Luận văn: Tạo động lực lao động cho nhân viên tại Cty Tân Việt

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn: Tạo động lực lao động cho nhân viên tại Cty Tân Việt hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn: Tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Chứng khoán Tân Việt dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố đầu vào đặc biệt quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó là một trong số những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, quyết định quá trình kết hợp các nguồn lực khác một cách có hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào biết sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực thì sẽ đem lại hiệu quả cao. Nhưng vấn đề này không đơn giản bởi mỗi người lao động đều hoạt động vì mục đích của bản thân, con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc. Vì vậy, tạo động lực lao động là một biện pháp để các doanh nghiệp phát huy và khai thác tối đa những nguồn lực hiện có, nâng hiệu quả sản xuất. Luận văn: Tạo động lực lao động cho nhân viên tại Cty Tân Việt

Công ty Cổ phần Chứng khoán Tân Việt là công ty chứng khoán hàng đầu Việt Nam cung cấp các dịch vụ Môi giới chứng khoán, Dịch vụ tài chính. Công ty hoạt động trong lĩnh vực hoàn toàn mới nhưng đã có những bước phát triển ngày càng vững chắc. Nhận biết được sự cần thiết của vấn đề tạo động lực cho nhân viên, những năm qua, Công ty Cổ phần Chứng khoán Tân Việt đã thực hiện những biện pháp tạo động lực bằng kích thích tài chính, kích thích phi tài chính thông qua hệ thống lương, thưởng, phúc lợi xã hội… cho người lao động. Tuy nhiên, công tác tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty vẫn tồn tại nhiều hạn chế trong trong việc lựa chọn phương thức, triển khai, đánh giá kết quả của hoạt động này, các biện pháp kích thích chưa thật sự tạo được hiệu quả cao.

Trên cơ sở lý luận và thực tiễn, cùng quá trình làm việc tại Công ty Cổ phần Chứng Khoán Tân Việt, tác giả đã lựa chọn đề tài “Tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Chứng khoán Tân Việt” làm luận văn Thạc sĩ Quản trị nhân lực.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Dịch Vụ Viết Thuê Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Nhân Lực

2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài Luận văn: Tạo động lực lao động cho nhân viên tại Cty Tân Việt

Tạo động lực lao động cho nhân viên tại doanh nghiệp là hoạt động quản trị nhân sự quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, đây là vấn đề thu hút được rất nhiều nhà nghiêm cứu khoa học. Trên thế giới, các học giả nổi tiếng đã có một số nghiên cứu về động lực lao động được công bố:

Nghiên cứu của Wallace D. Boeve (2007): Boeve đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường đại học Y tại Mỹ. Nghiên cứu của ông dựa trên cơ sở lý thuyết hệ thống học thuyết hai nhóm yếu tố của F. Herzberg và để bổ sung thêm cho học thuyết của Herzberg về các yếu tố bên trong và bên ngoài thì ông còn sử dụng thêm trong nghiên cứu của mình chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall (1969). Theo đó nhân tố làm thỏa mãn công việc được chia thành hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại bao gồm bản chất công việc và cơ hội thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài bao gồm tiền lương, sự hỗ trợ giám sát của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp. [28]

Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) thuộc Học viện Interdisciplinary Business Research, Pakistan với đề tài „„Những tác động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng” tập trung nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên. Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ và sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng, cụ thể hơn là sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong tạo động lực lao động. Theo học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner thì chế độ thưởng phạt có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động. Ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không lặp lại. Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn thì càng phát huy hiệu quả và có tác động mạnh trong việc điều chỉnh hành vi của con người. [27]

Trong nước, vấn đề tạo động lực lao động cho nhân viên cũng dành được sự quan tâm của nhiều nhà khoa học. Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về tạo động lực lao động. Trong số đó, có thể kể đến một số đề tài sau:

Vũ Thu (2008) “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020”. Luận án đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về vai trò lao động quản lý trong các doanh nghiệp. Đề xuất những giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020. [20]

Nguyễn Thị Phương Lan (2015) với đề tài “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước”, Học viện Hành chính Quốc gia, luận án tiến sỹ kinh tế. Trong luận án đã hệ thống hóa một cách cơ bản lý luận về động lực, tạo động lực lao động, đồng thời làm sáng tỏ nhiều điểm khác biệt về động lực và các yếu tố tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước so với người lao động ở khu vực ngoài nhà nước. Luận án đã xây dựng khung lý thuyết hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức hành chính nhà nước, nhằm giải quyết được tình trạng thiếu gắn bó với khu vực công, 4 hiệu suất lao động, hiệu quả công việc thấp và các biểu hiện tiêu cực đã và đang là nguyên nhân chủ yếu khiến cho nền công vụ yếu kém. [14]

Hoàng Thị Hồng Nhung (2015) “Tạo động lực lao động tại Tổng công ty 789 – Bộ Quốc Phòng” đã nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động qua việc hệ thống hóa các vấn đề lý luận về tạo động lực, chỉ ra các yếu tố tạo động lực thông qua yếu tố kích thích vật chất và tinh thần. Từ đó đánh giá được thực trạng tạo động lực tại Tổng công ty 789 Bộ Quốc Phòng và đề xuất các giải pháp đẩy mạnh việc tạo động lực cho người lao động trong thời gian sau đó tại Công ty. [16] Luận văn: Tạo động lực lao động cho nhân viên tại Cty Tân Việt

Nguyễn Thị Duyên (2014) trong “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH thương mại FPT”. Tác giả đã đi sâu vào phân tích các yếu tố ảnh hưởng lớn đến việc tạo động lực lao động cho nhân viên bán hàng tại Công ty TNHH thương mại FPT. Từ đó tác giả đã đưa ra quan điểm nhu cầu tạo động lực giữa các đối tượng khác nhau là khác nhau và đối với mỗi đối tượng cần có chính sách tạo động lực riêng. [2]

Đoàn Thị Thanh Hương (2020) “Đề xuất một số giải pháp phát triển năng lực và tạo động lực cho nhân viên”, Tạp chí Công thương. Bài viết đã nghiên cứu về mối quan hệ giữa phát triển năng lực và động lực làm việc của nhân viên. Tác giả cũng chỉ ra những nội dung nhà lãnh đạo cần chú ý khi xây dựng chương trình đào tạo, nâng cao năng lực nhằm đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu doanh nghiệp. Từ đó đưa ra một số giải pháp tạo động lực để phát huy năng lực cho nhân viên trong doanh nghiệp. [7]

Trên đây là một số phần tác giả đã nghiên cứu. Ngoài ra còn nhiều công trình nghiên cứu về đề tài này. Tuy nhiên còn những khoảng trống chưa được nghiên cứu như: Tạo động lực lao động cho nhân viên ở các công ty chứng khoán, mà Công ty Cổ phần Chứng Khoán Tân Việt chính là một doanh nghiệp như vậy. Trên cơ sở kế thừa, phát triển các luận văn, luận án, tác giả nghiên cứu và đưa ra những điểm mới trong luận văn của mình: nghiên cứu, phân tích cụ thể các hoạt động tạo động lực trong một doanh nghiệp chứng khoán; đo lường, đánh giá biểu hiện mức độ của động lực làm việc: sự tự nguyện, sự nỗ lực, sự hài lòng, tính chủ động, tính sáng tạo trong công việc, tinh thần trách nhiệm, lòng trung thành. Từ đó đưa ra một số biện pháp tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Chứng khoán Tân Việt.

