Luận văn: Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Việt Mỹ

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn: Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Việt Mỹ hay nhất năm 2022 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn: Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cổ phần Xuất Nhập Khẩu và Kinh Doanh Việt Mỹ dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Quyết định số 1846/QĐ-TTG ban hành ngày 29/9/2016 của thủ tướng chính phủ, quyết định lấy ngày 10/11 hàng năm là ngày văn hóa doanh nghiệp (VHDN) Việt Nam. Quyết định này khẳng định vai trò, vị trí và tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp (VHDN), đồng thời thể hiện rõ chính sách của chính phủ nhằm tuyên truyền, phổ biến và nâng cao nhận thức về VHDN, văn hóa doanh nghiệp là một nguồn lực góp phần cho sự phát triển bền vững đất nước và hội nhập với thế giới. Để đáp ứng với lời kêu gọi của thủ tướng chính phủ trong việc xây dựng và phát triển VHDN chúng ta cần phải có một phương pháp quản trị VHDN để cho nó phát triển đáp ứng yêu cầu đặt ra. Luận văn: Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Việt Mỹ

Hiện nay đã có một bộ phận doanh nhân và các nhà nghiên cứu quan tâm tới việc xây dựng VHDN, nhưng phần lớn chỉ là các doanh nghiệp lớn, có lịch sử, truyền thống, có uy tín, vị thế, tầm cỡ khu vực và quốc tế. Các bài báo, bài nghiên cứu còn mang tính quan sát, bình luận, phân tích và khảo sát ở một vài khía cạnh của VHDN như: Xây dựng, hoàn thiện VHDN, duy trì và phát triển VHDN, vận dụng VHDN, vai trò VHDN… Các nghiên cứu này đã làm rõ một số đặc điểm, một số khâu trong quá trình xây dựng, phát triển, duy trì văn hóa doanh nghiệp, đồng thời chỉ rõ VHDN không chỉ là tài sản linh hồn của doanh nghiệp mà còn là một nguồn lực và hình ảnh của quốc gia.

Mặc dù chúng ta đã nhận thức được tầm quan trọng của VHDN, thừa nhận VHDN là một nguồn lực của doanh nghiệp nhưng chưa chỉ rõ cách thức quản trị nguồn lực này, và đưa ra các phương pháp cụ thể để quản trị VHDN này. Vấn đề cấp thiết đặt ra phải hoàn thiện khung lý thuyết quản trị VHDN, quy trình quản trị VHDN khoa học và hiệu quả.

Quản trị VHDN là cách thức để duy trì và phát triển bền vững nền VHDN của công ty, quản trị VHDN là con đường doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) vươn tầm trở thành doanh nghiệp lớn, có vị thế trong nước, khu vực và trên thế giới… Đây là một khoảng trống trong nghiên cứu về VHDN, là một vấn đề cần tiếp tục làm rõ của khoa học quản trị doanh nghiệp.

Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu xe đạp được thành lập năm 2006 có quy mô cỡ vừa với 112 nhân viên đang trong quá trình bắt đầu xây dựng VHDN của mình. Với vai trò là một thứ tài sản vô hình và nguồn lực để phát doanh nghiệp thì VHDN của Công ty cũng cần được quản trị một cách khoa học và thực hiện một cách bài bản. Vì vậy, tôi chọn đề tài: “Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ”, làm đề tài nghiên cứu luận văn của mình.

Câu hỏi nghiên cứu

Các câu hỏi nghiên cứu được đặt ra trong luận văn như sau:

Thực trạng quản trị VHDN tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ đang được thực hiện như thế nào? Điểm mạnh và điểm yếu của nó?

Cần những giải pháp gì để thực hiện quản trị VHDN ở Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ một cách có hiệu quả và bền vững?

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:   

===>>> Dịch Vụ Viết Luận Văn Thạc Sĩ Ngành Quản Trị Kinh Doanh

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn

Mục đích nghiên cứu

Nâng cao hiệu quả công tác quản trị văn hóa doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ.

Mục tiêu, nhiệm vụ của luận văn

Một là, nghiên cứu, tổng hợp cơ sở lý luận về quản trị VHDN.

Hai là, khảo sát, đánh giá thực trạng việc quản trị VHDN của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ.

Ba là, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao, hoàn thiện công tác quản trị VHDN tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Luận văn: Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Việt Mỹ

Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản trị VHDN của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ.

Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi thời gian: Luận văn thực hiện nghiên cứu từ năm 2006 công ty thành lập – đến nay.

Phạm vi về không gian: Luận văn thực hiện nghiên cứu quản trị VHDN của công ty tại khu vực miền Bắc.

Phạm vi nội dung: Luận văn này chỉ thực hiện nghiên cứu quản trị VHDN của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất giải pháp khắc phục điểm yếu.

4. Những đóng góp của luận văn

• Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị VHDN.
• Nhìn rõ được thực trạng của quản trị VHDN và kết quả của nó tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ
• Đề xuất được một số giải pháp để nâng cao chất lượng, hiệu quả việc quản trị VHDN của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ phù hợp với giai đoạn hiện nay.

5. Kết cấu của luận văn:

Kết cấu luận văn gồm 4 chương sau:

Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và quản trị văn hóa doanh nghiệp.

Chương 2. Phương pháp thiết kế và nghiên cứu luận văn.

Chương 3. Thực trạng công tác quản trị VHDN tại công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ.

Chương 4. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị VHDN tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ.

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài Luận văn: Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Việt Mỹ

1.1.1. Tình hình nghiên cứu quốc tế

Văn hóa doanh nghiệp được quan tâm nghiên cứu vào thập niên 70 của thế kỷ XX nền kinh tế Nhật bản có bước phát triển thần kỳ, các công ty Nhật gặt hái thành công vang dội, VHDN bắt đầu quan tâm nghiên cứu và coi là một yếu tố quan trọng đóng góp thành công đó. Các nghiên này chưa trực tiếp đặt vấn đề quản trị văn hóa doanh nghiệp làm đối tượng nghiên cứu và xử lý, nhưng đây là quan điểm nền móng cơ bản cho quản trị VHDN.

Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của Edgar H.Schein Edgar Schein đã có những nghiên cứu trong việc phát triển tổ chức trong một số lĩnh vực, bao gồm phát triển văn hóa doanh nghiệp. Năm 2004 ông đưa ra mô hình lý luận về ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp là:

Cấp độ một: các yếu tố hữu hình và các ứng xử. Các yếu tố hữu hình bao gồm: kiến trúc nối thất, trang phục, giai thoại, câu chuyên…..

Cấp độ hai: các giá trị được chấp nhận gồm các yếu tố văn hóa được mong muốn của tổ chức.

Cấp độ ba: những thói quen, ngầm định nền tảng của văn hóa doanh nghiệp gồm niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công ty chấp nhận (H.Schein,2010).

Để quản trị VHDN của công ty cần xây dựng theo trình tự ba cấp độ trên; Tuy nhiên cách tiếp cận này còn hạn chế như quản trị VHDN chưa tiếp cận theo giai đoạn như: hoạch định, tổ chức thực hiện, triển khai, kiểm tra và đánh giá.

Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của Herb Kelleher Herb Kelleher đã đưa ra nhiều quan điểm hữu ích và thực hành thành công VHDN, ông cho rằng VHDN là tài sản không thể thay thế được, nếu doanh nghiệp thiếu vốn thì có thể đi vay, thiếu nhân viên thì có thể tuyển dụng thêm, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng, các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp có thể bắt trước nhưng không thể bắt trước hay đi mua lòng tận tụy và trung thành của nhân viên. Đồng thời ông đưa ra các bảy bước tuyển dụng nhân viên theo VHDN, và mười một lời khuyên về quản lý nhân viên có liên quan đến VHDN, và mười bốn điểm cần lưu ý khi xây dựng VHDN.

Tác giả thừa nhận VHDN là tài sản, chưa đưa ra cách thức quản trị tài sản văn hóa đó một cách toàn diện và cụ thể, quản trị VHDN mới chỉ thực hiện được một bước đó là hoạch định, xây dựng VHDN, còn hoạt động khác như tổ chức thực hiện, triển khai, kiểm tra chưa đề cập tới.

Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của Cameron và Quinn:

Tác giả phân loại doanh nghiệp vào bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn tiêu chí khác nhau:

• Văn hóa hợp tác: đó là văn hóa cởi mở, môi trường làm việc thân thiện dễ chia sẻ, trung thành và mang tính đồng đội, lấy yếu tố con người làm trung tâm.
• Văn hóa sáng tạo: nền văn hóa sáng tạo, năng động và môi trường làm việc chủ động, thúc đẩy sự sáng tạo, chấp nhận thử thách, tập trung vào kết quả lâu dài, dẫn đầu thị trường là giá trị cốt lõi.
• Văn hóa kiểm soát: nền văn hóa nghiêm túc và môi trường làm việc có tổ chức, có ý thức kỷ luật cao, tuân thủ các nguyên tắc và quy trình, duy trì kết quả trong dài hạn, sự đảm bảo và ăn chắc mặc bền là giá trị cốt lõi.

Văn hóa cạnh tranh: hướng tới kết quả, ý thức cao về tính cạnh tranh và đạt mục tiêu đề ra bằng mọi giá, tập trung đo lường kết quả, đạt vị thế dẫn đầu thị trường là quan trọng.

Ưu điêm mô hình này, quản trị VHDN trước hết xác định nền văn hóa hiện tại doanh nghiệp thuộc loại hình nào, đồng thời xác định loại hình VHDN mong muốn trong tương lai, trên cơ sở đó đưa ra cách thức để quản trị phù hợp với thực tế; nhận dạng được điểm mạnh điểm yếu phục vụ cho việc lên kế hoạch thay đổi.

