Luận văn: Thực trạng đài tạo nhân viên kinh doanh tại Viettel

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn: Thực trạng đài tạo nhân viên kinh doanh tại Viettel hay nhất năm 2022 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn: Đào tạo nhân viên kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

3.1. Khái quát về Tổng công ty Bưu chính Viettel

3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Luận văn: Thực trạng đài tạo nhân viên kinh doanh tại Viettel

Trích nguồn: Biên niên sự kiện Bưu chính Viettel 15 năm xây dựng và trưởng thành (1/7/1997 – 1/7/2012)

Ngày 13/04/2012, Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội đã cấp giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp cho Tổng công ty (TCT) cổ phần (CP) Bưu chính Viettel, mã số doanh nghiệp 0104093672. Với việc cấp phép này Bưu chính Viettel chính thức là Tổng công ty đầu tiên trong mô hình Tập đoàn Vi n thông Quân đội.

Tiền thân từ Trung tâm phát hành báo chí được thành lập ngày 01/07/1997, với nhiệm vụ là phục vụ các cơ quan Quân đội trong Bộ Quốc phòng. Năm 2006, Bưu chính Viettel chuyển đổi từ mô hình hạch toán phụ thuộc sang hạch toán độc lập thành Công ty TNHH NN MTV Bưu chính Viettel. Năm 2009, Bưu chính Viettel chính thức hoạt động với tư cách Công ty Cổ phần sau khi thực hiện thành công kế hoạch cổ phần hóa thông qua việc phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng, qua 3 năm thực hiện cổ phần lợi nhuận hàng năm đều đạt từ 30-33% trên vốn chủ sở hữu.

Với chiến lược “Mạng lưới đi trước, kinh doanh đi sau” hiện mạng lưới phục vụ của Bưu chính Viettel đã có đến 98% các huyện (trừ huyện đảo), 85% các xã trên toàn lãnh thổ Việt Nam. Năm 2009 Bưu chính Viettel đã mở rộng mạng lưới kinh doanh dịch vụ sang thị trường Campuchia và trở thành doanh nghiệp bưu chính đầu tiên của Việt Nam đầu tư ra nước ngoài. Bước sang năm 2011, mạng lưới Bưu chính Viettel đã có mặt 23/23 tỉnh thành của Campuchia và chính thức được Bộ giao thông vận tải của hai nước cấp phép kinh doanh dịch vụ vận tải liên vận Quốc tế giữa Việt Nam – Campuchia.

Sau 22 năm hoạt động trên thị trường, Bưu chính Viettel hiện có hơn 3.000 cán bộ nhân viên; với 5 công ty thành viên (Công ty TNHH MTV Thương mại Dịch vụ Bưu chính Viettel, Công ty TNHH MTV Logistics Viettel, Công ty TNHH MTV Công nghệ Bưu chính viettel, Công ty TNHH MTV Bưu chính Viettel Cambodia, Công ty TNHH Mygo Myanmar) và 85 chi nhánh trên toàn quốc.

Cùng với sự phát triển không ngừng về doanh thu, chất lượng, Bưu chính Viettel vinh dự được xếp hạng 200 trong Top 500 thương hiệu hàng đầu tại Việt Nam. Năm 2010 được Bộ Thông tin Truyền thông trao giải thưởng VICTA dành cho doanh nghiệp ứng dụng công nghệ thông tin hiệu quả nhất; để giờ đây khách hàng của Bưu chính Viettel có thể tra cứu hành trình đường thư một cách nhanh nhất, đội ngũ nhân viên có thể theo dõi được sản lượng, doanh thu, công nợ, hàng hóa lưu chuyển trong toàn hệ thống chỉ cần bằng các thao tác trên phần mềm EVTP. Luận văn: Thực trạng đài tạo nhân viên kinh doanh tại Viettel

Với bề dày kinh nghiệm hoạt động trên thị trường bưu chính, với trí tuệ và tâm huyết của đội ngũ cán bộ nhân viên, TCT Bưu chính Viettel đang nỗ lực phấn đấu để doanh thu không ngừng tăng trưởng, chất lượng không ngừng được nâng cao, xứng đáng với sự chọn lựa của các khách hàng, cổ đông và ngôi vị doanh nghiệp Bưu chính hàng đầu Việt Nam.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Dịch Vụ Viết Luận Văn Thạc Sĩ Ngành Quản Trị Kinh Doanh

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1.2. Thông tin giao dịch

Tên giao dịch: TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL Là đơn vị thành viên của tập đoàn Vi n Thông Quân Đội Viettel Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0104093672

Vốn điều lệ: 181.927.540.000 đồng

Vốn đầu tư của chủ sở hữu: 181.927.540.000 đồng

Địa chỉ: Số 1 Giang Văn Minh, phường Kim Mã, quận Ba Đình, thành phố Hà Nội

Số điện thoại: 024.62660306

Số fax: 024.62873800

Website: www.viettelpost.com.vn

Email: admin@viettelpost.com.vn

3.1.3. Các giai đoạn phát triển Luận văn: Thực trạng đài tạo nhân viên kinh doanh tại Viettel

Các giai đoạn phát triển của Tổng công ty được tóm tắt theo bảng dưới đây:

Công ty Bưu chính Viettel Hà Nội.
Công ty Bưu chính Viettel Hồ Chí Minh
Công ty Bưu chính Liên tỉnh Viettel
Nâng cấp chi nhánh thành công ty Bưu chính Viettel Cambodia 2011-2012Chuyển đổi thành Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel. Được nhà nước tặng thưởng huân chương lao động hạng ba Mạng lưới mở rộng 162 bưu cục, 683 trung tâm Huyện, gần 6000 trung tâm xã. 2012-2013 Đạt mốc doanh thu 1.000 tỷ

Lọt vào danh sách 500 doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển nhất Việt Nam và là doanh nghiệp duy nhất trong lĩnh vực bưu chính chuyển phát. Giải thưởng “Sao Vàng đất Việt” cho ngành hàng bưu chính chuyển phát năm 2013, Sản phẩm dịch vụ được người tiêu dùng yêu thích; và Thương hiệu Việt Nam phát triển bền vững.

3.1.4. Cơ cấu tổ chức

TCT CP Bưu chính Viettel hiện có hơn 3000 cán bộ công nhân viên, trong đó có: 01 Tổng Giám đốc, 04 Phó Tổng Giám đốc và 07 Phòng/Ban trực thuộc Tổng công ty, 85 chi nhánh trên toàn quốc, ngoài ra Tổng công ty còn có 05 công ty con trong đó có 03 công ty hoạt động tại Việt Nam và 02 công ty hoạt động tại nước ngoài.

Mô hình tổ chức của Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel được mô tả theo sơ đồ dưới đây:

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
BAN KIỂM SOÁT
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁM ĐỐC
KHỐI CƠ QUAN TỔNG CÔNG TY
PHÓ TGĐ
KHỐI ĐƠN VỊ
HẠCH TOÁN
ĐỘC LẬP
ĐƠN VỊ KINH
DOANH TẠI
NƯỚC NGOÀI
KHỐI ĐƠN VỊ
HẠCH TOÁN PHỤ THUỘC

3.1.3.1 Khối cơ quan Tổng công ty Luận văn: Thực trạng đài tạo nhân viên kinh doanh tại Viettel

Khối cơ quan Tổng công ty bao gồm 07 Phòng/Ban chức năng

Phòng Tổ chức Lao động

Phòng Tài chính

Phòng Kế Hoạch Kinh doanh

Phòng Kế hoạch Đầu tư

Phòng Đào tạo truyền thông

Phòng Kiểm soát tuân thủ

Phòng Chăm sóc khách hàng

3.1.3.2 Khối đơn vị hạch toán độc lập

Công ty TNHH MTV Thương mại Dịch vụ Bưu chính Viettel Công ty TNHH MTV Logistics Viettel

Công ty TNHH MTV công nghệ bưu chính viettel 3.1.3.3 Đơn vị kinh doanh tại nước ngoài

Công ty TNHH MTV Bưu chính Viettel Cambodia Công ty TNHH MTV Mygo Myanmar

3.1.3.4 Khối các đơn vị hạch toán phụ thuộc

Các chi nhánh trên toàn quốc trừ hai thành phố Hà Nội và Hồ Chí Minh.

