Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing tại Công ty MTV

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing tại Công ty MTV hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn: Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại Công ty Xăng dầu khu vực II TNHH MTV đến năm 2020 dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

2.3 Đánh giá hoạt động marketing của Petrolimex Sài Gòn giai đoạn 2008-2012

2.3.1 Đánh giá hoạt động nghiên cứu thị trường

Đặc thù của ngành xăng dầu là ngành kinh doanh sản phẩm tiêu dùng thiết yếu nên khi khách hàng sử dụng sản phẩm có nghĩa là họ đã mua, đã tiêu dùng sản phẩm đó. Hành vi “mua” của khách hàng có thể xuất hiện ngay sau khi hình thành nhu cầu nhưng cũng có thể chưa xảy ra ngay mà đó là nhu cầu tiềm ẩn. Điều cốt lõi của các nhà Marketing là phải phát hiện ra tất cả nhu cầu của khách hàng để có những sản phẩm và phương pháp tiếp cận phù hợp. Các cá nhân, doanh nghiệp là người sử dụng cuối cùng nên ngoài những lợi ích hiện hữu trước mắt, họ còn cần thấy những lợi ích về mức độ thoả mãn đối với sản phẩm đó. Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing tại Công ty MTV

2.3.1.1 Phân khúc thị trường

Điểm cốt lõi của các nhà Marketing phải phát hiện ra các nhu cầu của nhóm khách hàng để có những sản phẩm, dịch vụ và phương pháp tiếp cận phù hợp. Do đó việc phân khúc khách hàng đặc biệt quan trọng. Công ty đã tiến hành phân khúc thị trường khách hàng mục tiêu theo các tiêu chí sau:

Một là: Theo khu vực ngành nghề sản xuất kinh doanh

Trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, ngoài Petrolimex Sài Gòn, tại Thành phố Hồ Chí Minh còn có các đối thủ cạnh tranh đáng gờm như: Tổng Công ty dầu Việt Nam (PV Oil), Tổng Công ty thương mại Kỹ Thuật và Đầu Tư (Petec), Công ty TNHH MTV Dầu khí Thành Phố Hồ Chí Minh (Saigon Petro). Trong các đối thủ kể trên thì Saigon Petro và Petec được xem là 2 đối thủ đáng gờm nhất đối với công ty trong thời gian hiện nay.

Saigon petro

Là đơn vị duy nhất của cả nước có chức năng sản xuất dầu, ngoài ra còn có chức năng xuất nhập khẩu xăng dầu, trực tiếp liên doanh, chế biến các sản phẩm có nguồn gốc từ đầu, Saigon petro liên tục đầu tư và phát triển sản xuất kinh doanh như: Phát triển hệ thống phân phối hạ tầng cơ sở, kho hàng, mở rộng mạnh lưới đại lý và nâng cao hiệu quả chất lượng phục vụ.

Nhận định sản xuất là thế mạnh chiến lược của Saigon petro có thể nhập xăng bán thành phẩm với thuế xuất thấp để sản xuất xăng dầu thành phẩm rồi tung ra thị trưởng trong khi các đơn vị khác phải nhập xăng dầu thành phẩm chịu thuế xuất cao hơn.

Ngoài ra, Saigon Petro là một đơn vị trực thuộc Ủy ban nhân dân Thành Phố Hồ Chí Minh, hạch toán độc lập, cơ cấu nhẹ, quan hệ địa phương tốt. Với ưu điểm trên Saigon Petro trở nên ưu thế hơn so với Petrolimex Sài Gòn vốn chỉ là công ty trung ương đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh và hạch toán phụ thuộc.

Năm 2012, Saigon Petro đã chiếm 16.5% thị phần xăng dầu cả nước; 27.5% thị phần xăng dầu của Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh phía Nam. Về xăng dầu có 196 đại lý, 2 tổng đại lý hơn 250 trạm tại các tỉnh phía nam, 2 chi nhánh tại Đồng Tháp và Vũng Tàu. Về khí hóa lỏng Saigon Petro có 106 đại lý tại Thành phố Hồ Chí Minh, 61 tại các tỉnh, 3 tổng đại lý tại Vũng Tàu, Hà Nội có 10 đại lý và Nghệ An cũng có 10 đại lý.

Tổng Công ty dầu Việt Nam (PV Oil)

Là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu về khối lượng nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu trong nước, góp phần quan trọng trong việc bình ổn thị trường, đảm bảo an ninh năng lượng cho phát triển đất nước. Các chủng loại xăng dầu của PV Oil mang đến cho khách hàng là những sản phẩm chất lượng cao, phù hợp với tiêu chuẩn quốc gia và thế giới. Hệ thống phân phối trải rộng khắp cả nước với hơn 2000 Tổng đại lý, Đại lý, và cửa hàng xăng dầu trên toàn quốc. Hệ thống kho cảng của PV Oil được trang bị đồng bộ, hiện đại, phân bố khắp 3 miền đất nước. Những yếu tố trên góp phần cho PV Oil đáp ứng trên 20% nhu cầu thị trường trong nước và tạo cơ sở vững chắc cho sự phát triển trong những năm tới.