Hạn chế của nghiên cứu là quản trị VHDN nào chỉ tập trung và một loại hình duy nhất, và sử dụng công cụ đánh giá VHDN OCAI bao gồm một khung văn hóa tập trung chính và một khung văn hóa phụ, dựa vào các qua sát sự khác biệt giữa mô hình hiện tại và mô hình mong muốn để có những điều chình đạt được mô hình mong muốn. Tuy nhiên nghiên cứu nàychưa đề cập đến khi nào cần tiến hành điều chỉnh, tác giả chưa tiếp cập theo bốn bước bước để thực hiện quản trị VHDN này.

Qua các nghiên cứu trên ta thấy Thứ nhất: thừa nhận VHDN là một tài sản quý không thể thay thế, do vậy cần phải quản trị nó một cách hiệu quả nhất, Thứ hai:quản trị VHDN là tương lai quản trị, phương pháp quản lý mới với nhiều biểu hiện đặc thù. Tuy nhiên chưa xây dựng lý thuyết quản trị hoàn chỉnh để quản lý nó, đây là khoảng trống trong nghiên cứu về VHDN.

1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước Luận văn: Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Việt Mỹ

Trong bối cảnh nền văn hóa phát triển và hội nhập hiện nay, quản trị VHDN để phát triển đúng hướng là vấn đề cấp thiết, văn hóa doanh nghiệp trở thành tiêu chí đánh giá doanh nghiệp và được xã hội đặc biệt quan tâm, VHDN là phương thức phát triển sản xuất kinh doanh bền vững, nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh, vấn đề VHDN được nhiều tác giả nghiên cứu và công bố rộng rãi, mỗi tác giả nghiên cứu VHDN theo cách tiếp cận khác nhau.

Nghiên cứu của Đỗ Minh Cương – “Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh” – NXB.Chính trị quốc giá,(2001). Đây là công trình đầu tiên nghiên cứu một cách hệ thống, đầy đủ từ lý luận đến thực tiễn các vấn đề như: văn hóa kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, triết lý kinh doanh, sách còn cung cấp nhiều thông tin, tư liệu phong phú về văn hóa kinh doanh, triết lý kinh doanh qua kinh nghiệp của một số nước và đặc biệt trong hoạt động thực tiễn tại Việt Nam. Tuy nhiên, trong cuốn sách này tập trung bàn về văn hóa kinh doanh nói chung và văn hóa doanh nghiệp như một hình thức kinh doanh của doanh nghiệp, còn ít các mô hình văn hóa doanh nghiệp và chưa đề cập khái niệm quản trị VHDN.

Nghiên cứu của Nguyễn Mạnh Quân – “Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp” – NXB. Đại học kinh tế Quốc dân, (2007), nghiên cứu trình bày rõ khái niệm đạo đức kinh doanh và những vấn đề đạo đức kinh doanh trong doanh nghiệp, các triết lý về đạo đức kinh doanh, các yếu tố cấu thành VHDN. Tác giả tập trung vào tiêu chuẩn đánh giá đạo đức kinh doanh trong doanh nghiệp, chỉ ra các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp và duy trì nó, tác giả mới đề cập tới một vấn đề xây dựng dựng văn hóa doanh nghiệp, tác giả chưa chỉ ra các xây dựng VHDN tốt, muốn xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp tốt thì phải tiến hành quản trị, quản lý nó như các nguồn lực khác,

Tác giả đề cập quản trị VHDN giống như các nguồn lực khác, nhưng chưa đưa ra khái niệm, đặc điểm, quy trình quản trị văn hóa doanh nghiệp.

Nghiên cứu của Dương Thị Liễu – “Giáo trình văn hóa kinh doanh” – NXB. Đại học kinh tế Quốc dân, (2012), nghiên cứu các yếu tố cấu thành văn hóa kinh doanh: triết lý kinh doanh, đạo đức kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, văn hóa ứng xử trong kinh doanh, VHDN coi là một tiêu chí đánh giá doanh nghiệp, VHDN chính là “tài sản vô hình” của mỗi doanh nghiệp, có tác động tích cực đến quá trình hình thành và phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Tác giả có bàn về đạo đức kinh doanh coi đó là dạng đạo đức nghề nghiệp được vận dụng trong hoạt động kinh doanh, góp phần hành vi chủ thể kinh doanh, nâng cao chất lượng doanh nghiệp, chỉ ra mối liên hệ của đạo đức kinh doanh với trách nhiệm xã hộ doanh nghiệp đó là: trách nhiệm xã hội là những nghĩa vụ, cam kết phải thực hiện với xã hội giảm thiểu tác động tiêu cực thì đạo đức kinh doanh bao gồm những quy định và tiêu chuẩn hành vi, mong muốn, kỳ vong trong hoạt động kinh doanh. Nghiên cứu còn nhận diện văn hóa trong doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp tư nhân và các hộ kinh doanh, nhận diện một số vấn đề vần giải quyết trong văn hóa kinh doanh như: tinh thần hợp tác và tương trợ trong cộng đồng doanh nhân, xây dựng chiến lược kinh doanh và triết lý kinh doanh, giữ chữ tín trong kinh doanh.

Tuy nhiên tác giả coi văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực, tài sản của doanh nghiệp, chưa chỉ rõ cách thức quản tài sản này một cách khoa học.

Trong bài báo khoa học của Đỗ Minh Cương – “Quản trị Văn hóa Doanh nghiệp và sự phát triển bền vững”, (tập 32, số 4, năm 2016), lần đầu tiênnêu ra cách tiệp cận về quản trị VHDN;tác giả chỉ rõ: “quản trị văn hóa doanh nghiệp là quy trình nghiên cứu về VHD bao gồm: lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, lãnh đạo và kiếm soát việc thực hiện nhằm đạt các mục tiêu đã đề ra”.

Chúng ta phải quản trị VHDN vì:thứ nhất:VHDN là tài sản quý,nguồn lực để phát triển bền vững, vậy doanh nghiệp phải quản lý hay quản trị một cách hệ thống, bài bản. Thứ hai:tiếp cận VHDN góc độ quản trị đối với công việc, nhiệm vụ thì cách thực hiện nó đầy đủ, cơ bản cần trải qua bốn bước: (i) hoạch đinh, (ii) tổ chức thực hiện, (iii) lãnh đạo, điều hành, (iv) kiểm tra, điều chỉnh. Thứ ba: dưới góc độ quản trị doanh nghiệp và quan điểm nhà lãnh đạo, VHDN là một phương pháp, công cụ quản trị tổ chức.

Cách tiếp cận này rõ ràng, mang tính hệ thống và gắn liền thực tiễn xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp ở các doanh nghiệp, giúp cho công việc này đạt hiệu quả hơn, muốn có chất lượng cao hơn thì phải hoạch định, tổ chức thực hiện, lãnh đạo và kiểm tra – kiểm soát, đánh giá. Đây là quan điểm mới trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, đề cao tính mục đích và trách nhiệm của chủ thể, giúp nâng cao chất lượng, hiệu quả xây dựng, phát triển cao hơn và có cơ sở khoa học để khái quát nó. Luận văn sử dụng theo cách tiếp cận này đểnghiên cứu.

Luận án tiến sĩ Nguyễn Hải Minh – “Văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế – Phân tích trường hợp Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam”,tác giả chỉ rõ vai trò VHDN, phân loại VHDN, các nhân tố tác động VHDN, các mô hình và phương pháp đo lường VHDN, nghiên cứu tiếp cận VHDN dưới góc độ mới đó là quan sát và phân tích sự thay đổi các cấp độ VHDN,cách tiếp cận mớinày đánh giá các khía cạnh quan trọng trong các cấp độ VHDN, tác giả chỉ rõ để có nền văn hóa doanh nghiệp phát triển đúng hướng trước tiên cần lựa chọn mô hình văn hóa doanh nghiệp muốn xây dựng; tiến hành hoạch định, chỉ rõ lý giải nguyên nhân thay đổi các cấp độ VHDN, đề ra các giải pháp đối với củng cố các cấp độ VHDN, định hình nền VHDN phù hợp, cách tiếp cận xuất phát thực tiễn chỉ ra rằng VHDN là một nguồn lực để phát triển bền vững, đồng thời tiến hành kiểm tra kiểm soát văn hóa doanh nghiệp này kịp thời phát hiện thiếu sót, điều chỉnh. Nhưng chưa tiếp cận dưới góc độ: cách thức, phương pháp quản lý, quản trị nó một cách hiệu quả nhất; tác giả chưa phân rõ thành các giai đoạn, các bước để quản trị nó một cách hiệu quả nhất. Luận văn: Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Việt Mỹ

Luận văn thạc sĩ “Xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tê”, tác giả Đỗ Thị Thanh Xuân, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Trong phần cơ sở lý luận tác giả đưa ra các lý thuyết về xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng như duy trì và phát huy văn hóa doanh nghiệp. Tác giả tập trung vào sự phát triển của doanh nghiệp Việt Nam sau khi hội nhập WTO. Tác giả chỉ rõ sự khác biệt của doanh nghiệp cụ thể, từ đó góp phần sáng tỏ thêm vấn đề văn hóa doanh nghiệp, vai trò của văn hóa doanh nghiệp đối sự phát triển của doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhậpquốc tế. Chỉ rõ đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp Việt Nam hiện nay và đề xuất mô hình văn hóa doanh nghiệp phù hợp vơi nhu cầu phát triển của doanh nghiệp,tác giả đề xuất 5 định hướng cho các doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ hội nhập quốc tế:

• Xác định tầm nhìn, mục tiêu chiên lược.
• Xây dựng văn hóa lãnh đạo.
• Xây dựng văn hóa tổ chức.
• Xây dựng văn hóa kinh doanh.
• Quảng bá hình tượng, quan hệ công chúng của doanh nghiệp.

