Luận văn: Thực trạng về nguồn nhân lực của Cty Thành An

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn: Thực trạng về nguồn nhân lực của Cty Thành An hay nhất năm 2022 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây lắp Thành An 96, Binh Đoàn 11, Bộ Quốc Phòng dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP THÀNH AN 96

Tên công ty viết bằng tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP THÀNH AN 96

Địa chỉ: Số 02 – Đường Nguyễn Văn Trỗi – Phường Hòa Thuận Đông – Quận Hải Châu – TP. Đà Năng

Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: THANH AN 96 INSTALLATION AND CONSTRUCTION JOINT STOCK COMPANY

Tên công ty viết tắt: CONTINTA 96 JSC

Điện thoại: (02363) 615330

Email: xaylap96@yahoo.com.vn

Website:

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Xây lắp Thành An 96

Công ty CPXL Thành An 96, Binh đoàn 11 tiền thân là Xưởng mộc 96 theo quyết định của Tổng cục Xây dựng Kinh tế – Bộ quốc phòng ngày 19/8/1976 trải qua quá trình xây dựng và phát triển, qua nhiều đơn vị chủ quản từ một Xưởng mộc nhỏ bé phát triển thành Xí nghiệp 96 vào năm 1982, đến năm 1996 được Bộ quốc phòng nâng cấp lên thành Công ty Xây lắp 96. Và đến ngày 25/10/2007 Bộ trưởng bộ quốc phòng ra quyết định số 3073/QĐ – BQP phê duyệt phương án cổ phần hóa Công ty Xây lắp 96 lấy tên là Công ty Cổ phần xây lắp Thành An 96.

Trải qua 40 năm xây dựng và trưởng thành Công ty đã lớn mạnh không ngừng về mọi mặt từ một Xưởng mộc nhỏ bé đến nay Công ty đã có 4 Xí nghiệp, 4 chi nhánh và 3 đội xây dựng trực thuộc. Công ty có trụ sở chính tại Đà Nẵng. Các đơn vị trực thuộc có trụ sở tại Hà Nội, Quảng Bình, Quảng Trị, Đà Nẵng, Khánh Hòa, Quảng Ngãi, TP. Hồ Chí Minh, Kiên Giang.

Quân số của Công ty tại thời điểm 31/12/2016 có 878 người. Trong đó Thạc sỹ, đại học, cao đẳng, trung cấp, sơ cấp là 544 người; Thợ các loại là 334 người cơ bản đáp ứng được nhiệm vụ kế hoạch đề ra.

Về thiết bị máy móc thi công: Công ty có đầy đủ các loại thiết bị, máy móc thi công hiện đại, phù hợp với công nghệ mới, kỹ thuật cao, đảm bảo cho việc cơ giới hóa trong xây dựng, đáp ứng được tiến độ thi công công trình, tăng năng xuất lao động và chất lượng sản phẩm.

Với năng lực tài chính lành mạnh, giá trị sản xuất của công ty hàng năm đều tăng trưởng trên 30% (năm 2007 giá trị sản xuất đạt trên 175 tỷ đến năm 2016 Công ty đã đạt giá trị sản xuất là 3.055 tỷ) các chỉ số tài chính hàng năm lành mạnh ổn định, đều đạt và vượt tiêu chí đánh giá, lợi nhuận ngày càng cao, được thể hiện qua báo cáo tài chính hàng năm đã được cơ quan kiểm toán xác nhận. Đặc biệt năm 2014 Công ty đạt thứ hạng cao về chỉ số hiệu quả kinh doanh tốt nhất của chương trình đánh giá năng lực hoạt động doanh nghiệp năm 2014 do báo diễn đàn doanh nghiệp, viện nghiên cứu và phát triển doanh nghiệp, hội kế toán và kiểm toán Việt Nam, Hội doanh nhân trẻ Việt Nam, Hội các nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam chứng nhận.

Quá trình hình thành và phát triển Công ty đã được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng Nhì, Thủ tướng chính phủ tặng Bằng khen; Bộ xây dựng tặng thưởng 21 Huy chương vàng chất lượng cao ngành xây dựng, bằng khen và cờ đảm bảo chất lượng năm 2008, 2010, 2014 và nhiều phần thưởng cao quý của Bộ quốc phòng, Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn, Tổng cục Chính trị, Tổng cục Hậu cần, Binh đoàn 11, Tổng liên đoàn lao động Việt Nam, Bảo hiểm xã hội Việt Nam, ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Trị, ủy ban nhân dân thành phố Đà Nẵng, ủy ban nhân dân thành phố Hội An.

Với 40 năm kinh nghiệm Công ty đã trở thành doanh nghiệp hạng 1 với đa ngành nghề, đa sản phẩm thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Đã khẳng định được thương hiệu Công ty CPXL Thành An 96 là một trong những Công ty xây dựng hàng đầu của quân đội nói riêng và của Việt Nam nói chung.

Với uy tín và thương hiệu Công ty CPXL Thành An 96 có thế mạnh về tổ chức, nhân lực, lại được điều hành sản xuất theo HTQL chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015. Cùng với năng lực tài chính lành mạnh, thiết bị máy móc hiện đại cộng với kinh nghiệm trong việc tổ chức điều hành nhiều dự án trên cả nước.

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh của Công ty Cổ phần xây lắp Thành An 96

Ngành nghề kinh doanh chủ yếu: Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông thuỷ lợi, thuỷ điện; Sản xuất bê tông và các sản phẩm từ xi măng và thạch cao; Khai thác đá, cát, sỏi, đất thép; Lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp; Bán buôn tô và xe có động cơ khác; Cho thuê xe có động cơ, Gia công cơ khí xử lý và tráng phủ kim loại; Hoạt động kiến trúc và tư vấn kỹ thuật có liên quan; Thí nghiệm vật liệu xây dựng; Và các hoạt động kinh doanh khác theo nội dung giấy phép kinh doanh.

Địa bàn sản xuất kinh doanh: Trải dài các tỉnh thành trên cả nước).

2.1.3 Tổ chức bộ máy của Công ty Cổ phần xây lắp Thành An 96

2.1.3.1. Tổ chức bộ máy quản lí Binh đoàn 11

• Đại diện chủ sở hữu công ty: Binh đoàn 11, Bộ quốc phòng.
• Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp: Mô hình Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc Tổng công ty.

2.1.3.2 Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần xây lắp Thành An 96

Công ty gồm có 11 đơn vị trực thuộc với 878 người

• Có 03 phòng nghiệp vụ: Phòng tổ chức – hành chính, phòng kinh tế – kế hoạch, phòng tài chính.
• Có 11 đơn vị trực thuộc trong đó có: 04 xí nghiệp, 04 chi nhánh và 03 đội xây dựng trực thuộc.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Viết Thuê Luận Văn Thạc Sĩ Khoa Học Kinh Tế

2.1.3.3 Chức năng nhiệm vụ của ban giám đốc, các phòng và các đơn vị trực thuộc a. Ban giám đốc Luận văn: Thực trạng về nguồn nhân lực của Cty Thành An

Giám đốc được Hội đồng quản trị bổ nhiệm và là người đại diện theo pháp luật của Công ty. Giám đốc là người điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của công ty, chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.

Các phó giám đốc: là người giúp cho Giám đốc trong việc điều hành các lĩnh vực được phân công, các Phó Giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm và miễn nhiệm theo đề nghị của Giám đốc công ty.

Các phòng nghiệp vụ

Phòng kinh tế – kế hoạch: Thực hiện công tác xúc tiến, tìm kiếm việc làm, lập hồ sơ đấu thầu; Quản lý công tác kế hoạch, công tác an toàn, chất lượng, tiến độ các công trình; Quản lý lao động tiền lương; Quản lý thiết bị xe máy; Đề xuất công tác tổ chức biên chế, sắp xếp, điều động nhân lực theo yêu cầu, nhiệm vụ.

Phòng tài chính: Thực hiện công tác kế toán, tài chính, thống kê, hướng dẫn kiểm tra tài chính đơn vị. Đảm bảo công tác hạch toán độc lập, toàn diện của doanh nghiệp. Đảm bảo nguồn tài chính, phục vụ kịp thời, đáp ứng tiến độ thi công, chống ách tắc, thừa thiếu…

Phòng tổ chức hành chính:

• Là cơ quan đảm nhiệm công tác Đảng, công tác chính trị ở cấp Lữ đoàn, hoạt động dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Đảng uỷ và sự chỉ đạo của cơ quan chính trị cấp trên.
• Đảm bảo công tác quản lý cán bộ, công tác hậu cần, quản lý doanh trại, các công tác quần chúng, quản lý hành chính văn phòng.