3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu

3.1. Mục đích nghiên cứu

Luận văn nhằm đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực lao động cho nhân viên trong Công ty CP chứng khoán Tân Việt.

3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.
Phân tích thực trạng tạo động lực lao động cho nhân viên của Công ty Cổ phần Chứng Khoán Tân Việt trong năm 2018-2020.
Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động cho nhân viên của Công ty Cổ phần Chứng Khoán Tân Việt thời gian tới.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Luận văn: Tạo động lực lao động cho nhân viên tại Cty Tân Việt

4.1. Đối tượng:

Các hoạt động tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Chứng khoán Tân Việt

4.2. Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: Nghiên cứu tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Chứng khoán Tân Việt
Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Chứng khoán Tân Việt từ năm 2018 đến năm 2020 đề xuất giải pháp đến năm 2025.

5. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập dữ liệu trong quá trình nghiên cứu:

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Để có được dữ liệu thứ cấp, học viên tổng hợp, thu thập từ các công trình nghiên cứu trước đó có liên quan tạo động lực lao động đã được công bố như: giáo trình, sách tham khảo, đề tài nghiên cứu, luận văn thạc sỹ, bài báo đăng trên các tạp chí khoa học, tài liệu, các báo cáo của Công ty CP Chứng Khoán Tân Việt.

Khi nghiên cứu lý thuyết thường bắt đầu bằng việc phân tích các tài liệu để tìm ra các cấu trúc lý thuyết, các trường phái, các xu hướng phát triển của lý thuyết, các đặc điểm riêng biệt của lý thuyết, …

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Để thu thập dữ liệu sơ cấp, học viên sử dụng phương pháp điều tra, khảo sát qua bảng hỏi.

Đối tượng hỏi là: nhân viên đang làm việc tại Công ty cổ phần Chứng khoán Tân Việt. Dữ liệu được thu thập bằng cách hỏi trực tiếp và gửi tới nhân viên Công ty CP Chứng Khoán Tân Việt.

Mục đích: Lấy ý kiến của nhân viên Công ty về ảnh hưởng của các đãi ngộ đến sự nỗ lực làm việc của họ tại Công ty CP Chứng Khoán Tân Việt.

Số lượng phiếu phát ra là 155 phiếu, số phiếu thu về là 153 phiếu, số phiếu hợp lệ là 151 phiếu.

Phương pháp tổng hợp và phân tích thông tin: Toàn bộ số liệu thu thập được xử lý bởi phần mềm excel để lập thành các bảng biểu, đồ thị, hình vẽ. Các số liệu đã thu thập được sắp xếp khoa học, logic trong các bảng thống kê giúp so sánh, đối chiếu, phân tích nhằm đánh giá đúng bản chất hiện tượng cần nghiên cứu.
Phương pháp thống kê mô tả: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả trong luận văn để đánh giá công tác động lực lao động cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Chứng khoán Tân Việt.

6. Đóng góp mới của luận văn Luận văn: Tạo động lực lao động cho nhân viên tại Cty Tân Việt

6.1. Đóng góp về lý luận

Luận văn bổ sung và làm một số vấn đề lý luận khoa học về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.

6.2. Đóng góp về thực tiễn

Luận văn cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn giúp Công ty Cổ phần Chứng khoán Tân Việt và các nhà quản lý nghiên cứu, tham khảo trong việc tạo động lực lao động cho nhân viên .
Luận văn là tài liệu tham khảo hữu ích đối với hoạt động giảng dạy, học tập, nghiên cứu, đặc biệt đối với đối tượng nghiên cứu là các doanh nghiệp.
Các kết quả nghiên cứu của luận văn là tài liệu tham khảo hữu ích cho Công ty Cổ phần Chứng khoán Tân Việt trong công tác tạo động lực lao động cho nhân viên.

7. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Chứng khoán Tân Việt.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Chứng khoán Tân Việt.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Các khái niệm Luận văn: Tạo động lực lao động cho nhân viên tại Cty Tân Việt

1.1.1. Nhu cầu

Theo Bùi Thị Xuân Mai: “Nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và phát triển, nhu cầu thường là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu cầu có tính phong phú, đa dạng, thay đổi theo bối cảnh (cá nhân và xã hội…)” [15] Nhu cầu vật chất là nhu cầu tổng hợp về các yếu tố vật chất cần thiết để con người tồn tại và phát triển trong một điều kiện môi trường nhất định. Khi xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu vật chất của con người được tăng lên cả về số lượng và chất lượng. Nhu cầu tinh thần là những yếu tố làm thỏa mãn về mặt tâm lý, tạo những điều kiện để con người phát triển về mặt trí lực, tạo ra tâm lý thoải mái trong quá trình lao động.

Nhu cầu vật chất và tinh thần là hai lĩnh vực khác biệt nhưng có mối quan hệ khăng khít với nhau. Trong quá trình phân phối, nhân tố vật chất chứa đựng yếu tố tinh thần và ngược lại, những động lực về tinh thần phải được thể hiện qua vật chất sẽ có ý nghĩa hơn. Tuy nhiên, tại mỗi thời điểm con người sẽ ưu tiên thực hiện nhu cầu nào đòi hỏi cấp thiết hơn.

Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyết định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực.

1.1.2. Động cơ Luận văn: Tạo động lực lao động cho nhân viên tại Cty Tân Việt

Theo giáo trình Tâm lý học quản lý của tác giả Vũ Dũng (2017) “Động cơ là cái thúc đẩy hành động, gắn liền với việc thỏa mãn nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ những điều kiện bên trong và bên ngoài có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể”. [4]

Động cơ lao động là thái độ, ý thức chủ quan của con người đối với hành động của mình. Xuất phát từ việc xác định mục đích hành động, động cơ lao động có thể có các dạng như:

Động cơ trí hướng: xuất phát từ ước mơ, hoài bão bên trong con người, đây chính là động cơ thúc đẩy con người mạnh mẽ.
Động cơ bên ngoài: là điều kiện thúc đẩy bên ngoài đối với con người được biểu hiện dưới dạng các vật chất và tinh thần thúc đẩy con người hành động.
Động cơ lý tính: xuất phát từ suy nghĩ một cách đẩy đủ, hiểu biết một cách tường tận.
Động cơ cảm tính: do bên ngoài thúc đẩy lôi kéo.

Động cơ gắn liền với nhu cầu của con người và hoạt động của mỗi cá nhân là thỏa mãn những nhu cầu bản thân họ. Thỏa mãn được các nhu cầu này của con người sẽ tạo ra động cơ, động lực lao động, thúc đẩy con người hoạt động, làm việc. Việc tìm hiểu để nắm được động cơ làm việc của NLĐ và tạo điều kiện hiện thực hóa những động cơ chính đáng của họ là một yêu cầu trong hoạt động quản lý của người lãnh đạo.

