan đến nhiều lĩnh vực. Các ngân hàng khác nhau thường có các cách lựa chọn khác nhau để phát triển: Có ngân hàng lựa chọn đi theo hướng xây dựng đồng bộ, bài bản hạ tầng CNTT cho ngân hàng số cùng với việc chuyển đổi chiến lược kinh doanh hướng đến các sản phẩm số và kênh số (Ví dụ Krung Thai bank); có những đơn vị lựa chọn một giải pháp đột phá cụ thể cho ngân hàng số như Mobile Banking (Ví dụ DBS Ấn Độ tập trung vào giải pháp Mobile Banking để tăng trưởng khách hàng). Căn cứ vào tình hình thực tế tại BIDV, trên cơ sở kinh nghiệm triển khai ngân hàng số tại một số quốc gia trên thế giới và trong nước, tác giả nhận thấy có hai mô hình phát triển ngân hàng số tại BIDV, cụ thể:

Mô hình 1 – Phát triển theo quan điểm linh hoạt: Về dài hạn sẽ đầu tư cơ sở hạ tầng cho công nghệ số với dự án trọng điểm là chuyển đổi Corebanking và gối đầu sau đó là dự án quản lý tích hợp đa kênh; Trong thời gian chưa đầu tư xong cơ sở hạ tầng công nghệ số một cách bài bản sẽ vẫn tiến hành các giải pháp trung gian ở quy mô nhỏ ít tốn kém hơn, chuẩn bị sẵn sàng điều kiện để khai thác giải pháp đồng bộ sau khi triển khai Corebanking mới; Tiếp tục nghiên cứu phát triển các sản phẩm có tính sáng tạo không quá phụ thuộc vào hạ tầng đồng bộ của ngân hàng số.

Mô hình 2 – Phát triển theo quan điểm toàn diện: Xem xét triển khai ngân hàng số theo hướng đầy đủ và cần có hệ thống cơ sở hạ tầng CNTT toàn diện để hỗ trợ.

Để lựa chọn mô hình triển khai ngân hàng số tối ưu, phù hợp với tình hình thực tế của BIDV, luận văn sẽ tập trung phân tích ưu/nhược điểm và tính khả thi của từng mô hình.

3.3.2. Phân tích lựa chọn mô hình 1 Luận văn: Thực trạng mô hình ngân hàng số tại NH BIDV

Ưu điểm: Việc triển khai đúng logic thứ tự các dự án ngân hàng số triển khai gối đầu với dự án Corebanking sẽ phát huy được các tính năng và công nghệ mới của hệ thống Corebanking mới, tránh phải tích hợp hai lần các giải pháp ngân hàng số với các hệ thống Corebanking khác nhau, tiết kiệm chi phí và nguồn lực. Đồng thời, tận dụng được các ứng dụng công nghệ mới nhất trên thị trường và bài học kinh nghiệm của các ngân hàng đi trước.

Với mô hình phát triển như trên, trong thời gian chờ đợi chuyển đổi Corebanking, BIDV sẽ xây dựng được hệ thống kênh phân phối và các giải pháp hỗ trợ quy trình và bán hàng có tính chất đồng bộ, toàn diện, sớm nâng cao được chất lượng sản phẩm dịch vụ, gia tăng tính cạnh tranh. Đồng thời, tận dụng được kinh nghiệm của các nhà thầu đã cung cấp giải pháp cho các ngân hàng khác trong khu vực và trên thế giới. Ngoài các giải pháp công nghệ, một trong những nội dung quan trọng là ngân hàng phải thay đổi được mô hình kinh doanh phù hợp với xu thế số hóa như tư duy về chuyển dịch các quy trình bán hàng, giao dịch lên kênh phân phối số, tư duy trong việc thiết kế sản phẩm, quy trình và kênh bán hàng cho các kênh ngoài kênh quầy… Điều này đòi hỏi BIDV cần phải có nhiều thời gian để thay đổi mô hình kinh doanh theo định hướng số.