Các đơn vị trực thuộc

Các đơn vị trực thuộc (các xí nghiệp, chi nhánh, đội trực thuộc): Chức năng cùng công ty tạo dựng việc làm, tổ chức thi công và hạch toán khoán nội bộ đến các công trình. Nhiệm vụ của đơn vị là căn cứ hướng dẫn lập kế hoạch hàng năm của công ty để tự cân đối các yếu tố kế hoạch của đơn vị mình và bảo vệ trước công ty. Tuân thủ các chế độ lao động tiền lương của công ty. Quản lý chất lượng công trình theo đúng quy trình, quy phạm hiện hành và các yêu cầu của chủ đầu tư…

Với mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh, tổ chức như trên, công ty có điều kiện quản lý chặt chẽ tới từng đội, từng công trường, đồng thời tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thi công, thực hiện các chức năng, nhiệm vụ được giao.

Mô hình quản trị: Công ty CPXL Thành An 96 được chuyển đổi từ Công ty Nhà nước sang công ty cổ phần 51%, hoạt động theo mô hình quản trị của Công ty đại chúng đã niêm yết trên sở giao dịch chứng khoán Hà Nội.

Cơ cấu bộ máy quản lý: Công ty CPXL Thành An 96 thiết lập cơ cấu tổ chức phù hợp với đặc điểm tình hình kinh doanh, bao gồm cả cơ chế trao đổi thông tin nội bộ và phân công các cán bộ với quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng. Bên cạnh đó, Công ty cũng xem xét và cải tiến liên tục hệ thống quản trị Công ty nhằm triển khai có hiệu lực các chính sách và đạt được các mục tiêu đề ra.

Cơ cấu tổ chức của Công ty theo mô hình công ty cổ phần bao gồm:

• Đại hội đồng cổ đông
• Ban kiểm soát
• Hội đồng quản trị
• Ban Giám đốc
• Các phòng chuyên môn thuộc Công ty
• Các xí nghiệp, chi nhánh và đội xây lắp trực thuộc

Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty và tất cả các cổ đông có quyền bỏ phiếu đều được tham dự Đại hội đồng cổ đông thường niên được tổ chức mỗi năm một lần. Đại hội đồng cổ đông do Hội đồng quản trị triệu tập và tổ chức tại một địa điểm ở Việt Nam do hội đồng quản trị quy định tuỳ từng thời điểm. Đại hội đồng cổ đông thường niên quyết định những vấn đề được pháp luật và điều lệ Công ty quy định. Cổ đông sẽ tham gia báo cáo tài chính hàng năm của Công ty và kế hoạch tổ chức cho năm tài chính tiếp theo.

Hội đồng Quản trị: Là cơ quan quản lý của Công ty, chịu trách nhiệm triển khai các Nghị quyết, quyết định của Đại hội đồng cổ đông. Bên cạnh đó, Hội đồng quản trị có quyền quyết định và thực hiện tất cả các quyền nhân danh Công ty trừ những thẩm quyền thuộc về Đại hội đồng cổ đông. Số lượng thành viên Hội đồng quản trị là 05 người do Đại hội đồng cổ đông bầu và miễn nhiệm. Nhiệm kỳ của Hội đồng quản trị là 05 năm, thành viên Hội đồng quản trị có thể được bầu lại với nhiệm kỳ không hạn chế và tuân theo nguyên tắc kế thừa. Luận văn: Thực trạng về nguồn nhân lực của Cty Thành An

Ban kiểm soát: có 3 thành viên. Ban kiểm soát có nhiệm kỳ 05 năm và có thể được bầu lại với số nhiệm kỳ không hạn chế. Thành viên Ban kiểm soát là cổ đông trong Công ty, do Đại hội đồng cổ đông bầu trực tiếp bằng hình thức bỏ phiếu kín. Ban kiểm soát là cơ quan giám sát của Đại hội đồng cổ đông, có quyền kiểm tra, giám sát mọi hoạt động của Công ty.

Tổ chức bộ máy quản lý Công ty được biểu diễn qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần xây lắp Thành An 96

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CPXL Thành An 96

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong năm 2016 của Công ty so với năm trước như sau:

Bảng 2.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2014 – 2016

(Nguồn: Phòng Kinh tế – kế hoạch; Phòng tài chính) Năm 2016, mặc dù gặp không ít khó khăn, nhưng được sự quan tâm của lãnh đạo, chỉ đạo toàn diện của Đảng uỷ, Chỉ huy và sự đoàn kết, nỗ lực của lãnh đạo, chỉ huy đơn vị và sự cố gắng của người lao động trong Công ty, Công ty đã hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Giá trị sản xuất tăng 17%, doanh thu tăng 15%, thu nhập của người lao động tăng 12% so với năm 2015.

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP THÀNH AN 96

2.2.1. Đánh giá cơ cấu nguồn lao động của Công ty

Do đặc thù ngành nghề của công ty là xây dựng nên địa bàn hoạt động rộng lớn, lại ở vùng sâu, vùng xa, biên giới hải đảo nên cơ cấu lao động có đặc trưng riêng như tỷ lệ nam giới cao, độ tuổi ở mức trung bình khoảng từ 30 đến 49.

Bảng 2.2. Cơ cấu lao động của Công ty CPXL Thành An 96 giai đoạn 2014 – 2016

2.2.1.1. Cơ cấu lao động phân theo cấp bậc

Thời gian từ năm 2014 đến năm 2016 cơ cấu lao động của Công ty phân theo cấp bậc có sự chênh lệch đáng kể. Với số liệu tổng hợp tại Bảng 2.2 chúng ta thấy: Tổng số lao động năm 2015 so với năm 2014 tăng 31% trong đó sỹ quan tăng 29%; QNCN tăng 7%; CNVQP tăng 57%; Công nhân hợp đồng tăng 32%. Tổng số lao động năm 2016 so với năm 2015 tăng 7% trong đó sỹ quan tăng 33%; QNCN giảm 27%; CNVQP tăng 45%; Công nhân hợp đồng tăng 7%.

2.2.1.2 Cơ cấu lao động phân theo giới tính Luận văn: Thực trạng về nguồn nhân lực của Cty Thành An

Trong 3 năm (2014 -2016), cơ cấu lao động của Công ty xét theo giới tính có sự chênh lêch lớn. Với số liệu tổng hợp tại Bảng 2.2 chúng ta thấy: Trong số 624 lao động năm 2014 có 62 nữ; trong số 819 lao động năm 2015 có 76 nữ; trong số 878 lao động năm 2016 có 79 nữ, Sở dĩ số lượng lực lượng lao động nữ ít hơn lực lượng lao động nam như vậy là do đặc thù công việc của công ty, lao động nữ chỉ có ở bộ phận gián tiếp và công tác văn phòng là chủ yếu. Là đơn vị làm công việc có tính chất nặng nhọc, làm xa gia đình nên chủ yếu chỉ có nam giới đảm trách là chủ yếu. Đây cũng cơ cấu lao động hợp lý so với tính chất và đặc thù công việc của công ty, góp phần mang lại hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh của đơn vị.

2.2.1.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Từ số liệu ở Bảng 2.2 chúng ta nhận thấy nhóm lao động từ 50 tuổi trở lên chiếm tỷ trọng thấp nhất trong tổng số lao động của Công ty, kế đến là độ tuổi dưới 30. Công ty CPXL Thành An 96 là doanh nghiệp có ngành nghề nặng nhọc và hay đi làm xa nhà nên lý giải tại sao độ tuổi từ 50 trở lên chiếm tỷ trọng thấp nhất trong tổng số lao động của Công ty

Đối với độ tuổi dưới 30, người lao động tại Công ty 96 cũng chiếm tỷ trọng tương đối thấp, tuy nhiên t ỷ lệ này đã tăng dần qua các năm. Năm 2014: 152 người, chiếm tỷ lệ 24,36 %; năm 2015: 186 người, chiếm tỷ lệ 22,71% và năm 2016: 218 người, chiếm tỷ lệ 24,83%. Ở độ tuổi này được đào tạo chính quy, bài bản, chịu khó, sẵn sàng nhận nhiệm vụ công tác ở xa gia đình tuy nhiên kinh nghiệm còn có những hạn chế nhất định.

Tại Công ty 96, lực lượng lao động tập trung nhiều ở độ tuổi từ 30 – 49. Đây là độ tuổi mà người lao động đã có nhiều năm gắn bó với đơn vị, có nhiều kinh nghiệm trong công việc và cũng là độ tuổi nắm giữ các vị trí chủ chốt trong Công ty và tại các Xí nghiệp, Chi nhánh, Đội trực thuộc. Tuy nhiên nhìn vào Bảng 2.2 chúng ta nhận thấy lực lượng lao động ở độ tuổi từ 30 – 39 và độ tuổi từ 40 – 49 tăng ít trong giai đoạn 2014 – 2016, điều này chứng tỏ lực lượng lao động tại Công ty 96 có khuynh hướng được trẻ hóa. Vì vậy, Công ty đã có các giải pháp thu hút lao động trẻ có năng lực và tay nghề cao nhằm trẻ hóa lực lượng lao động trong Công ty và nâng cao năng lực cạnh tranh của đơn vị.