1.1.3. Động lực

Theo Nguyễn Văn Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2012) thì “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” [18]

Hay theo Bùi Anh Tuấn (2009) “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao” [21]

Theo Lê Thanh Hà (2012): “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”. [5]

Như vậy có thể thấy động lực là những khả năng bên trong của mỗi người nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hoạt động của người nhân viên hướng đến hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ được giao phó trong công cuộc phát triển của doanh nghiệp. Từ các cách hiểu trên có thể khái quát khái niệm động lực: Động lực là yếu tố bên trong của cá nhân mỗi người nhân viên. Đó chính là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người nhân viên để tạo nên sự chuyển biến hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. Luận văn: Tạo động lực lao động cho nhân viên tại Cty Tân Việt

Mối quan hệ giữa nhu cầu – lợi ích – động lực

Giữa nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ biện chứng với nhau, có nhu cầu thì mới có lợi ích và lợi ích là biểu hiện của nhu cầu. Lợi ích được biểu hiện sau khi con người tham gia hoạt động nào đó, lúc này lợi ích của con người luôn được tính đến. Một khi nhu cầu được thỏa mãn càng cao thì động lực tạo ra càng lớn hoặc ngược lại, nếu nhu cầu được thỏa mãn thấp thì động lực tạo ra cho người lao động ít hay có thể không có động lực nào cho chính họ.

Từ những nhu cầu khác nhau của con người đã mang lại cho chính họ những lợi ích khác nhau và tạo ra cho họ động lực làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn và đạt được năng suất cao hơn. Những lợi ích chính là động lực trực tiếp giúp con người làm việc hết khả năng của mình để có thể mang lại hiệu quả cao trong công việc.

Chính vì thế mà cần tạo ra những nhu cầu hợp lý để từng bước có thể thỏa mãn nhu cầu của họ.

1.1.4. Tạo động lực lao động

Theo Nguyễn Thị Hồng, Giáo trình Tạo động lực lao động – Trường Đại học lao động – xã hội (2021): “Tạo động lực lao động (employee motivation) là hệ thống các biện pháp, chính sách, thủ thuật, hoạt động, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động nỗ lực làm việc hiệu quả nhất trong công việc”. [10]

Theo Bùi Anh Tuấn (2009): “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc”. [21]

Mỗi người làm việc đều có những lý do khác nhau. Người nhân viên đều làm việc bởi họ có thể có được những thứ mà họ cần từ công việc. Những thứ mà người nhân viên dành được từ công việc có ảnh hưởng tới tinh thần, nhuệ khí, động lực làm việc và chất lượng cuộc sống của họ. Điều mà Nhà quản lý cần làm là sử dụng các động lực để thúc đẩy mọi ngừời thực hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả cho doanh nghiệp nơi họ làm việc. Một tổ chức muốn làm việc có hiệu quả và thành công thì cần phải kích thích và thỏa mãn được sự nỗ lực của mọi người để đảm bảo cho việc thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả. Tạo động lực cho người nhân viên là việc dùng những biện pháp nhất định để kích thích người nhân viên làm việc với tinh thần hăng say với chất lượng và hiệu quả cao, có thể coi vấn đề tạo động lực lao động là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ chức. Để có thể tạo động lực lao động cho nhân viên thì tổ chức phải xem xét sẽ phải đưa ra chính sách nào để thúc đẩy động lực làm việc của người nhân viên, sẽ phải tạo ra môi trường làm việc, môi trường giao tiếp như thế nào để người nhân viên cảm thấy thoải mái nhất và có động lực lao động cao nhất…Tuy nhiên không phải tổ chức nào cũng có những giải pháp hoàn hảo cho tất cả những vấn đề này, bởi nguồn lực tổ chức là có hạn. Do đó, tổ chức sẽ phải lựa chọn những vấn đề ưu tiên nhất để giải quyết trước trong phạm vi nguồn lực hạn chế của mình để các quyết định, chính sách… có thể thực hiện được

1.2. Các học thuyết có liên quan đến tạo động lực làm việc Luận văn: Tạo động lực lao động cho nhân viên tại Cty Tân Việt

1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Nhà tâm lý học người Mỹ – Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao theo hình bậc thang:

Hình 1.1: Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow

Nhóm 1: Nhu cầu sinh học bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở. Trong lao động, đó là mong muốn được nhận được mức tiền lương đủ để trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người nhân viên và gia đình họ.

Nhóm 2: Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn về thân thể. Trong lao động, đó là công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc an toàn, được chăm sóc sức khỏe, được đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm tai nạn lao động – bệnh nghề nghiệp.

Nhóm 3: Nhu cầu xã hội thể hiện thông qua giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác. Trong lao động, người nhân viên mong muốn tham gia các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể như bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty, các chuyến du lịch, nghỉ mát…

Nhóm 4: Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Trong lao động, người nhân viên được thăng tiến, được trao tặng những vật có giá trị, có phòng làm việc đầy đủ tiện ích, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được vì chúng thể hiện sự thừa nhận của tổ chức đối với những đóng góp của họ đối với tổ chức trong thời gian nhất định.

Nhóm 5: Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lực. Trong làm việc, người nhân viên mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc để tự khẳng định bản thân mình. Maslow đã khẳng định:

Mỗi cá nhân người nhân viên có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó được thỏa mãn bằng những cách, những phương tiện khác nhau.

Về nguyên tắc con người cần được thỏa mãn nhu cầu bậc thấp hơn trước khi được khuyến khích thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn.
Người quản lý cần phải quan tâm đến các nhu cầu của người nhân viên. Từ đó có biện pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý.

Như vậy, về nguyên tắc các nhà quản lý cần biết được người nhân viên của mình đang ở nấc thang nhu cầu nào để từ đó biết cách tác động nhằm tạo ra động lực lao động cao nhất.

1.2.2. Học thuyết công bằng “Equity Theory” John Stacy Adams Luận văn: Tạo động lực lao động cho nhân viên tại Cty Tân Việt

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.Có thể thấy mỗi người lao động đều mong muốn được đối xử công bằng. Vì vậy các cá nhân trong tổ chức thường có xu hướng so sánh tương quan với người khác. Người lao động sẽ thấy công bằng khi họ thấy: quyền lợi đóng góp của mình ngang bằng với quyền lợi đóng góp của người lao động khác ở trong và cả ngoài công ty. Sự đóng góp của người lao động bao gồm: kinh nghiệm làm việc, bằng cấp, trình độ giáo dục, công sức họ bỏ ra, hiệu suất làm việc. Các quyền lợi mà người lao động nhận được là tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, sự công nhận, sự đề bạt. Khi họ thấy được sự công bằng họ sẽ có thái độ làm việc rất tích cực, hăng say nhiệt tình trong công việc. Ngược lại khi các quyền lợi mà người lao động được hưởng không tương xứng với sự đóng góp của họ và bằng người lao động khác thì họ có những biểu hiện tiêu cực như chống đối, lười biếng, không muốn làm việc. Do đó giảm động lực làm việc. Chính vì vậy nhà quản lý phải nắm được quy luật này và vận dụng đúng đầy đủ trong các chủ trương đường lối lãnh đạo, chỉ đạo tổ chức có như vậy mới tạo cho người lao động có động lực để làm việc và cống hiến cho sự phát triển của công ty.