Trong nghiên cứu này tác giả nghiên cứu bước đầu tiên trong quá trình quản trị VHDN là hoạch định, tập trung xây dựng nền VHDN phù hợp với thực tế, chưa đề cập đến việc tổ thức thực hiện triển khai nền văn hóa, kiểm tra, đánh giá quá trình thực hiện.

Luận văn thạc sĩ, “Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng phát triển Việt Nam”, tác giả Vương Văn Lợi, Đại học Kinh tế Quốc dân (2012). Trong nghiên cứu này tác giả đưa ra quy trình nhằm xây dựng và hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp, quy trình gồm có 3 bước là: định hình văn hóa doanh nghiệp, triển khai xây dựng và ổn định, phát triển văn hóa. Bước định hình văn hóa doanh nghiệp là xây dựng triết lý kinh doanh cho mình; bước triển khai xây dựng văn hóa doanh nghiệp tác giả đưa ra các bước sau:

• Phổ biến kiến thức chung.
• Xác định các giá trị văn hóa phù hợp vơi doanh nghiệp
• Xây dựng sổ tay văn hóa.
• Triển khai văn hóa doanh nghiệp.
• Kiểm tra các giá trị văn hóa.

Trong bước ổn định và phát triển văn hóa doanh nghiệp, tác giả nhấn mạnh vào các biện pháp: tuyển nhân sự, khuyến khích việc tiếp nhận giá trị, huấn luyện thành viên mới, củng cố các giá trị, đánh giá khen thưởng công bằng. Nghiên cứu thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng, tác giả khảo sát các biểu hiện dựa trên yếu tố vô hình và hữu hình, trong phần giải pháp hoàn thiện văn hóa của ngân hàng tác giả đề xuất hoàn thiện các tiền đề cần thiết cho văn hóa doanh nghiệp, tác giả còn đề cập 4 nhóm giải pháp chính cho việc hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp bao gồm: Giải pháp đào tạo tuyển dụng, giải pháp truyền thông, tổ chức các nghi lễ, xây dựng chế độ khen thưởng.

Trong nghiên cứu này tác giả thừa nhận nền văn hóa mà doanh nghiệp hiện có đã được hoạch định phù hợp với doanh nghiệp, lãnh đạo, tổ chức thực hiện tốt, thông qua công tác kiểm tra phát hiện những nội dung cần hoàn thiện bổ xung để phù hợp với thực tế. Tuy nhiên tác giả mới đề cập một bước trong quá trình quản trị văn hóa doanh nghiệp.

Như vậy, các công trình nghiên cứu này tập trung hai vấn đề: Thứ nhất: nghiên cứu VHDN các công ty tập đoàn lớn, tiêu biểu, có nền văn hóa mạnh, thực hiện một trong các bước trong quản trị VHDN như: xây dựng, duy trì, phát triển, hoàn thiện…; vấn đề đặt ra cần khái quát quản trị VHDN từ khâu hoạch định ngay từ giai đoạn mới hình thành còn non trẻ, lãnh đạo, tổ chức thực hiện và kiểm tra vẫn chưa được quan tâm nghiên cứu đầy đủ, hệ thống. Thứ hai: Coi VHDN là nguồn lực, tài sản quý, thay chỗ cho các nguồn lực truyền thống là đất đai, vốn, nhân lực chưa đưa ra một phương pháp cụ thể để quản lý hiệu quả nhất. Thứ ba: Các nghiên cứu này chỉ tiếp cận một hoặc hai bước trong quản trị văn hóa doanh nghiệp chưa tiếp quản trị theo quy trình thành các bước cụ thể.

Để phát huy được hết vai trò của nó đòi hỏi chúng ta phải quản trị VHDN một cách hiệu quả, yêu cầu thực hiện đủ bốn chức năng, nhiệm vụ cơ bản của quản trị là: hoạch định, tổ chức thực hiện, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát, điều chỉnh; vậy chưa có công trình nghiên cứu nào tiếp cận về văn hóa doanh nghiệp theo khía cạnh này.Đây là khoảng trống chưa được nghiên cứu hệ thống chuyên sâu, do vậy tôi chọn làm đề tài nghiên cứu, đây cũng là đối tượng và mục đích nghiên cứu của luận văn.

1.2. Cơ sở lý luận về quản trị văn hóa doanh nghiệp

1.2.1. Các khái niệm về quản trị văn hóa doanh nghiệp Luận văn: Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Việt Mỹ

1.2.1.1. Khái niệmvăn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là tiêu chí đánh giá doanh nghiệp, được nhiều người quan tâm trong thời gian gần đây, nhưng vẫn còn nhiều cách hiểu khác nhau, nguyên nhân chính là cách thức tiếp cận khác nhau như: ảnh hưởng các yếu tố ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh, điều kiện địa lý, lịch sử hình thành và phát triển công ty, mối quan hệ giữa phổ biến giữa cán bộ công nhân viên và tổ chức, hệ thống phân cấp về quyền lực xác định cấp trên và cấp dưới, quan điểm chung của nhân viên vê số phận, mục đích của, mục tiêu và vị trí của họ trong doanh nghiệp. Từ đó hình thành lên những quan điểm khác nhau về văn hóa doanh nghiệp, hệ thống khái niệm về VHDN cũng rất đa dạng và phong phú;dưới đây là một số cách giải thích về VHDN:

Theo định nghĩa Schneider là học giả đầu tiên nghiên cứu về VHDN, ông cho rằng: “VHDN là chất keo dính toàn bộ tổ chức lại với nhau bằng cách cung cấp sự cố kết và liên kết mạch lạc giữa từng bộ phận nhỏ của doanh nghiệp”.

Theo Đỗ Minh Cương (2001) “VHDN là một dạng văn hóa tổ chức bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hóa doanh nghiệp làm ra trong quá tình sản xuất, kinh doanh, tạo nên cái bản sắc của doanh nghiệp và tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên của nó”.

Một số nhà nghiên cứu tiếp cận VHDN dưới góc độ các giá trị vô hình của doanh nghiệp. Các yếu tố vô hình bao gồm: thái độ, thói quen, truyền thống, triết lý, giá trị cốt lõi tồn tại phổ biến trong doanh nghiệp, được các thành viên sử dụng, chia sẻ, thừa nhận.

Theo Georges de Saite marie, chuyên gia VHDN nhỏ và vừa đưa ra định nghĩa VHDN như sau: “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các hiểu tượng, huyền thoại, nghi thức, điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp”.

Theo Ravasi & Schultz (2006): VHDN là tập hợp các giả định tinh thần được chia sẻ, cái sẽ định hướng hoạt động của doanh nghiệp bằng cách xác định các phản ứng thích hợp của doanh nghiệp trong những tình huống kinh doanh khác nhau. Ở cùng một thời điểm, một công ty có thể vừa có văn hóa đặc trưng tổng thể, vừa có những tiểu văn hóa đa dạng và thậm chí mâu thuẫn với nhau. Theo ông, VHDN có cả những điểm ảnh hưởng tích cực và tiêu cực tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Tuy nhiên định nghĩa được chấp nhận phổ biến hơn là định nghĩa văn hóa doanh nghiệp của Edgar Schein: “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh” (Edgar h. Schein, 2012).

Thực tế VHDN tồn tại khách quan và doanh nghiệp nào cũng có một văn hóa riêng, đặc thù của mình, chỉ có điều văn hóa đó được thể hiện như thế nào và doanh nghiệp có phát hiện ra các giá trị tốt để phát huy và những giá trị chưa phù hợp để thay đổi không.

Giáo trình văn hóa kinh doanh – Dương Thị Liễu (2012) định nghĩa: “Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi của doanh nghiệp, chi phối hoạt động của mọi thành viên trong doanh nghiệp và tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp”. Trong định nghĩa này tác giả tiếp cận văn hóa doanh nghiệp gồm các yếu tố hữu hình và vô hình, luận văn sử dụng cách tiếp cận này định nghĩa này làm cơ sở cho định nghĩa văn hóa doanh nghiệp.

Các mô hình văn hóa doanh nghiệp

Mô hình ba cấp độ của văn hóa doanh nghiệp Edgar H.Shein:

Theo Edgar H.Shein, VHDN chia thành ba cấp độ khác nhau, được minh họa bằng hình sau:

Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của DN

Nằm bề mặt ngoài cùng trong ba cấp độ VHDN, những hình ảnh trực quan giúp mọi người có thể dễ dàng quan sát, nghe thấy, sờ thấy, nhận biết thấy ngay từ lần đầu tiên đối với doanh nghiệp gồm: Luận văn: Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Việt Mỹ

• Kiến trúc, cách bài trí,
• Cơ cấu tổ chức các phòng ban
• Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của công ty
• Lễ hội và nghi lễ
• Biểu tượng, logo, slogan, đồng phục, biển hiệu quảng cáo

Đây là các cấp độ văn hóa dễ dàng nhận biết, dễ cảm nhận, đồng thời là yếu tố dễ thay đổi nhất, không phản ánh đầy đủ sâu sắc văn hóa doanh nghiệp. Việc cố gắng suy luận các giả định sâu hơn chỉ thông qua các sản phẩm nhân tạo là điều hết sức nguy hiểm, vì đó là sự lý giải mang tính chủ quan, theo cảm giác và phản ứng của người đó. Ví dụ, khi ban thấy một tổ chức rất xề xòa, lỏng lỏe, bạn có thể nghĩ tổ chức này kém hiệu quả nếu như kiến thức căn bản của bạn dựa trên giả định sự dễ dãi có nghĩa là người ta chơi bời chứ không làm việc; ngược lại tổ chức quy củ thì bạn lại nghĩ ràng nó thiếu năng lực sáng tạo khi kinh nghiệm của bạn dựa trên giả định các thủ tục trình tự đồng nghĩa với sự quan liêu và cứng nhắc.

