Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn: Thực tiễn về quản trị nhân lực tại Cty Thành An hay nhất năm 2022 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây lắp Thành An 96, Binh Đoàn 11, Bộ Quốc Phòng dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.
PHẦN I: LỜI MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong thời đại hiện nay. Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam phải có những quan điểm mới, phương pháp mới và nắm bắt vững những kỹ năng mới về quản trị con người. Trong thời đại hiện nay, việc dựa vào khả năng tài chính và kĩ thuật công nghệ để cạnh tranh đã trở nên lỗi thời. Con người có trình độ, nắm bắt kĩ thuật công nghệ, có đạo đức, tác phong làm việc hiệu quả là nhân tố sống còn của doanh nghiệp. Bởi vậy, trong những năm qua hàng loạt các mô hình, kỹ năng quản trị nhân lực đã được nghiên cứu, phát triển và ứng dụng vào thực tiễn ở các nước phát triển. Việc sử dụng con người thế nào cho hiệu quả để khai thác hết tiềm năng vốn có của họ là một vấn đề hết sức quan trọng, đòi hỏi các nhà quản trị phải có phương pháp tiếp cận khoa học, có cách thức nắm bắt sở trường, hiểu được tâm lý con người, và nhu cầu thực tế của từng doanh nghiệp. Từ đó bố trí, sắp xếp họ vào những công việc thích hợp để tận dụng được khả năng sáng tạo của người lao động, phát huy tin h thần say mê và cống hiến của họ cho doanh nghiệp.
Công ty Cổ phần xây lắp Thành An 96 là doanh nghiệp chuyên về lĩnh vực xây dựng. Từ khi Cổ phần hóa, Công ty đã quan tâm nhiều hơn đến công tác quản trị nguồn nhân lực và đạt được những kết quả đáng kể trên nhiều mặt. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều hạn chế, tồn tại cần giải quyết như sau:
- Công tác quản trị nguồn nhân lực chưa được quan tâm đúng mức; công tác hoạch định nhân lực chưa chuyên nghiệp; công tác tuyển dụng còn nhiều bất cập.
- Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực chưa được quan tâm, đầu tư một cách đồng bộ.
- Chưa khai thác hết khả năng chuyên môn của lực lượng lao động, bố trí, phân công lao động chưa thật sự hợp lý,… Vẫn là những trăn trở, khó khăn mà ban lãnh đạo Công ty đặc biệt quan tâm hiện nay.
Vì những lý do trên, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần xây lắp Thành An 96, Binh Đoàn 11, Bộ Quốc Phòng” để làm đề tài luận văn tốt nghiệp thạc sỹ quản trị kinh doanh của mình với mong muốn tìm ra một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CPXL Thành An 96, Binh Đoàn 11, Bộ Quốc Phòng.
CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:
===>>> Dịch Vụ Viết Thuê Luận Văn Thạc Sĩ Khoa Học Kinh Tế
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Luận văn: Thực tiễn về quản trị nhân lực tại Cty Thành An
2.1 Mục tiêu tổng quát
Mục tiêu tổng quát của đề tài là nhằm đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực, phát hiện những hạn chế, đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty CPXL Thành An 96.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp;
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty CPXL Thành An 96 trong thời gian qua;
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty CPXL Thành An 96 đến năm 2020.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề liên quan đến công tác nhân lực và quản trị nhân lực tại Công ty CPXL Thành An 96.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng và đưa ra giải pháp
- Phạm vi về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác quản trị nhân lực tại Công ty CPXL Thành An 96.
- Phạm vi về thời gian:
- Nghiên cứu các tài liệu về thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty CPXL Thành An 96 giai đoạn 2014 – 2016.
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty CPXL Thành An 96 giai đoạn 2018 – 2020.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Luận văn: Thực tiễn về quản trị nhân lực tại Cty Thành An
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, tôi đã sử dụng phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử, các phương pháp phân tích chuyên sâu như: phương pháp phân tích tổng hợp, hệ thống, so sánh… Ngoài ra, luận văn còn sử dụng các phương pháp sau:
4.1. Phương pháp sử dụng trong nghiên cứu sơ bộ
Sử dụng phương pháp này nhằm xác định sơ bộ các yếu tố phản ánh đến hiệu quả công tác quản trị nhân lực, từ đó xây dựng và hoàn thiện hệ thống câu hỏi phục vụ quá trình điều tra nghiên cứu. Nghiên cứu này được tiến hành bởi 2 bước sau:
- Nghiên cứu sơ bộ định tính: Nhằm mục đích tìm hiểu sâu hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác quản trị nhân lực trên quan điểm lấy ý kiến đánh giá từ phía cán bộ, công nhân viên và người lao động . Trên cơ sở những hiểu biết về lý thuyết quản trị nguồn nhân lực, tác giả xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác quản trị nhân lực, đồng thời xây dựng được thang đo sơ bộ phục vụ cho bước nghiên cứu định lượng sơ bộ tiếp theo. Kết quả của bước này là hoàn thiện về ngôn từ của hệ thống các câu hỏi, đồng thời bổ sung thêm một số tiêu chí cụ thể cho phiếu điều tra.
- Nghiên cứu sơ bộ định lượng: Sau khi đã xây dựng được thang đo sơ bộ, tác giả tiến hành điều tra thử nghiệm với 20 cán bộ, công nhân viên và người lao động có tính đại diện cao đang làm việc tại Công ty, kết quả là thang đo với bộ câu hỏi đã được điều chỉnh, bổ sung.
4.2. Phương pháp sử dụng trong nghiên cứu chính thức
4.2.1. Phương pháp thu thập số liệu
- Đối với số liệu thứ cấp: Số liệu thứ cấp của luận văn chủ yếu dựa vào các số liệu thống kê và báo cáo tổng kết hàng năm của công ty trong các tài liệu đã được công bố của Công ty và các kết quả nghiên cứu của các đề tài khoa học đã có để tăng tính đối chứng trong việc rút ra những nhận xét, kết luận cũng như đưa ra các giải pháp hoàn thiện.