3.1.3.5 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của Viettel post

a. Tầm nhìn:

Trở thành nhà cung ứng dịch vụ chuyển phát hàng đầu tại Việt Nam, quan điểm mạng lưới đi trước kinh doanh theo sau, tập trung ứng dụng công nghệ thông tin và tự động hóa hướng tới sự phát triển bền vững. Luận văn: Thực trạng đài tạo nhân viên kinh doanh tại Viettel

Sứ mệnh:

Sáng tạo vì con người, tạo ra cơ hội việc làm cho khoảng 15.000 lao động vào năm 2020.

Cung cấp dịch vụ có chất lượng tốt nhất với giá bán thấp hơn từ 5-10% bình quân của thị trường

Dịch vụ tận tay khách hàng mọi lúc, mọi nơi: tiếp cận dịch vụ sau 15 phút

Bưu chính Viettel mạng lưới rộng hơn, sâu hơn, đi xa hơn để gần con người hơn.

Triết lý kinh doanh:

Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt;

Liên tục đổi mới, cùng khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm dịch vụ ngày càng hoàn hảo;

Kinh doanh gắn với trách nhiệm xã hội;

Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng ngôi nhà chung Viettel.

Giá trị cốt lõi của Viettel:

Thực ti n là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý;
Trưởng thành qua những thách thức và thất bại;
Thích ứng nhanh là sức mạnh của cạnh tranh;
Sáng tạo là sức sống;
Tư duy hệ thống;
Kết hợp Đông – Tây;
Truyền thống và cách làm người lính;
Viettel là ngôi nhà chung.

3.1.5. Các dịch vụ kinh doanh chính

3.1.4.1. Các lĩnh vực kinh doanh của Tổng công ty Luận văn: Thực trạng đài tạo nhân viên kinh doanh tại Viettel

Các dịch vụ bưu chính, chuyển phát; chuyển phát nhanh bưu phẩm, bưu kiện, hàng hóa trong nước và quốc tế.

Dịch vụ văn phòng phẩm.
Dịch vụ vi n thông.
Dịch vụ vận tải, kho vận.
Dịch vụ liên vận Việt Nam – Campuchia.
Dịch vụ liên vận Việt Nam – Myanmar
Đại lý dịch vụ vé máy bay của Vietnam Airlines, Vietjet air…

3.1.4.2. Các sản phẩm chính

Hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty tập trung chủ yếu vào việc cung cấp các dịch vụ, bao gồm:

Dịch vụ Chuyển phát trong nước:

Dịch vụ Chuyển phát nhanh (12h, 24h, 36h, 48h)
Dịch vụ Phát trong ngày, phát hẹn giờ, phát hàng tận tay người nhận, phát hàng thu tiền (COD).
Dịch vụ Bưu kiện trong nước
Dịch vụ 60h
Dịch vụ Bưu kiện, dịch vụ vận tải trong nước

Đại lý dịch vụ Chuyển phát Quốc tế:

Chuyển phát nhanh Quốc tế
Bưu kiện Quốc tế

Cung cấp các sản phẩm: Văn phòng phẩm, mực in, thiết bị máy in, máy văn phòng, tạp phẩm.

Dịch vụ vi n thông: kinh doanh sim, thẻ cào, và thiết bị đầu cuối của Viettel.

Dịch vụ kho vận, vận tải – logistic: Với trên 500 xe ô tô, hệ thống kho bãi tại các trung tâm, thành phố lớn (Hà Nội, Đà nẵng, Hồ Chí Minh, Cần Thơ…) với tổng diện tích trên 100.000 m2 và hệ thống kho nhỏ tại tất cả các chi nhánh trên toàn quốc.

3.2. Đặc điểm về nhân lực kinh doanh của Tổng CTCP Bưu chính Viettel Bảng

3.2: Thống kê về nhân viên kinh doanh của TCT Bưu chính Viettel Luận văn: Thực trạng đài tạo nhân viên kinh doanh tại Viettel

Tính đến tháng 12/2018, tổng số nhân viên của Tổng CTCP Bưu chính Viettel là 12.761 nhân viên, trong đó số lượng nhân viên kinh doanh là 329 nhân viên, chiếm 2,6%. Tổng công ty đã luôn duy trì được cơ cấu lao động ổn định và phù hợp với chiến lược phát triển của Tổng công ty. Về phân bổ giới tính, tỷ lệ nhân viên kinh doanh nam chiếm 62,6%, trong khi nữ là 37,4% là khá phù hợp với đặc thù kinh doanh của Tổng công ty kinh doanh trong mảng chuyển phát nhanh. Tỷ lệ nhân viên kinh doanh của Tổng công ty đã qua đào tạo đạt tỷ lệ cao, trong đó có trình độ Đại học và trên Đại học là 247 người chiếm 75,1%, 53 người có trình độ Cao đẳng chiếm 16,1%, 20 người có trình độ trung cấp chiếm 6,1%.

Số cán bộ được đào tạo chuyên ngành Tài chính, Kinh tế, Quản trị kinh doanh, Ngân hàng, Kế toán là 256 người chiếm 77,8%, chuyên ngành Công nghệ thông tin là 24 người, chiếm 7,3%, chuyên ngành Kỹ sư, kỹ thuật, xây dựng là 8 người chiếm 2,4%; tổng số nhân viên kinh doanh có chuyên ngành khác là 41 người, chiếm 12,5%.

Về độ tuổi, độ tuổi nhân viên kinh doanh chủ yếu của TCT là 26 – 40, với 264 người chiếm 80,2%, độ tuổi ít nhất là từ 20 – 25 tuổi, với 55 người, chiếm 16,7% và độ tuổi trên 40 chỉ có 10 người chiếm 3,1%, điều này cho thấy phân bố độ tuổi khá hợp lý và có tính kế thừa.

Số nhân viên có kinh nghiệm công tác dưới 3 năm chiếm 43,5% với số lượng 143 người, số nhân viên có kinh nghiệm công tác 3- 5 năm, với 128 người, chiếm 38,9%, còn lại chỉ có 17,6% nhân viên có kinh nghiệm công tác trên 5 năm. Tỷ lệ này cho thấy số lượng nhân viên kinh doanh của TCT có kinh nghiệm lâu năm ít, chủ yếu là nhân viên mới.

Trên đây là bảng tổng hợp cơ cấu nhân viên kinh doanh của Tổng CTCP Bưu chính Viettel. Tuy nhiên những số liệu trên chưa phản ánh hết tính chất và chất lượng nhân viên kinh doanh tại Tổng công ty. Tổng công ty luôn tập trung xây dựng một đội ngũ nhân viên kinh doanh tài năng, nhiệt huyết và hết lòng tận tụy phục vụ khách hàng. Phần lớn nhân viên kinh doanh của TCT đều có những ưu điểm tích cực như sau: trình độ học vấn tốt, độ tuổi lao động tương đối trẻ; luôn có tinh thần tận tụy phục vụ khách hàng.

Tuy nhiên, với cơ cấu lao động nhân viên kinh doanh này, Tổng CTCP

Bưu chính Viettel cũng phải đối mặt với những yếu điểm như: Cán bộ, nhân viên trẻ thường có xu hướng thay đổi công việc và rời bỏ tổ chức; nhân viên trẻ thường ít kinh nghiệm làm việc và các kỹ năng mềm còn yếu sẽ gặp khó khăn trong giải quyết công việc.