Với nhiệm vụ, mục tiêu là xây dựng PV Oil trở thành thương hiệu hàng đầu Việt Nam về xuất nhập khẩu, kinh doanh dầu thô và sản phẩm dầu trên thị trường khu vực và quốc tế. Đặc biệt, tập trung tăng tốc phát triển, đột phá mạnh mẽ trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, dự kiến đến năm 2015 trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực phân phối sản phẩm dầu, chiếm từ 40% thị phần kinh doanh xăng dầu cả nước.

Công ty thương mại kĩ thuật đầu tư (Petec)

Là công ty có khả năng xuất khẩu dầu thô và cung ứng trên thị trường các loại xăng dầu, các thiết bị vật tư chuyên ngành dầu khí, kinh doanh dịch vụ tổng hợp… Trong những thời gian trước đây được đầu tư khá lớn như xây dựng kho cảng xăng dầu Petechim với sức chứa 109.000 mét khối, bồn bể chứa, mạng lưới bán lẻ, chiếm lĩnh thị trường … Trong chiến lược tổng thể của Petro Việt nam, Petechim sẽ trở thành nhà cung cấp dầu thô nhập khẩu cho các nhà lọc dầu ở Việt Nam.

Có những thời kỳ các đơn vị trên đã chào hàng các đại lý với mức thù lao cao và chính sách công nợ linh hoạt đã gây sức ép lên công ty. Một số doanh nghiệp tư nhân có quy mô hiện đại cùng chính sách bán hàng linh hoạt đã thú hút được khách hàng. Trong thời gian qua, mỗi khi có biến động về giá (thông tin về việc nhà nước tăng giá xăng) thì các đơn vị có hiện tượng găm hàng. Điều này cũng tạo ra sức ép lên công ty trong việc đảm bảo cung ứng hàng hóa cho xã hội, thực hiện mục tiêu ổn định thị trường theo chủ trương của nhà nước.

Đất nước ta đang hội nhập với kinh tế thế giới, các rào cản thương mại dần được dở bỏ. Khả năng chính phủ sẽ cho phép các Doanh nghiệp nước ngoài vào kinh doanh xăng dầu. Vì thế công ty cũng cần quan tâm đến đối tượng này. Một khi các doanh nghiệp nước ngoài tham gia cạnh tranh họ sẽ lợi thế về vốn, công nghệ, có khả năng thu hút khách hàng trên thị trường. Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing tại Công ty MTV

Tuy nhiên, do công ty có thị phần lớn trên thị trường, có sự ủng hộ của Chính phủ nên có điều kiện thuận lợi trong việc tác động chi phối thị trường. Việc giảm giá để cạnh tranh thường chỉ được các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường áp dụng để thu hút khách. Hầu hết các doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược gia tăng các dịch vụ cho khách hàng để tăng thị phần, tiết kiệm chi phí để tăng lợi nhuận.

Bảng 2.3: So sánh các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh năm 2012

Nhận xét: Qua bảng 2.3 chúng ta thấy rằng các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và có ảnh hưởng lớn đến thị phần của Công ty Petrolimex Sài Gòn là: Tổng Công ty dầu Việt Nam (PV Oil) chiếm thị phần trên địa bàn TP Hồ Chí Minh 12% với khả năng dự trữ tới 350.000 m³ và 38 cửa hàng bán lẻ; Công ty TNHH MTV Dầu khí Thành Phố Hồ Chí Minh (Saigon Petro) chiếm thị phần 21% với khả năng dự trữ 120.000 m³ và 26 cửa hàng bán lẻ; và Tổng Công ty thương mại Kỹ Thuật và Đầu Tư (Petec) chiếm 14% thị phần với sức chứa 109.000 m3 và 21 cửa hàng. Điểm đặc biệt của các đối thủ này là có mạng lưới khai thác kênh bán buôn công nghiệp trên địa bàn rất mạnh.

Ngoài các đối thủ cạnh tranh, ngành xăng dầu nói chung còn phải chịu các áp lực cạnh tranh đặc thù như:

Áp lực cạnh tranh từ nhà cung ứng: Nguồn hàng và giá nhập khẩu xăng dầu về Việt Nam trực tiếp chịu ảnh hưởng từ thị trường thế giới; trình độ tổ chức giao dịch ngoại thương chưa nhiều kinh nghiệm. Do đó, các doanh nghiệp Việt Nam luôn ở thế bị động, ít có quyền lực của người đi mua.

Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Than đá, gas, khí đốt, củi hay là mùn cưa ép thậm chí cả điện. Trong thời gian gần đây than đá, gas, khí đốt, mùn cưa ép là mặt hàng thay thế mạnh mẽ cho xăng dầu và ngày càng mạnh khi công nghệ sử dụng những mặt hàng này càng nhiều, chi phí rẻ.

Áp lực cạnh tranh từ người mua: Người mua có quyền lực chọn mua hàng bằng nhiều phương thức: Chào giá cạnh tranh, đấu thầu, hay chỉ định mua hàng,… làm cho các doanh nghiệp trong ngành xăng dầu đưa ra giá rất cạnh tranh, khuyến mại lớn, chiết khấu cao để giành quyền bán. Kết quả là mặt bằng giá bị ép xuống làm cho mức lợi nhuận của doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu bị giảm đáng kể.