Cấp độ thứ hai: Những giá trị được chấp nhận

Doanh nghiệp hoạt động dựa trên quy định các quy định, quy tắc, triết lý, tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược hoạt động của mình. Chúng có mức độ biểu hiện khác nhau trong mỗi doanh nghiệp nhưng đó là kim chỉ nam cho toàn bộ hoạt động của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp và được thành viên cùng thực hiện và chia sẻ.

Những giá trị được tuyên bố còn có tinh hữu hình vì người ta có thể nhận biết được và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác bằng các văn bản. chúng thực hiện chức năng hướng dẫn các nhà quản trị thực hiện chức năng lãnh đạo, quản lý trong khuân khổ và đạo đức chung của doanh nghiệp, đồng thời hướng dẫn và đánh giá các thành viên trong doanh nghiệp các thức thức xử lý các tình huống cơ bản và rèn luyện cách ứng xử với nhân viên mới.

Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung

Khi một giải pháp liên tục có hiệu quả, nó trở thành điều hiển nhiên đúng, những gì từng là lý thuyết, chỉ được củng cố bởi linh cảm hay giá trị, dần dần được coi là chân lý và chúng ta bắt đầu coi nó là điều kiện tự nhiên. Những quan niệm chung tồn tại trong thời gia dài, chúng ăn sâu vào trong tâm trí của các thành viên thuộc nền văn hóa đó và trở thành điều kiện mặc nhiên được công nhận.

Tâm trí con người cần sự ổn định trong nhận thức, vì vậy mọi sự thách thức hay hoài nghi đều mang lại sự lo lắng và phản kháng. Theo nghĩa này các giả định được chia sẻ, thứ tạo nên VHDN được coi là cơ chế phòng thủ trong tâm lý nhận thức, đồng thời văn hóa ở cấp này mang đến cho các thành viên những ý nghĩa căn bản của việc nhận diện và xác định các giá trị về lòng tự trọng, VHDN biết được họ là ai, họ cần hành sử với nhau như thế nào và họ càm thấy hài long về bản thân ra sao (Dương Thị Liễu, 2012).

Các giai đoạn hình thành của văn hóa doanh nghiệp

Sự hình thành VHDN được chia thành 3 giai đoạn sau:

Thứ nhất: Giai đoạn non trẻ:Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc và nhà sáng lập và những quan điểm chung của họ, nếu doanh nghiệp thành công, nền tảng này tiếp tục tồn tại và phát triển, trở thành lợi thế, nét nổi bật của doanh nghiệp và là cơ sở gắn kết các thành viên tạo thành một thể thống nhất. Trong gia đoạn đầu doanh nghiệp phải tập trung tạo những giá trị khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới. Nền văn hóa doanh nghiệp trẻ thành đạt được kế thừa mau chóng do: người sáng lập ra vẫn tồn tại, chính nền văn hóa đó giúp doanh nghiệp khẳng định mình và phát triển trong môi trường đầy cạnh tranh, các giá trị nền văn hóa đólà thành quả đúc kết được trong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp.

Vậy trong thời kỳ này, việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp ít khi diễn ra, trù khi có nhưng yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến cho lợi nhuận và doanh số giảm mạnh, sản phẩm chính của doanh nghiệp thất bại trên thị trường, khi đó diễn ra quá trình thay đổi nếu thất bại này làm giảm uy tín và hạ bệ người sáng lập –nhà lãnh đạo mới tạo ra diện mạo văn hóa doanh nghiệp mới (Dương Thị liễu, 2012).

Thứ hai: Giai đoạn phát triển

Giai đoạn này người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyển giao quyền lực cho ít nhất hai thế hệ. Doanh nghiệp có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những xung đột giữa phe bảo thủ và phe tiến bộ.

Điều nguy hiểm khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp trong giai đoạn này là: đặc điểm người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền văn hóa, lỗ lực thay thế những đặc điểm này đặt doanh nghiệp vào thử thách: nếu những thành viên quên đi rằng nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệp thành công trong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi khi những giá trị mà họ thật sự chưa cần đến. Sự thay đổi chỉ được thực hiện khi nhưng yếu tố từng giúp doanh nghiệp thành công trở nên lỗi thời và trở thành xiềng xích kìm hãm sự phát triển doanh nghiệp do thay đổi của môi trường bên ngoài và trong nội bộ doanh nghiệp (Dương Thị liễu, 2012).

Thứ ba: Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái

Trong giai đoạn này doanh nghiệp không duy trì tăng trưởng liên tục trên thị trường do thị trường đã bão hòa hoặc sản phẩm lỗi mốt với thị hiếu khách hàng. Sự chính muồi không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo doanh nghiệp mà côt lõi là phản ánh mối quan hệ giữa sản phẩm của doanh nghiệp và những cơ hội và hạn chế của thị trường. Tuy nhiên, mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Nếu trong quá khứ doanh nghiệp có một thời gian dài phát triển thành công và hình thành được những giá trị văn hóa, đặc biệt là những quan niêm chung của riêng mình, thì sẽ khó thay đổi vì những giá trị này phản ánh niềm tự hòa và lòng tự tôn tập thể.

Việc quản lý tốt nền văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong cách và bản sắc riêng của doanh nghiệp cũng như tạo môi trương làm việc thân thiện, hiệu quả và gắn kết, thống nhất ý chí, định hướng thái độ và hành vi của cán bộ công nhân viên, tạo tiền đề tăng trưởng ổn định cho doanh nghiệp. VHDN góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh doanh nghiệp thông qua tạo bầu không khí và tác phong chuyên nghiệp, tích cực, khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo của cán bộ nhân viên, nâng cao đạo đức kinh doanh và tạo uy tín, tạo phong cách cho doanh nghiệp trong nhận thức của khách hàng (Dương Thị Liễu, 2012). Luận văn: Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Việt Mỹ

Nghiên cứu của Đỗ Minh Cương (2001) đã mở rộng mô hình 3 cấp độ VHDN của Scheinbằng mô hình cấu trúc 6 lớp nhằm phân loại VHDN, bao gồm: Hệ tư tưởng, triết lý; Hệ thống giá trị; Phong tục, tập quán, thói quen; Các truyền thuyết, tín ngưỡng; Hoạt động văn hóa nghệ thuật; Hành vi ứng xử, lối hành động chung, không khí tâm lý chung của doanh nghiệp.

Theo cách thức phân loại này, những doanh nghiệp nào càng thỏa mãn đầy đủ và ở mức độ cao các cấp độ văn hóa thì VHDN tại những đơn vị đó đó càng hoàn thiện và có tác động tích cực đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Trong quản trị VHDN nhà lãnh đạo thấu hiểu các yếu tố cấu thành của VHDN, và mô hình văn hóa tương lai mà doanh nghiệp muốn xây dựng. nhà lãnh đạo đóng vai trò rất quan trọng, nhà lãnh đạo là người quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hóa của doanh nghiệp, đồng thời là người tạo nên nét đặc trưng của VHDN, là người truyền thông hiệu quả nhất, thẩm thấu các giá trị văn hóa doanh nghiệp cho các cán bộ công nhân viên, nhà lãnh đạo còn là tấm gương về văn hóa doanh nghiệp, do vậy nhà lãnh đạo quyết định chất lượng VHDN.

1.2.1.2. Khái niệm quản trị văn hóa doanh nghiệp

Theo Đỗ Minh Cương (2016): “Quản trị văn hóa doanh nghiệp là quy trình nghiên cứu về VHD bao gồm: lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, lãnh đạo và kiếm soát việc thực hiện nhằm đạt các mục tiêu đã đề ra”.

Quản trị VHDN là một dạng đặc thù, cực kỳ khó khăn và phức tạp; đặc biệt trong môi trường kinh doanh luôn vận động và ngày càng đa dạng tạp, phức tạp, khó dự báo. Dưới sự tác động xu hướng toàn cầu hóa, khu vực hóa, đặc biệt sự phát triển khoa học kỹ thuật công nghệ, làm cho hoạt động kinh doanh thay đổi chiểu rộng và chiều sâu. Xuất hiện phương thức kinh doanh mới làm cho cách tiếp cận,chiến lược, quản trị chiến lươc, VHDN cũng phải điều chỉnh cho phù hợp. Việc thực hiện tốt công tác quản trị VHDN mang lại cho các doanh nghiệp nhiều vị thế và lợi ích mới, quan trọng hơn đó là duy trì hình ảnh doanh nghiệp và bản sắc dân tộc.

Tại sao cần lý thuyết mới quản trị dựa trên quản trị văn hóa doanh nghiệp

Trong bài báo khoa học củaĐỗ Minh Cương – “Quản trị văn hóa doanh nghiệp để phát triển bền vững”, 2016, tác giả chỉ rõ nên dùng khái niệm quản trị văn hóa doanh nghiệp; bởi vì ba lý do sau: Thứ nhất: VHDN là tài sản quý của doanh nghiệp, không chỉ gồm cấu trúc vật thể hữu hình như: kiến trúc nội ngoại thất, cơ cấu tổ chứ, nguyên tắc, lễ nghi… mà còn yếu tố vô hình như: những giá trị được công cố là các chiến lược, triết lý kinh doanh và những quan niệm chung, những niềm tin… khi đã nhận thức được VHDN là tài sản quý và nguồn lực lớn và cách thức phát triển bền vững thì đương nhiên cần phải quản trị một cách có hệ thống và bài bản để phát huy được vai trò tác dụng của VHDN. Tại sao chúng ta quản trị chất lượng, quản trị marketing, quản trị thương hiệu, quản trị sáng tạo… mà lại không làm quản trị VHDN? Thứ hai: nếu tiếp cận VHDN từ góc độ quản trị đối với công việc, nhiệm vụ hay dự án quan trọng, thì các thức thực hiện nó cũng cần một hệ thống và quy trình cụ thể, đòi hỏi chúng ta cần thực hiện đầy đủ bốn chức năng quản trị là (i) hoạch định, (ii) tổ chức thực hiện, lãnh đạo, điều hành, (iv) kiểm soát, điều chỉnh. Thứ ba: Trên góc độ quản trị doanh nghiệp và quan điểm người lãnh đạo tổ chức, VHDN là một phương pháp và một công cụ quản trị tổ chức – quản trị doanh nghiệp cơ bản. Nó được bổ sung và giới thiệu ở phương tây muộn hơn so với hai hình thức và công cụ quản trị theo mục tiêu và quản trị theo quá trình, quản trị bằng văn hóa có nghĩa tương đương với quản trị hay lãnh đạo dựa trên giá trị, có đặc điểm coi các giá trị cốt lõi người lãnh đạo và tổ chức là những triết lý và nguyên tắc lãnh đạo cơ bản mà các cấp lãnh đạo, quản lý phải tuân thủ và gương mẫu thực hành. Vậy lãnh đạo dựa vào văn hóa tổ chức hay dựa vào hệ giá trị là một phương pháp công cụ lãnh đạo, quản trị tổ chức mới (Đỗ Minh Cương, 2016).