1.2.3 Học thuyết Tăng cường tích cực Frederic Skinner

Học thuyết này cho rằng những hành vi được thưởng thường có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hay bị phạt thường có xu hướng không lặp lại. Và khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng điều chỉnh hành vi bấy nhiêu. Mặc dù hình thức phạt có thể giúp cho người quản lý loại trừ những hành vi ngoài ý muốn, tuy nhiên nó có thể phát sinh tình trạng chống đối của người lao động, đem lại ít hiệu quả hơn hình thức thưởng. Chính vì vậy, để tạo động lực cho người nhân viên các nhà quản lý cần phải xây dựng các công cụ thưởng phạt hữu hiệu, công bằng và cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện để tạo động lực cho người lao động đó là: Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt. Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì. Lãnh đạo làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức sử dụng hình phạt.Do đó để tạo động lực lao động người quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh hình thức phạt.

1.3. Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Luận văn: Tạo động lực lao động cho nhân viên tại Cty Tân Việt

1.3.1. Tạo động lực thông qua các biện pháp tài chính

Tạo động lực bằng tiền lương, phụ cấp

Tiền lương là một trong những công cụ quan trọng để tạo động lực cho người nhân viên. Đây là một khoản thu nhập chính để họ trang trải cuộc sống, ảnh hưởng đến tương lai gia đình, là một phần chi phí cho các dịch vụ sinh hoạt để tái sản xuất sức lao động. Đó là sự công nhận những đóng góp của người nhân viên. Vì vậy, tiền lương phải đảm bảo được tính công bằng và hiệu quả trong lao động.

Thứ nhất, tiền lương phải đảm bảo tính công bằng cả bên trong và bên ngoài. Công bằng bên trong là việc chi trả tiền lương như nhau cho cùng một sự đóng góp của những người nhân viên trong tổ chức, thể hiện việc trả lương có phân biệt về số và chất lượng lao động, không chi trả lương theo bình quân, chia đều. Người nhân viên nào tham gia nhiều công việc, có hiệu quả, mức độ phức tạp công việc cao hơn và trình độ lành nghề cao thì trả lương cao hơn và ngược lại. Trả lương ngang nhau cho những người nhân viên như nhau, không phân biệt giới tính, dân tộc trong trả lương. Bên cạnh đó, công bằng bên ngoài cũng cần được đảm bảo để thể hiện tính cạnh tranh. Đây là sự chi trả ngang nhau cho cùng mức độ đóng góp giữa những người nhân viên trong tổ chức với những người nhân viên ở các tổ chức khác. Mỗi doanh nghiệp thường có những nguyên tắc tổ chức tiền lương nhằm đảm bảo hệ thống tiền lương phù hợp với đặc điểm doanh nghiệp, loại hình và gắn với thị trường trong từng giai đoạn.

Thứ hai, tiền lương phải mang lại hiệu quả. Khi việc chi trả tiền lương hiệu quả sẽ tạo động lực khuyến khích người nhân viên sáng tạo làm việc. Hiệu quả liên quan đến việc trả thù lao theo kết quả thực hiện công việc căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc của người nhân viên, làm nhiều chất lượng cao thì hưởng lương cao và làm ít, chất lượng thấp thì hưởng mức lương thấp hoặc theo chức danh công việc dựa trên giá trị công việc mà người nhân viên đó nhận được hay dựa theo kết quả đánh giá năng lực hiện tại của nhân viên.

Thứ ba, tiền lương phải có tác dụng kích thích người nhân viên nỗ lực trong thực hiện công việc. Theo đó, tiền lương phải đủ lớn và có tính cạnh tranh để thúc đẩy người nhân viên nỗ lực hơn trong thực hiện công việc, tuân thủ nội quy, kỷ luật để có thành tích tốt hơn, được hưởng mức lương cao hơn.

Thứ tư, tiền lương tùy từng điều kiện của doanh nghiệp mà áp dụng việc công khai hay không công khai tiền lương: người nhân viên họ thường so sách mức tiền lương nhận được, mức độ kết quả và thành tích đạt được của bản thân với những người khác. Do vậy, chính sách tiền lương phải đảm bảo tính chất công khai, khách quan không phân biệt, thiên vị giữa người này với người khác: người làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng. Cách tính tiền lương phải đơn giản, r ràng để người lao động có thể xác định r được các mối quan hệ giữa kết quả lao động và chế độ đãi ngộ, giữa nỗ lực làm việc với mức tiền lương của bản thân và những người khác. Từng nội dung trong chính sách đãi ngộ cần làm cho người lao động thấy được khoản đãi ngộ hàng tháng họ nhận được đảm bảo và họ có thể đoán trước thu nhập của mình. Đãi ngộ tài chính phải đảm bảo nhu cầu về vật chất và tinh thần cho bản thân người lao động và gia đình của họ. Điều này tác động tích cực đến ý thức phấn đấu trong công việc của người nhân viên.

Thứ năm là, tính hệ thống và đồng bộ của chính sách tiền lương: Chính sách tiền lương cho người nhân viên cần đảm bảo kết hợp hài hoà giữa các bộ phận như: giữa tiền lương và tiền thưởng, giữa phần cứng và phần mềm để tạo nên hệ thống đòn bẩy động viên, khuyến khích người nhân viên yên tâm công tác, nỗ lực làm việc hoàn thành tốt chức năng nhiệm vụ được giao.

Thứ sáu là, tính kịp thời trong chi trả: Doanh nghiệp cần đảm bảo thời điểm chi trả thực hiện ngay sau khi xác nhận được hiệu suất công tác. Như Skinner đã đề cập trong học thuyết tăng cường tính tích cực, một hành vi đáng được thưởng nếu không được thưởng một cách kịp thời sẽ không kích thích người lao động lặp lại hành vi đó. Thời điểm ghi nhận và đãi ngộ quá muộn sẽ khiến người nhân viên quên mất hành vi nào mới là hành vi thực sự đáng được đãi ngộ. Đãi ngộ quá muộn sẽ làm mất đi cảm nhận về mối liên hệ giữa thành tích và đãi ngộ, mất đi niềm tin của người nhân viên về chính sách đãi ngộ và khi đó chính sách đãi ngộ không còn tác dụng định hướng hành vi tích cực trong lao động. Luận văn: Tạo động lực lao động cho nhân viên tại Cty Tân Việt

Các hình thức khuyến khích bằng vật chất: tiền thưởng, thù lao hoa hồng, Cổ tức.

Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người nhân viên. Hình thức khen thưởng thường được thực hiện thông qua tiền thưởng, phần thưởng. Bên cạnh tiền lương cố định hàng tháng/ hàng năm/ hàng kỳ, trong doanh nghiệp còn có hình thức khuyến khích là tiền thưởng. Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích người nhân viên. Tiền thưởng và phần thưởng gắn liền với kết quả lao động nên có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động. Mức thưởng càng cao sẽ càng tạo động lực cho họ làm việc. Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người nhân viên mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người nhân viên , thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người nhân viên. Khi xây dựng quy chế khen thưởng và đánh giá khen thưởng cần phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp, gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụ thể và phải phân loại; có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh với những người cùng vị trí nhưng đạt các mức thưởng khác nhau, là động lực để người nhân viên cố gắng trong công việc. Doanh nghiệp cần áp dụng các hình thức thưởng thông qua việc đánh giá kết quả công việc để nâng cao sự nỗ lực trong công việc của nhân viên. Xây dựng chế độ khen thưởng nhân viên phải gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụ thể và phải phân loại, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh với những người cùng vị trí nhưng đạt các mức thưởng khác nhau, là động lực để nhân viên cố gắng trong công việc; khi xây dựng quy chế xét thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo công bằng cho mỗi nhân viên.