Các trung gian: Công ty tiêu thụ hàng chủ yếu qua hệ thống cửa hàng của Công ty và hệ thống các tổng đại lý, đại lý. Hiện tại Công ty có 65 cửa hàng, 80 đại lý với hơn 100 điểm bán hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh. Do đặc điểm kinh doanh xăng dầu đòi hỏi tiền hàng lớn nên những ưu đãi trong công nợ cũng là một trong những nhân tố thu hút khách hàng bán buôn. Các đối thủ thường có chính sách công nợ linh hoạt hơn Công ty. Tuy nhiên ưu điểm của Công ty là có sự ổn định về nguồn cung cấp hàng, do vậy đã tạo được uy tín trong kinh doanh.

Đối thủ tiềm ẩn: Một số doanh nghiệp quy mô hoạt động nhỏ nhưng đang có kế hoạch tăng vốn, xây dựng kho bãi cũng như mở rộng hoạt động và các doanh nghiệp nước ngoài đang chờ thời cơ xâm nhập vào thị trường Việt Nam. Tiêu biểu như: Công ty cổ phần Xăng dầu Tín Nghĩa và Tập đoàn Hyundai Oilbank của Hàn Quốc. Đây sẽ là những đối thủ lớn về bề dày kinh nghiệm hơn trong quá trình kinh doanh xăng dầu và có ưu thế hơn trong kinh nghiệm quản lý, tiên tiến hơn về công nghệ và có lực lượng lao động với trình độ chuyên môn cao.

Khách hàng: Căn cứ vào các kênh bán hàng, Công ty phân loại khách hàng theo nhóm sau:

Nhóm tiêu dùng trực tiếp: Các doanh nghiệp, nhà máy, xí nghiệp sử dụng để vận hành máy móc phục vụ cho việc sản xuất.
Nhóm thương mại: Tổng đại lý, uỷ thác, đại lý mua hàng về kinh doanh.
Nhóm bán lẻ: Người tiêu dùng sử dụng để phục vụ nhu cầu đi lại.
Nhóm tạm nhập – tái xuất: Tàu biển, các doanh nghiệp nằm trong khu chế xuất và một số doanh nghiệp chế xuất nằm trong khu công nghiệp.

Như vậy, có thể kết luận Công ty Petrolimex Sài Gòn có thế mạnh hơn các đối thủ khác về nguồn hàng, chất lượng xăng dầu, điểm yếu là giá bán xăng dầu của công ty thường cao hơn ở tất cả các kênh bán hàng do chi phí bán hàng cao, cơ chế quản lý của Tập đoàn nên sự chủ động, linh hoạt xử lý giá bị hạn chế hơn so với đối thủ, đặc biệt khi tham gia chào giá cạnh tranh hay đấu thầu.

Hai là: Theo khu vực kinh tế

Thị trường mục tiêu gồm có 03 khu vực chính:

Khu vực kinh tế nhà nước
Khu vực kinh tế ngoài nhà nước.
Khu vực thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI).

Ba là: Theo vị trí địa lý

Khu vực thị trường Miền Nam (tính từ khu vực Đà Nẵng trở vào)

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Viết Thuê Luận Văn Thạc Sĩ Ngành Marketing

2.3.1.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing tại Công ty MTV

Khách hàng mục tiêu của công ty Petrolimex Sài Gòn là những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, các doanh nghiệp kinh doanh vận tải biển, các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu có quy mô lớn và các nhà máy nhiệt điện. Hiện nay, lượng khách hàng chính của công ty Petrolimex Sài Gòn tập trung vào ngành nghề kinh doanh là thương mại, doanh nghiệp sản xuất có vốn đầu tư nước ngoài và các doanh nghiệp kinh doanh vận tải biển. Khách hàng chính tập trung tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh, tỉnh Đồng Nai, Long An, Bình Dương, Tiền Giang và An Giang.

2.3.1.3 Định vị sản phẩm

Mặt hàng kinh doanh chủ yếu của Petrolimex là xăng dầu – cụ thể là các sản phẩm lọc dầu (xăng ô tô, diesel, nhiên liệu đốt lò (mazút) và dầu hỏa). Nhằm xây dựng và phát triển thương hiệu Petrolimex, TĐXDVN đã và đang tiến hành đa dạng hóa các mặt hàng, ngành nghề kinh doanh thương hiệu Petrolimex ngày càng được củng cố vững chắc trên thị trường Việt Nam và quốc tế. Petrolimex luôn là bạn hàng tin cậy của đại đa số khách hàng công nghiệp, các doanh nghiệp và người tiêu dùng trên phạm vi cả nước.

Về chất lượng: Xăng dầu có các chỉ tiêu kỹ thuật phù hợp với tiêu chuẩn Việt Nam. Đồng thời, có thể cung cấp các chủng loại xăng dầu có chất lượng vượt trội theo yêu cầu của khách hàng.

Về số lượng và chủng loại: Đáp ứng đầy đủ về số lượng và chủng loại xăng dầu theo nhu cầu của khách hàng và đối tác kinh doanh.

Lấy sự thuận tiện cho khách hàng và các đối tác kinh doanh làm chuẩn mực giao dịch của mình.

2.3.2 Đánh gía hoạt động marketing tại Petrolimex Sài Gòn Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing tại Công ty MTV

2.3.2.1 Về sản phẩm, dịch vụ

Sản phẩm không ngừng được đa dạng hóa để đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng. Hiện tại, công ty đang cung cấp các sản phẩm bao gồm: Xăng M92 và M95; Dầu Diesel 0,25%S và 0,05%S; Dầu Mazout 3%S, 3,5%S và N380; Dầu Hoả KO.