Có nhiều quan điểm cho rằng quản trị bằng văn hóa là không khả thi do: văn hóa phụ thuộc vào nhà lãnh đao, truyền thống lịch sử hình thành công ty, hình thức kinh doanh, hình thức sở hữu… nó liên quan đến tính chủ quan, tính quá trình, thực hành, tính thẩm mỹ, sáng tạo của quản lý văn hóa doanh nghiệp, các phương pháp quản trị thông thường có xu hướng tránh những yếu tố này trong quản lý, loại bỏ yếu tố chủ quan, nỗ lực tìm kiếm yếu tố khách quan và các quy luật phổ quát chi phối cách liên kết các yếu tố trên. Chưa quan tâm đến yếu tố tình cảm, cảm xúc, bối cảnh trong quá trình quản lý. Luận văn: Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Việt Mỹ

Trước hết ta khẳng định rằng “quản trị bằng văn hóa là tương lai của quản trị” vì các nguồn lực truyền thống như: đất đai, vốn, nhân lực được các doanh nghiệp quản trị, khai thác tới giới hạn cận biên lớn nhất; cần có phương pháp quản trị mới, đó là quản trị bằng văn hóa, tuy nghiên các doanh nghiệp còn gặp khó khăn trong việc hiểu biết về quản trị nguồn lực VHDN và thiếu một cái nhìn tổng quan, cách tiếp cận đầy đủ các giai đoạn quá trình trong quản trị VHDN trong hoạt động của mình. Mặt khác ta đã có các loại quản trị như: quản trị marketing, quản trị bán hàng, quản trị nhân lực, quản trị thương hiêu,.. văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực quý hiếm, quan trong lại không được quản trị; vậy quản trị VHDN là một vấn đề cấp thiết, cần được tiếp cận một cách đúng đắn để phát huy hết vai trò của nó.

VHDN sử dụng như một nguồn lực mang lại thu nhập, nguồn lực này quản lý rất khác với bản chất các nguồn lực vật chất khác như: VHDN không bị mất giá trị khi được chia sẻ, sử dụng bởi nhiều người, nó là nguồn lực tăng thu nhập, vượt qua thời gian và không gian dù là ở hình thức hữu hình hay vô hình, được truyền qua nhiều thế hệ, vì vậy VHDN là nguồn lực vô hạn, được sáng tạo và trải nghiệm cùng một lúc. Nguồn lực vật chất như vốn, nguyên vật liêu, công cụ, thiết bị chỉ có thể sở hữu bởi chủ thể sở hữu và bị hao mòn trong quá trình sử dụng, VHDN không hề bị suy giảm giá trị, có thể chia sẻ và tái sử dụng, sản xuất bởi nhiều người, và có thể gia tăng giá trị khi kết hợp với các nguồn lực khác do vậy quản trị VHDN là điều cần thiết, và cấp bách với doanh nghiệp nói chung đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, vì đây là con đường duy nhất trở thành DN lớn, vươn tầm khu vực và quốc tế.

Phân biệt tránh nhầm lẫn giữa quản trị VHDN với quản lý bằng văn hóa doanh nghiệp, theoNguyến Mạnh Quân: “Quản lý bằng VHDN là sử dụng các nội dung của VHDN trong việc quản lý và điều hành các hoạt động doanh nghiệp, trong đó các nội dung VHDN đặc trưng của một tổ chức được lồng ghép vào trong phương pháp quản lý và điều hành truyền thống”.

Vai trò quyền hạn và trách nhiệm của lãnh đạo trong quản trị văn hóa doanh nghiệp

Chúng ta đã chỉ ra nguyên nhân khiến một hệ thống văn hóa doanh nghiệp không phát huy được vai trò, hiệu quả quản trị của nó trong thực tế vì sự hạn chế, yếu kém của người sáng lập và lãnh đạo cao nhất có vai trò quyết định tới sự thành bại quá trình xây dựng và phát huy VHDN trong tổ chức của họ. Thực tế cho thấy công ty lớn được lãnh đạo bởi những nhà lãnh đạo có tâm, có tầm, có kiến thức VHDN như Vinamilk, Viettel… tạo nên tài sản vô giá là nền VHDN, làm nên tảng cho sự nghiệp phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Trong tác phẩm văn hóa tổ chức và sự lãnh đạo(Eger H. Schein 2012) đã chỉ ra rằng trong giai đoạn mới thành lập các công ty đều có nhu cầu rất cao về xác lập niềm tin, giá trị và cơ chế vận hành chung của tổ chức, chống lại những gì mơ hồ gây bất đồng, xung đột và chia rẽ. Người sáng lập có khả năng giải quyết các yêu cầu sống còn này của tổ chức để trở thành người lãnh đạo, nếu không họ mất vai trò lãnh đạo.

1.2.2. Các nội dung quản trị văn hóa doanh nghiệp

1.2.2.1.Quá trình hoạch định chiến lược văn hóa doanh nghiệp Luận văn: Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Việt Mỹ

Hoạch định VHDN là quá trình thiết lập mục tiêu cần đạt được, định ra chương trình, bước đi cụ thể và triển khai nguồn lực nhằm đạt mục tiêu đề ra của xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Xác lập các chuẩn mực, giá trị, khía cạnh của VHDN là rất cần thiết vì đây là những nhân tố tác động trực tiếp đến hành vi, nhận thức từng cán bộ nhân viên; đồng thời việc hình thành thói quen, tư duy, nhận thức là có một thời gian dài, để thay đổi thói quen đó càng khó khăn hơn, vậy việc hoạch định rõ các giá trị chuẩn mực rất quan trọng, tránh tình trạng sai đâu sửa đấy, vừa làm vừa sửa.

Trong các doanh nghiệp lớn như Vietitel, Fpt, Vinamilk… họ có chiến lược VHDN bài bản, công tác hoạch định VHDN được thực hiện bởi chuyên gia, họ xây dựng tầm nhìn, mục tiêu, xác định giá trị cốt lõi, cấu trúc hữu hình, những giá trị được tuyên bố và những quan niệm chung dựa trên phân tích điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp và dựa trên ý chí, khát vọng của nhà lãnh đạo cao nhất. Do vậy VHDN của doanh nghiệp lớn ổn định và phát huy được vai trò tác dụng trong hoạt động kinh doanh, do vậy công tác hoạch định VHDN rất ít được đề câp quan tâm và nghiên cứu. Ngược lại trong doanh nghiệp vừa và nhỏ thời gian tồn tại ít, và chưa nhận rõ vai trò VHDN, chưa đủ kinh phí thực hiện xây dựng VHDN bài bản, hoàn chỉnh và nhân thức về VHDN còn hạn chế. VHDN trong các doanh nghiệp này ngầm định mặc nhiên tồn tại được thành viên trong tổ chức coi đó là chân lý, hoặc do nhà sáng lập, nhà lãnh đạo sáng tạo ra theo ý muốn chủ quan và khát vọng nhà sáng lập.

Hoạch định VHDN xuất phát từ nhà lãnh đạo, nhà sáng lập nhận thức vai trò VHDN, trực tiếp thực hiện xây dựng VHDN hoặc giao cho nhóm thực hiện công việc hoạch định. Hoạch định VHDN thực hiện công việc sau:

Sứ mệnh doanh nghiệp là gì:Xuất phát từ ước vọng của nhà lãnh đạo của công ty,sứ mệnh này có thể thay đổi trong quá trình kinh doanh,xác định sứ mệnh có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản trị, sứ mệnh lớn hình thành mục tiêu lớn.Sứ mệnh trả lời cho câu hỏi lý do tồn tại của doanh nghiệp, doanh nghiệp làm gì và phục vụ ai, những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của tổ chức. Bản tuyên bố sứ mệnh phải rõ ràng, dễ hiểu, ngắn gọn và cô đọng, sứ mệnh tạo niềm tin tưởng, thu hút và hấp dẫn các thành viên của công ty. Bản tuyên bố sứ mệnh phải khả thi, mang tính hiện thực, mở ra cơ hội mới, không dẫn dắt doanh nghiệp vào cuộc phiêu lưu, không thể thực hiện được do vượt quá nguồn lực.