Nhược điểm: Phát triển ngân hàng số theo mô hình này BIDV có thể sẽ bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh, nắm bắt xu thế để phát triển đột phá. Việc phát triển các hệ thống nhỏ hoặc cải thiện tính năng của các kênh hiện tại nhằm cung cấp một số tính năng của hệ thống quản lý tích hợp đa kênh không mang tính đồng bộ, quy mô nhỏ và không tận dụng được kinh nghiệm của các đơn vị cung cấp giải pháp. Do đó, BIDV sẽ phải tự học hỏi và đưa ra các yêu cầu dựa trên việc nghiên cứu các tài liệu và sản phẩm trên thị trường; phải gia tăng nguồn nhân lực CNTT phục vụ cho nhu cầu tự phát triển các tính năng đa kênh, tập trung nguồn lực khai thác cơ sở hạ tầng đa kênh đã có.

3.3.3. Phân tích lựa chọn mô hình 2 Luận văn: Thực trạng mô hình ngân hàng số tại NH BIDV

Mô hình 2 – Phát triển theo quan điểm toàn diện: Xem xét phát triển ngân hàng số theo hướng đầy đủ và cần có hệ thống cơ sở hạ tầng CNTT toàn diện để hỗ trợ.

Theo mô hình này, BIDV sẽ đi theo hướng xây dựng đồng bộ, bài bản hạ tầng CNTT cho ngân hàng số cùng với việc chuyển đổi chiến lược kinh doanh hướng đến các sản phẩm số và kênh số tương tự như ngân hàng Krung Thai bank.

Theo cách tiếp cận toàn diện về ngân hàng số, ngoài các nội dung về quy trình nghiệp vụ, mô hình tổ chức mô hình kinh doanh theo định hướng số hóa thì về mặt công nghệ, để triển khai ngân hàng số tại BIDV sẽ phải triển khai các dự án quan trọng sau: (1) Hệ thống quản lý tích hợp đa kênh; (2) Xem xét thay thế hoặc nâng cấp các kênh phân phối số như Mobile Banking, Internet Banking và kênh quầy (BDS) để các kênh này chuyển luồng tích hợp trực tiếp với Corebanking sang tích hợp với cấu phần quản lý đa kênh và khai thác được các tính năng quản lý đa kênh; (3) Nâng cấp/mở rộng hệ thống mạng xã hội, là một kênh tương tác mới với khách hàng. Với bối cảnh BIDV đã có kế hoạch chuyển đổi hệ thống ngân hàng cốt lõi, việc triển khai các dự án ngân hàng số theo quan điểm toàn diện như mô hình 2 có các ưu và nhược điểm được phân tích như sau:

Ưu điểm: Triển khai ngân hàng số theo mô hình trên sẽ giúp BIDV sớm nâng cao được chất lượng sản phẩm dịch vụ, gia tăng tính cạnh tranh; Xây dựng được hệ thống kênh phân phối và các giải pháp hỗ trợ quy trình và bán hàng có tính chất đồng bộ, toàn diện; Tận dụng được kinh nghiệm của các nhà thầu đã cung cấp giải pháp cho các ngân hàng khác trong khu vực và trên thế giới.

Nhược điểm: BIDV có thể sẽ không đủ nguồn nhân lực để triển khai nhiều dự án lớn trong giai đoạn hiện nay như Corebanking, quản lý tích hợp đa kênh, nâng cấp các kênh… Đồng thời, việc triển khai ngay các giải pháp ngân hàng số như quản lý tích hợp đa kênh, trước khi triển khai giải pháp Corebanking sẽ dẫn đến việc phải tích hợp lại các hệ thống này với hệ thống Corebanking mới và có thể phải nâng cấp các hệ thống này để tận dụng hết các tính năng của hệ thống Corebanking mới sau này. Giả sử thời gian triển khai các dự án ngân hàng số là 2 năm, thời gian triển khai Corebanking là 3 năm thì các hệ thống ngân hàng số chỉ sử dụng được 1 năm sau đó phải nâng cấp để tích hợp lại với Corebanking mới.

Hệ thống Corebanking mới của BIDV dự kiến sẽ có tính năng quản lý đa kênh, nếu triển khai trước dự án quản lý tích hợp đa kênh riêng biệt, sau này sẽ không hiệu quả vì Corebanking cũng có tính năng này, sẽ gây ra sự lãng phí nguồn tài nguyên hoặc phải điều chỉnh phạm vi mua sắm của hệ thống Corebanking, loại trừ tính năng quản lý đa kênh ra khỏi Corebanking. Việc triển khai dự án tích hợp đa kênh dẫn đến việc thay thế hệ thống giao dịch ở chi nhánh (hệ thống BDS) sẽ có ảnh hưởng ở mức toàn hệ thống trên các phương diện như: các thay đổi về quy trình, phải đào tạo lại cho cán bộ, triển khai cho toàn bộ các chi nhánh