Công ty đã tham mưu cho TĐXDVN nhập những lô hàng ngày càng có chất lượng, chủng loại phong phú và đa dạng hơn để đáp ứng nhu cầu thị trường như tăng cường thêm mặt hàng dầu Mazout 3.0%S chất lượng cao, loại bỏ xăng M83; M90 và dầu Diesel 0.5%S rồi tung ra sản phẩm mới xăng M95 và dầu Diesel 0,05%S. Dự kiến đến năm 2015 công ty sẽ tung ra sản phẩm xăng Etanol và dầu Bio-Diezel.

Công ty đã nhiều năm đứng vững nhờ vào uy tín về chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, trong thời gian gần đây, việc quản lý chất lượng của công ty gặp rất nhiều khó khăn do không chủ động được chất lượng nguồn hàng nhập về (Tập đoàn mua hàng). Ngoài ra, còn thiếu sót trong khâu kiểm soát chất lượng sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng vì các tổng đại lý, uỷ thác, đại lý và phương tiện vận chuyển pha trộn các loại xăng dầu có chỉ số octan và hàm lượng lưu huỳnh khác nhau để bán cho người tiêu dùng nhằm kiếm thêm lợi nhuận, làm ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín của công ty.

Công tác chuẩn bị để tung ra sản phẩm mới trên thị trường chưa được công ty đầu tư đúng mức đối với các mặt hàng chuyên bán lẻ như các loại xăng. Năm 2003, công ty tung ra sản phẩm xăng M95 có chỉ số octan cao, có tính năng vượt trội dùng cho các loại xe máy phân khối lớn và xe ôtô. Tuy nhiên, việc ra đời sản phẩm này khá lặng lẽ, người tiêu dùng không có được thông tin gì. Do đó, từ khi ra đời đến nay sản lượng bán mặt hàng này rất hạn chế, không đạt theo kế hoạch chung của công ty.

Để đánh giá chiến lược sản phẩm của Petrolimex Sài Gòn sâu hơn và khách quan, tác giả đã phát 100 phiếu điều tra khách hàng. Kết quả khảo sát như sau: Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing tại Công ty MTV

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát khách hàng về sản phẩm của Petrolimex Sài Gòn

Từ bảng 2.4, ta thấy:

27% khách hàng sử dụng Xăng M92, 33% khách hàng sử dụng Dầu Diesel 0,25%.
Sản phẩm của Công ty Petrolimex Sài Gòn rất đa dạng phong phú.
80% khách hàng sử dụng dầu Mazout 3%S và 55% khách hàng sử dụng dầu Diesel 0,05%S đánh giá cần hướng dẫn kỹ hơn về sản phẩm.
85% khách hàng sử dụng sản phẩm đánh giá chất lượng sản phẩm của công ty khá tốt so với các doanh nghiệp khác.

Nhận xét: Như vậy qua phân tích chiến lược sản phẩm nêu ở trên và kết quả phát phiếu khảo sát nghiên cứu khách hàng. Tác giả đúc kết lại đối với chiến lược sản phẩm của công ty Petrolimex Sài Gòn có những ưu điểm và nhược điểm như sau:

Ưu điểm:

Sản phẩm đa dạng.
Chất lượng sản phẩm tốt.
Nguồn hàng dự trữ lớn và ổn định.

Nhược điểm:

Công tác triển khai bán sản phẩm mới chưa được đầu tư đúng mức.
Chưa phát triển được nhiều sản phẩm mới.
Chưa kiểm soát chặt chẽ về chất lượng xăng dầu.

2.3.2.2 Về giá cả Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing tại Công ty MTV

Giá là một trong những công cụ quan trọng để nâng cao sức mạnh cạnh tranh. Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến việc xác định giá của mỗi sản phẩm. Căn cứ vào các mục tiêu marketing, chi phí sản xuất, nhu cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh và các yếu tố khác để mỗi một doanh nghiệp xác định giá cho những sản phẩm của mình.

Đối với các mặt hàng xăng dầu, công ty xác định giá bán lẻ thống nhất trên toàn quốc theo quyết định của Chính phủ. Giá bao gồm giá nhập khẩu + thuế + các khoản phí, lệ phí + chi phí kinh doanh + mức lợi nhuận hợp lý.

Giá bán buôn được xác định trong từng thời điểm theo từng đối tượng, tùy thuộc vào giá giao đầu nguồn, khách hàng thuộc khu vực nào, số lượng hàng giao dịch, phương thức giao nhận…

Đối với tổng đại lý, giá của các mặt hàng này được xác định dựa trên giá giao của Tổng công ty tại mỗi thời điểm. Thù lao của các đơn vị bán buôn được xác định tùy thuộc vào khối lượng tiêu thụ bình quân hàng tháng và ở các vùng miền khác nhau. Nếu ở khu vực vùng sâu, xa thì được hỗ trợ về giá theo quy định của Tổng công ty.

Do giá bán lẻ xăng được quy định thống nhất trên toàn quốc nên thực chất của giá bán buôn mặt hàng này là mức thù lao. Nếu khối lượng tiêu thụ lớn, ổn định thì mức thù lao nhiều.