- Đối với số liệu sơ cấp: Để thu thập thông tin cho đề tài, bảng câu hỏi đã được thiết kế có hai phần chính. Phần đầu của bảng hỏi được thiết kế để thu thập những thông tin về cá nhân của người được phỏng vấn như giới tính, thời gian công tác, vị trí công tác, trình độ chuyên môn của cán bộ, công nhân viên và người lao động… Phần hai của bảng câu hỏi được thiết kế để thu thập những thông tin về nội dung điều tra, khảo sát. Thang độ 5 – point Likert đã được sử dụng để lượng hóa sự lựa chọn của cán bộ, công nhân viên và người lao động đối với mỗi một tiêu chí. Luận văn: Thực tiễn về quản trị nhân lực tại Cty Thành An
Sau đó tác giả sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp và gián tiếp để thu thập các số liệu sơ cấp thông qua các phiếu điều tra này. Việc thu thập số liệu được thực hiện trên cơ sở phát phiếu trực tiếp cho đối tượng là cán bộ, công nhân viên và người lao động tại Công ty.
Phiếu điều tra gồm các mục hỏi:
- Thông tin cá nhân
- Thông tin về công tác quản trị nhân lực tại Công ty để đánh giá hài lòng của nhân viên trong Công ty bằng cách sử dụng thang đo Likert năm mức độ, người được phỏng vấn sẽ đánh dấu vào ô trống phù hợp mà họ cho là thích hợp nhất với ý kiến của họ.
Bảng 1: Thang đo Likert 5 mức độ
Kỹ thuật lập phiếu điều tra được tìm hiểu, nghiên cứu từ các sách, tài liệu về quản trị nhân lực. Nội dung của phiếu điều tra được trình bày ở phần phụ lục của luận văn.
Để bảo đảm tính khoa học và khách quan trong việc nghiên cứu, số mẫu điều tra thực sự đại diện cho tổng thể cán bộ, công nhân viên và người lao động trong Công ty, tôi đã điều tra với số mẫu tương đương gần 20% số lượng lao động trong Công ty.
Cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính, theo thời gian công tác, theo vị trí công tác, theo trình độ đào tạo,… và được lựa chọn dựa trên cơ cấu lao động thực tế tại Công ty CPXL Thành An 96, nhằm đảm bảo số liệu điều tra phản ánh sát với thực trạng cơ cấu lao động.
Xác định kích thước mẫu
Theo kinh nghiệm của các nhà nghiên cứu cho rằng, nếu sử dụng phương pháp ước lượng thì kích thước mẫu tối thiểu phải từ 100 đến 150 (Hair & Ctg 1988), theo Hair và Bollen (1989) thì kích thước mẫu tối thiểu là 5 mẫu cho 1 tham số ước lượng.
Tuy nhiên, để đảm bảo tính đại diện cao hơn của mẫu cho tổng thể, số lượng phiếu khảo sát dự kiến là 170 phiếu, tổng số phiếu thu về là 168 phiếu. Sau khi nhập dữ liệu và làm sạch số liệu không phù hợp thì phiếu khảo sát hợp lệ để dùng xử lý số liệu là 165 phiếu.
4.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu nghiên cứu:
Để phân tích các dữ liệu thu thập được, tác giả sử dụng nhiều phương pháp như:
Phương pháp tổng kết kinh nghiệm, tham khảo ý kiến của chuyên gia trong cùng lĩnh vực: Tham khảo ý kiến của những chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng để định hướng và xây dựng giải pháp phù hợp.
Phương pháp thống kê: Đề tài th ự c hiện trên cơ sở kết hợp nghiên cứu các tài tiệu thứ cấp từ các nguồn như: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, số liệu, dữ liệu của Công ty qua các n ă m 2014-2016.
Toàn bộ số liệu điều tra sau khi xem xét, loại bỏ các mẫu không phù hợp, các số liệu được xử lý bằng máy tính theo các chỉ tiêu tương ứng, dữ liệu được phân tích dựa trên các kiểm định. Sử dụng các bảng tần suất để đánh giá những đặc điểm cơ bản của mẫu điều tra thông qua việc tính toán các tham số thống kê như: giá trị trung bình (mean), sử dụng các bảng tần suất mô tả sơ bộ các đặc điểm của mẫu nghiên cứu.
5. KẾT CẤU LUẬN VĂN
Phần 1: Mở đầu
Phần 2: Nội dung nghiên cứu gồm 3 chương
Chương 1: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần xây lắp Thành An 96, Binh Đoàn 11, Bộ Quốc Phòng
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần xây lắp Thành An 96, Binh Đoàn 11, Bộ Quốc Phòng
Phần 3: Kết luận và kiến nghị
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP Luận văn: Thực tiễn về quản trị nhân lực tại Cty Thành An
1.1.1 Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực
1.1.1.1 Nhân lực
Trong bối cảnh phát triển kinh tế như hiện nay thì nhân lực và quản trị nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi của sự nghiệp phát triển kinh tế – xã hội của mỗi quốc gia. Đặc biệt trong thời đại ngày nay, đối với các nước đang phát triển, quản trị nhân lực đang là yêu cầu đặt ra hết sức cấp bách, nó vừa mang tính thời sự vừa mang tính chiến lược xuyên suốt quá trình phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia.
Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm nhân lực. Theo Liên Hợp Quốc thì “Nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới s ự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”. Ngân hàng thế giới cho rằng: “Nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân”. Như vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên…
Nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Theo nghĩa hẹp, nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động.
Kinh tế phát triển cho rằng: Nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động, nhân lực được biểu hiện trên hai mặt: về số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức khỏe
và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động. Nguồn lao động là tổng số những người trong độ tuổi lao động quy định đang tham gia lao động hoặc đang tích cực tìm kiếm việc làm. Nguồn lao động cũng được hiểu trên hai mặt: số lượng và chất lượng. Như vậy theo khái niệm này, có một số được tính là nguồn nhân lực nhưng lại không phải là nguồn lao động, đó là: Những người không có việc làm nhưng không tích cực tìm kiếm việc làm, tức là những người không có nhu cầu tìm việc làm, những người trong độ tuổi lao động quy định nhưng đang đi học…
Theo Phạm Minh Hạc và nhóm tác giả tham gia chương trình KX-07: nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của con người [4].
Theo Phạm Văn Đức: “Nguồn lực con người chỉ khả n ăng và phẩm chất của lực lượng lao động, đó không chỉ là số lượng và khả năng chuyên môn mà còn cả trình độ văn hóa, thái độ đối với công việc và mong muốn tự hoàn thiện của lực lượng lao động” [1].
Theo quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam, nguồn lực con người là quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và nguồn lực về vật chất còn hạn hẹp, đó là người lao động có trí tuệ, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại.