3.3.4. Lựa chọn mô hình phát triển Ngân hàng số tại BIDV

Để triển khai giải pháp Quản lý đa kênh, BIDV đang gặp ba khó khăn lớn: (1) Ngân hàng cốt lõi đã lỗi thời, khó khăn trong việc kết nối với các kênh phân phối và các hệ thống khác, việc kết nối này nếu thực hiện sẽ tốn nhiều thời gian và kinh phí để thực hiện; (2) Nếu BIDV tiến hành ngay giải pháp quản lý tích hợp đa kênh cho ngân hàng số thì có thể sẽ không hiệu quả vì ngay sau đó BIDV lại triển khai Corebanking mới có sẵn tính năng quản lý tích hợp đa kênh và phải tiến hành lại việc tích hợp với Corebanking mới hoặc không đầu tư cấu phần này trong Corebanking mới, việc tích hợp lại sẽ diễn ra ở cả phía các kênh phân phối lẫn phía Corebanking; (3) Để khai thác được hiệu quả của việc quản lý đa kênh và giao tiếp giữa các kênh thì kênh quan trọng nhất là kênh giao dịch tại chi nhánh (BDS hiện tại) cũng phải được nâng cấp chỉnh sửa để kết nối với hệ thống tích hợp đa kênh mới, nếu không giải pháp quản lý tích hợp đa kênh chỉ thực hiện với kênh Internet và Mobile, sẽ không mang lại hiệu quả. Luận văn: Thực trạng mô hình ngân hàng số tại NH BIDV

Qua phân tích ưu nhược điểm của các mô hình ở trên, luận văn đề xuất tiếp cận phát triển ngân hàng số tại BIDV theo mô hình 1 – phát triển theo quan điểm linh hoạt.

Với mô hình 1, đề xuất giải pháp phát triển ngân hàng số tại BIDV gồm những nội dung chính như sau:

Trong kế hoạch lộ trình vẫn phải ưu tiên và dành nguồn lực triển khai giải pháp ngân hàng cốt lõi và các hệ thống liên quan đến ngân hàng cốt lõi để đảm bảo cho việc triển khai hạ tầng số tại BIDV thực hiện một cách đồng bộ toàn diện (trong lộ trình 2019 – 2020). Các nội dung chính liên quan đến ngân hàng cốt lõi như cấu phần quản lý tích hợp đa kênh sẽ triển khai theo lộ trình của Corebanking (cấu phần quản lý tích hợp đa kênh có thể thuộc dự án Corebanking hoặc không thuộc dự án Corebanking tùy lựa chọn của BIDV nhưng sẽ triển khai theo lộ trình của Corebanking để đảm bảo cấu phần quản lý tích hợp đa kênh sẽ chỉ tích hợp với hệ thống Corebanking mới). Sau đó hàng loạt các hệ thống khác như các kênh phân phối sẽ phải tích hợp lại với hệ thống tích hợp đa kênh mới.
Chưa triển khai ngay giải pháp quản lý tích hợp đa kênh toàn diện từ các nhà cung cấp trên thị trường trước khi triển khai Corebanking mới vì chi phí và công việc sẽ phát sinh rất lớn trong khi BIDV phải sử dụng nguồn lực cho các mục tiêu quan trọng hơn như chuyển đổi Corebanking mới, nâng cấp cải tiến các kênh hiện hữu để đảm bảo tính cạnh tranh trước mắt với các ngân hàng trong nước. Nhu cầu quản lý đa kênh cho ngân hàng số sẽ được đáp ứng một phần bằng ứng dụng cho Trung tâm CNTT tự phát triển hoặc thuê ngoài để xây dựng các tính năng đa kênh cụ thể giữa các hệ thống.
Rà soát các ứng dụng BIDV tự thực hiện để chuẩn hóa theo kiến trúc đa kênh và ngân hàng số, chuẩn bị sẵn sàng cho việc tích hợp với hệ thống Corebanking mới và hệ thống ngân hàng số mới sau Corebanking.
Đối với các dự án phục vụ ngân hàng số cũng có thể xem xét các giải pháp hợp tác chia sẻ doanh thu, đi thuê theo số lượng người dùng để BIDV không mất quá nhiều chi phí và thời gian cho dự án, sau đó lại phải chỉnh sửa nâng cấp trong thời gian ngắn.