3.3. Các nhân tố tác động tới công tác đào tạo nhân viên kinh doanh của Tổng CTCP Bưu chính Viettel

3.3.1. Các nhân tố bên ngoài tổ chức Luận văn: Thực trạng đài tạo nhân viên kinh doanh tại Viettel

Môi trường kinh tế: Với tốc độ phát triển ngành thương mại điện tử như hiện nay, thị trường bưu chính đang tiếp tục được mở rộng với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp. Với tốc độ tăng trưởng 35 – 40%/năm, thì đây là thị trường có tính cạnh tranh khốc liệt trong giai đoạn hiện tại và những năm tới. Để có lợi thế về cạnh tranh đòi hỏi Tổng CTCP Bưu chính Viettel luôn nỗ lực cải tiến, phát triển và nâng cao chất lượng các dịch vụ của mình để có được sự tin tưởng từ từ khách hàng và từ đối tác. Để đạt được điều này, nguồn nhân lực trong Tổng công ty cần được quan tâm đào tạo, phát triển nâng cao khả năng làm việc.
Sự tiến bộ của khoa học công nghệ: hạ tầng giao nhận hàng hóa ở Việt Nam mới ở thời kỳ đầu với đa phần các giai đoạn được xử lý thủ công. Vì vậy các doanh nghiệp vận tải đều sẽ phải đầu tư mạnh mẽ vào các hạ tầng tự động hóa, các hạ tầng nhà kho chuyên nghiệp, hạ tầng vận tải lớn bao gồm cả hàng không để sẵn sàng tăng tốc. Với sự phát triển của công nghệ, thị trường giao nhận, đặc biệt phân khúc giao nhận hàng hóa, thức ăn hiện không còn là độc tôn của VNPost, Viettel Post, Kerry, Giao hàng nhanh, Giao hàng tiết kiệm… mà có sự tham gia của các công ty công nghệ, doanh nghiệp khởi nghiệp, quỹ đầu tư. Công nghệ thay đổi càng nhanh thì việc đào tạo nguồn nhân lực lại càng cần thiết, muốn đi nhanh, muốn là doanh nghiệp dẫn đầu, chắc chắn các lãnh đạo của Tổng CTCP Bưu chính Viettel phải chú trọng đến việc này.
Môi trường văn hóa, giáo dục: Người dân Việt Nam ta luôn có truyền thống hiếu học, ham học hỏi, tìm tòi kiến thức mới. Đây là một yếu tố giúp người lao động có tinh thần cao trong học tập, tiếp thu kiến thức mới, hoàn thiện kỹ năng làm việc cho bản thân.
Khách hàng: Những năm gần đây, lĩnh vực thương mại điện tử của Việt Nam tăng trưởng mạnh, dẫn tới nhu cầu chuyển phát nhanh ngày một lớn. Tuy nhiên, thị trường lại có rất nhiều doanh nghiệp cung cấp dịch vụ này. Do đó khách hàng sẽ có rất nhiều sự lựa chọn. Vì vậy, để có thể cạnh tranh được với các đối thủ của mình, Tổng công ty cần phải có những chính sách chăm sóc khách hàng tốt để giữ chân được những khách hàng trung thành, lâu năm. Để làm được điều này Tổng công ty cần phải có một đội ngũ nhân viên thạo chuyên môn nghiệp vụ, hiểu tâm lý và thị hiếu khách hàng để có thể chăm sóc khách hàng một cách tốt nhất, chuyên nghiệp nhất, đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, hơn cả sự mong đợi của họ.

Do vậy, khách hàng cũng là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến sự định hướng đào tạo của công ty, khi yêu cầu và kỳ vọng của khách hàng tăng lên thì chất lượng nguồn nhân lực của Tổng công ty cũng phải tăng lên để có thể thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng. Đồng thời để có thể tồn tại và phát triển bền vững môi trường cạnh tranh này thì Tổng công ty cần phải tập trung hơn nữa vào công tác đào tạo đội ngũ nhân viên kinh doanh nhằm nâng cao trình độ chuyên môn cũng như các kỹ năng đàm phán, bán hàng, chăm sóc khách hàng…

3.3.2. Các nhân tố bên trong tổ chức

Mục tiêu, chiến lược, chính sách phát triển của doanh nghiệp:

Thị trường bưu chính đang tiếp tục được mở rộng với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp. Với tốc độ tăng trưởng 35 – 40%/năm, trong khoảng 10 năm nữa, bưu chính sẽ vượt vi n thông về doanh thu. Hiện nay, ngành bưu chính không chỉ làm dịch vụ chuyển phát thư, báo, mà đang dần trở thành nền tảng cho thương mại điện tử, logistics và chính phủ điện tử. Mục tiêu chiến lược của Viettel Post là trở thành doanh nghiệp logistics số 1, hướng tới mục tiêu 500 triệu USD và chiếm 30 – 35% thị phần vào năm 2020. Lãnh đạo

Tổng công ty xác định rõ đội ngũ nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng giúp Tổng công ty có thể cạnh tranh với các đối thủ trong thị trường. Chính vì thế để có thể thực hiện được những mục tiêu, chiến lược phát triển của mình Tổng công ty luôn quan tâm, chú trọng, đầu tư cho hoạt động đào tạo nguồn nhân lực được di n ra thường xuyên, ngày một hoàn thiện hơn. Luận văn: Thực trạng đài tạo nhân viên kinh doanh tại Viettel

Các chính sách đối với người lao động trong Tổng công ty:

Chính sách lương, thưởng, phúc lợi: Chính sách lương, thưởng, phúc lợi ngoài việc tuân thủ theo các quy định văn bản pháp luật quy định, còn có các khoản phúc lợi khác của Tổng công ty. Thu nhập của người lao động phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Nếu quỹ lương tăng thì tiền lương của người lao động cũng sẽ tăng lên. Để đạt được điều đó năng suất lao động của người lao động phải tăng. Yêu cầu này thúc đẩy người lao động có ý thức hơn trong việc tham gia đào tạo, nâng cao tay nghề và khả năng làm việc của mình.

Chính sách tuyển dụng, đào tạo: Chính sách tuyển dụng của Tổng công ty không phân biệt giới tính và địa vị, phù hợp với các quy định của Nhà nước. Tổng công ty đặc biệt chú trọng tới việc đào tạo nguồn nhân lực nhằm tạo điều kiện cho họ có thể nắm giữ những trọng trách trong tương lai. Hàng năm, Tổng công ty luôn có kế hoạch tuyển dụng nhân sự bổ sung do nguồn nhân viên kinh doanh của Tổng công ty có số lượng lớn, trẻ và năng động; nên thường xuyên có sự biến động.

Cơ sở vật chất phục vụ cho đào tạo: Khi người lao động được đào tạo tại nơi có cơ sở vật chất có hiện đại và phù hợp thì công tác đào tạo nguồn nhân lực mới đạt kết quả tốt. Hệ thống cơ sở vật chất của Tổng công ty có đầy đủ để đáp ứng được các yêu cầu của Công tác đào tạo: phòng ốc, trang thiết bị giảng dạy, tài liệu giảng dạy…

Chất lượng nguồn nhân lực của Tổng công ty: Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng đến chất lượng của quá trình đào tạo. Chất lượng người học tốt, làm cho sự tiếp thu kiến thức của họ sẽ nhanh hơn, qua đó làm cho quá trình đào tạo được di n ra thuận lợi và hiệu quả hơn. Chất lượng của nguồn nhân lực có vai trò quyết định đến sự thành công và thất bại của doanh nghiệp. Do đó, việc đào tạo một lực lượng lao động có chất lượng tốt là nhiệm vụ vô cùng quan trọng của các doanh nghiệp. Xét về cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn của Tổng công ty, tỉ lệ nhân viên kinh doanh có trình độ đại học cao, do đó việc triển khai các nội dung đào tạo của Tổng công ty không hề gặp khó khăn gì.