2.2.1.4 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động

Một doanh nghiệp sử dụng lao động có hiệu quả hay không thể hiện qua việc sắp xếp và bố trí lao động. Sắp xếp, bố trí lao động gián tiếp và lao động trực tiếp thế nào để phù hợp với quy mô và tính chất hoạt động của doanh nghiệp là điều hết sức quan trọng.

Lao động gián tiếp: Là một bộ phận không tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất kinh doanh, nhưng là thành phần chủ chốt, điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thông qua các chiến lược, chính sách, mục tiêu và những giải pháp để đạt được mục tiêu đó. Qua Bảng 2.2 chúng ta nhận thấy số lượng lao động gián tiếp tại công ty tăng qua các năm và chiếm tỷ lệ 58,66 % (năm 2016) so với tổng số lao động trong toàn Công ty. Là một doanh nghiệp có nhiều đơn vị trực thuộc, địa bàn hoạt động rộng nên tinh gọn bộ máy quản lý, một người kiêm nhiệm nhiều công việc, tập trung nhân lực cho trực tiếp sản xuất.

Lao động trực tiếp: Là lực lượng tham gia trự c tiếp vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanhh nghiệp, đây là bộ phận quyết định đến năng suất, chất lượng công trình đáp ứng các yêu cầu khách hàng. Qua Bảng 2.2 chúng ta có thể quan sát thấy số lượng lao động trực tiếp tăng qua các năm, lý do là Công ty không ngừng mở rộng quy mô sản xuất từ đó tuyển dụ ng thêm lao động để đáp ứng yêu cầu công việc.

Nhìn chung việc bố trí lao động theo tính chất lao động của Công ty trong thời gian qua là tương đối hợp lý, tuy nhiên về lâu dài cần giảm định biên lao động gián tiếp xuống để tăng cường năng lực điều hành, quản lý và giám sát cho bộ máy quản lý tại các đơn vị trực thuộc.

2.2.1.5 Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo Luận văn: Thực trạng về nguồn nhân lực của Cty Thành An

Từ số liệu ở bảng 2.2 chúng ta nhận thấy lao động có trình độ sau đại học tại Công ty năm 2016 là 2 người chiếm tỷ lệ 0,23%; trình độ đại học cao đẳng là 345 người, chiếm tỷ lệ 39,29%; cao đẳng là 79 người, chiếm tỷ lệ 9,00%; trung cấp, sơ cấp là 118 người, chiếm tỷ lệ 13,44%; thợ các loại 334 người, chiếm tỷ lệ 38,04%.

Lực lượng lao động gián tiếp tại Công ty được đào tạo từ các ngành như: Xây dựng dân dụng và công nghiệp; thủy lợi, thủy điện, giao thông, cảng đường thủy,…, kinh tế, luật, tin học, …; lực lượng công nhân kỹ thuật như công nhân lái xe máy, công nhân kỹ thuật điện, công nhân xây dựng… được đào tạo từ các trường hoặc các cơ sở đào tạo nghề trong cả nước.

Lực lượng lao động thủ công tại Công ty luôn chiếm tỷ trọng lớn trong lực lượng lao động của Công ty, mặc dù thời gian qua đã được cơ giới hóa nhiều nhưng hàm lượng lao động thủ công vẫn còn rất cao (do đặc thù công việc của ngành xây dựng như công tác xây, trát, cốt thép, cốt pha, bê tông,.… vẫn phải có tỷ trọng lao động nhất định).

Tuy nhiên, về lâu dài Công ty cần có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng tại chỗ hoặc tuyển dụng thêm lao động có trình độ cao hoặc công nhân kỹ thuật để tiến đến giảm dần lao động thủ công khi áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động.

2.2.1.6 Cơ cấu lao động theo thời gian công tác

Cơ cấu lao động theo thời gian công tác tại Công ty trải rộng từ dưới 5 năm đến từ 20 năm trở lên. Được thành lập từ năm 1976, qua nhiều lần chuyển đổi và phát triển, số lao động tại Công ty ngày một tăng lên để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ ngày càng được mở rộng. Trong bảng 2.2 chúng ta nhận thấy cơ cấu lao động có thời gian công tác từ 5 – 10 năm chiếm tỷ lệ cao nhất trong tổng số cán bộ công nhân viên và người lao động, tiếp đến là thời gian dưới 5 năm, tiếp theo là từ trên 10 đến dưới 20 năm và 20 năm trở lên. Số lao động từ trên 10 năm đến dưới 20 năm và 20 năm trở lên là số lao động có nhiều kinh nghiệm trong công việc, chín chắn trong suy nghĩ về công việc của mình nên yên tâm công tác và cống hiến cho đơn vị. Điều này thể hiện Công ty 96 có chiến lược trẻ hóa nguồn lao động nhưng cũng giữ được những đội ngủ lao động nòng cốt có kinh nghiệm trong lãnh đạo, quản lý và điều hành.

2.2.2. Đánh giá công tác hoạch định quản trị nhân lực tại Công ty Luận văn: Thực trạng về nguồn nhân lực của Cty Thành An

Công ty CPXL Thành An 96 là doanh nghiệp hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xây dựng. Cùng với sự phát triển của kinh tế đất nước, trong những năm qua Công ty đã không ngừng lớn mạnh về quy mô, tổ chức, nguồn vốn,…doanh thu năm sau luôn cao hơn năm trước. Trước những biến động rất lớn của kinh tế trong nước và thế giới, Công ty vẫn luôn giữ vững được doanh thu và sự phát triển bền vững. Sở dĩ có được thành quả như vậy là nhờ vào công tác hoạch định quản trị nhân lực của Công ty. Đồng thời với sự phát triển của công ty thì việc thay đổi, bố trí, sắp xếp, tuyển dụng nhân lực tại công ty cũng thay đổi nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của công việc. Tuy nhiên việc hoạch định quản trị nhân lực tại công ty vẫn còn gặp nhiều khó khăn và hạn chế. Cụ thể:

Công ty chưa quan tâm nhiều đến định hướng kế hoạch nguồn nhân lực, chưa dự toán được nguồn nhân lực theo kế hoạch phát triển của Công ty trong dài hạn mà chỉ hạn chế trong việc lập kế hoạch ngắn hạn. Nguồn nhân lực của Công ty chủ yếu là lao động gián tiếp, trong khi đó bộ phận lao động trực tiếp thuộc biên chế của Công ty rất ít (thường phụ thuộc vào nguồn lao động trực tiếp của các xí nghiệp, chi nhánh, đội trực thuộc và lực lượng lao động thời vụ). Mỗi khi có dự án do chính Công ty điều hành thi công thì đi thuê mướn người lao động thời vụ có sẵn tại địa phương công trình xây dựng. Mặt khác bộ phận quản trị nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian vừa qua chưa chú ý đến việc phối hợp với các bộ phận khác trong việc hoạch định, lập kế hoạch nguồn nhân lực cho Công ty.

Trong thời gian qua Công ty cũng có lập kế hoạch bồi dưỡng, huấn luyện ngắn ngày cho cán bộ nhân viên nhưng chủ yếu các chương trình này là yêu cầu bắt buộc như: Nghiệp vụ đấu thầu, nghiệp vụ kế toán, an toàn lao động, vệ sinh môi trường…

Nhìn chung, công tác hoạch định chính sách nhân lực chưa được Công ty quan tâm đúng mức, chủ yếu giải quyết khi có các vấn đề phát sinh. Công tác hoạch định nhân lự c của Công ty được tiến hành như sau:

Một là, Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc Công ty căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và định mức của từng bộ phận từ đó kiểm tra, đối chiếu nhu cầu lao động. Từ đó, đánh giá, cân đối vào kế hoạch bổ sung, điều chỉnh nhân lực cho từng bộ phận. Công việc này trong thực tế không được Công ty quan tâm thực hiện đúng mức.

Hai là, các bộ phận căn cứ vào tình hình công việc của bộ phận mình, từ đó đề xuất lên Ban Giám đốc Công ty tăng hoặc giảm nhân lực. Nhưng nhìn chung trong thời gian qua, các bộ phận chủ yếu xin tăng thêm nhân lực. Hình thức này đang diễn ra chủ yếu tại Công ty.

Công tác đánh giá nhân lực của Công ty chỉ mới dừng lại ở mặt đánh giá số lượng lao động, chưa có sự đánh giá về trình độ cũng như khả năng đáp ứng công việc. Vì vậy, hiện nay vẫn tồn tại việc thừa, thiếu lao động ở các bộ phận.

Việc phân tích chất lượng của đội ngủ lao động, khả năng hoàn thành công việc chưa được thực hiện, chỉ mới dừng lại ở nhận định mang tính định tính, không có các tiêu chuẩn lượng hóa.

Hiện nay, quy mô sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng được mở rộng, nhu cầu nhân lực ngày càng cao. Công ty chỉ mới giải quyết bài toán nhân lực trong ngắn hạn. Vì vậy, đòi hỏi Công ty phải làm tốt hơn công tác dự báo nhu cầu lao động trong tương lai dài hạn.