Thù lao hoa hồng là khoản tiền nhân viên bán hàng được nhận khi các dịch vụ được cung cấp hoặc sản phẩm được bán. Các khoản thanh toán thường được tính toán dựa trên tỷ lệ phần trăm của hàng hóa được bán. Nhân viên bán hàng do đó được thanh toán, một phần hoặc toàn bộ, trên cơ sở các sản phẩm hoặc dịch vụ được bán thành công thay vì được thanh toán theo giờ, bởi doanh số bán hàng cố gắng hoặc bằng bất kỳ biện pháp nào khác.Mặc dù có nhiều loại hệ thống hoa hồng tồn tại, một hình thức chung được gọi là thu nhập trên mục tiêu trong đó tỷ lệ hoa hồng dựa trên việc đạt được các mục tiêu cụ thể đã được thỏa thuận giữa quản lý và nhân viên bán hàng. Hoa hồng được dự định để tạo ra một động lực mạnh mẽ cho nhân viên để đầu tư nỗ lực tối đa vào công việc của họ, khuyến khích họ tăng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ.Khi xây dựng mức thù lao hoa hồng phải qui định cụ thể đối tượng, tỷ lệ phần trăm được trích trên số hàng hóa và dịch vụ được bán vượt qua mức doanh thu cố định mà doanh nghiệp giao cho người nhân viên phải hoàn thành nếu vượt qua mức cố định đó thì người nhân viên sẽ được hưởng khoản thù lao theo tỷ lệ phần trăm phần doanh số bán hàng vượt mức đó.

Cổ tức được hiểu là khoản lợi nhuận ròng được trả cho mỗi cổ phần bằng tiền mặt hoặc bằng tài sản khác từ nguồn lợi nhuận còn lại của công ty cổ phần sau khi đã thực hiện nghĩa vụ về tài chính. Khi công ty tạo ra lợi nhuận, một phần lợi nhuận sẽ được sử dụng để tái đầu tư vào hoạt động kinh doanh và trích lập các quỹ dự phòng gọi là lợi nhuận giữ lại, phần lợi nhuận còn lại được chi trả cho các cổ đông gọi là cổ tức. Nhân viên được mua cổ phần của công ty để đầu tư vốn vào sản xuất và kinh doanh của công ty và trở thành cổ đông của công ty khi công ty tạo ra lợi nhuận thì họ được chia khoản lợi tức trên số cổ phần của họ đang nắm giữ. Việc sử dụng hình thức cổ tức giúp nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp đồng thời làm việc năng suất và hiệu quả giúp cho công ty thu nhiều lợi nhuận từ đó cổ tức của họ cũng được nâng cao. Với hình thức này đòi hỏi phải công khai tài chính, minh bạch trong việc tính toán và phân chia lợi nhuận. Có như vậy mới khuyến khích được nhân viên cống hiến hết mình cho sự phát triển của công ty.

Phúc lợi, dịch vụ

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho nhân viên. Các phúc lợi bao gồm: Tiền bảo hiểm; hỗ trợ ăn ca, ăn trưa, hỗ trợ phương tiện đi lại; hỗ trợ chi phí khám chữa bệnh; chi phí đào tạo bồi dưỡng…) có tác dụng động viên nhân viên yên tâm hơn với công việc của mình. Phúc lợi có vai trò góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho nhân viên, do đó sẽ làm tăng động lực làm việc của nhân viên. Các doanh nghiệp biết vận dụng và khai thác tốt các chính sách phúc lợi sẽ có tác động động viên nhân viên trong công việc, đặc biệt là các phúc lợi tự nguyện có hiệu quả nâng cao động lực lao động. Ngoài việc thực hiện các đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định, tổ chức cần quan tâm các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ nhân viên, khuyến khích họ yên tâm và làm việc.

Các loại dịch vụ cho nhân viên là các dịch vụ tài chính, dịch vụ xã hội, dịch vụ nghề nghiệp, dịch vụ và giải trí, chăm sóc người già trẻ em, dịch vụ nhà ở và giao thông đi lại nhằm giúp đỡ nhân viên và gia đình họ, nhân viên an tâm và tập trung tốt nhất để làm việc đạt hiệu quả.

1.3.2. Tạo động lực thông qua các biện pháp phi tài chính Luận văn: Tạo động lực lao động cho nhân viên tại Cty Tân Việt

Môi trường và điều kiện làm việc

Trong công việc, mọi nhân viên đều mong muốn được làm việc trong một doanh nghiệp với môi trường làm việc thật vui vẻ, mọi người luôn giúp đỡ nhau. Nhưng để thực hiện được điều này không phải ai cũng làm được.Trong doanh nghiệp cần duy trì được bầu không khí làm việc thuận lợi, đồng nghiệp tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng… sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho mỗi nhân viên để họ nỗ lực phấn đấu, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên. Doanh nghiệp cũng cần tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên. Điều kiện làm việc là nơi mà nhân viên tiếp xúc hàng ngày, nên có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lam việc và hiệu quả công việc của nhân viên. Cách bài trí thiết bị, công cụ, dụng cụ làm việc, ánh sáng, vệ sinh… có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao động. Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc là những việc làm hết sức cần thiết để tạo điều kiện nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ.

Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện để nhân viên tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao động, để người lao động làm việc có hiệu quả nhất.

Cơ hội thăng tiến

Cơ hội thăng tiến là một loạt hoạt động có tính định hướng của người sử dụng lao động dựa trên năng lực làm việc hiện có cũng như tiềm năng phát triển của nhân viên, từ đó cất nhắc, đề bạt nhân viên vào một vị trí làm việc có tiền lương cao hơn, uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có nhiều cơ hội phát triển hơn nữa. Vì vậy việc tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên qua đó thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên có ý nghĩa quan trọng trong việc nhân viên quyết định gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Ở ví trí những người quản lý cần hướng cho nhân viên những bước đi mới, vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp kế tiếp, tạo cơ hội để nhân viên thăng tiến vì thăng tiến là yếu tố gián tiếp tác động đến động lực làm viếc. Việc đề bạt và tạo cơ hội cho nhân viên được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích nhân viên vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích người lao động đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình. Tổ chức cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến.

Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng thực hiện công việc

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng hợp những hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của nhân viên. Đối với các doanh nghiệp, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Họ được xem là tài sản quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp. Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho nhân viên, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên, bù đắp được những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của nhân viên. Đối với nhân viên, việc được đào tạo và phát triển trong quá trình làm việc nhằm thỏa mãn nhu cầu học tập, nâng cao trình độ tay nghề và kỹ năng thực hiện công việc của họ. Thông qua đó, quá trình thực hiện công việc của họ nhanh hơn, hiệu quả hơn có thể giúp họ có được mức thu nhập cao hơn, đóng góp và nhận về những giá trị lớn hơn từ tổ chức. Khi hoạt động đào tạo và phát triển được tổ chức cho nhân viên, người nhân viên sẽ tin tưởng hơn vào những chiến lược phát triển lâu dài và sự phát triển bền vững của tổ chức. Nhân viên cũng có thể tin tưởng vào những cơ hội thăng tiến dành cho họ. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hình thức nhằm nâng cao và phát triển khả năng, kinh nghiệm của nhân viên. Luận văn: Tạo động lực lao động cho nhân viên tại Cty Tân Việt

Đào tạo không những giúp nâng cao kiến thức và trình độ cho bản thân nhân viên, nó còn là yếu tố thúc đẩy sự phát triển của tổ chức bởi vì chất lượng nguồn nhân lực là nhân tố tạo nên hiệu quả trong công việc, một tổ chức có được đội ngũ lao động có chất lượng cao sẽ giúp tổ chức tạo được vị thế trên thị trường lao động. Để tiến hành hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực, các doanh nghiệp có thể tiến hành bằng cách tự tổ chức các lớp học nâng cao trình độ chuyên môn, phương pháp và kế hoạch cụ thể với sự hướng dẫn của các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm. Tạo điều kiện cho nhân viên học tập thông qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt. Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo để nhằm tận dụng những kiến thức kỹ năng nhân viên được đào tạo vào thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Đào tạo là cơ sở của để đề bạt lao động. Việc đề bạt và tạo cơ hội cho nhân viên được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích nhân viên vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích người lao động đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình.