Theo tôi, khái niệm nhân lực nên được hiểu một cách ngắn gọn đó là nguồn lực con người. Vì vậy điều quan trọng nhất khi nghiên cứu nhân lực là phải xác định được vai trò quyết định của con người bằng lao động sáng tạo để xây dựng xã hội văn minh, không ngừng phát triển và hướng tới một mục tiêu đã định. Đề cập đến nguồn lực con người không chỉ có trí lực (thể hiện khả năng lao động, năng lực tổ chức và quản lý), thể lực mà còn phẩm chất đạo đức, nhân cách, tác phong làm việc và sự kết hợp giữa các yếu tố đó phù hợp với quá trình phát triển kinh tế xã hội ở từng thời kỳ nhất định.
Nói đến nguồn nhân lực không thể không nói đến yếu tố nhân cách, thẩm mỹ, quan điểm sống. Đó là sự thể hiện nét văn hóa của người lao động, được kết tinh từ một loạt các giá trị: đạo đức, tác phong, tính tự chủ và năng động, kỷ luật và tinh thần trách nhiệm trong công việc, khả năng hợp tác, làm việc theo nhóm, khả năng hội nhập với môi trường đa văn hóa, đa sắc tộc và các tri thức khác về giá trị của cuộc sống. Chúng tôi cho rằng, trong mối quan hệ với các yếu tố khác cấu thành nhân lực, trình độ phát triển nhân cách, đạo đức đóng vai trò quan trọng, vì nó đem lại cho con người khả năng thực hiện tốt hơn các chức năng xã hội và chức năng sáng tạo của họ trong hoạt động thực tiễn.
1.1.1.2 Quản trị nhân lực Luận văn: Thực tiễn về quản trị nhân lực tại Cty Thành An
Với sự phát triển kinh tế cạnh tranh khốc liệt để tồn tại như hiện nay thì công tác quản trị nhân lực lại càng quan trọng hơn bao giờ hết vì các doanh nghiệp rất quan tâm và chú trọng đến công tác quản trị nhân lực, tuy nhiên có nhiều cách tiếp cận khác nhau về vấn đề quản trị nhân lực. Với cách tiếp cận quản trị nhân lực là chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực người ta có thể hiểu quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát tr iển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chứ c c ủa nó [3].
Theo TS Trần Kim Dung thì quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức tầm vi mô, với hai mục tiêu cơ bản:
Một là: Sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
Hai là: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp.
Cho dù tiếp cận ở góc độ nào, thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của một tổ chức về mặt số lượng và chất lượng, khai thác hợp lý và hiệu quả nhất năng lực, sở trường của người lao động nhằm đảm bảo các mục tiêu của doanh nghiệp và từng người lao động trong doanh nghiệp. Đây là khái niệm về quản trị nhân lực mà tác giả sử dụng xuyên suốt trong luận văn này.
Đối tượng của quản trị nhân lực là người lao động với tư cách là những cán bộ công nhân viên và người lao động trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Thực chất của quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Nói cách khác, quản trị nhân lực có nhiệm vụ đưa con người vào tổ chức, giúp cho họ thực hiện công việc, trả thù lao cho sức lao động, động viên khuyến khích và giải quyết các vấn đề phát sinh khác.
Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại, phát triển trên thị trường. T ầ m quan trọng của quản trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người, con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiề m năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó quản trị nhân l ự c là một hoạt động phức tạp, khó khăn hơn nhiều so với quản trị các nguồn lực khác trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức, vì vậy quản trị nhân lực là một lĩnh vực rất quan trọng trong công tác quản lý của tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không hiệu quả, nếu không quản lý tốt nhân lực vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người.
1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực Luận văn: Thực tiễn về quản trị nhân lực tại Cty Thành An
Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực sẽ không giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác.
Không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu công tác quản trị nhân lực, quản trị nhân lực gắn liền với các hoạt động của tổ chức, với việc sắp xếp con người vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức, để đảm bảo cho quá trình hoạt động của doanh nghiệp mang lại hiệu quả trong hiện tại và tương lai. Quản trị nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại của một tổ chức.
Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lý do sau đây:
- Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt, để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp buộc phải không ngừng hoàn thiện tổ chức của mình theo hướng tinh gọn, năng động trong đó con người là yếu tố chính, yếu tố quyết định. Việc tìm đúng người, giao đúng việc là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị.
- Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ, sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải điều chỉnh và thích ứng để tồn tại và phát triển. Do vậy, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân lực để phát huy hiệu quả là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị.
- Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp các nhà quản trị học được cách tiếp cận với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe và tìm ra tiếng nói chung với nhân viên, nắm bắt được các nhu cầu của nhân viên, đánh giá nhân viên một cách chính xác. Đồng thời biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc và hiệu quả cho doanh nghiệp.
Xét về mặt kinh tế, quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Xét về mặt xã hội, quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động.
1.1.3 Mục tiêu của quản trị nhân lực
Mục tiêu kinh tế: Quản trị nhân lực nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất sức lao động, tăng năng suất lao động. Thông qua đó, tăng hiệu quả kinh tế, tạo tích lũy cho doanh nhiệp, thỏa mãn nhu cầu trang trải các chi phí, tái sản xuất giản đơn và mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình. Ở tầm vĩ mô, quản trị nhân lực tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân, tạo tích lũy cho nhà nước, phát triển kinh tế xã hội.
Mục tiêu xã hội: Quản trị nhân lực tạo công ăn việc làm, giải quyết được vấn đề lao động và việc làm cho xã hội, giáo dục, động viên người lao động phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội.
Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nhân lực là một lĩnh vực của quản trị doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Mục tiêu thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức: Mỗi doanh nghiệp đều có cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị riêng, trong đó sự thống nhất về tổ chức và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc vào năng lực, trình độ tổ chức của các cấp quản trị và của các nhân viên trong doanh nghiệp. Hoạt động của quản trị nhân lực đáp ứng yêu cầu về sự thống nhất và tính hiệu lực của bộ máy.