Bảng 2.3: Công tác hoạch định nhân lực Công ty

Biến động nguồn nhân lực tại Công ty qua các năm vì các lý do như: Nghỉ hưu, nghỉ thai sản, đau ốm, chuyển công tác, tuyển dụng mới… Biến động về nhân lực lớn vì Công ty có chiến lược trẻ hóa nguồn nhân lực có chất lượng để đáp ứng nhu cầu phát triển ngày càng cao của Công ty.

2.2.3. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực

2.2.3.1. Phân tích công việc

Công ty hiện chưa tiến hành phân tích công việc để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Tất cả đều dựa trên cảm tính và theo các tiêu chuẩn, định mức lao động chung của ngành. Trong thực tế, không thể coi những định mức, tiêu chuẩn này là bản phân tích công việc làm tiêu chuẩn cho việc hoạch định nguồn nhân lực, cung cấp thông tin giúp cho công tác đào tạo hay tính toán chế độ thù lao cho người lao động được. Do đó, hoạt động này thực hiện không hiệu quả, thể hiện ở các điểm sau:

Bảng 2.4. Phân tích công việc của từng bộ phận trong Công ty

Lĩnh vực lao động của Công ty gồm có: Tổ chức, kế hoạch, kỹ thuật, kế toán, công nhân ở các cơ quan, Chi nhánh, xí nghiệp, đội trực thuộc…. các vị trí này đòi hỏi khác nhau về trình độ, năng lực làm việc. Tuy nhiên, do không tiến hành phân tích công việc nên việc xác định lao động cần thiết thực hiện công việc là không rỏ ràng. Từ trước đến nay, loại lao động được xác định tuyển dụng này là những người có trình độ đa số sơ cấp trở lên, lại được đào tạo ở các trường trung cấp, cao đẳng, đại học khác nhau trên cả nước… nên chương trình đào tạo có những điểm khác nhau nên khả năng đáp ứng công việc của mỗi người cũng khác nhau.

Thực tế cho thấy tình trạng khả năng chuyên môn là như nhau, nhưng mức độ hoàn thành công việc lại có sự chênh lệch nhau giữa người lao động làm việc cùng một bộ phận đang còn diễn ra phổ biến trong Công ty. Luận văn: Thực trạng về nguồn nhân lực của Cty Thành An

Thiếu phân tích công việc nên không có các tiêu chí cụ thể cho việc xác định đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Đặc thù của ngành xây dựng dựa vào định mức khoán công việc để làm cơ sở đánh giá năng suất lao động, nhưng việc hoàn thành công việc lại phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: thời tiết, tình hình cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, nhân lực… Vì thế, kết quả đánh giá lao động còn thiếu chính xác, lệ thuộc vào ý muốn chủ quan của người đánh giá. Điều này dẫn đến người lao động thiếu ý thức phấn đấu hoàn thành công việc, gây sức ỳ lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

Đối với khối lao động trực tiếp, tiêu chuẩn cho các ứng viên tham gia xét tuyển là tốt nghiệp các ngành lái xe, lái máy, lái tàu, thợ hàn, thợ nề,… Công ty không có bảng phân tích cụ thể của các chức danh, không tiến hành phân tích công việc để làm cơ sở cho việc hoạch định và tuyển chọn nhân lực.

Đối với lao động gián tiếp cũng không có bảng phân tích công việc. Việc tuyển chọn căn cứ vào bằng cấp, ch ứ ng chỉ phù hợp với công việc để tiến hành.

2.2.3.2. Đánh giá công tác tuyển chọn lao động

Bảng 2.5: Bảng đánh giá công tác tuyển dụng lao động

Nguồn nội bộ: Áp dụng cho các chức danh quản lý các đơn vị, bộ phận trong Công ty với số lượng tuyển chọn hạn chế. Lãnh đạo Công ty sẽ tiến hành rà soát khả năng của từng cán bộ, nhân viên trong các bộ phận, sau đó tiến hành động viên thỏa thuận với các ứng viên.

Nguồn bên ngoài: Áp dụng cho việc tuyển chọn lao động trực tiếp. Công ty tập trung vào một số nguồn chủ yếu là các trường đại học, cao đẳng, trung cấp nghề trên địa bàn cả nước, con em của các cán bộ, công nhân viên và người lao động trong Công ty.

Phương pháp tuyển dụng lao động: Công ty tiến hành theo phương pháp xét tuyển, theo quy trình như sau:

Căn cứ nhu cầu về lao động theo đề nghị của các cơ quan, đơn vị có nhu cầu đã được Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc Công ty phê duyệt, Công ty tiến hành việc tuyển dụng lao động thông qua thông báo nội bộ, tr ường hợp cần tuyển nhiều hoặc nguồn nội bộ hạn chế thì tiến hành thông báo trên các phương tiện đại chúng. Sau đó nhận hồ sơ dự tuyển, Phòng Kinh tế – kế hoạch trực tiếp xem xét, đánh giá hồ sơ và tham mưu cho Chủ tịch Hội đồng quản trị, ban giám đốc quyết định bằng hình thức hợp đồng lao động, không qua bất k ỳ hình thức thi tuyển nào.

Về số lượng lao động tuyển dụng: Trong 3 năm qua Công ty đã tuyển dụng được 546 lao động, việc tuyển dụng chủ yếu được tiến hành khi có hồ sơ xin việc hoặc có đề nghị từ các cơ quan, đơn vị, qua đó có thể đánh giá việc tuyển dụng này của Công ty không mang tính chiến lược, chủ yếu là giải quyết nhu cầu nhân sự trước mắt.

Về chất lượng tuyển dụng: Đa số lao động được tuyển dụng đều có tuổi đời non trẻ, kinh nghiệm còn thiếu. Bên cạnh đó, tình trạng gửi gắm đối với những đối tượng được tuyển dụng này vẫn còn diễn ra nên chất lượng tuyển dụng chưa đúng theo yêu cầu. Như vậy, việc tổ chức tuyển dụng của Công ty còn mang tính hình thức. Một số lao động sau khi tuyển dụng không chịu được áp lực công việc cũng như không đáp ứng được công việc chuyên môn mà cấp trên giao phó.

Công tác đánh giá kết quả tuyển dụng: Công ty chưa tiến hành đánh giá kết quả tuyển dụng một cách đúng đắn. Công ty chỉ đánh giá qua các chỉ tiêu như: số người được tuyển dụng, trình độ đào tạo, nghiệp vụ chuyên môn… Vấn đề chất lượng của lao động được tuyển dụng cũng như chi phí tuyển dụng chưa được đặt ra như một tiêu chí để đánh giá một cách nghiêm túc.

2.2.4. Đánh giá công tác bố trí, sử dụng lao động Luận văn: Thực trạng về nguồn nhân lực của Cty Thành An

Việc phân công, bố trí đúng khả năng sở trường của người lao động là một trong những biện pháp cơ bản để đảm bảo chất lượng công việc, sử dụng hiệu quả nhân lực, từ đó đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty.

Việc tuyển dụng và bố trí lao động chủ yếu xuất phát từ cảm tính của ban lãnh đạo Công ty. Mặt khác, một bộ phận chưa được bố trí đúng chuyên môn nên hiệu quả công việc chưa cao, đặc biệt là gián tiếp. Trong những năm qua, việc phân công, bố trí sắp xếp lao động của Công ty tại một số bộ phận chưa phù hợp trình độ và khả năng của người lao động. Qua đó có thể đánh giá việc xây dựng bản tiêu chuẩn các chức danh của Công ty là hết sức cần thiết, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty.

Đối với bộ phận lao động trực tiếp, tập trung hầu hết ở các công việc ngoài trời, thời gian làm việc phụ thuộc vào thời tiết, khả năng cung cấp vật tư, xe máy, nhân công của Công ty nên có lúc còn bị động điều đó phần nào cũng ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị.

Công tác biên chế nội bộ

Thuyên chuyển: Việc tiếp nhận và điều động lao động chủ yếu do Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc Công ty chỉ đạo từ nhu cầu thực tế hoặc do Trưởng các cơ quan, đơn vị đề xuất. Việc tiếp nhận và điều động đôi khi còn mang tính áp đặt, đôi khi không kịp thời, không đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ.

Người được điều động còn thiếu ý thức trách nhiệm, chần chừ trong việc tiếp nhận công việc mới, vị trí mới…

Đề bạt, thăng tiến: Khi có nhu cầu về cán bộ quản lý để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc để bổ sung, thay thế, Công ty tiến hành đề bạt, cân nhắc từ lực lượng lao động hiện có của Công ty. Căn cứ của việc điều động là năng lực và mức độ tín nhiệm sau khi được thử thách, rèn luyện ở công việc trước đó…

Đối với công tác đề bạt, thăng tiến:

Công ty chưa làm công tác quy hoạch nhân lực, do đó khi có nhu cầu đề bạt, thăng tiến hay điều động còn bị động trong việc này. Vì vậy, nên dẫn đến trường hợp một số cơ quan, đơn vị thiếu cán bộ quản lý hoặc cán bộ quản lý không đủ năng lực.