Mục tiêu của doanh nghiệp: Sứ mệnh doanh nghiệp được cụ thể hóa thành các mục tiêu, các mục tiêu này coi như một cam kết của nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải hoàn thành công việc trong một thời gian xác định, mục tiêu doanh nghiệp trả lời cho ba câu hỏi sau: doanh nghiệp phải đạt những kết quả gì,vào thời điểm xác định nào đó, số lượng là bao nhiêu (lượng hóa các kết thành con số cụ thể)và ai là người phải chịu trách nhiệm thực hiện. VHDN là mục tiêu dài hạn, do vậy cần thấy rõ được vai trò của VHDN, gắn kết sức mạnh của những mục tiêu ngắn hạn vào việc đạt mục tiêu dài hạn, việc đạt được mục tiêu dài hạn yêu cầu nhà lãnh đạo phải hiện thực hóa thành các hành động ngay hôm nay thì mới đạt được mục tiêu dài hạn. Luận văn: Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Việt Mỹ

Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp là gì:Doanh nghiệp xây dựng triết lý kinh doanh cho riêng mình, định hướng cho hoạt động kinh doanh đạt được kết quả doanh nghiệp đã đề ra, triết lý kinh doanh có thể được xây dựng ngay từ khi thành lập doanh nghiệp theo kế hoạch của nhà lãnh đạo và cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, do họ sớm nhận thức được vai trò triết lý kinh doanh, chủ động trong việc xây dựng để phục vụ cho kinh doanh; triết lý kinh doanh có thể hình thành dần dần từ thực tiễn kinh doanh của doanh nghiệp. Đúc rút kinh nghiệm thực tiễn sau một thời gian dài tự mình trải nghiệm, hình thành nên tri thức kinh nghiệm, thực hiện truyền bá rộng rãi doanh nghiệp.

Giá trị cốt lõi:Là niềm tin ngầm định của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, quyết định thái độ của nhà lãnh đạo, quản lý, cán bộ công nhân viên và khách hàng của doanh nghiệp.

Mô hình văn hóa doanh nghiệp theo đuổi xây dựng là gì:Chọn mô hình VHDN mà công ty theo đuổi thực hiện, giúp doanh nghiệp định hình các công việc và phương pháp làm việc để đạt được mô hình đó. Mô hình VHDN tiêu biểu như: mô hình ba cấp độ của Edgar Shien, mô hình văn hóa đa chiều của Geert Hofstede, mô hình của Trompennaars…hoặc sử dụng kết hợp giữa các mô hình này. Văn hóa của bất kỳ doanh nghiệp nào có thể được nghiên cứu ở ba cấp độ: cấp độ thực thể hữu hình, cấp độ các niềm tin và giá trị được tuyên bố hay cấp độ các ngầm định nền tảng. Nếu chúng ta không nhận diện được các ngầm định nền tảng, ta sẽ không biết làm thế nào để giải thích các hiện tượng văn hóa doanh nghiệp một cách chính xác.

Xây dựng được lực lượng lòng cốt: Trả lời cho câu hỏi ai là người tiên phong trong thực hiện văn hóa doanh nghiệp, đây là nhóm người có tiếng nói, có ảnh hưởng, tác động tới những thành viên khác, họ có thể là người lãnh đạo, trưởng phòng, công nhân ưu tú. Họ không chỉ là người thực hiện tốt VHDN mà còn là nhân tố tích cực lan tỏa niềm tin, giá trị cốt lõi VHDN tới thành viên khác, là tấm gương để học tập và noi gương theo, tăng cường đào tạo, phát triển và mở rộng lực lượng lòng cốt dựa trên các giá trị và quy chuẩn VHDN.

Xây dựng, phát triển kênh truyền thông VHDN trong doanh nghiệp: Thực hiện truyền thông văn hóa doanh nghiệp gắn liền với các giá trị hữu hình, niềm tin, quan niệm chung được tuyên bố. Truyền thông nội bộ tốt giúp doanh nghiệp vận hành tốt, vượt qua được khó khăn, duy trì củng cố mối liên hệ giữa các thành viên, duy trì mối liên hệ nhà lãnh đạo và nhân viên. Kênh truyền thông nội bộ được doanh nghiệp sử dụng như: họp nhóm, họp toàn bộ nhân viên, tổ chức các sự kiện, cuộc thi tìm hiểu về VHDN… mục đích để từng thành viên hiểu được mục tiêu, giá trị VHDN công ty đang theo đuổi.

1.2.2.2. Quá trình tổ chức thực hiện văn hóa doanh nghiệp Luận văn: Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Việt Mỹ

Mục đích của công tác tổ chức thực hiện VHDN là thiết lập một cơ cấu hợp lý nhằm thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ trong hoạch định VHDN đã đưa ra. Thiết lập một hệ thống các vị trí cho các nhân và bộ phận sao cho các nhân và bộ phân hợp tác với nhau một cách hiệu quả nhất, đồng thời xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để hoàn thành mục tiêu, xác đinh quyền hạn, trách nhiệm và phân bổ nguồn lực cho từng bộ phận.

Dù VHDN có xuất sắc đến mấy cũng không thành công nếu không có quá trình thực hiện đúng đắn, thực hiện là quá trình biến những mục tiêu chiến lược thành hành động kèm theo những nhiệm vụ nằm thực hiện những mục tiêu kế hoạch đề ra. Sau khi hoàn thành giai đoạn xây dựng và lựa chọn chiến lược, bước tiếp theo là tổ chức thực hiện các chiến lược đề ra. Tổ chức thực hiện xuyên suốt thống nhất từ lãnh đạo, xuống các phòng ban, cán bộ công vì một mục tiêu chung, hiểu được vai trò VHDN, các yếu tố cấu thành. Thời gian tổ chức thực hiện ngay sau khi quyết định có hiệu lực, VHDN đòi hỏi phải có thời gian triển khai dài để các thành viên thấu hiểu và chia sẻ các giá trị, Luận văn: Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Việt Mỹ

Vấn đề có tầm quan trọng và có tác dụng chi phối thực thi các chiến lược phát triển VHDN việc xác lập và phân bổ ngân sách cho hoạt động quản trị VHDN, nhà lãnh đạo thường nghĩ tổ chức thực hiện VHDN là không dùng tới ngân sách, coi đó là hoạt động cổ vũ tinh thần, không có kế hoạch ngân sách cụ thể cho cho hoạt động quản trị VHDN, dù các giá trị và tác dụng VHDN mang lại cho doanh nghiệp vô cùng to lớn và có ý nghĩa; vậy ấn định được những mục tiêu cho từng hoạt động quản trị VHDN, trên mục tiêu và đặc tính để nhà quản trị xác định được ngân sách tối thiểu nhằm lôi kéo và tổ chức thực hiện VHDN. Việc quyết định ngân quỹ thực hiện quản trị VHDN cấn xem xét các bước liên quan đến lập kế hoạc mục tiêu sau: tổng ngân quỹ dự định dành cho quản trị VHDN, phân bổ ngân quy cho quá trình quản trị, phân bổ ngân quỹ cho hoạt động quản trị VHDN dựa theo các cách sau: thứ nhất: Tùy theo khả năng, dựa vào kinh nghiệp và ngân quỹ tự có của doanh nghiệp để đưa ra kế hoạch tương đối và điều chỉnh sau. Thứ hai: Dựa theo mục tiêu và công việc cụ thể như: mục tiêu về VHDN của công ty, công việc cần làm để đạt được mục tiêu trên,ước tính chi phí hoàn thiện mục tiêu VHDN. Thứ ba: Phương pháp ngang bằng đối thủ cạnh tranh tức là dựa theo chi phí đối thủ cạnh tranh đầu tư vào VHDN.

Thiết lập trách nhiệm rõ ràng:VHDN trở thành hơi thở của tổ chức, của thành viên yêu cầu nhà lãnh đạo luôn trau rồi môi trường, người ta phải làm nhiều hơn là chỉ biết khoe, giữ lời hứa không chỉ với tư cách là một cá nhân mà với tư cách một tập thể. Thiếu trách nhiệm rõ ràng bào mòn hiệu quả của VHDN, nhà lãnh đạo phải nhận diện được sự thiếu trách nhiệm này như: nhân viên không nhận trách nhiệm, chậm trễ trong việc thực hiện, hiểu sai, thất hứa, bất đồng với thành viên khác. Chịu trách nhiệm khác với sự trừng phạt, chịu trách nhiệm trong VHDN được thiết lập theo quy trình sau:

• Dựa vào mục tiêu rõ ràng, dễ hiểu, nhà quản lý có nhiệm vụ chia sẻ, phân công mục tiêu cho các đội nhóm, thành viên có trách nhiệm chia sẻ mực tiêu cho công nhân, tất cả các bên đều phải tham giá, mọi thành viên đều phải hiểu họ được gì nếu thành công và hậu quả nào đang chờ nếu thất bại.
• Nhà quản lý sẽ đánh giá theo mục tiêu, dựa vào mốc quan trọng diễn ra thường xuyên, nơi mà thành viên có thể đóng góp ý kiến, khen thưởng tán dương.
• Kết thúc chu kỳ đáng giá, nhà lãnh đạo tổng kết dựa vào đánh giá thành công của các nhân viên, các bên đóng góp ý kiến sửa chữa sai sót chân thành và thẳng thắn, đây là quá trình phân trách nhiệm của lãnh đạo dựa vào VHDN và chỉ có nền VHDN mạnh mới có thể triển khai, phân công trách nhiệm một cách rõ ràng.