Chính sách giá của công ty phụ thuộc rất nhiều vào cơ chế của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam. Từ năm 1995, công ty được giao giá theo cơ chế giá chuẩn hưởng chiết khấu. Đến năm 2000, Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam thay đổi cách thức với cơ chế giá giao. Các mức giá bán xăng dầu được hình thành trên cơ sở: Giá định hướng của Nhà nước và chỉ đạo của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, đảm bảo hiệu quả kinh doanh và các mục tiêu điều hành kinh doanh của công ty, đồng thời tạo điều kiện cho công ty có khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong khu vực. Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing tại Công ty MTV

Với cơ chế giá giao đã tạo được sự chủ động cho công ty nhưng đồng thời cũng hạn chế khả năng linh hoạt trong việc định giá đối với những thời điểm Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam giao giá cao. Hơn nữa, cùng với chi phí cao nên giá bán của công ty luôn cao hơn các đối thủ. Chính điều này đã làm ảnh hưởng không nhỏ đến việc tăng trưởng thị phần của công ty.

Bảng 2.5: So sánh giá giữa các đối thủ thời điểm 12/2012

Trong công tác xây dựng giá, tuy công ty đã có nhiều cố gắng nhưng chính sách giá chưa thật sự hướng ra thị trường mà chủ yếu hướng vào công ty để bù đắp chi phí và có lãi (việc này có thể hiểu do công ty là doanh nghiệp trực thuộc Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam). Hơn nữa, tại công ty việc định giá bán còn mang tính chất chung chung, chưa cụ thể đối với từng kênh bán hàng như: Đại lý; tổng đại lý; uỷ thác; khách hàng công nghiệp và khách hàng tạm nhập – tái xuất. Đây là yếu điểm mà tác giả sẽ phải tìm những giải pháp hợp lý hơn cho vấn đề này trong phần sau.

Để đánh giá chiến lược giá của Petrolimex Sài Gòn sâu hơn và khách quan, tác giả đã phát 100 phiếu điều tra khách hàng: Với đối tượng là Giám đốc, Trưởng, Phó phòng vật tư của các công ty đang có quan hệ với công ty. Trong bảng câu hỏi (tham khảo phụ lục 1: Phiếu thu thập ý kiến khách hàng) có 03 câu hỏi liên quan đến chiến lược giá và kết quả cụ thể như sau: (tham khảo phụ lục 3: Tổng hợp ý kiến khách hàng về giá của công ty).

Bảng 2.6: Kết quả khảo sát khách hàng về giá của Petrolimex Sài Gòn

Từ bảng 2.6, ta thấy:

85% khách hàng sử dụng sản phẩm của Công ty cho rằng giá hơi cao so với các doanh nghiệp đầu mối khác. Giá cao chủ yếu là sản phẩm dầu Diesel và Mazout.

64% khách hàng cho rằng giá sản phẩm dầu Mazout 3,5%S có giá tương xứng hoặc thấp hơn các doanh nghiệp đầu mối khác.

Nhận xét: Như vậy qua phân tích chiến lược giá các sản phẩm nêu ở trên và phát câu hỏi nghiên cứu khách hàng. Tác giả đúc kết lại đối với chiến lược giá của Công ty Petrolimex Sài Gòn có những ưu điểm và nhược điểm như sau:

Ưu điểm:

Trên cơ sở giá giao công ty đã chủ động định giá bán phù hợp với từng thời điểm.

Nhược điểm:

Giá luôn cao hơn các đối thủ.
Giá cả có tính hướng nội.
Giá cả chưa thực sự linh hoạt.

Trong những năm qua, thế giới chịu nhiều tác động mạnh của nguồn cung cấp dầu thô vì thế nguồn nhập khẩu xăng dầu trong nước cũng chịu tác động mạnh. Bằng chứng là chính phủ đã liên tục thay đổi điều chỉnh giá bán lẻ xăng dầu cho phù hợp với sự biến động của thị trường trong nước và thế giới, giảm gánh nặng cho ngân sách, chia sẽ khó khăn với người dân.

2.3.2.3 Về phân phối Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing tại Công ty MTV

Kênh phân phối là một trong những yếu tố quan trọng cùng với chính sách sản phẩm, giá và xúc tiến bán hàng tạo nên chính sách marketing của các doanh nghiệp. Nó là khâu kết nối giữa người sản xuất, nhà phân phối và người tiêu dùng. Vì vậy việc tổ chức hệ thống phân phối đảm bảo cung ứng hàng hóa đầy đủ, thuận tiện cho khách hàng, kịp thời… đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Kênh phân phối tổ chức tốt doanh nghiệp mới có thể tiếp cận được khách hàng một cách hiệu quả. Đây là công cụ trực tiếp đưa sản phẩm của công ty đến khách hàng.

Công ty hiện bán hàng qua các kênh phân phối chủ yếu sau:

Kênh bán buôn trực tiếp: Phục vụ cho nhu cầu sản xuất nên mặt hàng chủ yếu là dầu Diesel và Mazout. Khách hàng của kênh này có yêu cầu ổn định về giá, giao đủ số lượng, đúng chất lượng và đúng tiến độ cung ứng để đảm bảo sản xuất. Đây là kênh có hiệu quả kinh doanh cao nhất của công ty. Tuy nhiên, kênh này ngày càng gặp khó khăn do bị nhiều đối thủ cạnh trạnh và xu thế các doanh nghiệp chuyển sang sử dụng gas, than đá, củi,… để thay thế.