1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực của doanh nghiệp
Có thể chia ra làm 2 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực của doanh nghiệp; nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp và nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp. Mức độ ảnh hưởng của các yế u tố khác nhau, cụ thể như sau:
1.1.4.1 Nhóm yếu tố bên ngoài doanh nghiệp Luận văn: Thực tiễn về quản trị nhân lực tại Cty Thành An
Các yếu tố bên ngoài ả nh hưởng đến quản trị nhân lực hay còn gọi là môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như: Bối cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, chính sách của nhà nước, văn hóa – xã hội, khoa học kỹ thuật, đối thủ cạnh tranh, khách hàng…
Bối cảnh kinh tế
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân lực. Trong giai đoạn kinh tế phát triển, các doanh nghiệp có nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh do vậy cần phát triển lao động mới, tăng cường công tác đào tạo, huấn luyện và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên. Hơn nữa, việc mở rộng sản xuất kinh doanh này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển thêm người có năng lực, trình độ, buộc doanh nghiệp phải có chính sách đãi ngộ như tăng lương, tăng phúc lợi, cải thiện điều kiện làm việc để thu hút nhân tài.
Ngược lại, khi kinh tế suy thoái, bất ổn và có chiều hướng đi xuống đòi hỏi doanh nghiệp một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt khác cần phải giảm chi phí lao động. Doanh nghiệp phải cho nhân viên ngừng việc hoặc thôi việc, giảm các phúc lợi.
Việt Nam từ khi áp dụng chính sách mở cửa, nhu cầu lao động tại nhiều Công ty, xí nghiệp mới có chiều hướng gia tăng, để thu hút nhân lực, các doanh nghiệp đã đưa ra nhiều biện pháp như tăng lương, tăng phúc lợi… rõ ràng bối cảnh kinh tế có ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân lực của mỗi doanh nghiệp .
Dân số và lực lượng lao động trong xã hội
Lao động xã hội bao gồm những người có khả năng lao động, đang có hoặc chưa có việc làm. Cơ cấu lao động được thể hiện qua tuổi tác, giới tính, trình độ dân trí, trình độ học vấn và chuyên môn tay nghề cũng như các ngu ồn lao động bổ sung… Số lượng và cơ cấu lao động xã hội ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân lực trong doanh nghiệp.
Nước ta đang trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước. Nền kinh tế mới chỉ thoát khỏi lạc hậu chứ chưa phát triển mạnh để trở thành một nước công nghiệp. Trong khi đó dân số phát triển rất nhanh, lực lượng lao động hàng năm cần làm việc ngày càng gia tăng. Đó cũng là một vấn đề lớn mà các doanh nghiệp cần phải quan tâm.
Chính sách của nhà nước
Chính sách của nhà nước hay còn gọi là môi trường pháp lý bao gồm các văn bản pháp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động, đây là khung pháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển nhân lực tại doanh nghiệp.
Văn hoá – xã hội
Các truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi, đạo đức… tạo nên lối sống văn hoá và môi trường hoạt động xã hội của con người nói chung và người lao động trong doanh nghiệp nói riêng. Chính văn hoá – xã hội tạo ra bầu không khí và môi trường văn hoá của doanh nghiệp.
Sự thay đổi các giá trị văn hoá của một nước sẽ tạo ra các thử thách cho công tác quản trị nhân lực. Nếu quản trị nhân lực tốt sẽ quyết định sự thành công của doanh nghiệp và ngược lại.
Ví dụ như sự thay đổi thời giờ làm việc và nghỉ ngơi đã gây cho các nhà quản trị một số khó khăn. Tại hầu hết các nước công nghiệp phát triển, công nhân đòi hỏi giảm giờ làm việc, được nghỉ nhiều vào các dịp lễ, tết… và nhà quản trị phải giải quyết sao cho thoả đáng giữa lợi ích của người lao động với lợi ích của doanh nghiệp. Luận văn: Thực tiễn về quản trị nhân lực tại Cty Thành An
Khoa học kỹ thuật
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật là yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh mẽ đến quản trị nhân lực, cho phép các doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng ít hay nhiều lao động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng và cơ cấu nhân lực tại doanh nghiệp.
Chúng ta đang sống trong thời đại công nghiệp hoá hiện đại hoá với sự bùng nổ của khoa học kỹ thuật. Để đủ sức cạnh tranh tr ên thị trường, các doanh nghiệp Việt Nam phải áp dụng khoa học kỹ thuật, cải tiến trang thi ết bị. Sự thay đổi này ảnh hưởng mạnh mẽ đến nhân lực của tổ chức. Các doanh nghiệp cần phải đ ào tạo, bồi dưỡng nhân viên của mình đáp ứng được với sự phát triển của khoa học kỹ thuật.
Khoa học kỹ thuật thay đổi, một số công việc, kỹ năng không cần thiết nữa. Do đó doanh nghiệp một mặt ph ải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình, tuyển dụng thêm những người có năng lực, mặt khác cũng phải tinh giảm, sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa.
Đối thủ cạnh tranh
Nhân lực là tài nguyên vô cùng quý giá. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải tìm mọi biện pháp để thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động. Các doanh nghiệp đưa ra các chính sách về nhân lực hợp lý như động viên, khuyến khích, khen thưởng, đãi ngộ và thăng tiến… đồng thời thường xuyên cải thiện môi trường làm việc nhằm giữ chân người lao động trước sự mời chào của các đối thủ cạnh tranh khác.
Khách hàng
Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Các nhà quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, đảm bảo chất lượng hàng hoá, dịch vụ. Tiêu thụ được sản phẩm, đảm bảo doanh số, lợi nhuận là yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Để cho công nhân viên ý thức được điều đó, nhiệm vụ của các nhà quản lý phải biết quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả.
1.1.4.2 Nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp
Đó là các yếu tố bên trong nội bộ doanh nghiệp. Các yếu tố bên trong chủ yếu gồm: Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp, chính sách và chiến lược của doanh nghiệp, bầu không khí làm việc của doanh nghiệp.
Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng và mục tiêu của riêng mình. Sứ mạng hay mục tiêu của doanh nghiệp là yếu tố bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, tài chính, maketing và quản trị nhân lực. Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều có mục tiêu riêng và nó được đề ra dựa trên cơ sở sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp.
Với những doanh nghiệp mà mục đích chủ trương mạo hiểm thường sẽ thu hút được nhân lực có trình độ chuyên môn cao. Vì vậy doanh nghiệp cần một môi trường làm việc tốt để nuôi dưỡng và thúc đẩy nhân viên phát huy sáng kiến. Doanh nghiệp phải đặt trọng tâm vào việc đào tạo huấn luyện nhân viên có kỹ năng, trình độ khoa học kỹ thuật cao đồng thời phải có những chính sách lương bổng, phúc lợi thích hợp để duy trì và thúc đẩy các nhân viên phát huy sáng kiến cao nhất, cống hiến cho doanh nghiệp.