Qua quá trình đào tạo, nhân viên sẽ có cái nhìn mới về công việc của họ và đó là cơ sở để phát huy khả năng sáng tạo trong công việc của người lao động. Đây là một động lực để cá nhân gắn bó với tổ chức và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghề nghiệp mới. Đào tạo còn là cơ hội để nhân viên hoàn thiện bản thân, cơ hội phát triển nghề nghiệp. Vì thế, tổ chức cần phải kết hợp tạo động lực lao động thông qua đào tạo và các hình thức khác, mới có thể thoả mãn nhu cầu về mọi mặt cho nhân viên

Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về đánh giá đó với nhân viên. Đánh giá công việc thể hiện chức năng đảm bảo sự công bằng trong tổ chức, ghi nhận những thành tích đạt được của nhân viên (thỏa mãn nhu cầu thành đạt) giúp cho người nhân viên thỏa mãn nhu cầu khẳng định bản thân (Maslow). Để đánh giá thực hiện công việc trở thành công cụ tạo động lực lao động cho nhân viên trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính thức và công khai. Hệ thống đánh giá phải khoa học r ràng. Người đánh giá phải có đủ trình độ kiến thức chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải có các tiêu chuẩn rõ ràng cụ thể và phải được phổ biến tới từng nhân viên. Từ đó nhân viên có thể biết được kết quả thực hiện công việc của mình như thế nào, doanh nghiệp dựa vào những tiêu chí nào để đánh giá kết quả thực hiện công việc của họ để họ có biện pháp điều chỉnh quá trình làm việc của mình nhằm đạt được hiệu quả công việc cao nhất. Kết quả đánh giá thực hiện công việc càng chính xác càng kích thích nhân viên làm việc, tăng lòng tin của nhân viên với doanh nghiệp vì thế tạo động lực làm việc cho nhân viên nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của nhân viên, tăng sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp.

Khen thưởng

Khen thưởng là việc ghi nhân, tôn vinh, biểu dương khuyến khích nhân viên có thành tích tốt trong quá trình làm việc và xây dựng tổ chức. Khen thưởng ngoài bằng những lợi ích bằng vật chất thì cần phải có sự ghi nhận và tôn vinh bởi nhu cầu của con người là được người khác công nhận và được khẳng định bản thân.Khen thưởng là một hoạt động không thể thiếu của doanh nghiệp, nếu doanh nghiệp khen thưởng đúng sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc có hiệu quả có năng suất chất lượng hơn và nhân viên ra sức phấn đấu để đạt dược danh hiệu khen thưởng đó thậm chí không vì phần thưởng mà chỉ vì được mọi người ghi nhận đúng những cống hiến đóng góp của họ đối với tổ chức đó.Ngược lại nếu đánh giá khen thưởng không đúng làm cho nhân viên chán nản không muốn phấn đấu không muốn cống hiến hết mình cho tổ chức và không muốn làm việc lâu dài cho tổ chức. Do vậy để là tốt công tác khen thưởng đảm bảo kể cả vật chất và tinh thần thì tổ chức phải xây dựng các tiêu chí khen thưởng rõ ràng, công bằng, đảm bảo hài hòa giữa các tiêu chí với nhau tránh đề cao thiên vị có như vậy việc khen thưởng mới phát huy được hiệu quả, tạo động lực làm việc đúng với bản chất của khen thưởng.

1.4. Các tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Luận văn: Tạo động lực lao động cho nhân viên tại Cty Tân Việt

1.4.1. Mức độ hài lòng của nhân viên

Sự hài lòng là một thước đo trừu tượng và khó có thể đong đếm chính xác được, nó chỉ có thể được đánh giá một cách tương đối. Sự hài lòng của nhân viên có thể được điều tra qua bảng hỏi, phỏng vấn,…theo các tiêu chí về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc,… Nếu nhân viên cảm thấy hài lòng thì kết luận nhân viên có động lực làm việc và ngược lại. Nếu họ cảm thấy không hài lòng thì đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực của công ty không hiệu quả và cần chấn chỉnh.

1.4.2. Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc

Kết quả so sánh giữa đầu ra (hiện vật hoặc giá trị) với đầu vào là nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính được gọi là năng suất. Năng suất lao động biểu hiện hiệu quả hoạt động có ích của con người trong một đơn vị thời gian.

Tăng năng suất lao động cho phép giảm được lao động, tiết kiệm được quỹ tiền lương, đồng thời tăng tiền lương cho cá nhân nhân viên và khuyến khích, tạo động lực lao động. Nhân viên được tạo động lực thì thường tăng năng suất lao động, tích cực góp phần nâng cao hiệu quả công việc, hoàn thành vượt định mức kế hoạch đề ra

Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên có thể thông qua hoạt động đánh giá thực hiện công việc để đánh giá về số lượng, chất lượng công việc, tinh thần, thái độ của người nhân viên. Doanh nghiệp có thể tiến hành đo lường thời gian nhân viên hoàn thành công việc khi có động lực lao động có rút ngắn hơn, có vượt tiến độ so với dự định hay không? Nếu nhân viên hoàn thành công việc vượt mức tiến độ, hơn nữa lại đảm bảo yếu tố chất lượng và hiệu quả cao cho thấy tạo động lực lao động đã tác động tích cực đến nhân viên và làm tăng năng suất lao động.