Sa thải lao động: Những trường hợp vi phạm kỷ luật lao động Công ty sẽ xem xét các hình thức kỷ luật để xử lý. Do đặc thù doanh nghiệp là ngành nghề xây dựng, số lượng nguyên vật tư, xe máy nhiều nhưng công tác bảo vệ, quản lý tài sản chưa chặt chẽ nên vẫn để xảy ra tình trạng trộm cắp vật tư, vật liệu trong công nhân viên và người lao động, nhưng Công ty cũng chỉ mới dừng lại ở các hình thức xử lý kỷ luật cảnh cáo, hạ lương. Một số bộ phận lao động ở bộ phận gián tiếp cho rằng đã vào Công ty làm việc là đương nhiên được hưởng các chế độ thù lao mà không cần phải phấn đấu, đi làm trể, về sớm… không phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Bảng 2.6: Tình hình xử lý vi phạm kỷ luật lao động qua các năm

Thực trạng công tác an toàn lao động: Lao động trực tiếp trong ngành xây dựng là nghề lao động nặng nhọc, nguy hiểm,… Nên Công ty luôn có sự quan tâm đặc biệt cho đối tượng lao động này. Hằng năm, công tác an toàn lao động được tiến hành một cách đồng bộ, từ kế hoạch trang bị, huấn luyện, thực hiện cấp bảo hộ lao động, thẻ bảo hiểm y tế. Nói chung, công tác an toàn lao động tại công ty làm tương đối tốt. Vì vậy, trong thời gian qua công ty không để xảy ra các tai nạn lao động nguy hiểm, tỷ lệ lao động nghỉ ốm hay bệnh nghề nghiệp rất thấp.

2.2.5. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân lực Luận văn: Thực trạng về nguồn nhân lực của Cty Thành An

Xác định công tác quy hoạch để định hướng nguồn nhân lực để lãnh đạo Công ty là vấn đề quan trọng, sống còn của doanh nghiệp trong giai đoạn mới. Vì vậy, trong những năm qua, Công ty đã quan tâm đến công tác quy hoạch giai đoạn và quy hoạch chiến lược. Số người được bổ nhiệm được giữ các chức vụ lãnh đạo trong Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc, Bí thư, Phó Bí thư các đảng bộ, chi bộ thực hiện đảm bảo theo quy hoạch. Lãnh đạo một số Phòng, Xí nghiệp, Chi nhánh, Đội trực thuộc do quan hệ tình cảm và mối quan hệ gia đình, do cấp trên chỉ đạo xuống nên một số vị trí không đúng như quy hoạch đề ra.

Cho tới thời điểm hiện tại, Công ty vẫn chưa chưa xây dựng quy chế đào tạo và bồi dưỡng cho người lao động. Trong 3 năm qua, Công ty đã cử cán bộ tham gia các lớp tập huấn các nghiệp vụ về đấu thầu, bóc tách khối lượng và lập dự toán công trình, Quản trị kinh doanh, nghiệp vụ kế toán, an toàn lao động. Số lượng cụ thể được thể hiện qua số liệu bảng 2.7.

Bảng 2.7: Kết quả công tác đào tạo của Công ty trong 3 năm (2014-2016)

Qua đó, ta thấy Công ty đã quan tâm đến việc nâng cao trình độ, năng lực cho người lao động tuy nhiên số lượng vẫn còn ít so với tổng số cán bộ công nhân viên và người lao động, đặc biệt là đào tạo chính thức. Chính sách đào tạo của Công ty chủ yếu là bồi dưỡng. Do công tác đánh giá năng lực của người lao động để làm căn cứ đào tạo hay trả lương chưa được quan tâm đúng mức, không cụ thể, chưa đúng với mục đích của công tác đánh giá nên không có cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo như: kỹ năng, thời gian, hình thức… nên còn có những hạn chế. Đây là một bất cập cần khắc phục.

Về công tác tập huấn nâng cao kỹ năng nghề nghiệp, an toàn lao động: Có thể xem là một trong những nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, Công ty đã quan tâm đúng mức đến công tác này, mà chủ yếu tập huấn công tác an toàn lao động cho bộ phận lao động trực tiếp. Công ty cần phải quan tâm đến công tác nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên, không phân biệt trình độ tay nghề, kỹ năng kỹ thuật của mỗi cá nhân nhằm nâng cao hiệu quả công việc từ đó góp phần cho hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả hơn.

Về công tác đào tạo phát triển: Công ty chư a xác định nhu cầu phát triển và cũng chưa có quy hoạch đào tạo, phát triển cán bộ quản trị cũng như các ngành nghề đáp ứng sự thay đổi công việc trong tương lai; chưa xây dựng kế hoạch đào tạo cán bộ nguồn chuyên sâu. Do vậy, việc đào tạo này sẽ do từng lao động xác định nhu cầu đào tạo cho riêng mình, Công ty sẽ tuỳ từng trường hợp, căn cứ vào nhu cầu bản thân người lao động và nhu cầu cụ thể để tạo điều kiện giải quyết cho lao động đó đi học, hoặc không giải quyết.

• Thực hiện đào tạo
• Trong thời gian qua, Công ty không tổ chức đào tạo tập trung dài ngày, chỉ cử đi đào tạo ngắn ngày cho một số cán bộ kỹ thuật và kế hoạch, kế toán. Nói chung, việc tổ chức đào tạo còn mang tính hình thức, chất lượng bồi dưỡng chưa cao.

Nguyên nhân của chất lượng đạo tạo của Công ty chưa đạt kết quả cao là:

• Do chưa tổ chức đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động nên chưa xác định đúng nhu cầu đào tạo.
• Trong quá trình đào tạo chưa đảm bảo đến vấn đề giáo dục đạo đức, rèn luyện tính chủ động và phương pháp khoa học cho đối tượng được đào tạo.

Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo

• Về số lượng đào tạo: Số lượng đào tạo trong thời gian qua còn ít, cách thức và loại hình đào tạo còn chưa đa dạng.
• Về chất lượng đào tạo: Tiêu chí để đánh giá chất lượng đào tạo cũng như hiệu quả công tác đào tạo thể hiện ở chất lượng các bài kiểm tra cuối khoá. Nhưng tiêu chí này chỉ mang tính hình thức, cái chính là khả năng hoàn thành công việc, mức độ đáp ứng công việc cũng như chi phí đào tạo bố trí chưa phù hợp. Vì vậy, kết quả đánh giá không phản ánh được thực chất hiệu quả của công tác đào tạo.

2.2.6. Công tác đánh giá quá trình thực hiện công việc và tiền lương Luận văn: Thực trạng về nguồn nhân lực của Cty Thành An

Công tác đánh giá quá trình thực hiện công việc

Công ty đã ban hành tiêu chuẩn đánh giá các tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành nhiệm vụ của các bộ phận. Tuy nhiên, Công ty không có bảng phân tích công việc, vì thế cũng không có tiêu chuẩn đánh giá thực hiện nhiệm vụ của người lao động ở từng vị trí công tác. Việc đánh giá năng lực người lao động được thực hiện vào cuối năm.

Các Trưởng phòng và chỉ huy các đơn vị trực thuộc tiến hành đánh giá cán bộ, công nhân viên, người lao động thuộc đơn vị mình, sau đó gửi cho Phòng Tổ chức hành chính. Kết quả bình bầu thể hiện qua các hình thức khen thưởng của cấp trên.

Trên cơ sở xếp loại và tiêu chí khen thưởng của các cấp, Công ty đề xuất và được các cấp khen thưởng; Tuy nhiên với Doanh nghiệp trong lĩnh vực Xây dựng, thức của lao động gián tiếp ch ủ yếu chấp hành nghiêm chỉnh các quy định để hưởng ngạch lương đảm bả o quy định; về khen thưởng đa số khen thưởng một số bộ phận lãnh đạo và lao động gián tiếp; số lao động trực tiếp còn chưa chú trọng đến công tác khen thưởng nên số lượng còn chiếm tỷ lệ thấp, số liệu cụ thể được thể hiện ở bảng sau:

Bảng 2.8: Bảng xếp loại khen thưởng và lao động giai đoạn 2014-2016

• Tiền lương: Tiền lương của người lao động được gắn liền với hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Chỉ tiêu phân phối là mức độ hoàn thành kế hoạch doanh thu kết hợp với lợi nhuận của doanh nghiệp. Thực tế, Công ty đã thực hiện tương đối tốt vấn đề này.
• Chế độ tiền lương Công ty: Hệ thống tiền lương hiện đang thực hiện theo Quy định của cấp trên. Về nguyên tắc tiền lương được phân phối theo lao động, phụ thuộc vào kết quả lao động, gắn liền với năng suất và hiệu quả công việc của từng người, không phân phối bình quân, hàng tháng tiền lương được trả đúng hạn cho người lao động.