3.4. Thực trạng công tác đào tạo nhân viên kinh doanh của TCT

3.4.1. Kết quả công tác đào tạo nhân viên kinh doanh (2015 – 2018) Luận văn: Thực trạng đài tạo nhân viên kinh doanh tại Viettel

Qua số liệu trên ta thấy tổng số nhân viên kinh doanh hiện có của Tổng công ty đến nay là 329 người. Số lượng nhân viên được đào tạo năm 2015 là 159 người, năm 2016 là 185 người, năm 2017 là 202 người và năm 2018 là người. Tuy nhiên số lượng này vẫn thấp hơn số lượng nhân viên kinh doanh hàng năm của Tổng công ty. Tổng công ty đã tổ chức được đa dạng các chương trình đào tạo, nhân viên được nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Tuy nhiên các chương trình đào tạo còn chưa tập trung phát triển kỹ năng mềm, còn thiếu một số kỹ năng quan trọng như kỹ năng đàm phán, kỹ năng quảng bá thương hiệu, kỹ năng giải quyết xung đột… đây là những kỹ năng rất cần cho những vị trí nhân viên kinh doanh.

Theo kết quả khảo sát có đến 62/100 ý kiến cho rằng hoạt động Đào tạo của Tổng công ty được chú trọng và bài bản; 22/100 ý kiến cho rằng được chú trọng nhưng chưa bài bản và 16/100 ý kiến cho rằng hoạt động Đào tạo của Tổng công ty là bình thường. Khi hỏi chi tiết về ý kiến cho rằng chú trọng nhưng chưa bài bản, hầu hết đều đề cập đến việc xây dựng kế hoạch đào tạo, việc đưa ra kế hoạch cụ thể trong ngắn hạn và dài hạn sẽ giúp cho nhân viên trong Tổng công ty chủ động trong việc được cử đi học hoặc đăng ký đi học.

Xác định nhu cầu đào tạo

Kế hoạch đào tạo chung của Tổng CTCP Bưu chính Viettel được lập từ đầu năm căn cứ theo kế hoạch sản xuất kinh doanh chung. Trong kế hoạch tổng thể này, TCT xác định các nội dung đào tạo chính cần thực hiện cho từng nhóm đối tượng và vào những khoảng thời gian theo từng quý. Đồng thời, kế hoạch cũng chỉ ra kinh phí dành cho các hoạt động đào tạo, nhưng thông thường kinh phí này không tách bạch thành từng khoản kinh phí riêng cho từng nhóm đối tượng đào tạo mà chỉ là kinh phí chung của toàn bộ hoạt động đào tạo sẽ thực hiện trong năm. Chi phí dành cho đào tạo là một loại chi phí cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và thông thường, kinh phí dành cho đào tạo của TCT Bưu chính Viettel chiếm khoảng dưới 0,02% trong tổng chi phí.

TCT Bưu chính Viettel đang thực hiện việc xác định nhu cầu đào tạo theo các bước và nội dung như sau:

Hàng tháng các đơn vị tiến hành phân tích, xác định nhu cầu đào tạo theo kế hoạch phát triển của đơn vị, lập bảng nhu cầu đào tạo theo biểu mẫu.

Các căn cứ để các đơn vị xác định nhu cầu đào tạo gồm: Sự thay đổi mô hình tổ chức của đơn vị; Kế hoạch tuyển dụng tháng, quý, năm; Định hướng kế hoạch sản xuất kinh doanh sản phẩm, dịch vụ mới của đơn vị; Kết quả thi kiểm tra chuyên môn nghiệp vụ; Kết quả đánh giá xếp loại nhân viên (đánh giá Ki hàng tháng, quý, năm); Bản mô tả công việc….

Thời gian: Trước 12h ngày 23 của tháng n-1 gửi nhu cầu đào tạo tháng n của đơn vị về Phòng Tổ chức lao động.

Nội dung về xác định nhu cầu đào tạo trong quy trình đào tạo của TCT

Bưu chính Viettel thể hiện mong muốn của TCT trong việc xác định đúng đối tượng cần đào tạo và nhu cầu đào tạo được sát với đòi hỏi thực ti n nhất. Chính vì vậy, TCT thực hiện một quy trình ngược là cho phép các đơn vị cấp dưới tự xác định nhu cầu đào tạo của mình và gửi đề xuất về Phòng Tổ chức lao động để lập kế hoạch đào tạo chung.

Với quy trình đào tạo này, mục tiêu đào tạo được các đơn vị xác định khá rõ ràng. Kế hoạch đào tạo hàng tháng được các đơn vị lập và gửi về Phòng Tổ chức lao động, một tháng là khoảng thời gian khá ngắn nên cơ bản các đơn vị đều xác định được các mục tiêu cụ thể. Hai mục tiêu chính mà các chương trình đào tạo mà các lãnh đạo đơn vị hướng tới là số lượng nhân viên được đào tạo và nâng cao trình độ về nghiệp vụ cho nhân viên. Trong hai mục tiêu này, mục tiêu thứ nhất về việc xác định số lượng, hay một danh sách cụ thể, nhân viên cần tham gia đào tạo là khá rõ ràng; tuy nhiên, với mục tiêu thứ hai là để nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên thì còn khá mơ hồ khi mà TCT chưa có sự theo dõi đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của nhân viên sau mỗi khóa đào tạo, việc đánh giá nhân viên sau đào tạo hiện mới dừng lại ở đánh giá thông qua kết quả làm bài thi hay kiểm tra ngay sau khi kết thúc chương trình đào tạo.

Tuy nhiên, việc xác định nhu cầu đào tạo theo cách này nếu không đi kèm theo những hướng dẫn cụ thể cho đội ngũ cán bộ quản lý của các đơn vị, cũng như cung cấp cơ sở dữ liệu cần thiết về nhân viên bán hàng (như: trình độ học vấn, kết quả bán hàng trong quá khứ, các chương trình đào tạo đã tham gia và kết quả thi/đánh giá sau đào tạo…), đồng thời nếu thiếu sự kiểm tra, rà soát lại của Phòng Tổ chức lao động thì việc lập nhu cầu đào tạo theo quy trình hiện tại mà TCT Bưu chính Viettel đang áp dụng sẽ không phát huy được hiệu quả một cách đầy đủ, đôi khi còn dẫn đến xác định sai nhu cầu đào tạo.

Theo kết quả khảo sát, việc xác định nhu cầu đào tạo do các đơn vị thực hiện phần lớn vẫn dựa vào yếu tố cảm tính của người quản lý đơn vị khi mà có tới 73% quản lý đơn vị cho rằng việc đưa ra nhu cầu đào tạo cho đơn vị chủ yếu dựa vào yếu tố kinh nghiệm của bản thân mà không sử dụng đến các công cụ và các số liệu thống kê quá khứ để làm căn cứ đánh giá và xác định sự thiếu hụt về kiến thức của người học. Về phía Phòng Tổ chức lao động, các nhân viên chuyên trách lập kế hoạch đào tạo cũng thừa nhận rằng họ có biết tình trạng này nhưng cơ bản vẫn chấp nhận các đề xuất đó để làm căn cứ lập kế hoạch đào tạo nếu các đề xuất đó không dẫn đến việc phát sinh kinh phí đào tạo quá mức cho phép. Luận văn: Thực trạng đài tạo nhân viên kinh doanh tại Viettel

Có ba nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên:

Thứ nhất, mặc dù TCT đã có cơ sở dữ liệu về nhân viên và các khóa đào tạo mà họ trải qua, nhưng dữ liệu được lưu khá rời rạc nên việc sử dụng dữ liệu này khi đánh giá nhu cầu đào tạo của các đơn vị cũng có vướng mắc, do đó, các đơn vị khi khai thác dữ liệu này cũng không thực sự đầy đủ, chủ yếu vẫn là dữ liệu về trình độ lao động từ khi tuyển dụng đầu vào và một số danh sách chương trình đào tạo mà họ đã tham gia;

Thứ hai, mặc dù TCT đã cố gắng để xây dựng được các bản mô tả công việc cho nhân viên kinh doanh, tuy nhiên hầu hết các bản mô tả công việc mới chỉ dừng lại ở việc mô tả chi tiết các công việc chuyên môn cần thiết mà chưa nêu lên được các kỹ năng để hoàn thành công việc. Công tác phân tích các yêu cầu về kỹ năng chưa được thực hiện bài bản. Do đó, bản mô tả công việc của các vị trí làm việc trong TCT cũng chưa được cụ thể và chi tiết đến mức để có thể làm căn cứ đối chiếu với nhu cầu về trình độ và năng lực để đáp ứng được công việc đó;

Thứ ba, TCT cũng chưa có chương trình đào tạo hay đợt hướng dẫn một cách bài bản nào cho các vị trí quản lý cách lập nhu cầu đào tạo (ngoài nội dung hướng dẫn chung được mô tả trong quy trình đào tạo).