Ngược lại, với những doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh ít mạo hiểm hơn thường ít có khả năng thu hút những lao động có năng lực, sáng tạo. Mọi quyết định đều tập trung ở cấp quản trị, công nhân viên thường không có hoặc ít khi được khẳng định mình với những sáng kiến mới. Luận văn: Thực tiễn về quản trị nhân lực tại Cty Thành An
Chính sách và chiến lược của doanh nghiệp
Các chính sách của một doanh nghiệp thường tập trung vào việc giải quyết các vấn đề về nhân lực. Các chính sách này có ảnh hưởng lớn đến hoạt động xử lý công việc của các cấp quản lý. Ngày nay, khi bước sang hoạt động trong nền kinh tế thị trường, hầu hết các doanh nghiệp đều có chính sách “mở cửa” cho phép cấp dưới phản ánh trực tiếp các vấn đề lên các cấp cao hơn nếu không được cấp quản lý trực tiếp giải quyết. Điều đó khiến các cấp quản lý trực tiếp cố gắng giải quyết các vấn đề của cấp mình quản lý. Như vậy, chính sách là kim chỉ nam hướng dẫn và có ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là nhân tố quyết định đến thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc thực hiện tốt các chiến lược kinh doanh chứng tỏ rằng công tác quản trị nhân lực được thực hiện một cách có hiệu quả. Hơn nữa, căn cứ vào chiến lược kinh doanh đề ra mà các cấp quản lý xác định được nhu cầu cần phải đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho các bộ phận nhân lực để đáp ứng yêu cầu công việc.
Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp
Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi.
Nói cách khác nó bao gồm các yếu tố như triết lý và đạo đức kinh doanh, truyền thống, tập quán, thói quen, sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau giữa các thành viên trong tập thể lao động…các yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nhân lực, vì chúng tạo nên sức mạnh tinh thần thông qua việc hình thành môi trường văn hoá của doanh nghiệp.
1.1.5 Các chức năng chủ yếu của quản trị nhân lực
Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị nhân lực theo các hoạt động cụ thể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên, khen thưởng kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động… Với cách tiếp cận này sẽ có từ 8 đến 12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị nhân lực. Đại diện cho các trường phái này có Carrell, Elbert, Frend…
Ngược lại, một số tác giả khác lại phân loại các hoạt động quản trị nhân lực theo một số nhóm chức năng cơ bản. Chẳng hạn theo J.Bratton và J.Gold, mô hình quản trị nhân lực có 5 chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì nhân viên và giao tế nhân sự. Còn theo David De Senzo và Stepphen Robbin, mô hình quản trị nhân lực có 4 chức năng: Khởi đầu, phát triển, động viên và duy trì.
Tuy nhiên, để giúp các nhà quản trị có cái nhìn khái quát, logic và xác định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các mô hình quản trị nhân lực, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau:
1.1.5.1 Nhóm chức năng thu hút nhân lực Luận văn: Thực tiễn về quản trị nhân lực tại Cty Thành An
Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển dụng đúng người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp cần phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển dụng thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ giúp doanh nghiệp biết cần tuyển bao nhiêu nhân viên và yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với nhân viên đó như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng vấn…) sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng thu hút nhân lực thường có các hoạt động như: Dự báo và hoạch định nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý thông tin về nhân lực của doanh nghiệp.
1.1.5.2 Nhóm chức năng đào tạo phát triển nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình công nghệ. Nhóm chức năng đào tạo phát triển thường thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên, huấn luyện, bồi dưỡng nâng cao trình độ và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.1.5.3 Nhóm chức năng duy trì nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp, nó gồm hai chức năng nhỏ đó là: Kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Trong đó chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết kết quả đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của mỗi nhân viên đối với hoạt động doanh nghiệp. Trả lương thỏa đáng và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật…
1.1.6 Nội dung của quản trị nhân lực Luận văn: Thực tiễn về quản trị nhân lực tại Cty Thành An
Hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn những hoạt động nà y đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công ng hệ, kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức. Quản trị nhân lực được chia theo 3 nhóm chức năng chủ yếu: Chức năng Thu hút nhân lực gồm: dự báo và hoạch định nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng; Chức năng Đào tạo và phát triển nhân lực gồm: Xây dựng chính sách đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo, lựa chọn hình thức và nội dung đào tạo; Chức năng duy trì nhân lực gồ m: khuyến khích động viên nhân viên, giải quyết các quan hệ lao động.
Từ những chức năng cơ bản trên, nội dung của quản trị nhân lực gồm các hoạt động sau:
1.1.6.1 Hoạch định nhân lực
Muốn có đội ngũ công nhân viên có chất lượng cao, hoàn thành được mục tiêu của doanh nghiệp, điều quan trọng nhất là phải biết hoạch định nhân lực.
Công tác hoạch định nhân lực giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, phương thức quản trị nhân lực của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp bố trí đúng người đúng việc, đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi của thị trường. Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động, đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ lao động với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Nhìn chung “yếu tố con người” đóng vai trò hết sức quan trọng, góp phần không nhỏ vào việc làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa và khả năng nắm bắt các cơ hội thị trường của các doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra đối với các nhà hoạch định chính sách cũng như các nhà kinh doanh là làm thế nào để tận dụng được những cơ hội và thời gian một cách có hiệu quả. Định hướng cơ cấu công nghiệp và mặt hàng kinh doanh như thế nào, cũng như phát triển lực lượng lao động cả về số lượng lẫn chất lượng để có thể phát huy được lợi thế so sánh của mình trong quá trình hội nhập quốc tế.
Thông thường quá trình hoạch định nhân lực được thực hiện theo các bước sau:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp;
- Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp;
- Dự báo khối lượng công việc;
- Dự báo, xác định nhu cầu nhân lực;
- Cân đối Cung – Cầu về nhân lực;
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch ch ương trình quản trị nhân lực;
- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiệ n.
1.1.6.2 Phân tích công việc Luận văn: Thực tiễn về quản trị nhân lực tại Cty Thành An
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
Trong quá trình phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu cơ bản đó là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc [2]. Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy móc, trang thiết bị nào cần thiết khi thực hiện công việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc… Không phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ, nhịp nhàng giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển dụng được đúng nhân viên cho công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Vì vậy, công tác trả lương, động viên, khuyến khích nhân viên không thể kịp thời, chính xác làm ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc.
Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp, quá trình thực hiện phân tích công việc g ồ m các bước sau:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin, phân tích công việc một cách hợp lý.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ b ả n có sẵn trên cơ sở các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chứ c năng, quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giả m bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: Phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc lãnh đạo có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
1.1.6.3 Tuyển dụng Luận văn: Thực tiễn về quản trị nhân lực tại Cty Thành An
Chúng ta thường nghĩ đơn giản rằng khi thiếu nhân lực thì đăng tin tuyển dụng, thậm chí đôi lúc thiếu nhân lực tạm thời trong thời gian rất ngắn nhưng doanh nghiệp vẫn tuyển dụng thêm người. Hậu quả là bộ máy ngày càng cồng kềnh nhưng doanh nghiệp làm ăn không hiệu quả.
Việc tuyển dụng nhân lực là một quá trình phức tạp mà trước đó nhà quản trị phải phân tích công việc và hoạch định nhân lực một cách cụ thể.
Quá trình tuyển mộ
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm .
Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng thu hút đủ số l ượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì h ọ không được biết các thông tin tuyển mộ hoặc không có cơ hội nộp hồ sơ xin việc. Tuyển mộ không chỉ có ảnh hưởng đến việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nhân lực; các mối quan hệ lao động… Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động bên trong tổ chức hoặc từ thị trường lao động bên ngoài.
Quá trình tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra trong bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với tổ chức, bởi vì quyết định tuyển chọn đúng đắn sẽ giúp cho tổ chức có được lực lượng lao động có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.
Tùy vào vị trị cần tuyển dụng và đặc điểm về quy mô, đặc điểm hoạt động kinh doanh của mình mà tổ chức có những bước phỏng vấn cụ thể. Tuy nhiên, các ứng viên muốn được tuyển dụng vào làm việc thì phải đạt yêu cầu qua tất cả các bước tuyển chọn.
1.1.6.4 Công tác bố trí lao động Luận văn: Thực tiễn về quản trị nhân lực tại Cty Thành An
Bố trí lao động bao gồm các hoạt động định hướng (hội nhập môi trường làm việc), bố trí lại lao động thông qua điều động, bổ nhiệm, giáng chức và cho thôi việc.
Định hướng
Định hướng là một chương trình nếu được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện giúp người lao động mới, làm quen với doanh nghiệ p và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả.
Chương trình hội nhập môi trường làm việc được thiết kế và thực hiện tốt sẽ giúp người lao động dễ dàng hòa nhập vào môi trường làm việc mới. Nhanh chóng nắm bắt được công việc đồng thời nó sẽ có ảnh h ưởng tích cực đến đạo đức và hành vi của người lao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của tổ chức, tạo ra sự đồng lòng, tự nguyện giữa người lao động với doanh nghiệp, giúp giảm bớt những người nghỉ việc trong những tháng đầu tiên vào làm việc tại tổ chức.
Bố trí lại lao động
Quá trình bố trí lại lao động bao gồm các hoạt động điều động (thuyên chuyển), đề bạt, giáng chức và cho thôi việc.
Điều động: là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác. Căn cứ vào tình hình thực tế sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà sẽ có kế hoạch điều động lao động phù hợp cho từng bộ phận, từng giai đoạn với từng loại lao động. Điều động có thể được xuất phát từ phía người lao động hoặc từ phía doanh nghiệp. Người lao động có thể được điều động ngắn hạn, tạm thời hoặc điều động lâu dài.
Đề bạt: Là việc đưa người lao động vào một vị trí làm việc cao hơn, có tiền lương cao hơn, quyền hạn và trách nhiệm nhiều hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và có cơ hội phát triển nhiều hơn. Đề bạt nhằm bố trí người lao động vào một vị trí làm việc còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí làm việc cũ của họ, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển doanh nghiệp, đồng thời đáp ứng nhu cầu thăng tiến của người lao động.
Giáng chức: Là đưa người lao động đến một vị trí làm việc thấp hơn, tiền lương thấp hơn, quyền hạn ít hơn và ít có cơ hội thăng tiến hơn. Giáng chức thường áp dụng cho các trường hợp không đáp ứng được yêu cầu của vị trí làm việc hiện tại, hoặc bị kỷ luật hay tinh giảm biên chế [5].
Thôi việc: Là chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động với doanh nghiệp. Thôi việc có thể xuất phát từ phía doanh nghiệp (giảm quy mô sản xuất, tổ chức lại sản xuất, kỷ luật lao động hoặc sa thải theo Bộ luật lao động…), hoặc có thể xuất phát từ phía người lao động (tự thôi việc với lý do cá nhân của người lao động).
Bố trí lao động là một trong những nội dung quan trọng c ủa quản trị nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp.
1.1.6.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc Luận văn: Thực tiễn về quản trị nhân lực tại Cty Thành An
Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thự c hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn công việc đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với người lao động [5].
Đánh giá kết quả thự c hiện công việc luôn được tồn tại trong các tổ chức khác nhau, tùy thuộc theo quy mô của doanh nghiệp mà hình thức thể hiện ở các dạng khác nhau. Ở các công ty nhỏ, đánh giá thực hiện công việc thể hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên. Nhưng hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức, trong đó tình hình thực hiện công việc của người lao động được đánh giá theo định kỳ với việc sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tùy thuộc vào mục đích của đánh giá [8].
Trong tổ chức, đánh giá kết quả thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung. Đánh giá kết quả thực hiện công việc không những mang ý nghĩa thẩm định mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. Nó là cơ sở cho việc thực hiện các công tác: Hoạch định, tuyển dụng, đào tạo phát triển nhân lực và trả thù lao cho người lao động. Ngoài việc giúp cho nhà quản trị đưa ra các quyết định về nhân sự, kết quả đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho nhà quản trị và nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng về tình cảm vì nó dựa trên đánh giá chủ quan của người đánh giá, kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan trong thực hiện công việc.
Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồ m 3 yếu tố: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc và thông tin phản hồi.
Có nhiều phương pháp để đánh giá kết quả th ự c hiện công việc của người lao động mà các tổ chức sử dụng chúng một cách kết hợp và có lựa chọn: Phương pháp thang đo đồ họa, phương pháp danh mục kiể m tra, phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp đánh giá b ằng thang đo dựa trên hành vi, các phương pháp so sánh (xếp hạng, phân phối bắt buộc, cho điểm, so sánh cặp), phương pháp bản tường thuật, phương pháp qu ản lý bằng mục tiêu.