Bảng 2.9. Tình hình tiền lương của người lao động trong 3 năm 2014-2016

Qua bảng trên cho thấy xu hướng lương bình quân của người lao động tại công ty có xu hướng tăng dần trong các năm qua và tỷ lệ tăng tương đối đồng đều. Cụ thể năm 2015 lương bình quân của người lao động tăng 10% so với năm 2014, năm 2016 tỷ lệ tăng 12% so với năm 2015. Ta có thể thấy mức lương bình quân năm 2016 vẫn cao hơn những năm trước cho thấy ban lãnh đạo công ty đã có những cố gắng trong công tác đảm bảo quyền lợi của cán bộ, công nhân viên và người lao động.

Năm 2014, mức lương trung bình của người lao động tại công ty là 8,650 triệu đồng nhưng đã được tăng lên 10,650 triệu đồng vào năm 2016. Đây là mức lương có thể chấp nhận được đối với mặt bằng chung của cả nước.

Công ty đã thực hiện tốt về công tác tiền lương, đảm bảo giải quyết đầy đủ và kịp thời cho người lao động.

Tuy nhiên, bên cạnh đó công tác tiền lương của công ty còn có một số hạn chế như sau:

Chưa có bảng phân tích công việc nên tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc của người lao động còn mang tính chủ quan, cảm tính. Chưa tạo nên sự công bằng trong đội ngũ người lao động. Mức độ chênh lệch giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp, giữa bộ phận văn phòng và ở công trình còn chưa có căn cứ thuyết phục. Do đó, tiền lương chưa trở thành công cụ để tạo động lực kích thích người lao động hoàn thành nhiệm vụ cũng như có những sáng kiến đề xuất cho công ty.

Công ty chưa có chính sách trả lương cạnh tranh để để thu hút và giữ lao động chất lượng cao. Mức lương bình quân năm 2016 là 10,65 triệu đồng/tháng chưa thực sự làm thoả mãn những lao động này, nên đã xảy ra tình trạng chảy máu chất xám, một số lao động có chuyên môn, tay nghề cao và có kinh nghiệm chuyển sang làm việc cho các công ty khác.

2.3. ĐÁNH GIÁ CỦA CÁN BỘ, CNV VÀ NGƯỜI LAO ĐỘNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Luận văn: Thực trạng về nguồn nhân lực của Cty Thành An

2.3.1. Thiết kế nghiên cứu

Phương pháp thu thập dữ liệu và chọn mẫu

Để nhận định và đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty CPXL Thành An 96, tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia bằng cách phỏng vấn trực tiếp Hội đồng quản trị, ban Giám đốc và các Trưởng phòng ban, các đơn vị trực thuộc trong Công ty về những hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực. Sau đó, các thông tin này được chuyển thành các tiêu chí để xây dựng bảng khảo sát hoạt động các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.

Dữ liệu khảo sát được thiết kế dưới dạng bảng, được chia theo từng nhóm tiêu chí để thu thập mức độ đồng ý với các tiêu chí đã nêu trong bảng. Có 5 mức đánh giá sự đồng ý từ mức độ “rất không đồng ý” đến mức độ “rất đồng ý”. Kích thước mẫu được chọn ngẫu nhiên từ 170 cán bộ, công nhân viên và người lao động trong các phòng, đơn vị trực thuộc của Công ty. Tỷ lệ chọn là 3/5 cho nhân viên lao động gián tiếp và 2/5 cho nhân viên lao động trực tiếp, vì số lượng lao động gián tiếp lớn hơn 1,6 lần số lao động trực tiếp hiện tại ở Công ty.

Nội dung nghiên cứu gồm: 29 tiêu chí đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty, được thể hiện trong bảng khảo sát. 29 tiêu chí này được chia thành 7 nhóm. Đối với phiếu điều tra, hệ thống câu hỏi được chắt lọc từ các sách giới thiệu về quản trị nhân lực, của nhiều nghiên cứu về quản trị nhân lực và từ kinh nghiệm khi thực hiện các đề tài nghiên cứu của thực tế của tác giả. Nội dung của phiếu điều tra được trình bày ở phần phụ lục.

Phiếu điều tra được phát cho cán bộ công nhân viên và người lao động Công ty và được tiến hành thu lại sau 4 tuần. Tuy nhiên, để đảm bảo tính đại diện cao hơn của mẫu cho tổng thể, số lượng phiếu khảo sát phát ra là 170 phiếu, tổng số phiếu thu về là 168 phiếu. Sau khi nhập dữ liệu và làm sạch số liệu không phù hợp thì phiếu khảo sát hợp lệ để dùng xử lý số liệu là 165 phiếu.

2.3.2. Thống kê mô tả về thông tin mẫu nghiên cứu Luận văn: Thực trạng về nguồn nhân lực của Cty Thành An

Bảng 2.10: Thông tin chung của các đối tượng được khảo sát

Phân theo cấp bậc

Qua bảng trên, ta thấy trong 165 mẫu điều tra, sỹ quan chiếm 3,03%, tương đương với 5 người, QNCN chiếm 1,82%, tương đương với 3 người, CNVQP chiếm tỷ lệ 3,64%, tương đương với 6 người, CNHĐ chiếm 91,52% tương đương 151 người.

Phân theo giới tính

Qua bảng trên, ta thấy trong 165 mẫu điều tra, giới tính nữ chiếm 18,79%, tương đương với 31 người, giới tính nam chiếm 81,21%, tương đương với 134 người, giới tính nam chiếm tỷ lệ nhiều hơn. Có thể thấy do yêu cầu của ngành Xây dựng đòi hỏi cần cù, chịu khó, bền bỉ, không ngại đi công tác xa vì vậy số lao động nam nhiều hơn là hợp lý. Điều này hoàn toàn phù hợp với mục tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty.

Phân theo độ tuổi

Về độ tuổi, trong 165 mẫu điều tra, nhóm tuổi chiếm tỷ lệ lớn là nhóm tuổi từ 30 đến 39 tuổi có 60 người chiếm 36,36 %, tiếp theo là nhóm 39 – 49 tuổi có 50 người chiếm 30,30%, nhóm dưới 30 tuổi có 44 người chiếm 26,67 %; cuối cùng là nhóm trên 50 tuổi có 11 người chi ếm 6,67 %, Có thể thấy đa số nhân viên trong công ty đang được trẻ hóa đáp ứng nhu cầu chiến lược phát triển nguồn nhân lực dài hạn của Công ty.

Phân theo tính chất lao động

Kết quả ở trên cho thấy trong 165 mẫu điều tra, số lượng lao động trực tiếp chiếm đa số với 38,18% tương ứng 63 người, lao động gián tiếp chiếm 61,82% tương ứng 102 người. Điều này phản ánh rõ thực tế nhân lực tại Công ty hiện nay với số lượng lao động gián tiếp là nhiều hơn khoảng 1,6 lần so với lao động trực tiếp.

Phân theo thời gian công tác

Trong 165 mẫu điều tra, số lao động có thời gian công tác từ 20 năm trở lên chiếm 2,42% tương ứng với 4 nguời. Trên 10 dưới 20 năm chiếm 14,55% tương ứng 24 người. Từ 5 đến 10 năm chiếm 40,61 % tương ứng 67 người. Dưới 5 năm có 70 người chiếm 42,42 %. Lao động của công ty có thâm niên công tác ít, vì công ty đã chuyển đổi mô hình Cổ phần nên số lao động có thâm niên đăng ký nghỉ theo chế độ hoặc chuyển công tác.

Phân theo trình độ đào tạo

Trong 165 mẫu điều tra, đối tượng lao động thợ các loại chiếm tỷ lệ với 30,30% tương ứng 50 người. Trình độ trung cấp, sơ cấp có 37 người chiếm 22,42%. Trình độ cao đẳng có 9 người chiếm 5,46%. Trình độ đại học có 68 người chiếm 41,21%. Trình độ sau đại học có 1 người chiếm 0,61%. Điều này cho thấy Công ty rất quan tâm đến trình độ đào tạo của cán bộ, công nhân viên và người lao động.