Kết quả có được từ việc phỏng vấn các lãnh đạo đơn vị và nhân viên Phòng Tổ chức lao động nêu trên cũng trùng khớp với kết quả khảo sát các nhân viên kinh doanh tại Tổng công ty. Theo đó, có tới hơn 75% số người được hỏi cho rằng trong năm 2017-2018 họ đã có ít nhất 1 lần được đơn vị cử đi tham gia chương trình đào tạo mà thấy rằng không phù hợp. Kết quả khảo sát này được thể hiện tại Bảng 3.4 như sau:

Như vậy, ngoại trừ trường hợp đào tạo sản phẩm dịch vụ mới, khi mà nhu cầu đào tạo là rõ ràng và có thể xác định trước được nhu cầu đào tạo từ đầu năm dựa theo kế hoạch kinh doanh và ra mắt sản phẩm mới, nhân viên bán hàng cần được cung cấp thông tin về sản phẩm dịch vụ một cách đầy đủ, từ tính năng sản phẩm, đối tượng khách hàng, tới phương pháp bán hàng cụ thể. Trong trường hợp cụ thể này, rõ ràng là có một khoảng trống về kiến thức mà nhân viên kinh doanh cần phải bổ sung, đó chính là nhu cầu đào tạo. Đối với các trường hợp đào tạo khác, việc xác định nhu cầu đào tạo theo quy trình của TCT Bưu chính Viettel thể hiện một số điểm còn hạn chế như sau: Thứ nhất, việc xác định nhu cầu được giao cho các đơn vị kinh doanh thực hiện và gửi về Phòng Tổ chức lao động để tổng hợp làm căn cứ lập kế hoạch đào tạo chung cho cả Tổng công ty, tuy nhiên, tính phản biện của Phòng Tổ chức lao động chưa cao nên vẫn d dàng chấp nhận những bản nhu cầu đào tạo không phù hợp. Thứ hai, việc đề xuất nhu cầu đào tạo theo từng tháng cho thấy công tác đào tạo chưa thực sự gắn với kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong dài hạn, các hoạt động đào tạo đang thực hiện cơ bản như một hình thức để Phòng Tổ chức lao động nhận nhiệm vụ và hoàn thành “nhiệm vụ được giao” hàng tháng. Thứ ba, cơ sở dữ liệu của TCT về nhân viên còn rời rạc, dẫn đến những hạn chế trong việc xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác và có căn cứ vững chắc hơn.

Như vậy, kết quả khảo sát thực tế cho thấy, việc xác định nhu cầu đào tạo tại TCT Bưu chính Viettel có một số ưu điểm và một số hạn chế như sau:

Về ưu điểm:

Nội dung đào tạo được xác định rõ do TCT giao quyền chủ động đề xuất nhu cầu đào tạo cho các đơn vị trực tiếp sản xuất kinh doanh.
Cơ bản đối tượng đào tạo được xác định đúng, mặc dù vẫn còn có những chương trình đào tạo nhân viên cảm thấy mình không phải là đối tượng phù hợp.
Việc xác định mục tiêu đào tạo còn gặp khó khăn do thiếu dữ liệu. Việc lập kế hoạch đào tạo về mặt thời gian còn có hạn chế do các kế hoạch đào tạo được lập theo từng tháng.

3.4.3. Xác định kế hoạch và mục tiêu đào tạo Luận văn: Thực trạng đài tạo nhân viên kinh doanh tại Viettel

Từ năm 2016, TCT Bưu chính Viettel thực hiện quản lý theo chi phí nhằm tối ưu hóa lợi nhuận và triệt để tiết kiệm chi phí cho hoạt động sản xuất kinh doanh, các hoạt động có phát sinh chi phí đều được lập kế hoạch từ đầu năm để Phòng Tài chính có căn cứ thực hiện phân bổ và đánh giá chi phí của từng hoạt động, từng đơn vị. Công tác đào tạo của TCT Bưu chính Viettel vì vậy cũng có sự điều chỉnh phù hợp, đảm bảo bao quát được các nội dung cần có của một bản kế hoạch đào tạo hoàn chỉnh. Chi phí dành cho đào tạo và tỷ trọng chi phí này trong tổng chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT có sự tăng trưởng qua các năm tỉ lệ thuận với sự gia tăng của chi phí dành cho hoạt động sản xuất kinh doanh.

Nội dung đào tạo cơ bản phù hợp với từng nhóm đối tượng được đào tạo và vẫn tập trung nhiều vào đào tạo về dịch vụ và nghiệp vụ kinh doanh của các sản phẩm/dịch vụ của Tổng công ty. Tuy nhiên, như đã trình bày ở trên, kết quả khảo sát vẫn cho thấy còn có một số lượng nhỏ nhân viên kinh doanh cảm thấy nội dung đào tạo chưa phù hợp do lãnh đạo các đơn vị kinh doanh chưa đảm bảo được tính chính xác khi cử nhân sự đi đào tạo.

Với nội dung đào tạo về sản phẩm dịch vụ và các nghiệp vụ liên quan được chú trọng, phương pháp đào tạo phổ biến được áp dụng ở TCT Bưu chính Viettel giai đoạn này là đào tạo ngoài công việc theo kiểu tổ chức thành các bài giảng hoặc đào tạo từ xa qua hệ thống đào tạo nội bộ là elearning. Đối với phương pháp tổ chức bài giảng, học viên được tập hợp về các điểm đào tạo tại TCT để học tập tập trung. Các buổi đào tạo này thường được tổ chức ngoài giờ làm việc hoặc vào các ngày cuối tuần, có rất ít các buổi đào tạo được tổ chức trong giờ làm việc hành chính, nên cơ bản nhân viên kinh doanh vẫn thực hiện công việc hàng ngày và hoạt động đào tạo gần như một kiểu hoạt động ngoại khóa. Một số số liệu thống kê được về các chương trình đào tạo năm 2018 như sau:

Theo số liệu tại Bảng 3.5, có đến 84,4% số lượng chương trình đào tạo tập trung vào việc đào tạo về sản phẩm/dịch vụ và nghiệp vụ. Nguyên nhân chính là do trong năm, số lượng sản phẩm mới được đưa vào kinh doanh nhiều yêu cầu phải đào tạo để nhân viên hiểu rõ sản phẩm để tư vấn cho khách hàng.

Ngoài ra, việc đào tạo trong công việc ở TCT Bưu chính Viettel được thể hiện chưa rõ ràng, thiếu các số liệu thống kê do hoạt động đào tạo này được coi là công việc thường xuyên tại các đơn vị thông qua hoạt động trao đổi, hướng dẫn trong quá trình tác nghiệp cùng nhau. Bản thân Phòng Tổ chức lao động cũng không có số liệu thống kê cụ thể. Đặc biệt là đối với các nhân viên mới, lãnh đạo các đơn vị thường giao cho các nhân viên trong nhóm phối hợp hỗ trợ để đào tạo trực tiếp trong công việc, các cá nhân tự lên kế hoạch để phối hợp hỗ trợ và đào tạo lẫn nhau.