Bán hàng cho các tổng đại lý, uỷ thác và đại lý: Chiếm khoảng 40% sản lượng bán trực tiếp. Nhu cầu của các khách hàng này không ổn định, mua hàng nhiều đầu mối khác nhau. Khách hàng quan tâm chủ yếu đến giá và các dịch vụ hỗ trợ. Tuy nhiên, kênh này giúp công ty phát triển thị phần khá hiệu quả ở những vùng không có điều kiện thâm nhập hay những vùng có khách hàng ưa chuộng sự ổn định và thương hiệu.

Tạm nhập – tái xuất: Đối tượng là doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ tàu biển, nhu cầu sử dụng của loại khách hàng này chủ yếu là dầu Diesel và dầu Mazout nhưng có sản lượng không ổn định phụ thuộc vào hoạt động của tàu biển. Và các doanh nghiệp nằm trong khu chế xuất, một số doanh nghiệp chế xuất nằm trong khu công nghiệp, nhu cầu sử dụng của loại khách hàng này chủ yếu là dầu Diesel và dầu Mazout, sản lượng rất ổn định.

Bán lẻ trực tiếp: Đối tượng là người tiêu dùng trực tiếp mua hàng tại cửa hàng bán lẻ của công ty để phục vụ nhu cầu đi lại, mặt hàng chủ yếu là xăng M92, M95 và dầu Diesel 0,05%S. Nhu cầu đối với đối tượng này rất ổn định và tăng trưởng chủ yếu theo tốc độ phát triển kinh tế xã hội. Khách hàng quan tâm chủ yếu đến việc đảm bảo số lượng, chất lượng, thương hiệu và thái độ phục vụ lịch sự, văn minh.

Sơ đồ 2.2: Kênh phân phối của Petrolimex Sài Gòn

Trong thời gian vừa qua, hoạt động của các kênh phân phối cũng có nhiều biến động do thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Các đối thủ dùng mọi biện pháp để lôi kéo khách hàng. Cụ thể về hoạt động của các kênh phân phối như sau:

Kênh bán buôn trực tiếp suy giảm nhiều vì một số khách hàng lớn chuyển sang dùng khí và sản phẩm khác như: Công ty Ajinomoto; Công ty TNHH Mi Hồng; Công ty TNHH MTV Việt Nam kỹ nghệ súc sản Vissan,…

Kênh tổng đại lý; uỷ thác; đại lý có chiều hướng suy giảm do chiết khấu hoa hồng thấp nhiều so với đối thủ.

Kênh bán tạm nhập – tái xuất: Công ty cần tiếp tục đầu tư khai thác mạnh vào kênh này vì đối tượng của phân khúc này có sản lượng khá lớn.

Kênh bán lẻ trực tiếp: Tuy hệ thống cửa hàng được phân bố rộng khắp nhưng công ty chưa có nhiều cửa hàng bán lẻ nằm ở vị trí chiến lược.

Ngoài ra, một yếu tố không kém phần quan trọng trong việc phát triển khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ đó là hệ thống vận chuyển phân phối xăng dầu. Hiện tại công ty chủ yếu thuê các doanh nghiệp khác vận chuyển xăng dầu.

Để đánh giá chiến lược phân phối của Petrolimex Sài Gòn sâu và khách quan hơn, tác giả đã phát 100 phiếu điều tra khách hàng: Với đối tượng là Giám đốc, Trưởng, Phó phòng vật tư của các công ty đang có quan hệ với Công ty.

Bảng 2.7: Kết quả khảo sát khách hàng về kênh phân phối của công ty

Đánh giá của tác giả

Đa số khách hàng mua sản phẩm thông qua cửa hàng 48% và chuyên viên tiếp thị 35%

Mạng lưới phân phối của công ty rộng khắp, do đó khách hàng dễ dàng tiếp cận.

Chuyên viên tiếp thị hiểu biết về sản phẩm khá tốt. Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing tại Công ty MTV

Công tác giao hàng tại các cửa hàng bán lẻ nhanh. Tuy nhiên, đối với khách hàng công nghiệp thường chậm hơn yêu cầu.

Từ bảng 2.7, ta thấy:

48% khách hàng đến với Petrolimex Sài Gòn thông qua mạng lưới cửa hàng bán lẻ của công ty.
Mạng lưới của Petrolimex Sài Gòn rộng khắp, nên khách hàng cũng dễ dàng để tiếp cận.
Chuyên viên tiếp thị hiểu biết khá tốt về sản phẩm.
Khách hàng công nghiệp đánh giá rằng: Hệ thống vận chuyển thường giao hàng chậm hơn yêu cầu.

Nhận xét: Qua nghiên cứu và tham khảo ý kiến khách hàng về chiến lược phân phối. Tác giả đúc kết lại những ưu, nhược điểm như sau:

Ưu điểm:

Hệ thống cửa hàng phân phối rộng khắp.
Đa dạng hoá kênh phân phối.

Nhược điểm:

Một số các cửa hàng bán lẻ chưa nằm ở vị trí chiến lược.
Chưa có hệ thống vận chuyển xăng dầu riêng.
Công nghệ và nhân lực còn nhiều hạn chế.