2.3.3. Đánh giá của cán bộ, công nhân viên và người lao động về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Luận văn: Thực trạng về nguồn nhân lực của Cty Thành An

2.3.3.1. Đánh giá về công tác hoạch định nguồn nhân lực

Bảng 2.11. Đánh giá của CB, CNV và NLĐ về công tác hoạch định nguồn nhân lực

Từ kết quả số liệu của bảng trên ta có nhận xét như sau:

• Thứ nhất ta thấy giá trị trung bình của công tác kế hoạch nhân lực được xây dựng căn cứ vào thực trạng nguồn nhân lực và tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty là lớn nhất. Điều này phản ánh Công ty có phổ biến rộng rải kế hoạch nhân sự đến người lao động trong Công ty.
• Thứ hai là giá trị trung bình của công tác nhân viên được biết tới kế hoạch nhân lực của Công ty. Điều này cho thấy Công tác kế hoạch nhân lực của Công ty cũng được mọi người quan tâm và biết đến.
• Thứ ba là giá trị trung bình của công tác nhân viên được tham gia vào quá trình xây dựng kế hoạch nhân lực. Điều này chứng tỏ rằng Công ty cũng quan tâm đến kiến của người lao động trong công tác kế hoạch nhân lực.
• Thứ tư là giá trị trung bình kế hoạch nhân lực của Công ty phù hợp và hiệu quả. Điều này phản ánh công tác kế hoạch nhân lực của Công ty chưa thật sự phù hợp và hiệu quả.

2.3.3.2. Đánh giá về công tác phân tích công việc Luận văn: Thực trạng về nguồn nhân lực của Cty Thành An

Bảng 2.12. Đánh giá của CB, CNV và NLĐ về công tác phân tích công việc

Từ kết quả số liệu của bảng trên ta có nhận xét như sau:

Thứ nhất ta thấy công tác nắm rõ được công việc, trách nhiệm, quyền hạn của các nhân viên khác trong tổ chức là lớn nhất. Điều này chứng tỏ Công ty có bảng kế hoạch công việc công khai giúp nhân viên biết để thuận lợi cho việc trao đổi, phối hợp với nhau trong công việc.

Thứ hai là công tác luôn nắm rõ được công việc, trách nhiệm, quyền hạn của mình. Điều này cho thấy Công ty có xây dựng kế hoạch phân công công việc, trách nhiệm, quyền hạn đến từng người lao động trong đơn vị.

Thứ ba là công tác hệ thống chỉ tiêu đánh giá công việc rất rõ ràng và dễ vận dụng. Điều này cho thấy công tác này được quan tâm nhưng chưa phát huy hết tính tối ưu và sát với tình hình thực tiễn yêu cầu của các nhân viên.

Thứ tư là bản phân công công việc là rõ ràng, dễ hiểu. Từ kết quả trên ta thấy bảng phân công công việc còn có những hạn chế chưa thuận lợi nhất cho người sử dụng.

2.3.3.3. Đánh giá về công tác tuyển dụng 

Bảng 2.13: Đánh giá của CB, CNV và NLĐ về công tác tuyển dụng

Từ kết quả số liệu của bảng trên ta có nhận xét như sau:

• Thứ nhất ta thấy giá trị trung bình của công tác thông tin tuyển dụng được công bố rộng rãi là lớn nhấn. Điều này cho thấy Công ty có phương án thông tin tuyển dụng đến nhân viên và các ứng viên một cách rộng rãi khi có yêu cầu tuyển dụng.
• Thứ hai là công tác cấp trên trực tiếp của nhân viên tương lai tham gia vào tuyển dụng và có quyền phủ quyết về sự lựa chọn cuối cùng. Điều này chứng tỏ rằng Công ty rất chú trọng đến yêu cầu thực tiễn của các ứng viên có phù hợp với vị trị cần tuyển hay không nên đã có chính sách cho quản lý trực tiếp tham với vai trò rất quan trọng trong công tác tuyển dụng nhân lực cho bộ phận mình phụ trách, vì chỉ người phụ trách trực tiếp mới biết chính xác được ứng viên nào là phù hợp nhất với vị trí cần tuyển.
• Thứ ba là Đơn vị thường có bảng dự báo những nhu cầu của mình về nhân lực. Điều đó cho thấy xuất phát từ yêu cầu thực tiễn nên Công ty cũng rất quan tâm, chú trọng đến công tác dự báo nhu cầu nhân sự của đơn vị.
• Thứ tư là các tiêu chí tuyển dụng, các ứng viên được thiết lập rõ ràng trước khi tuyển dụng. Từ số liệu trên ta thấy công tác này được Công ty có quan tâm nhưng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu thực tiễn nên Công ty cần có sự quan tâm đúng mức để đạt kết quả tốt hơn.
• Thứ năm là việc tuyển dụng bài bản và có chất lượng. Từ số liệu trên ta thấy Công ty có quan tâm đến công tác này tuy nhiên hiệu quả và chất lượng chưa cao. Cần có sự quan tâm đúng mức trong các khâu để đạt được kết quả đề ra.

2.3.3.4. Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển Luận văn: Thực trạng về nguồn nhân lực của Cty Thành An

Từ kết quả số liệu bảng 2.14 ta có nhận xét như sau:

• Thứ nhất ta thấy giá trị trung bình của công tác cơ hội cho bạn học hỏi và phát triển nghề nghiệp là lớn nhất. Điều này cho thấy môi trường học hỏi và phát triển nghề nghiệp của Công ty là tương đối tốt.
• Thứ hai là công tác đào tạo bạn luôn được đánh giá và viết báo cáo về kết quả đào tạo. Điều đó chứng tỏ Công ty tổ chức đào tạo và tiến hành đánh giá kết quả rất nghiêm túc bước đầu cũng đạt được kết quả nhất định.
• Thứ ba là cơ quan luôn khuyến khích bạn nâng cao kiến thức và trau dồi kỹ năng nghề nghiệp. Điều này cho thấy Công ty cũng chú trọng đến năng lực và nâng cao năng lực của nhân viên trong quá trình công tác.
• Thứ tư là công tác cơ quan luôn khuyến khích bạn thử nghiệm các ý tưởng mới, cách làm việc mới. Điều đó cho thấy Công ty rất quan tâm đến khả năng sáng tạo của nhân viên trong công việc.
• Thứ năm là công việc của bạn sử dụng hết các kiến thức và kỹ năng mới được đào tạo. Điều đó cho thấy những chương trình đào tạo của Công ty là rất cấp bách sát với nhu cầu thực tiễn của đơn vị.
• Thứ sáu là cơ quan cung cấp đầy đủ các khóa huấn luyện cho bạn trong quá trình làm việc. Điều đó cho thấy hàng năm Công ty có quan tâm đến công tác đào tạo, huấn luyện cho nhân viên nhưng thực tế chưa đáp ứng hết được yêu cầu thực tiễn lớn hơn nhiều.

Bảng 2.14: Đánh giá của CB, CNV và NLĐ về công tác đào tạo và phát triển

2.3.3.5. Đánh giá về công tác tiền lương và đãi ngộ

Bảng 2.15: Đánh giá của CB, CNV và NLĐ về công tác tiền lương và đãi ngộ

Từ kết quả số liệu của bảng trên ta có nhận xét như sau:

• Thứ nhất ta thấy giá trị trung bình của công tác Bạn tin rằng mức lương của bạn rất cạnh tranh so với thị trường lao động trong nước là lớn nhất. Điều này cho thấy Công ty rất quan tâm đến đời sống, quyền lợi của nhân viên trong đơn vị.
• Thứ hai là Bạn hài lòng với chính sách tăng lương và các phúc lợi khác. Từ số liệu bảng trên ta thấy Công ty cũng chú trọng đến việc tăng lương và phúc lợi cho nhân viên để họ phát huy năng lực công tác và yên tâm gắn bó xây dựng đơn vị.
• Thứ ba là nếu có người đề nghị với Anh/Chị một công việc tương tự ở chỗ khác, khả năng từ chối lời mời là? Từ kết quả số liệu trên ta thấy Công ty cũng rất quan tâm đến việc giữ chân những nhân viên có năng lực và vị trí quan trọng trong Công ty. Tuy nhiên việc này chưa có chính sách đồng bộ nên có lúc còn bị động dẫn đến mất nhân viên.

2.3.3.6. Đánh giá về công tác quan hệ lao động Luận văn: Thực trạng về nguồn nhân lực của Cty Thành An

Bảng 2.16: Đánh giá của CB, CNV và NLĐ về công tác quan hệ lao động

Từ kết quả số liệu của bảng trên ta có nhận xét như sau:

• Thứ nhất ta thấy công tác Bạn có thể cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc là lớn nhất. Điều đó cho thấy Công ty đã có chính sách quan tâm tốt đến đời sống của nhân viên để họ cân bằng hài hòa giữa cuộc sống và công việc, từ đó họ tâm huyết cống hiến nhiều hơn trong công việc cũng như xây dựng đơn vị.
• Thứ hai là Bạn hài lòng với điều kiện làm việc hiện tại. Điều đó cho thấy Công ty rất chú trọng đến điều kiện làm việc của nhân viên và không ngừng hoàn thiện để ngày một tốt hơn.
• Thứ ba là công việc hiện tại của bạn thú vị và đầy thử thách. Điều đó cho thấy Công ty cũng không ngừng đổi mới để tạo ra được không khí làm việc mới phù hợp với chuyên ngành của đơn vị. Đồng thời cũng sẵn sàng đưa ra những thử thách đối với nhân viên tùy từng công việc và vị trí công tác được phân công.
• Thứ tư là mức độ căng thẳng trong công việc của bạn là chấp nhận được. Điều đó thể hiện sự nổ lực của Công ty trong cách bố trí, sắp xếp, giao việc cho nhân viên để không gây quá tải, khó khăn cho nhân viên trong quá trình công tác.
• Thứ năm là Bạn được cung cấp đầy đủ dụng cụ làm việc và các tài nguyên khác để hoàn thành công việc một cách hiệu quả. Từ kết quả số liệu trên ta thấy Công ty cũng rất quan tâm đầu tư cơ sở vật chất, thiết bị kỹ thuật, dụng cụ,… để đáp ứng nhu cầu làm việc tốt nhất cho nhân viên.
• Thứ sáu là Bạn có quyền tự quyết định cách thức hoàn thành công việc của mình một cách hiệu quả nhất. Từ số liệu trên ta thấy Công ty cũng rất khuyến khích tinh thần làm việc tự giác, chủ động, độc lập, sáng tạo và được đánh giá trên cơ sở kết quả công việc của nhân viên. Tuy nhiên cũng có một số công việc có tính chất đặc thù cần được trao đổi thông qua lấy ý kiến thống nhất và trình lên xin ý kiến cấp trên.