Phân công nhiệm vụ rõ ràng nhà lãnh đạo cấp cao, cấp trung gian và cấp cở sở: Nhà lãnh đạo cấp cao là người đưa ra chiến lược VHDN, đồng thời là người chị trách nhiệm thành quả cuối cùng của việc triển khai VHDN đem lại đồng thời là tấm gương sáng trong việc triển khai và thực hiện VHDN. Nhà quản trị cấp trung trước hết họ phải hiểu rõ ràng mục tiêu của xây dựng, triển khai VHDN và các yếu cố cấu thành, nhận diện các yếu tố tác động mạnh tới thành công hay thất bại trong việc triển khai VHDN xuống cấp dưới, đồng thời là người tư vấn, quân sư cho lãnh đạo cấp cao; có trách nhiệm chuẩn bị nhân sự phục vụ cho quá trình triển khai, có thể tuyển thêm nhân viên phục vụ cho công tác triển khai VHDN, phân công công việc, phân chia theo nhóm, tạo động lực cho nhân viên. Đòi hỏi nhà quản trị cấp trung có kỹ nhìn nhận và đánh giá nhân sự một cách nhạy bén, lựa chọn người giao việc không chỉ giỏi trong công việc, có trình độ mà có nhiều tố chất khác như thái độ lầm việc, đạo đức, khả năng hoàn thành công việc được giao đúng thời hạn. Nhà lãnh đạo cấp cơ sở là người đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm hướng dẫn, đốc thúc và điều khiển các công nhân viên trong quá trình thực hiện công việc cụ thể hàng ngày, nhằm đạt mục tiêu chung. Đây là người trực tiếp tiếp xúc và gần gũi với công nhân viên hàng ngày, họ là người ảnh hưởng tác động nhanh nhất tới thành viên trong nhóm, tổ chức, do vậy nhà lãnh đạo cấp sơ sở phải thấu hiểu và biến những triết lý, giá trị cốt lõi thành hành động cụ thể.

1.2.2.3. Quá trình lãnh đạo văn hóa doanh nghiệp Luận văn: Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Việt Mỹ

Lãnh đạo là người tạo dựng ra nét đặc thù của văn hóa doanh nghiệp, là những sáng lập viên, quyết định việc hình thành văn hóa cơ bản của doanh nghiệp, tố chất cơ bản của nhà lãnh đạo như: có tầm nhìn chiến lược, thuyết phục, kiên nhẫn và khả năng đánh giá cấp dưới, có phong cách của riêng mình thể hiện thông qua cách hành động và ứng xử với nhân viên cấp dưới. Lãnh đạo văn hóa doanh nghiệp luôn hướng tới những thay đổi có ích,nhà lãnh đạo tập trung đến những thay đổi thuộc yếu tố bên trong công ty, tiếp đó tạo thay đổi trong chiến lược kinh doanh, các quy định giữ cho doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp phù hợp thực tế môi trường kinh doanh (Đỗ Hữu Hải, 2016).

Lãnh đạo là một quy trình, một nghệ thuật tác động gây ảnh hưởng đến cá nhân sao cho họ tự nguyện, hăng hái thực hiện mục tiêu chung. Hay nói cách khác lãnh đạo là việc định ra chủ trương đường lối, mục đích, nguyên tắc hoạt động của hệ thống trong điều kiện môi trường nhất định.

Người lãnh đạo VHDN là giám đốc công ty, trực tiếp vạch ra đường lối, mục đích của nền VHDN mà công ty hướng tới xây dựng, đồng thời là người chi phối hệ thống hoạt động theo đúng mục tiêu đưa ra.Người bị lãnh đạo là các cá nhân, tập thể trong công ty, là người phải thực hiện các mục tiêu và nguyên tắc mà VHDN đã đề ra. Mục đích của văn hóa doanh nghiệp là hướng tới mục tiêu dài hạn, cái đích cần hướng đến trong tương lai xa, được cụ thể hóa thành mục tiêu cụ thể và ngắn hạn, nhằm thu hút mọi nguồn lực.

Lãnh đạo văn hóa doanh nghiệp trươc hết phải hiểu rõ được con người trong hệ thống và đáp ứng hợp lý nhu cầu người lao động, thứ hai phải đưa ra quyết định lãnh đạo hợp lý, luôn thấu hiểu văn hóa chính là cách con người giải quyết vấn đề, sản phẩm cuối cùng lãnh đạo văn hóa doanh nghiệp là đưa ra các quyết định có tính nhân văn cao cả, vì lợi ích doanh nghiệp và thống nhất với lợi ích từng thành viên của ổ chức, thứ ba lãnh đạo VHDN là phải xây dựng nhóm làm việc: trong quản lý phân cấp và phân công là tất yếu, là nguyên tắc của quản trị, trong hệ thống thường phân chia thành các nhóm, phục trách nhiệm, chức năng cụ thể, không có nền VHDN đủ mạnh làm chất kết dính các thành viên trong tổ chức lại với nhau khó có thể đem lại hiệu quả, chỉ có VHDN là chất xúc tác không phân biệt thứ bậc, chức vụ, xóa bỏ khoảng cách quyền lực. Luận văn: Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Việt Mỹ

Phương pháp lãnh đạo văn hóa doanh nghiệp là phương pháp giáo dục, vận động, tuyên truyền: tác động và nhận thức và tình cảm các thành viên trong tổ chức, nâng cao tính tự giác và lòng nhiệt huyết của người lao động, lãnh đạo bằng văn hóa giúp nhân viên phân biệt được phải trái, đúng sai, lợi hại, thiện ác từ đó nâng cao tính tự giác và gắn kết hệ thống. Đồng thời sử dụng kết hợp với các phương pháp hành chính mệnh lệnh khác một cách linh hoạt uyển chuyển, vừa nhẹ nhàng và sâu sát đên từng thành viên, đây là bí quyết của lãnh đạo văn hóa doanh nghiệp.

1.2.2.4. Quá trình kiểm tra, kiểm sát

Kiểm tra là một trong những chức năng của quản trị, là việc xem xét, đánh giá, kết luận đúng sai đối với cá nhân, nhóm trong việc thực hiện các nội quy, quy định của doanh nghiệp đề ra. Kiểm tra, kiểm sát là sự tác động sâu sắc, có hệ thống và có định hướng của đơn vị có thẩm quyển lên từng các nhân và nhóm, kết luận về ưu, nhược điểm củacác nhân, nhóm. Kiểm tra, kiểm sát vừa là chức năng lãnh đạo, vừa là những phương thức lãnh đạo quan trọng củaban giám đốc công ty, chủ thể quá trình kiểm tra, kiểm soát VHDN tiến hành mọi cấp, mọi chức năng.

Kiểm tra của hội đồng quản trị(HĐQT): Là cơ quan quản lý cao nhất trong doanh nghiệp, chịu trách nhiệm cao nhất về sự thành công hay thất bại việc triển khai VHDN, vấn đề của hội đồng quản trị quan tâm nhất là những kết quả việc xây dựng triển khai VHDN có phù hợp với mục tiêu tổng thể hay không, để tạo điều kiện cho thực hiện công tác kiểm tra HĐQT có nhiệm vụ sau:

• Quy định thẩm quyền, trách nhiệm của HĐQT, của chủ tịch HĐQT, mối liên hệ giữa HĐQT và chủ tịch HĐQT, ban giám đốc trong việc kiểm tra.
• Phê duyệt, thông qua các chế độ thưởng phạt tinh thần, vật chất đối với các bộ phận, cá nhân thực hiện kiểm tra.
• Phê duyệt những nội dung kiểm tra và phạm vi kiểm tra.
• Phê duyệt, thông qua các trang bị, phương tiện, công cụ kiểm tra cho các bộ phận, cá nhân trực tiếp thực hiện kiểm tra.

Kiểm tra của giám đốc doanh nghiệp:

Ban giám đốc họ chịu trách nhiệm thực hiện chế độ kiểm tra, thanh tra việc thực hiện nhiệm vụ, kế hoạch và chính sách của doanh nghiệp về VHDN trong phạm vi cơ quan và đơn vị mình. Thực hiện kiểm tra toàn diện các cấp độ văn hóa doanh nghiệp, việc vận hành các yếu tố thuộc cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp có được vận hành một cách hiệu quả không, lập các báo cáo định kỳ cho HĐQT, cần những yêu cầu gì về ngân sách cho việc kiểm tra và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị.

Người lao động trong doanh nghiệp: Là người trực tiếp chịu ảnh hưởng, tác động của VHDN, do vậy họ có quyền kiểm tra các nội dung như: kiểm tra thực ngân sách phân bổ, trích lập và sử dụng ngân sách cho các hoạt động VHDN, thực hiện các nội quy, quy chế, quy định phải công khai của doanh nghiệp, việc hiện chế độ khen thưởng, thăng tiến, kỷ luật, và thực hiện các chính sách liên quan đến VHDN của HDQT và ban giám đốc đưa ra.

Kiểm tra đánh giá phải được thực hiện liên tục căn cứ vào mục tiêu đã đề ra. kiểm tra, kiểm soát là giảm bớt tính không chắc chắn, tăng khả năng dự đoán và đảm bảo thông suốt của các hoạt động trong các đơn vị phòng ban với nhau nhằm hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp. Một hệ thống kiểm tra phù hợp cho phép các nội dung hoạt động của VHDN được triển khai đồng loạt trên cơ sở của hoàng loạt các báo cáo nhận xét và dự báo triển vọng. Những sự thiếu chính xác cần được cung cấp thông tin theo chế độ ngược để có những quyết định phù hợp theo mục tiêu trên cơ sở thông tin cập nhật hơn. Luận văn: Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Việt Mỹ

Tiêu chí đánh giá chất lượng quản trị VHDN gồm:

• Quản trị VHDN phải được tích hợp và thông suốt từ bậc quản trị cao nhất tới các tổ chức quản trị trung gian và cấp cơ sở
• Quản trị VHDN đảm bảo tính sinh lời và giá trị gia tăng

Cái đích cuối cùng công tác quản trị VHDN là tạo chất keo dính, kết hợp muôn người như một, vững chắc như thành đồng, cùng vì một mục tiêu chung là lợi nhuận tối ưu và lợi ích tương hỗ hợp lý, phát triển doanh nghiệp và hoàn thiện bản thân từng các nhân trong doanh nghiệp.