Các kế hoạch đào tạo của TCT Bưu chính Viettel hiện được chia làm 3 loại theo trình tự về thời gian, gồm:

Kế hoạch đào tạo theo năm: Như đã trình bày ở trên, đây là kế hoạch tổng thể cho cả một năm, với dự kiến về nội dung đào tạo, thời gian đào tạo và đối tượng đào tạo nhưng chưa chi tiết, cụ thể hóa.

Kế hoạch đào tạo theo quý: Căn cứ vào kế hoạch đào tạo theo năm và kế hoạch sản xuất kinh doanh theo từng quý, Phòng Tổ chức lao động thực hiện xây dựng kế hoạch cụ thể hơn cho từng quý, trong đó nêu được các nội dung cần đào tạo, chỉ ra nhóm đối tượng cần được đào tạo; đồng thời có dự kiến thời gian đào tạo theo từng tháng và dự kiến về chi phí đào tạo sẽ thực hiện theo các tháng trong quý. Tuy nhiên, kế hoạch đào tạo theo quý chưa có sự phân công rõ ràng về giáo viên cũng như phương pháp đào tạo.

Kế hoạch đào tạo theo tháng: Kế hoạch đào tạo theo tháng chỉ tổ chức/cá nhân chủ trì triển khai đào tạo (chịu trách nhiệm về tổ chức đào tạo), danh sách chi tiết từng cá nhân tham gia đào tạo, nội dung đào tạo, thời gian đào tạo cụ thể, địa điểm đào tạo, danh sách giáo viên/giảng viên và kinh phí. Đây là kế hoạch hành động để có thể cụ thể hóa và làm căn cứ cho các đơn vị tổ chức thực hiện việc đào tạo.

Các bản kế hoạch đào tạo theo quý thường được lập vào 2 tuần sau của tháng cuối quý trước, kế hoạch đào tạo theo tháng thường được lập vào tuần cuối của tháng liền kề trước để trình ký Ban giám đốc Tổng công ty phê duyệt làm căn cứ cho các đơn vị thực hiện. Tuy nhiên, không phải lúc nào các bản kế hoạch này cũng được lập và phê duyệt đúng tiến độ theo quy trình. Luận văn: Thực trạng đài tạo nhân viên kinh doanh tại Viettel

Theo số liệu thu thập được cho thấy, tỉ lệ kế hoạch đào tạo được lập đúng tiến độ trong giai đoạn 2015-2018 tăng lên theo từng năm, cho thấy sự chủ động hơn trong công tác tập kế hoạch đào tạo. Nguyên nhân chính của tình trạng này được cho là do quy trình đào tạo của Viettel đang áp dụng trong giai đoạn này cũng đã được cải tiến so với trước đó khi cho phép các đơn vị kinh doanh chủ động lập và gửi nhu cầu đào tạo về Phòng Tổ chức lao động, đồng thời cũng quy định về thời gian gửi kế hoạch đào tạo cho tháng kế tiếp. Một nguyên nhân nữa mang tính nội bộ là do từ năm 2016, Tổng Giám đốc Tập đoàn có yêu cầu khắt khe hơn đối với việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của các đơn vị, trong đó, yêu cầu đặt ra với các đơn vị là phải hoàn thành kế hoạch năm ngay trong tháng đầu tiên của năm.

Tuy nhiên, việc lập kế hoạch đào tạo đã được thực hiện đúng tiến độ hơn, nhưng vẫn còn tồn tại việc phê duyệt kế hoạch không đúng tiến độ. Chậm tiến độ ở đây là việc phê duyệt chậm của Ban Giám đốc dẫn tới việc kế hoạch đào tạo bị triển khai chậm. Qua trao đổi với đồng chí Trưởng phòng Tổ chức lao động, nguyên nhân là do đơn vị e ngại không dám nhắc Ban Giám đốc ký duyệt kế hoạch mặc dù thời gian triển khai đã gần đến. Điều này thể hiện tâm lý chung của nhân viên cũng như cán bộ quản lý cấp trung gian, nhưng cũng thể hiện sự thiếu kiên quyết của đơn vị chức năng là Phòng Tổ chức lao động trong việc đảm bảo tiến độ các công việc do đơn vị mình phụ trách.

Dữ liệu này cũng khá phù hợp với kết quả khảo sát các nhân viên kinh doanh tại Bảng 3.3, trong đó có 42,8% số người được hỏi không có ý kiến, hoặc không đồng ý với quan điểm rằng có hơn 80% các chương trình đào tạo là phù hợp về mặt thời gian tổ chức. Mặc dù sự phù hợp hay không phù hợp ở đây có thể xuất phát từ lý do cá nhân của người lao động, nhưng rõ ràng là việc kế hoạch đào tạo được phê duyệt chậm sẽ kéo theo hậu quả là chương trình đào tạo có thể bị tr về thời gian triển khai thực tế, hay chí ít cũng làm cho việc thông báo cho nhân viên bị chậm dẫn tới họ bị động trong việc bố trí công việc để tham gia đào tạo.

Thực trạng công tác xây dựng kế hoạch đào tạo tại TCT Bưu chính Viettel giai đoạn 2015-2018 cho thấy có một số ưu điểm và hạn chế như sau:

Về ưu điểm:

Kế hoạch được xây dựng đảm bảo đầy đủ các nội dung cần thiết, đặc biệt là kế hoạch triển khai theo từng tháng.
Đảm bảo được các yêu cầu về các tiêu chí cần đạt được, các nội dung về thời gian, kinh phí … được thể hiện rõ ràng và bản kế hoạch được phê duyệt bởi cấp có thẩm quyền.

Về hạn chế:

Vẫn còn tình trạng kế hoạch lập bị chậm so với quy trình, đặc biệt còn tình trạng Ban Giám đốc phê duyệt chậm dẫn đến kế hoạch bị chậm triển khai và ảnh hưởng tới quá trình sắp xếp công việc của các nhân viên kinh doanh được cử đi đào tạo.

3.4.4. Xây dựng chương trình Luận văn: Thực trạng đài tạo nhân viên kinh doanh tại Viettel

TCT Bưu chính Viettel đã xây dựng chương trình đào tạo cho nhân viên kinh doanh dựa trên các nội dung về xây dựng chương trình đào tạo nhân viên kinh doanh. Phòng Tổ chức lao động có vai trò chỉ đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình này. Các chương trình đào tạo nhân viên kinh doanh của TCT được thể hiện qua bảng dưới đây:

3.4.5. Hình thức đào tạo

TCT bưu chính Viettel chủ yếu sử dụng các hình thức đào tạo trong công ty.

Thuê giảng viên ngoài về giảng dạy: Đối với một số chương trình đào tạo về kiến thức chung, đạo đức kinh doanh, pháp luật kinh doanh, TCT sử dụng hình thức thuê giảng viên ngoài có trình độ chuyên môn và chuyên sâu về lĩnh vực về đào tạo cho NVKD của mình.
Tự đào tạo: Một số chương trình đào tạo về kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng của nhân viên kinh doanh, TCT thường sử dụng nguồn lực có sẵn của mình để làm giảng viên, đó là những cán bộ cấp cao của TCT, những giám đốc chi nhánh, những nhân viên kinh doanh từng đạt thành tích xuất sắc trong công việc. Những buổi đào tạo này TCT thường tổ chức thành hội nghị để mọi người có thể chia sẻ kinh nghiệm của người đi trước, giải đáp thắc mắc của các NVKD nhằm tạo môi trường đào tạo năng động, sáng tạo cho nhân viên.
Đào tạo online: Các lớp đào tạo định kỳ như đào tạo NVKD chuyên nghiệp, nâng cao khả năng giao tiếp, đào tạo nhân viên chuẩn kinh doanh được tổ chức online, nhân viên kinh doanh học tại các chi nhánh thông qua hệ thống elearning nội bộ của Tổng công ty.
Cầm tay chỉ việc: Hình thức đào tạo này áp dụng cho tân NVKD, các cán bộ được giao trực tiếp hướng dẫn tân NVKD sẽ kèm cặp, hướng dẫn và theo sát NVKD mà mình giám sát trong khoảng 10 đến 15 ngày đầu tiên làm việc thực tế.