Ngoài hệ thống các cửa hàng, tổng đại lý và đại lý Công ty còn có hệ thống tổng kho xăng dầu Nhà Bè, xí nghiệp dịch vụ xây lấp và thương mại petrolimex Sài Gòn. Trong đó, Tổng kho xăng dầu Nhà Bè có chức năng tiếp nhận, bảo quản, pha chế và xuất cấp các mặt hàng xăng dầu theo yêu cầu của Công ty. Năng lực xuất nhập trên 8-10 triệu m³ (tấn)/năm. Tổng kho xăng dầu Nhà Bè có hệ thống hạ tầng cơ sở vật chất kỹ thuật quy mô, hệ thống kho cảng hiện đại với tổng sức chứa 730.000 m³ (tấn) và đang tiếp tục được đầu tư nâng lên 1,5 triệu m³ vào năm 2015; bồn bể được trang bị mái phao, lắp đặt thiết bị đo bồn tự động; hệ thống 09 cầu cảng có khả năng tiếp nhận tàu tải trọng đến 40.000 DWT; công nghệ xuất nhập được điều khiển tự động hóa; đồng hồ lưu lượng kế thế hệ mới, chính xác, được kiểm định định kỳ; hệ thống PCCC tự động, cùng với mạng lưới thu gom, xử lý nước thải bảo vệ môi trường.

Nói chung việc sử dụng đa dạng các kênh phân phối giúp cho công ty có điều kiện tiếp cận khách hàng mục tiêu, gia tăng sản lượng bán cũng như chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu trên địa bàn Thành phố và các tỉnh vùng ven. Cùng với sự phát triển kinh tế của Thành phố, nhu cầu tiêu thụ xăng dầu ngày càng tăng không chỉ về số lượng, chất lượng mà còn yêu cầu về đáp ứng dịch vụ, phân phối kịp thời. Do vậy để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao thì công ty nên quan tâm chặt chẽ đến các kênh phân phối, mở rộng kênh bán lẻ trực tiếp nhằm tăng cường sự điều hành trực tiếp của công ty, ổn định thị trường. Thực hiện chiến lược chung của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, kết hợp với tình hình cụ thể của đơn vị và tình hình biến động của thị trường xăng dầu, các sản phẩm hóa dầu, Petrolimex Sài Gòn đã xây dựng kế hoạch kinh doanh của mình hằng năm từ đó triển khai các hoạt động cụ thể.

2.3.2.4 Về chiêu thị Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing tại Công ty MTV

Hoạt động marketing hiện đại rất quan tâm đến các chiến lược xúc tiến hỗn hợp. Đây là một trong bốn nhóm công cụ chủ yếu của marketing mà doanh nghiệp có thể sử dụng để tác động vào thị trường mục tiêu nhằm đạt mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

Những công ty kinh doanh hiện đại thường tổ chức điều hành một hệ thống xúc tiến hỗn hợp phức tạp. Một số dạng chủ yếu thường được dùng là: Quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ cộng đồng, bán hàng cá nhân, marketing trực tiếp.

Do xăng dầu là mặt hàng kinh doanh có điều kiện, hơn nữa cho đến nay Nhà nước vẫn chưa cho phép các đối tác nước ngoài tham gia vào thị trường này nên cũng như hầu hết những doanh nghiệp cùng ngành, hoạt động quảng cáo khuyến mại của công ty chỉ triển khai khiêm tốn, khuyến mại thông qua hình thức giảm giá cho những đối tượng khách hàng tiêu thụ trực tiếp thông qua thẻ Flexicard, đối với các hình thức khác thì rất ít.

Bên cạnh đó, nhờ lợi thế và uy tín về tên tuổi của mình nên chủ trương của công ty không quảng cáo trên báo chí, truyền hình mà chủ yếu tập trung vào nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng. Do đó, trụ sở của công ty, kho bãi và các cửa hàng bán lẻ đều được xây dựng khang trang, hiện đại theo chuẩn của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam.

Ngoài ra, công ty cũng phát hành các vật dụng quảng cáo như: Hộp đèn, bảng hiệu, lôgô, catalogue giới thiệu về công ty, tham gia nhiều hoạt động xã hội. Các hoạt động này đã đóng góp ý nghĩa thiết thực vào quá trình tạo dựng hình ảnh công ty đối với khách hàng. Tuy nhiên, công tác quảng cáo của công ty vẫn chưa mang tính chiến lược, chưa đầu tư đúng mức vào các mục tiêu quan trọng.