Có nhiều loại chỉ tiêu để tính NSLĐ, nhưng dùng loại chỉ tiêu nào còn tuỳ thuộc vào việc lựa chọn một thước đo cho thích hợp với đặc điểm của từng doanh nghiệp. Hiện nay, người ta thường dùng 3 loại chỉ tiêu tính NSLĐ sau:

1.4.3. Sự gắn bó của người lao động

Tạo động lực tốt sẽ khuyến khích cho NLĐ làm việc chuyên tâm hơn và ít có suy nghĩ bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài với tổ chức. Sự gắn bó giữa doanh nghiệp và nhân viên có ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm cũng như sự tồn tại của công ty. Người sử dụng lao động cần có chính sách đãi ngộ phù hợp cho nhân viên lâu năm, để họ có mong muốn gắn bó lâu dài với công ty. Muốn có được lòng trung thành, sự gắn bó lâu dài của nhân viên thì tổ chức phải thực hiện tốt công tác tạo động lực lao động. Các tiêu chí để đánh giá mức độ gắn bó của NLĐ với tổ chức như: Có thể đánh giá qua tỉ lệ người tự ý bỏ việc do bất mãn hoặc tìm được công việc tốt hơn trên tổng số lao động

1.4.4. Tính tích cực chủ động sáng tạo của người lao động Luận văn: Tạo động lực lao động cho nhân viên tại Cty Tân Việt

Tính tích cực, chủ động sáng tạo trong công việc của nhân viên biểu hiện qua tính tự giác làm việc mà không cần sự giám sát chặt chẽ, sự năng động của người đó, thể hiện ham muốn lao động, nhu cầu cống hiến, chủ động giải quyết công việc, có trách nhiệm trong giải quyết công việc và trong các mối quan hệ với đồng nghiệp, tính đổi mới trong phương pháp làm việc, thường xuyên đề xuất ý tưởng, số sáng kiến được công nhận, khen thưởng… giúp cho tổ chức cải thiện được năng suất lao động, giúp doanh nghiệp phát triển hơn. Đánh giá tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc có thể do nhân viên tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá và người quản lý trực tiếp.

1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

1.5.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

Chính sách của Chính phủ và quy định của pháp luật

Luật pháp chính là cơ sở pháp lý đảm bảo quyền và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động và lợi ích của nhà nước. Luật pháp bắt buộc mọi người, mọi tổ chức phải tuân theo đảm bảo cho sự bình đẳng của các cá nhân trên thị trường lao động đã tạo động lực cho nhân viên khi làm việc như sự yên tâm về quyền lợi được đảm bảo, sự tự do trong lựa chọn việc làm và nâng cao thu nhập…Vấn đề ở đây là tổ chức phải thực hiện đúng luật và vận dụng hiệu quả vào thực tế tổ chức để đảm bảo sự phát triển của tổ chức.

Đặc điểm của thị trường lao động

Thị trường lao động là thị trường của sức lao động, của các chủ thể tìm việc làm và các chủ thể tạo ra việc làm trong một địa phương hoặc một quốc gia cụ thể. Thị trường lao động bao gồm các hoạt động thuê mướn lao động và cung ứng lao động để thực hiện những công việc nhất định, xác định các điều kiện lao động, tiền công và các phúc lợi phải trả cho người lao động. Thị trường lao động là nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động khi người lao động có các thông tin về thị trường lao động họ sẽ đánh giá so sánh với các tổ chức ngoài thị trường về mức độ đãi ngộ, khen thưởng, khả năng thăng tiền và môi trường làm việc để từ đó họ ngày càng có động lực lao động hoặc giảm động lực lao động.

1.5.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong Luận văn: Tạo động lực lao động cho nhân viên tại Cty Tân Việt

1.5.2.1 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp, tổ chức

Phong cách lãnh đạo: là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo được coi như một nhân tố quan trọng trong quản lý, thể hiện tính khoa học, tài năng, chí hướng và nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo. Do vậy, phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả thực hiện công việc của cấp dưới. Hiện nay, có ba loại: phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền, phong cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do. Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm riêng do đó người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy nhân viên làm việc đạt hiệu quả và đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Các chính sách nhân sự: Chính sách nhân sự rất đa dạng, bao gồm từ tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân viên, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới động lực lao động. Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn, hợp lý, rõ ràng không những giúp người quản lý có thể điều hành tổ chức một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, quyền lợi của nhân viên. Do đó, để tạo động lực lao động thì người quản lý cần phải xây dựng các chính sách nhân sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng.

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp thực hiện nhiệm nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho nhân viên thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ có động lực lao động

1.5.2.2 Các yếu tố thuộc về cá nhân nhân viên Luận văn: Tạo động lực lao động cho nhân viên tại Cty Tân Việt

Hệ thống nhu cầu cá nhân: Mỗi người khi tham gia vào một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình, nhu cầu đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.Các nhu cầu đó thể hiện bằng lợi ích kinh tế, khi lợi ích kinh tế được thỏa mãn thì lợi ích tinh thần cũng được đáp ứng. Ví dụ khi nhân viên nhận được thu nhập cao tương xứng với đóng góp của họ, khi đó họ có động lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng với công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, ngược lại nhân viên không có động lực để phấn đấu làm việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức. Chính vì vậy, nhằm thỏa mãn nhu cầu của nhân viên thì tổ chức phải biết được những mong muốn của họ về công việc, xác định mong muốn nào của họ là quan trọng nhất để từ đó có các những giải pháp để hướng tới thỏa mãn nhu cầu của nhân viên một cách tốt nhất có thể.

Mục tiêu cá nhân: Đây là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân, nó định hướng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được mục tiêu, đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu của mình và mục tiêu chung của tổ chức. Vì vậy, để tạo động lực lao động thì người quản lý phải biết hướng mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức, làm cho nhân viên hiểu và thấy được khi thực hiện được mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện được mục tiêu của cá nhân.

Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Khả năng của con người do yếu tố bẩm sinh, kinh nghiệm được tích lũy trong thực tiễn thực hiện công việc.

Như vậy, khả năng, kinh nghiệm của nhân viên trong công việc càng cao thì họ cảm thấy tự tin trong công việc, mong muốn được chứng minh năng lực của mình qua kết quả thực hiện công việc, do đó họ có nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao. Vì vậy, người quản lý cần phải bố trí công việc phù hợp với khả năng sở trường, kinh nghiệm của nhân viên.

Đặc điểm cá nhân nhân viên: Những đặc điểm về giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn giáo… đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của nhân viên. Nam giới có tính cách năng động, thích tìm tòi, sáng tạo, thể lực tốt, trái lại nữ giới thường cẩn thận, tỉ mỉ, có sức chịu đựng và kiên trì cao. Về tuổi tác, những người trẻ tuổi năng động, nhanh nhẹn, nắm bắt cái mới nhanh, nhưng chưa đủ sự chín chắn, thích thể hiện, trái lại người có tuổi cao thường chín chắn, suy xét mọi việc cẩn thận trước khi quyết định, nhưng khó nắm bắt những cái mới. Do đó, để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp.

Mức sống của nhân viên: Mức sống của nhân viên có ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu của họ trong công việc. Tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau. Đối với nhân viên có mức thu nhập thấp thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi đó người nhân viên có kinh tế khá giả, giàu có thì lương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp… Ở Việt Nam hiện nay, thu nhập bình quân đầu người vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có một mức lương cao đáp ứng các nhu cầu hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối với phần lớn nhân viên

1.6. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty cổ phần Chứng khoán Tân Việt Luận văn: Tạo động lực lao động cho nhân viên tại Cty Tân Việt

1.6.1. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp

1.6.1.1. Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Chứng khoán Ngân hàng Việt Nam – Thịnh Vượng

Công ty cổ phần Chứng khoán Ngân hàng Việt Nam – Thịnh Vượng là thành một trong những công ty lớn nhất Việt Nam với số vốn điều lệ là 3.500 tỷ và quy mô tổng tài sản là 5.600 tỷ tính đến 31/12/2018. Một số hoạt động tạo động lực lao động mà VPS đã triển khai thực hiện có hiệu quả như:

Không ngừng tạo điều kiện nâng cao trình độ nhân viên: VPS rất chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng cho nhân viên ở các cấp. VPS đã đầu tư rất lớn cho các hoạt động đào tạo và chương trình đào tạo nội bộ. Đặc biệt nhân sự được tuyển mới sẽ tham gia vào quy trình đào tạo bài bản, chuyên nghiệp cũng như các khóa đào tạo nâng cao bởi các chuyên gia trong và ngoài nước
Bố trí không gian làm việc sáng tạo: VPS phát triển cơ sở vật chất, xây dựng môi trường làm việc hiện đại, thân thiện. Không chỉ quan tâm đến nơi làm việc của nhân viên công ty còn quan tâm đến các hoạt động ngoài trời bằng cách thiết kế khu văn phòng đa năng hiện đại bao gồm khu làm việc, Sân Gofl, phòng tập GYM, … tạo cho nhân viên một môi trường thân thiện.
Xây dựng, thực hiện chế độ tiền lương và chế độ đãi ngộ: Tiền lương dựa trên mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, đảm bảo tính công bằng, minh bạch và kích thích lao động. Với phương châm phúc lợi không chỉ là “lương” công ty thực hiện mức thưởng cuối năm rất cao dựa trên việc đánh giá sự nỗ lực cố gắng của mỗi nhân viên. Với một cơ chế thu nhập linh hoạt công ty VPS thiết kế việc trả lương cho từng phòng ban. Công ty VPS là một trong những công ty nằm trong TOP các công ty có mức thưởng cao nhất

Chú trọng công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp: VPS tôn trọng sự khác biệt của cá nhân người nhân viên. Từ đó giúp cho nhân viên tăng cường sáng tạo để thực hiện công việc một cách tốt nhất.

Nhờ làm tốt công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên nên trong thời gian quan Công ty cổ phần Chứng khoán VPS đã đạt được những thành tích không thể không kể đến: Từ năm 2010 cho tới nay, năm nào VPS cũng vinh dự nhận được các giải thưởng uy tín và danh giá trong nước và quốc tế. Trong đó phải kể đến các giải thưởng như: Giải thưởng “Công ty chứng khoán có ứng dụng công nghệ thông tin tiêu biểu” & “Công ty chứng khoán được khách hàng hài lòng nhất” năm 2020” do Hiệp hội ngân hàng Việt Nam (VNBA) phối hợp với Tập đoàn dữ liệu quốc tế IDG trao tặng.

1.6.1.2. Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại Công ty Chứng khoán FPT Luận văn: Tạo động lực lao động cho nhân viên tại Cty Tân Việt

Công ty Chứng khoán FPT là thành viên của tập đoàn FPT được cấp phép thành lập và hoạt động theo Giấy phép của Ủy ban Chứng khoán Nhà nước cấp ngày 13/07/2007, với các nghiệp vụ kinh doanh: Môi giới chứng khoán; Tự doanh chứng khoán; Tư vấn đầu tư chứng khoán; Lưu ký chứng khoán; và Bảo lãnh phát hành chứng khoán. một trong những công ty chứng khoán hàng đầu của Việt nam sở hữu đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, trí tuệ và tràn đầy nhiệt huyết. Một số hoạt động tạo động lực lao động mà FPTS đã triển khai thực hiện như:

Cách tính lương r ràng, minh bạch, hàng tháng trả lương đầy đủ và đúng hạn cho nhân viên. Tiền lương phụ thuộc vào ngày công làm việc thực tế và theo mức độ đóng góp của người nhân viên nên đã khuyến khích mọi người tích cực làm việc hơn do phần lương gồm 2 phần : lương cố định và phần lương biến đổi.
Chế độ phúc lợi cơ bản như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản, ốm đau.. và chế độ và các ngày lễ Tết quan trọng được thực hiện đầy đủ.
Công tác trả thưởng đã kích thích được tính sáng tạo trong công việc cho nhân viên. Đồng thời cho nhân viên niềm tin vào bản thân công việc mà mình đang làm.
Đào tạo không chỉ tập trung đào tạo nội bộ, FPTS còn thường xuyên khảo sát nhu cầu thực tế của các bộ phận để xây dựng các khóa đào tạo bên ngoài doanh nghiệp. Nhân viên ở từng bộ phận cụ thể sẽ được xem xét tài trợ chi phí học tập, dự thi, cấp chứng chỉ nghề nghiệp hoặc chi phí cho các khóa học ngắn hạn để nâng cao trình độ.
Môi trường và điều kiện làm việc: chế độ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi đảm bảo sự tuân thủ nhất định một số quy định của pháp luật về thời giờ mà việc và nghỉ ngơi đối với nhân viên. Điều này tạo cho người nhân viên tâm lý tin vào công ty, cảm thấy mình được tôn trọng. Quy định rõ ràng về việc thực hiện chế độ thời gian làm việc và nghỉ ngơi, góp phần tạo nên trật tự kỷ cương trong lao động tại nơi làm việc.
Công ty làm khá tốt về công tác tạo động lực cho nhân viên qua việc tạo điều kiện để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ như: có cơ sở vật chất kỹ thuật tốt; môi trường làm việc an toàn, đầy đủ các phương tiện hỗ trợ, phòng chống rủi ro; không khí làm việc cởi mở, thân thiện, hòa đồng.

1.6.2. Một số bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty Cổ phần Chứng khoán Tân Việt Luận văn: Tạo động lực lao động cho nhân viên tại Cty Tân Việt

Từ những kinh nghiệm về tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Chứng khoán VPS và Công ty Chứng Khoán FPT bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty Cổ phần Chứng khoán Tân Việt đó là:

Tập trung xây dựng và thực hiện chế độ tiền lương và chế độ phúc lợi đầy đủ và công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc được đánh giá theo các tiêu chí rõ ràng. Chế độ phúc lợi xã hội như: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản, nghỉ ốm, hỗ trợ công tác xa… cũng cần được chú trọng bởi điều đó thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp dành cho nhân viên, để nhân viên thấy gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

Quan tâm đến các hoạt động nâng cao đời sống tinh thần cho nhân viên như các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao. Doanh nghiệp cần đẩy mạnh các hoạt động tập thể gắn kết nhân viên với doanh nghiệp, thông qua các hoạt động như: hội thi văn nghệ, hội thi thể dục thể thao, tổ chức nghỉ mát, du lịch. Đây là cơ hội để nhân viên được nghỉ ngơi, thư giãn và làm mới lại mình, thêm sức khỏe và tinh thần cho công việc.

Chú trọng công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp; xây dựng môi trường làm việc hiện đại, thân thiện. Thực tế thời gian nhân viên tham gia làm việc tại doanh nghiệp chiếm lượng thời gian tương đối, vì thế doanh nghiệp cần xây dựng môi trường làm việc thân thiện, quan hệ đồng nghiệp hài hòa, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới dựa trên sự tôn trọng lẫn nhau.

Thường xuyên làm tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ và kỹ năng chuyên môn cho nhân viên. Doanh nghiệp cần có chính sách đào tạo cho nhân viên của mình không ngừng hoàn thiện hơn nữa về trình độ chuyên môn và kĩ năng làm việc. Nhân viên sau đào tạo cần được bố trí công việc phù hợp để có điều kiện phát huy khả năng của mình, đóng góp cho doanh nghiệp. Luận văn: Tạo động lực lao động cho nhân viên tại Cty Tân Việt

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Luận văn: Khái quát về Cty Cổ phần Chứng khoán Tân Việt