3.4.6. Thực hiện đào tạo

Có thể nói công tác triển khai thực hiện đào tạo ở TCT Bưu chính Viettel được thực hiện khá tốt, từ khâu chuẩn bị cho đến việc tổ chức thực hiện đào tạo cho đến các hoạt động kiểm soát trong quá trình đào tạo. Nguyên nhân chính của kết quả này là do việc xây dựng kế hoạch đào tạo được chuẩn bị tốt với 3 mức kế hoạch đào tạo theo năm, quý và cụ thể hóa thành kế hoạch của từng tháng; đồng thời do có tiềm lực tài chính tốt nên kinh phí cho công tác đào tạo được đảm bảo đầy đủ. Ngoài ra, theo quy định nội bộ của TCT Bưu chính Viettel, các nhân viên kinh doanh tham gia đào tạo, sau mỗi khóa đào tạo đều phải tham gia kiểm tra đánh giá kết quả học tập và có chế tài phạt đối với các trường hợp không đạt yêu cầu như hạ hệ số đánh giá hàng tháng, thông báo kết quả về đơn vị, yêu cầu bồi thường chi phí đào tạo…nên cũng tạo thêm áp lực để các đối tượng tham gia đào tạo cố gắng trong quá trình tham gia đào tạo.

Về công tác chuẩn bị, các nội dung được phân chia cho 2 đầu mối:

Phòng Tổ chức lao động cử nhân viên phụ trách đảm bảo về vấn đề hậu cần như đăng ký lịch đào tạo với thông tin ngày giờ cụ thể trên lịch tuần của Tổng công ty đồng thời thông báo qua email và gửi tin nhắn đến từng nhân viên trong danh sách được đào tạo để họ sắp xếp công việc và tham gia đào tạo; chuẩn bị địa điểm đào tạo và các trang thiết bị cần thiết (máy chiếu, bảng, in tài liệu…). Đồng thời giao nhiệm vụ cho các đầu mối phụ trách sản phẩm dịch vụ chuẩn bị nội dung bài giảng; chuẩn bị giáo viên đối với các nội dung đào tạo có giáo viên thuê ngoài.

Lãnh đạo các đơn vị chịu trách nhiệm xây dựng nội dung đào tạo về sản phẩm, dịch vụ của đơn vị mình phụ trách. Thông thường các cán bộ này sẽ đảm nhiệm luôn công việc của một giảng viên trực tiếp đứng lớp đào tạo. Các nội dung đào tạo được chuyển cho Phòng Tổ chức lao động kiểm duyệt trước khi gửi cho các nhân viên tham gia đào tạo.

Trong quá trình đào tạo, nhân viên của Phòng Tổ chức lao động chịu trách nhiệm về buổi đào tạo đó thường xuyên có các hoạt động kiểm tra về lớp học như điểm danh quân số ở đầu và cuối mỗi buổi đào tạo, có mặt kịp thời để giải đáp thắc mắc hoặc các phản ánh của học viên và giáo viên; cũng như hỗ trợ tìm kiếm các điều kiện đảm bảo bổ sung cho buổi đào tạo.

Đánh giá về công tác chuẩn bị của ban tổ chức, hầu hết các nhân viên kinh doanh tham gia khảo sát đều cho rằng công tác đào tạo được chuẩn bị tốt, đặc biệt là về cơ sở vật chất nơi đào tạo và về giảng viên. Tuy nhiên, vẫn còn có ý kiến cho rằng cần phải cải tiến, đặc biệt là các nội dung về đào tạo, nên có thêm các lớp đào tạo về kỹ năng đàm phán và chốt đơn hàng.

Một số ưu điểm và hạn chế trong khâu tổ chức triển khai đào tạo của TCT Bưu chính Viettel được thể hiện như sau:

Về ưu điểm:

Công tác tổ chức nhìn chung được đánh giá tốt, đảm bảo đầy đủ các nội dung về tổ chức đào tạo.
Kế hoạch và lịch trình đào tạo ổn định, ít bị thay đổi.
Các khóa đào tạo đều di n ra an toàn. Trong giai đoạn 2015-2018 chưa ghi nhận được trường hợp nào mất an toàn trong quá trình thực hiện đào tạo.
Vẫn còn một số nhân viên cho rằng công tác tổ chức đào tạo chưa được chu đáo (18,1%).
Một số nhân viên chưa hài lòng với trình độ của giảng viên (12,1%) trong việc giải đáp các thắc mắc về nội dung đào tạo.

3.4.7. Đánh giá sau đào tạo Luận văn: Thực trạng đài tạo nhân viên kinh doanh tại Viettel

Đánh giá đào tạo là khâu cuối cùng trong một chu trình đào tạo nhưng lại là tiền đề cho một chu trình đào tạo mới. Căn cứ kết quả đánh giá đào tạo của mỗi chương trình đào tạo, nhà quản trị và người làm công tác đào tạo có thêm căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo cho giai đoạn tiếp theo của doanh nghiệp. Với lý do như vậy, đánh giá đào tạo được coi là một nội dung quan trọng của công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.

Tại TCT Bưu chính Viettel, đánh giá đào tạo đang được thực hiện với 2 nội dung là đánh giá kết quả học tập của nhân viên kinh doanh sau đào tạo và đánh giá công tác tổ chức đào tạo nói chung.

Với nội dung thứ nhất về đánh giá kết quả học tập của học viên sau đào tạo, hiện TCT mới chỉ tập trung đánh giá kết quả học tập, tiếp thu kiến thức sau mỗi khóa đào tạo. Cụ thể là tổ chức cho nhân viên làm bài kiểm tra trực tiếp ngay sau khi đào tạo và lấy kết quả đó làm thước đo đánh giá mức độ hoàn thành khóa đào tạo. Việc kiểm tra đánh giá thường được thực hiện theo hình thức thi trả lời câu hỏi trắc nghiệm trên hệ thống đào tạo nội bộ của Tổng công ty và được áp dụng đối với cả nội dung đào tạo kiến thức về sản phẩm dịch vụ, nghiệp vụ và đào tạo về kỹ năng. Với hệ thống elearning này, học viên sau khi làm bài kiểm tra sẽ biết được ngay kết quả. Như vậy, còn một phần quan trọng nữa của việc đánh giá học viên sau đào tạo là đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của học viên thì Tổng công ty hiện chưa có dữ liệu đánh giá một cách chính thức. Việc đánh giá này là rất quan trọng để đánh giá tính hiệu quả của việc đào tạo. Bởi mỗi chương trình đào tạo đều phát sinh chi phí và doanh nghiệp đều có mục tiêu và mong muốn một cách rõ ràng là kết quả thực hiện nhiệm vụ của nhân viên phải tốt lên sau khi được đào tạo, đối với nhân viên kinh doanh thì cần phải đạt doanh số cao hơn so với trước khi đào tạo. Tuy nhiên, việc đánh giá này cần phải được thực hiện sau một khoảng thời gian nhất định thì mới đánh giá được và Tổng công ty hiện chưa có hệ thống theo dõi một cách toàn diện quá trình này để giúp cho các nhà quản lý và những người làm công tác đào tạo có công cụ để thực hiện việc đánh giá.