Để xây dựng và thực hiện thành công một chương trình đánh giá kết quả thực hiện công việc, tổ chức cần làm tốt các công tác như: Lựa chọn và thiết kế phương pháp, lựa chọn người đánh giá, xác định chu kỳ đánh giá, đào tạo người đánh giá và phỏng vấn đánh giá.
1.1.6.6 Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là các hoạt động duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện để các doanh nghiệp có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó, trong các tổ chức, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục và thiết lập thành hệ thống. Việc đào tạo không chỉ được thực hiện với các cấp quản lý mà còn tới cả những công nhân tay nghề thấp. Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài [5].
Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của cán bộ công nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai của tổ chức đó. Phát triển không chỉ có đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác.
Đào tạo và phát triển có mục tiêu chung là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về kỹ năng nghề nghiệp của mình. Thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai, với sự thay đổi của khoa học công nghệ. Luận văn: Thực tiễn về quản trị nhân lực tại Cty Thành An
Lý do chính mà nhiều doanh nghiệp cần phải phát huy trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức hay doanh nghiệp đó. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp phát triển, làm tăng hiệu quả sản xuất, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm.
Có nhiều hình thức đào tạo và triển nguồn nhân lực nhưng chủ yếu tập trung ở hai hình thức đó là đào tạo trong công việc v à đào tạo ngoài công việc
Đào tạo ngoài công việc: Là hình thức đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc, đà o tạo ngoài công việc bao gồm: Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp, gửi đi học tại các trường đào tạo, tham gia hội thảo, tập huấn…
Đào tạo trong công việ c: Là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học các kiến thức, các kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua việc thực hiện công việc dưới sự giám sát, chỉ dẫn của người lao động lành nghề hơn. Hình thức này bao gồm các phương pháp đào tạo như: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
Mỗi phương pháp có những ưu và nhược điểm riêng mà các tổ chức khi triển khai công tác đào tạo cần căn cứ vào đối tượng và nội dung cần đào tạo để lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp.
1.1.6.7 Tiền lương và thu nhập
Tiền lương và thu nhập (thù lao lao động) là các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức [5]. Bao gồm:
- Thù lao căn bản (tiền lương, tiền công): Là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách định kỳ dưới dạng tiền lương (theo giờ, theo ngày, theo tháng).
- Các khoản khuyến khích (tiền hoa hồng, tiền thưởng, tiền chia năng suất, chia lợi nhuận).
- Các khoản phúc lợi (các khoản gián tiếp trả cho người lao động như bảo hiểm, tiền trợ cấp, tiền trả cho các ngày nghỉ lễ, nghỉ phép, phụ cấp đi lại…).
Thù lao lao động có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công việc của người lao động và chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của tổ chức. Thù lao lao động còn có tác dụng duy trì lực lượng lao động hiện có của tổ chức, thu hút thêm các lao động giỏi từ các nguồn khác về với tổ chức và phát huy hết năng lực của họ. Các doanh nghiệp luôn có những mục tiêu, quan đ iểm khác nhau khi đưa ra thù lao lao động, nhưng nhìn chung đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là: Thu hút nhân viên, duy trì nhân viên giỏi, kích thích động viên và đáp ứng các yêu cầu của luật pháp.
Thù lao lao động là đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động và ảnh hưởng đến sự lựa chọn nghề nghiệp, việc làm, hài lòng công việc, vắng mặt, thuyên chuyển. Do đó, khi xây dựng hệ thống thù lao động cần xem xét các tiêu thức: Thù lao cố định hay thù lao biến đổi; thù lao theo công việc hay thù lao theo nhân viên; thù lao thấp hơn hay cao hơn mức thù lao đang thịnh hành trên thị trường; thù lao mang tính tài chính hay phi tài chính; trả lương công khai hay trả lương kín; quyết định thù lao tập trung hay thù lao phi tập trung; thù lao giống nhau hay khác nhau…
Tóm lại, thù lao lao động là một vấn đề phức tạp, có ảnh hưởng quyết định đến sự thành bại của tổ chức. Mỗi tổ chức cần vận dụng linh hoạt khi xây dựng hệ thống thù lao lao động để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
1.1.6.8 Điều kiện lao động, thời giờ làm việc và nghỉ ngơi Luận văn: Thực tiễn về quản trị nhân lực tại Cty Thành An
Điều kiện lao động luôn là một trong những yếu tố quan trọng mà các doanh nghiệp phải quan tâm, điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của môi trường sản xuất tác động đến sức khỏe và khả năng làm việc của người lao động. Người ta thường phân các nhân tố của điều kiện lao động thành 5 nhóm cơ bản sau: Nhóm điều kiện tâm sinh lý; Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh của môi trường; Nhóm điều kiện thẩm mỹ của lao động; Nhóm điều kiện tâm lý xã hội; Nhóm điều kiện chế độ làm việc và nghỉ ngơi.
Người sử dụng lao động luôn tìm mọi biện pháp để cải thiện điều kiện cho người lao động nhằm tạo sự thoải mái, an toàn và vệ sinh cho người lao động. Từ đó, tạo môi trường làm việc thuận lợi, để người lao động phát huy tối đa năng lực của mình nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm.
Thời giờ làm việc và nghỉ ngơi là thời gian quy định của các giai đoạn làm việc và nghỉ ngơi của người lao động trong ca, trong tuần, trong tháng và trong năm. Nó có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng làm việc và tái tạo sức lao động của người lao động, xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý phải đạt được mục đích kéo dài khả năng làm việc trong trạng thái ổn định và đạt năng suất, chất lượng cao, đảm bảo khả năng hồi phục sức khỏe cho người lao động và liên tục trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.6.9 Kỷ luật lao động
Trong xã hội, nếu con người thực hiện các ho ạt động lao động sản xuất đơn lẻ, tách rời nhau thì mỗi người tự sắp xếp quá trình lao động của mình, hoạt động của một người không ảnh hưởng đến hoạt động của nh ững người khác và ngược lại. Thế nhưng điều đó không thể xảy ra, vì con người luôn tồn tại cùng với xã hội loài người. Trong cuộc sống, do nhiều lý do khác nhau như yêu cầu, điều kiện của quá trình lao động, mục đích, lợi ích, thu nhập… khiến người ta luôn có nhu cầu cùng thực hiện một khối lượng công việc nhất định. Chính quá trình lao động chung của con người đòi hỏi phải có trật tự, nề nếp để hướng hoạt động của từng người vào việc thực hiện kế hoạch chung và tạo ra kết quả chung đã định. Cái tạo ra trật tự, nề nếp trong quá trình lao động chung giữa một nhóm người hay trong một đơn vị đó là kỷ luật lao động. Kỷ luật lao động là yêu cầu khách quan đối với tất cả các cơ quan, doanh nghiệp, hay tổ chức… hay rộng hơn là bất kỳ một xã hội, một nền sản xuất nào. Đặc biệt trong điều kiện sản xuất ngày càng phát triển, cùng với nó là trình độ phân công, tổ chức lao động trong xã hội ngày càng cao và vì vậy, kỷ luật lao động ngày càng trở nên quan trọng .