Tuy nhiên, ở Petrolimex Sài Gòn công tác xúc tiến bán hàng vẫn còn thụ động. Các chương trình quảng cáo, khuyến mãi đều dựa trên chiến lược chung của Tổng công ty, không có chương trình riêng phù hợp với hoàn cảnh, đặc điểm kinh doanh cụ thể. Hoạt động truyền thông chưa được thường xuyên nên tác dụng của nó chưa rõ rệt. Việc sử dụng các phương tiện truyền thông hiện đại như mạng Internet để phục vụ cho quảng bá sản phẩm còn hạn chế. Hầu hết các thông tin về chủng loại sản phẩm, danh mục mặt hàng… đều phải dựa vào Tổng công ty cung cấp. Hoạt động nghiên cứu thị trường được thực hiện bởi nhân viên phòng kinh doanh. Từ nguồn nội bộ (Tổng công ty) thông qua các báo cáo, kế hoạch, chiến lược chung và qua nhận định đánh giá tình hình thị trường từ kinh nghiệm làm việc của các nhân viên lâu năm công ty đã xây dựng các kế hoạch riêng cho mình để phù hợp với thị trường xăng dầu Thành phố. Tuy nhiên, hoạt động nghiên cứu thị trường còn hạn chế, công tác dự báo chỉ dừng lại ở việc dự báo tổng nhu cầu xăng dầu thông qua tổng sản lượng tiêu thụ trong quá khứ, tốc độ phát triển bình quân nhưng không dự báo chi tiết. Phương pháp đánh giá, dự báo còn thủ công, thiếu sự đối chiếu so sánh với các số liệu của các cơ quan quản lý nhà nước. Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing tại Công ty MTV

Để đánh giá chiến lược chiêu thị của Petrolimex Sài Gòn sâu hơn và khách quan, tác giả đã phát 100 phiếu điều tra khách hàng: Với đối tượng là Giám đốc, Trưởng, Phó phòng vật tư của các công ty đang có quan hệ với Công ty Petrolimex Sài Gòn. Trong bảng câu hỏi (tham khảo phụ lục 1: Phiếu thu thập ý kiến khách hàng) có 05 câu hỏi liên quan đến chiến lược chiêu thị và kết quả cụ thể như sau:

85% khách hàng hầu như đã biết đến Công ty Petrolimex Sài Gòn trước khi sử dụng sản phẩm của công ty.
Khách hàng biết đến Công ty Petrolimex Sài Gòn phần lớn thông qua chuyên viên tiếp thị.
Thông tin về công ty trên các phương tiện truyền thông chưa nhiều.
Việc nhận diện thương hiệu Petrolimex hiện rất cao.

Nhận xét: Qua nghiên cứu và tham khảo ý kiến khách hàng về chiến lược chiêu thị. Tác giả đúc kết lại những ưu điểm và nhược điểm như sau:

Ưu điểm:

Thực hiện tốt hệ thống nhận diện thương hiệu.
Đội ngũ nhân viên phục vụ văn minh – lịch sự.

Nhược điểm:

Chưa mạnh dạn áp dụng chính sách khen thưởng và khuyến khích thoả đáng cho khách hàng và chuyên viên tiếp thị.
Chưa tận dụng hết thế mạnh của công ty để xây dựng chiến lược chiêu thị.
Hỗ trợ đầu tư thiết bị cho hệ thống bán hàng chưa cao.
Ý kiến phản ánh của khách hàng chưa được tiếp thu, giải quyết đầy đủ.
Chưa kiểm soát tốt hệ thống nhận diện thương hiệu đối với đại lý.
Chưa có chính sách hỗ trợ kinh phí cho các chương trình quảng cáo.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 đã điểm qua quá trình hình thành, phát triển cũng như những kết quả mà Petrolimex Sài Gòn đạt được và chưa đạt được trong những năm qua. Tác giả, đã phân tích kết quả kinh doanh cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh tại Petrolimex Sài Gòn một cách khá chi tiết. Đồng thời phân tích hiện trạng hoạt động Marketing của công ty, mà chủ yếu tập trung nghiên cứu vào 4P bao gồm: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối và chiến lược chiêu thị, kết hợp với thăm dò điều tra bảng câu hỏi cho 100 khách hàng đang giao dịch với công ty. Từ đó đúc kết lại như sau:

Petrolimex Sài Gòn vẫn chưa xây dựng được các chiến lược Marketing đồng bộ và hiệu quả, nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, các chiến lược Marketing hiện tại chỉ mang tính chung chung và chưa có sự khác biệt và mang tính đột phá. Hoạt động tác nghiệp chủ yếu dựa vào các chương trình, kế hoạch ngắn hạn.
Petrolimex Sài Gòn đã tạo được thị phần tương đối lớn ở thị trường Thành phố Hồ Chí Minh, đã tạo được vị thế cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên, vị thế này không bền vững vì áp lực từ nhu cầu khách hàng, hội nhập kinh tế. Đặc biệt là việc tham gia và mở rộng quy mô hoạt động của các đối thủ cạnh tranh.
Các chiến lược chiêu thị chưa thực sự ấn tượng ghi dấu ấn đậm nét trong lòng khách hàng, tuy nhiên với những gì petrolimex Sài Gòn đã xây dựng trong thời gian qua, bước đầu đã tạo được lòng tin cho khách hàng về sản phẩm, đã tạo cho petrolimex Sài Gòn cơ hội cạnh tranh tốt trong thời gian tới. Nếu có thể cải tiến một số giải pháp hoạt động Marketing trong chiến lược tổng thể của công ty. Để từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh và nhằm bứt phá mạnh mẽ tiếp tục là công ty kinh doanh xăng dầu hàng đầu Việt Nam.

Những vấn đề đã phân tích ở chương 2 sẽ là cơ sở để đưa ra những giải pháp trong chương 3 nhằm hoàn thiện hoạt động marketing của Petrolimex Sài Gòn. Luận văn: Thực trạng hoạt động marketing tại Công ty MTV

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Luận văn: Giải pháp hòan thiện marketing tại Công ty MTV