Nhìn vào bảng trên cho thấy tỉ lệ nhân viên kinh doanh có kết quả kiểm tra ở mức “Đạt” là rất cao và cơ bản có sự tiến bộ qua các năm. Tuy nhiên, theo kết quả khảo sát đối với nhân viên kinh doanh tham gia đào tạo, vẫn còn khoảng hơn 21,5% có ý kiến rằng nội dung câu hỏi kiểm tra của một số chương trình đào tạo còn ở mức đơn giản hoặc không liên quan đến nội dung đào tạo. Tuy nhiên, số liệu tại Bảng 3.9 lại cho thấy một số lượng không nhỏ nhân viên kinh doanh (43,4%) cho rằng hiệu quả công việc của mình không cải thiện hơn sau khi được đào tạo. Có thể có bốn trường hợp xảy ra: Trường hợp thứ nhất, nội dung các khóa đào tạo chưa thực sự gắn liền với công việc kinh doanh của nhân viên; trường hợp thứ hai, nội dung của khóa học gắn liền với công việc kinh doanh của nhân viên nhưng các nhân viên tham gia khóa học chưa áp dụng được những kiến thức đã được đào tạo vào công việc của mình; trường hợp thứ ba, phương pháp giảng dạy, cách thức truyền đạt của giảng viên chưa tiếp cận được đến người học; trường hợp thứ tư, người học chưa thực sự cầu tiến trong việc tham gia các khóa đào tạo, chủ yếu tham gia vì quy định, và vì các bài kiểm tra định kỳ của Tổng công ty. Luận văn: Thực trạng đài tạo nhân viên kinh doanh tại Viettel

Với nội dung thứ hai về đánh giá chính bản thân công tác tổ chức đào tạo, theo ghi nhận của tác giả, sau mỗi chương trình đào tạo, Phòng Tổ chức lao động của TCT đều đã có báo cáo đánh giá kết quả, trong đó có rút kinh nghiệm các điểm đạt được và hạn chế của chương trình đào tạo đó. Như vậy, những người làm công tác đào tạo của công ty đều đã có ý thức nhìn nhận và đánh giá lại chính công việc của mình để có biện pháp cải tiến, khắc phục những tồn tại để hướng tới những kết quả tốt hơn trong tương lai.

Nhìn nhận lại hoạt động đánh giá đào tạo của TCT Bưu chính Viettel giai đoạn này, có thể thấy công ty đã đạt được một số ưu điểm, nhưng cũng còn tồn tại những hạn chế nhất định cụ thể như sau:

Về ưu điểm:

Hoạt động đánh giá đào tạo có sự chuẩn bị khá tốt và được định hướng ngay từ khâu lập kế hoạch đào tạo. Các nội dung câu hỏi, đề thi kiểm tra học viên sau đào tạo được chuẩn bị sẵn trên hệ thống elearning.
Việc chấm điểm, đánh giá kết quả học tập của học viên đảm bảo tính khách quan do việc kiểm tra và chấm điểm được thực hiện trực trực tiếp trên máy tính và không có sự can thiệp của con người.

Về hạn chế:

Chưa triển khai được một cách có hệ thống việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên kinh doanh sau mỗi khóa đào tạo, mặc dù việc đánh giá này là cần thiết và quan trọng hơn nhiều so với đánh giá việc ghi nhớ và học hiểu của nhân viên thông qua thi, kiểm tra. Vì mục tiêu của đào tạo là để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, góp phần làm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT.

3.5. Đánh giá chung về công tác đào tạo nhân viên kinh doanh tại TCT Bưu chính Viettel

3.5.1. Kết quả đạt được

Công tác đào tạo nhân viên kinh doanh được sự quan tâm của các cấp lãnh đạo Tổng công ty. Đây là yếu tố quan trọng giúp cho các hoạt động đào tạo được di n ra thuận lợi.
TCT đã xây dựng được quy trình cho hoạt động đào tạo, quản lý xuyên suốt 4 nội dung của đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp là: xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch đào tạo, triển khai đào tạo và đánh giá đào tạo.
Hoạt động đào tạo chú trọng tính đến tính thực ti n. Điều này được thể hiện ngay từ bước xác định nhu cầu đào tạo, TCT đã thực hiện một quy trình “ngược” là để cho các đơn vị sản xuất kinh doanh chủ động xác định và đề xuất nhu cầu đào tạo.
Kế hoạch đào tạo được xây dựng tổng thể theo năm, được phân bổ theo từng quý và được cụ thể hóa thành các bản kế hoạch theo từng tháng. Do đó vừa đảm bảo được tính định hướng, vừa đảm bảo được tính phù hợp với thực ti n luôn thay đổi của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

3.5.2. Hạn chế và nguyên nhân Luận văn: Thực trạng đài tạo nhân viên kinh doanh tại Viettel

Qua quá trình nghiên cứu thực tế và thu thập thông tin từ các nguồn khác nhau, có thể thấy rằng công tác đào tạo nhân viên kinh doanh của Tổng công ty vẫn còn những hạn chế cần được khắc phục:

Tồn tại:

Mặc dù đạt được nhiều kết quả đáng khích lệ, nhưng công tác đào tạo nhân viên kinh doanh ở TCT Bưu chính Viettel giai đoạn 2015-2018 vẫn còn một số hạn chế như sau;

Tổng công ty chưa xây dựng được hệ thống cơ sở dữ liệu đầy đủ về nhân viên, đặc biệt là việc theo dõi hiệu quả công việc của nhân viên sau từng khóa đào tạo. Do đó, công tác xác định nhu cầu đào tạo còn bị hạn chế và phụ thuộc nhiều vào lãnh đạo các đơn vị sản xuất kinh doanh.

Nội dung đào tạo tập trung nhiều vào đào tạo về sản phẩm dịch vụ và về nghiệp vụ, trong khi đó, việc đào tạo kỹ năng đàm phán và kỹ năng chốt đơn hàng hầu như không hoặc ít được thực hiện.

Việc xây dựng chương trình đào tạo, nội dung đào tạo và lựa chọn giảng viên do nhân viên Phòng Tổ chức lao động và một số lãnh đạo đơn vị sản xuất kinh doanh thực hiện. Giảng viên là lãnh đạo các đơn vị phần lớn chưa có chuyên môn nghiệp vụ về đào tạo, khả năng truyền đạt và khả năng sư phạm chưa cao dẫn đến không hấp dẫn được người học trong các buổi đào tạo.

Chưa có phòng chuyên trách về công tác đào tạo nhân lực.

Công tác đánh giá đào tạo cơ bản mới chỉ dừng lại ở việc đánh giá kết quả học tập của học viên, chưa đánh giá được hiệu quả của đào tạo trong mối quan hệ với kết quả sản xuất kinh doanh của nhân viên kinh doanh sau đào tạo.

Nguyên nhân:

Các hạn chế về công tác đào tạo của TCT Bưu chính Viettel như nêu trên cơ bản đều xuất phát từ những nguyên nhân thuộc về yếu tố chủ quan của Tổng công ty, bao gồm:

Tính chủ động của Phòng Tổ chức lao động trong việc đưa ra các đề xuất về đào tạo còn chưa cao. Đặc biệt trong một số trường hợp Tổng công ty có điều chỉnh về kế hoạch sản xuất kinh doanh, việc đưa ra yêu cầu đào tạo lại xuất phát từ chỉ đạo của Ban Tổng Giám đốc. Điển hình như việc xác định nhu cầu đào tạo là một yếu tố quan trọng quyết định đến hiệu quả của công tác đào tạo thì hiện chỉ giao cho lãnh đạo các đơn vị sản xuất kinh doanh đề xuất lên mà chưa có đào tạo cho họ về phương pháp xác định nhu cầu, cũng như chưa có đủ các cơ sở dữ liệu cần thiết để giúp việc xác định nhu cầu được chính xác hơn.
TCT chưa có nhân viên có chuyên môn về thiết kế chương trình đào tạo.
Phòng Tổ chức lao động chưa có hệ thống thông tin chi tiết về hoạt động đào tạo của nhân viên để quản lý, theo dõi, đánh giá toàn diện về hoạt động đào tạo của TCT. Luận văn: Thực trạng đài tạo nhân viên kinh doanh tại Viettel

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY

===>>> Luận văn: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh trong công ty