Trong quan hệ lao động, xét về góc độ pháp lý và quản lý, kỷ luật lao động là một yếu tố không thể thiếu được. Điều 82 Bộ luật lao động định nghĩa: Kỷ luật lao động là những quy định về việc tuân theo thời gian, công nghệ và điều hành sản xuất, kinh doanh thể hiện trong nội quy lao động.
Kỷ luật lao động là những qui định về việc tuân theo thời gian, công nghệ và điều hành sản xuất, kinh doanh mà doanh nghiệp hoặc tổ chức xây dựng dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội [3].
Mục tiêu của kỷ luật lao động là nhằm làm cho người lao động làm việc dựa trên tinh thần hợp tác theo cách thức thông thường và có quy cũ, do đó kỷ luật tốt nhất chính là sự giữ kỷ luật. Bởi vậy tổ chức cần làm cho người lao động hiểu được những mong đợi, những yêu cầu của tổ chức đối với họ. Từ đó họ có thể định hướng cách thức làm việc có hiệu quả ngay từ khi bắt đầu công việc với tinh thần làm việc hợp tác và phấn khởi.
Nội dung của kỷ luật lao động thường bao gồm các điều khoản quy định về hành của người lao động trong các lĩnh vực liên quan đến thực hiện nhiệm vụ của họ như: Số lượng và chất lượng công việc cần đạt được; thời gian làm việc và nghỉ ngơi; giữ gìn trật tự nơi làm việc; an toàn và vệ sinh lao động; bảo vệ tài sản và bí mật công nghệ; các hành vi vi phạm pháp luật lao động; các hình thức xử lý kỷ luật và trách nhiệm vật chất. Việc tăng cường kỷ luật lao động sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
1.2. MỘT SỐ BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC CÔNG TY XÂY DỰNG Luận văn: Thực tiễn về quản trị nhân lực tại Cty Thành An
Nâng cao năng lực quản trị nhân lực là động lực của sự phát triển. Nâng cao năng lực quản trị là một chủ đề luôn được nhiều doanh nghiệp quan tâm. Căn cứ vào điều kiện thực tế, mỗi doanh nghiệp sẽ chọn cho mình một bước đi riêng và đã có nhiều doanh nghiệp thành công trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của đơn vị mình. Trong phạm vi luận văn, tác giả xin trình bày tóm tắt một số kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp trong nước có thương hiệu mạnh trên thị trường, đó là Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) xây dựng Thuận Phú là doanh nghiệp địa phương có khả năng cạnh tranh mạnh trên địa bàn.
Công ty TNHH xây dựng Thuận Phú là đơn vị xây dựng được thành lập năm 1998, sau hơn 15 năm hoạt động, đến nay, công ty đã trở thành một doanh nghiệp có doanh thu hàng năm trên 1000 tỉ đồng. Quá trình phát triển của công ty gắn liền với việc thực hiện những dự án quan trọng của tỉnh Tiền Giang. Thông qua đó, góp phần nâng cao kinh nghiệm và năng lực quản trị nhân lực của công ty:
- Năm 2014-2016, Công ty thắng thầu thi công xây dựng hai công trình Bệnh viện thành phố Mỹ Tho, Bệnh viện đa khoa trung tâm huyện Cái Bè. Đây là hai công trình có giá trị không cao nhưng là bước đệm để Công ty xâm nhập vào thị trường xây dựng của ngành y tế. Đối với các công trình này, Công ty tập trung các cán bộ kỹ thuật, công nhân lành nghề và máy móc thiết bị để thi công xây dựng công trình đạt chất lượng và tiến độ, tạo được lòng tin với Chủ đầu tư và từ đó Công ty thường thắng thầu các công trình lớn của ngành y tế như Bệnh viện huyện Tân Phước, Bệnh viện tâm thần…
- Năm 2014 – 2016 Công ty trúng thầu gói thầu số 1 xây dựng Đại học Tiền Giang và khối lớp học trường trung học phổ thông chuyên tỉnh Long An. Đây là những công trình lớn có nhiều gói thầu nên Công ty quyết tâm trúng thầu gói thầu đầu tiên của những công trình này để dành thị phần bằng cách giảm giá dự thầu nhiều hơn đối thủ và tập trung thi công xây dựng đạt chất lượng và tiến độ. Kể từ đó, Công ty thường trúng những gói thầu tiếp theo của những công trình này.
Qua phân tích trên, rút ra bài học kinh nghiệm trong cạnh tranh và quản trị nhân lực của Công ty TNHH Xây dựng Thuận Phú như sau:
- Quyết tâm xâm nhập thị trường mới bằng mọi cách (thông thường là giảm giá thầu nhiều hơn đối thủ cạnh tranh).
- Tạo niềm tin cho khách hàng bằng chính chất lượng công trình và thời gian thi công xây dựng nhanh.
- Bộ máy quản lý của công ty tinh gọn bao gồm những cán bộ giỏi nghiệp vụ và toàn tâm toàn ý với công việc.
- Việc sử dụng vật tư và điều động trang thiết bị cho công trình hợp lý, tiết kiệm làm cho hiệu quả của từng gói thầu được nâng cao.
Từ những thành quả đạt được, thương hiệu của Công ty TNHH Xây dựng Thuận Phú ngày càng được nâng cao, tạo được niềm tin cho các Chủ đầu tư lớn. Từ đó, Công ty cạnh tranh hiệu quả trên thị trường xây dựng trong và ngoài tỉnh. Luận văn: Thực tiễn về quản trị nhân lực tại Cty Thành An
XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY
===>>> Luận văn: Thực trạng về nguồn nhân lực của Cty Thành An