Thứ bảy là trách nhiệm công việc của bạn được định nghĩa rõ ràng. Từ số liệu trên ta thấy Công ty cũng có phương án phân công trách nhiệm công việc đến nhân viên.

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP THÀNH AN 96

2.4.1 Những thành quả đạt được

Trong thời gian qua, công tác quản trị nhân lực đã được lãnh đạo Công ty 96 quan tâm hơn, từng bước đi vào nề nếp và dần tinh gọn bộ máy theo hướng chuyên môn hóa từng công việc, công ty đã cổ phần hóa từ ngày 25 tháng 10 năm 2007 nên bộ máy được tinh giảm. Công tác quản trị nhân lực cơ bản đã đáp ứng được yêu cầu phục vụ sản xuất kinh doanh tại đơn vị và từng bước hoàn thiện theo các mô hình hiện đại như:

• Công ty đã lập quy hoạch cán bộ giai đoạn 2018 – 2020, tiến hành phân tích thực trạng nhân lực tại Công ty làm cơ sở cho việc sắp xếp, bố trí lao động .
• Cơ cấu tổ chức bộ máy và định biên lao động cho khối văn phòng Công ty và các đơn vị trực thuộc;
• Công ty đã có nhiều chính sách tạo thêm việc làm, tăng thu nhập cho người lao động.
• Tiền lương và thu nhập ổn định, tạo động lực cho người lao động cống hiến, yên tâm công tác và gắn bó với Công ty;
• Nâng cao phúc lợi cho người lao động, cải thiện điều kiện làm việc, thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách đối với người lao động như trích nộp BHXH, BHYT, trang bị đầy đủ bảo hộ lao động, bồi dưỡng chế độ…
• Công tác bố trí, sử dụng lao động cơ bản đúng với ngành nghề được đào tạo và năng lực của người lao động. Công tác đào tạo, phát triển ngày càng được quan tâm hơn, đặc biệt là các khóa đào tạo ngắn hạn nhằm đáp ứng yêu cầu thực hiện công việc hiện tại của người lao động;
• Thực hiện tốt công tác tuyển dụng từ nguồn nội bộ, đáp ứng được yêu cầu về nhân lực cho các đơn vị trực thuộc.

2.4.2 Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân Luận văn: Thực trạng về nguồn nhân lực của Cty Thành An

Bên cạnh những thành quả đạt được, công tác quản trị nhân lực tại Công ty 96 hiện còn bộc lộ nhiều điểm bất hợp lý. Có thể nói Công ty 96 chưa khai thác hết năng lực đội ngũ lao động của mình, còn lãng phí, chưa huy động được khả năng của những người tâm huyết. Chính vì những hạn chế đó nên năng suất lao động chưa cao như mong muốn, người lao động còn bị sức ỳ. Về lâu dài, nếu không khắc phục những tồn tại trên, thì đó sẽ là những trở ngại lớn, cản trở sự phát triển của Công ty. Những tồn tại và hạn chế đó là:

• Công tác tuyển dụng chưa có quy trình, trên thực tế việc tuyển dụng chưa thực sự khách quan, còn dành nhiều ưu tiên cho quen biết, gửi gắm và các mối quan hệ. Việc tuyển dụng thực chất là tiếp nhận hồ sơ và bố trí làm việc theo tiêu chí bằng cấp, chất lượng người được tuyển dụng trên thực tế chưa được quan tâm và đánh giá đúng mức. Công ty chưa tiến hành rà soát, xác định khoảng cách giữa phẩm chất, năng lực, tiêu chuẩn của người được tuyển dụng với tiêu chuẩn của từng công việc nên công tác đánh giá kết quả tuyển dụng cũng chưa được Công ty thực hiện.
• Công tác hoạch định nhân lực chưa được quan tâm đúng mức, không làm căn cứ cho công tác tuyển dụng, bố trí lao động. Công tác phân tích và dự báo nhu cầu nhân lực không được coi trọng, vì vậy không chủ động trong công tác tuyển dụng, bố trí lao động, chủ yếu mang tính chắp vá và giải quyết tình huống.
• Việc bố trí, sử dụng lao động còn mang tính chủ quan, xuất phát từ cảm tính của lãnh đạo Công ty hoặc bố trí theo áp lực của cấp trên. Việc bố trí lao động chưa phù hợp với năng lực và sở trường công tác cần được Công ty quan tâm khắc phục.
• Việc định biên cho Công ty và các đơn vị trực thuộc là có, tuy nhiên tình trạng thay đổi định biên trong các bộ phận vẫn còn diễn ra thường xuyên.
• Chưa có bản phân tích công việc và bản mô tả công việc vì vậy công tác bố trí, sử dụng và đánh giá nhân viên thường mang tính hình thức hơn là đi sâu vào hiệu quả công việc.
• Công tác tổ chức quản lý của Công ty còn nhiều bất cập, chưa xác định rõ quyền hạn, nhiệm vụ của từng cá nhân ở từng vị trí công việc.
• Việc đánh giá bình xét thi đua khen thưởng tuy đảm bảo đúng quy chế thực hiện từ các đơn vị, bộ phận chuyên môn lên. Nhưng do không có hệ thống thang điểm đánh giá rõ ràng, việc giám sát chưa thường xuyên nên thường thực hiện theo kiểu bình quân, tác động của việc khen thưởng đế n chất lượng công việc rất thấp.
• Chế độ tiền lương, tiền thưởng chư a thực sự có tác động khuyến khích người lao động thực hiện tốt nhiệm vụ theo mục tiêu chung của đơn vị. Chính sách tiền lương chưa dựa trên sự đánh giá mứ c độ hoàn thành công việc của mỗi người mà còn mang tính cào bằng.
• Vấn đề đào tạo và phát triển chưa được quan tâm và đầu tư đúng mức. Lãnh đạo Công ty chưa xem vấn đề này có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Kế hoạch đào tạo chủ yếu là bồi dưỡng ngắn ngày, hình thức đào tạo đơn giản và không tiến hành đánh giá kết quả đào tạo. Xu hướng bằng lòng với chất lượng nguồn lao động hiện có đang là rào cản rất lớn cho việc nâng cao chất lượng nguồn lực tại Công ty.

Nguyên nhân của những tồn tại và hạn chế

Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến công tác quản trị nhân lực tại Công ty 96 còn hạn chế, tuy nhiên có thể chỉ ra một số nguyên nhân chủ yếu sau đây:

• Công ty CPXL Thành An 96 là một doanh nghiệp có 51% vốn nhà nước trực thuộc Binh Đoàn 11 hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xây dựng, tư tưởng có lúc còn mang tính bao cấp, thiếu tính cạnh tranh và chưa thực sự quan tâm đến năng suất lao động.
• Công ty chưa nhận thức đầy đủ vai trò của con người trong chiến lược phát triển của Công ty; chưa quan tâm đầu tư chính đáng cho công tác quản trị nhân lực. Chưa xây dựng kế hoạch dự báo phát triển nhân lực của đơn vị trong từng giai đoạn.
• Chưa có chính sách đầu tư chính đáng cho người lao động như công tác đào tạo phát triển; chính sách tiền lương còn mang nặng tính bình quân, chưa dựa trên sự mức độ hoàn thành công việc của mỗi người.
• Công tác xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực thực hiện công việc và đánh giá khả năng của từng người lao động. Chưa xây dựng bản mô tả công việc và bản phân tích công việc nên chưa có cơ sở đánh giá nhân viên một cách khoa học.
• Công ty chưa xây dựng và áp dụng mô hình quản trị nhân lực hiện đại nên hiệu quả công tác quản trị nhân lực chưa cao. Luận văn: Thực trạng về nguồn nhân lực của Cty Thành An

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY 

===>>> Luận văn: Giải pháp hoàn thiện nhân lực tại Cty Thành An