3.3.5. Đánh giá tính khả thi và phù hợp của mô hình phát triển ngân hàng số đã lựa chọn trong điều kiện của BIDV hiện nay Luận văn: Thực trạng mô hình ngân hàng số tại NH BIDV

BIDV hiện là NHTM lớn nhất về quy mô (với tổng tài sản hơn 1.000.000 tỷ đồng, chiếm gần 14% tổng tài sản toàn hệ thống ngân hàng); vốn chủ sở hữu đạt 44.144 tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế 7.709 tỷ đồng. Có thể nói, với tiềm lực tài chính vững mạnh như trên sẽ là điều kiện tiền đề và là lợi thế để BIDV phát triển thành công dịch vụ ngân hàng số. Hơn nữa, BIDV hiện đang có hệ thống CNTT được đầu tư lớn và hiện đại, giữ vị trí số một về mức độ sẵn sàng ứng dụng công nghệ thông tin tại Việt Nam; công tác quản lý rủi ro, an toàn, an ninh hệ thống và thông tin được BIDV triển khai đầy đủ, bài bản và đã xây dựng được các phương án khôi phục thảm họa…

Tính đến ngày 31/12/2016, tổng số nhân viên của BIDV là 25.088 người, với độ tuổi bình quân 34,7 tuổi và hầu hết đã được đào tạo bài bản về lĩnh vực tài chính ngân hàng (gần 90% có trình độ đại học và trên đại học), có khả năng thích nghi tốt với môi trường kinh doanh hiện đại và mang tính hội nhập cao.

Với những thuận lợi và tiềm năng phát triển như trên, kế hoạch phát triển ngân hàng số tại BIDV theo mô hình 1 – phát triển theo quan điểm linh hoạt sẽ đảm bảo tính phù hợp, cân đối với thực trạng nguồn lực tài chính, đội ngũ nhân sự cũng như đặc điểm nền khách hàng của BIDV hiện nay. Việc không triển khai đồng loạt cùng lúc cả hệ thống ngân hàng lõi, hệ thống quản lý tích hợp đa kênh cùng các thay đổi trong quy trình giao dịch hiện tại, mà thực hiện gối đầu, có kế hoạch, lộ trình từng bước sẽ đảm bảo sự thích nghi, thích ứng với sự thay đổi của khách hàng, tạo điều kiện để BIDV có thời gian quan sát, tìm hiểu nhu cầu cũng như ghi nhận những phản hồi từ phía khách hàng để có hướng điều chỉnh phù hợp, tối ưu nhất.

Hơn nữa việc thực hiện gối đầu từng giải pháp, phát triển lần lượt các hệ thống sẽ giúp BIDV chuẩn bị đầy đủ năng lực về tài chính để đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ, cũng như có kế hoạch xây dựng mô hình tổ chức, đào tạo đội ngũ nhân sự phù hợp nhằm thực thi kế hoạch phát triển ngân hàng số tại BIDV đạt hiệu quả cao nhất.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Trên cơ sở phân tích, đánh giá ưu/nhược điểm cũng như tính khả thi của các mô hình phát triển ngân hàng số, nội dung Chương 3 đã đưa ra mô hình phát triển theo quan điểm linh hoạt phù hợp với tình hình hiện tại của BIDV. Theo đó, về dài hạn BIDV sẽ đầu tư cơ sở hạ tầng cho công nghệ số đầy đủ với dự án trọng điểm là chuyển đổi Corebanking và gối đầu sau đó là dự án quản lý tích hợp đa kênh; Trong thời gian chưa đầu tư xong cơ sở hạ tầng công nghệ số một cách bài bản sẽ vẫn tiến hành các giải pháp trung gian ở quy mô nhỏ ít tốn kém hơn, chuẩn bị sẵn sàng điều kiện để khai thác giải pháp đồng bộ sau khi triển khai Corebanking mới; Đồng thời tiếp tục nghiên cứu phát triển các sản phẩm có tính sáng tạo không quá phụ thuộc vào hạ tầng đồng bộ của ngân hàng số. Để mô hình phát triển ngân hàng số tại BIDV khả thi và hiệu quả, luận văn sẽ đưa ra kế hoạch và lộ trình thực hiện cụ thể ở Chương 4. Luận văn: Thực trạng mô hình ngân hàng số tại NH BIDV

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Luận văn: Biện pháp phát triển ngân hàng số tại NH BIDV