Điều then chốt ở đây là không nhằm thẳng vào cái đích lợi nhuận mà đạt đến chúng như một dẫn suất tất yếu của việc triển khai tốt các hoạt động của VHDN. quản trị VHDN không có nghĩa là những nhà lãnh đạo không quan tâm tới lợi nhuận, mà ngược lại họ gắn liền với lợi nhuận, khát khao lợi nhuận ở cấp độ cao đó là lợi nhuận bền vững và dựa vào phân tích tiềm năng sinh lời của thời cơ khác nhau, triển khai chiến lược với chi phí tối thiểu và hiệu năng đầu ra cao nhất.

Quản trị VHDN không chỉ đơn thuần hướng tới phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên trong nội bộ doah nghiệp mà còn mang định hướng khách hàng và định hướng thị trường. Định hướng khách hàng được thể hiện cái văn hóa doanh nghiệp đang hướng tới, đang xây dựng có mang tới sự hài lòng cho khách không? và mức độ hài lòng đó ở cấp độ nào. Nhà lãnh đạo luôn ghi nhớ chỉ số sự thõa mãn và hài long khách hàng là thước đo tăng trưởng lợi nhuận và vị thế của doanh nghiệp tương lai.Với cách tiếp cận quá trình quản trị VHDN được xem xét như một chu trình liên tục theo những quy tắc xác định, Chỉ trên có sở đó quản trị VHDN mới thực sự phát huy được vai trò của mình.

Thời điểm tiến hành công tác kiểm tra ngay sau khi VHDN được triển khai, tránh tình trạng chỉ kiểm tra khi phát sự việc, tình huống không thể khắc phục được rồi mới kiểm tra, phạm vi kiểm tra tất cả các phòng ban, từ lãnh đạo cao nhất tới nhân viên sản xuất nhàm phát hiện biểu hiện bất cập việc tổ chức triển khai VHDN, như việc bắt nhân viên nhớ các nội dung như triết lý kinh doanh, khẩu hiệu có ảnh hưởng tích cực và tiêu cực thế nào tới hoạt động hàng ngày, có là rào cản hay là bước đệm về mặt tinh thần cho nhân viên trong hoạt động hàng ngày.

Hạn chế khi nghiên cứu VHDN trong hệ thống DNVVN không vận dụng đầy đủ các chức năng của quản trị doanh nghiệp, mà chỉ thực hiện một số khâu, một số giai đoạn trong thực hiện chức năng quản trị, đây là khoảng cách từ lý thuyết tới hành động, giữa nghiên cứu trên sách vở với thực trạng đang xảy ra tại các doanh nghiệp. Nghiên cứu xuất phát từ thực tiễn, đi lên từ thực tiễn, khái quát và chỉ ra xu thế, phân tích, tổng hợp và tiến tới sáng tạo và đúc rút thành bài học, không đơn giản vận dụng máy móc đầy đủ các bước của quá trình quản trị. Tại một thời điểm nào đó doanh nghiệp có thể chưa thực hiện một bước trong quá trình quản trị VHDN, đó là sự ngắt quãng tạm thời để thực thực hiện chức năng duy trì sự sống sót của doanh nghiệp, khi vượt qua giai đoạn sống sót, nhà lãnh đạo thực hiện bổ sung các bước còn thiếu, đòi hỏi nhà lãnh đạo doanh nghiệp hiểu được quy trình, các bước thực hiện quản trị VHDN. Các bước trong quá trình quản trị quan hệ mật thiết với nhau, không thể tách rời nhau, nhưng bước hoạch định VHDN luôn được thực trước, nó là kim chỉ nam vạch con đường đi cho doanh nghiệp, định hướng nhân viên, để hiện thực hóa chiến lược đòi hỏi phải thực hiện đầy đủ các bước tổ chức thực hiện, lãnh đạo và kiểm tra.

1.2.1.5. Quản trị Văn hóa doanh nghiệp trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ Luận văn: Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Việt Mỹ

Đặc điểm của doanh nghiệp vừa và nhỏ

Đặc điểm doanh nghiệp vừa và nhỏ gắn với lợi thế:

Thứ nhất: Thành lập dễ dàng, vốn đầu tư ít

Nhờ có vốn đầu tư ban đầu ít, phù hợp hoàn cảnh của một nước đang phát triển nên hệ thống DNVVN tăng rất nhanh, vốn ban đầu ít nên chủ đầu tư dám mạo hiểm đầu tư, mức độ rủi ro thấp hơn so với đầu tư doanh nghiệp lớn, quan trọng nhất là thời gian thu hồi vốn ngắn, đồng thời phân tán sâu trong ngõ ngách, bản làng, thu hút được nguồn vốn nhỏ lẻ, nhàn rỗi trong mọi tầng lớp nhân dân tham gia và hoạt động sản xuất – kinh doanh.

Quy mô không lớn về mặt bằng sản xuất, số lao động, vốn, máy móc thiết bị… nên số DNVVN thành lập dễ dàng hơn, đặc biệt sự phát triển khoa học kỹ thuật như hiện nay công nghệ máy móc lạc hậu rất nhanh, chu kỳ công nghệ biến đổi hàng năm, do vậy việc đầu tư lớn vào máy móc thiết bị đồng nghĩa chịu rủi ro cao. Lĩnh vự hoạt động chủ yếu của DNVVN hoạt động trong lĩnh vực: thương mại dịch vụ, công nghiệp và xây dựng, dịch vụ và vận chuyển hành khách. Trong đó các doanh nghiệp này thường tập trung vùng ven đô thị, đông dân cư, các vùng nông thôn nơi có khả năng duy trì và phát triển các ngành nghề truyền thống hoặc có thị trường tiêu thụ rộng lớn

Thứ hai: Chi phí trong hoạt động của DNVVN thấp, cơ cấu gọn nhẹ, linh hoạt, giảm chi phí hoạt động, đặc biệt các chi phí gián tiếp, chi phí đại điện… tạo lợi thế cạnh tranh về giá các sản phẩm của doanh nghiệp. Quy mô nhỏ, số lượng công nhân viên ít, người chủ doanh nghiệp có điều kiện quan tâm, gần gũi với người lao động, nắm bắt được khó khăn, vướng mắc trong công việc, hiểu được tâm tư nguyện vọng anh chị em công nhân viên, giải quyết nhanh chóng các vấn đề này, giúp tăng năng suất lao động, giảm được chi phí tạo sự cạnh tranh của hàng hóa, tạo dựng chỗ đứng trên thị trường.

Thứ ba: Nhạy cảm, thích ứng nhanh với sự biến động môi trường

Dễ dang thay đổi thích nghi với những biến đối của thị trường, tiếp cận thị trường ngách, đáp ứng yêu cầu nhỏ, lẻ mang tính cục bộ địa phương. Công việc được cảm nhận theo dạng đa năng, dễ thay đổi phù hợp với điều kiện mới, nhanh chóng chuyển sang sản xuất các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường khi các dòng sản phẩm cũ đang sản xuất không phù hợp, chi phí chuyển đổi sản xuất ít tốn kém hơn, tránh được tồn đọng sản phẩm, đây là lợi thế mà các doanh nghiệp lớn khó có thể thực hiện được. Doanh nghiệp vừa và nhỏ thúc đẩy phân công chuyên môn hóa lao động vì các DNVVN có thể đảm nhận sản xuất chi tiết, công đoạn trong quy trình sản xuất, tạo thành hệ thống doanh nghiệp vệ tinh của các doanh nghiệp lớn,

Đặc điểm của doanh nghiệp vừa và nhỏ gây bất lợi: Thứ nhất: Thiếu đội ngũ cán bộ công nhân viên giỏi

Trong các doanh nghiệp lớn được tổ chức tốt, có đội ngũ nhân viên giỏi và năng lực quản lý tốt, am hiểu nghiệp vụ, hiểu biết về pháp luật, nắm bắt, dự báo được xu thế thị trường; ngược lại trong DNVVN không có đội ngũ hỗ trợ, chủ doanh nghiệp phải tự giải quyết và chịu trách nhiệm trước trước những vấn đề điều hành doanh nghiệp, do vậy lãnh đạo DNVVN có thể mắc sai lầm trong lãnh đạo và quản lý do bỏ qua thông tin, thiếu đội ngũ nhân viên tư vấn trước các vấn đề khó khắn, khó ra quyết định.

Thứ hai: Thiếu vốn sản xuất kinh doanh

Vốn ít, không có khả năng dự trữ nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất số lượng lớn, biến động nhỏ về giá cả gây ảnh hưởng tới khả năng sản xuất, không có hoạt động đầu tư đào tạo cán bộ công nhân viên, hậu quả là không khai thác hết được tiềm năng cán bộ công nhân viên đang có, dẫn đến hạn chế trong khả năng tiếp cận công nghệ mới, tiên tiến hiện đại, giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường dựa vào tiến bộ khoa học công nghệ. Doanh nghiệp nhỏ hạn chế thông tin, đặc biệt thông tin về thị trường, xu thế khách hàng, tiến bộ khoa học kỹ thuật… ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh, hàng hóa sản xuất ra có thể bị lỗi thời, không đáp ứng thị hiếu, chi phí sản xuất cao gây bất lợi cho doanh nghiệp. Nguồn lực vốn hạn chế, cơ hội thăng tiến, đãi ngộ và phúc lợi khác ít, do vậy rất khó thu hút được nhà quản lý, công nhân có trình độ cao. Luận văn: Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Việt Mỹ

Thứ ba: Thực hiện trách nhiệm xã hội doanh nghiệp và phúc lợi khác

Do vốn hạn chế, các DNVVN không thực hiện đầy đủ các điều kiện an toàn lao động như: bảo hộ lao động, an toàn lao động, chăm sóc y tế định kỳ… không thực hiện các hoạt động trách nhiệm xã hội như trách như trách nhiệm với thị trường, người tiêu dùng, bảo vệ môi trường, với cộng đồng và người lao động; đồng thời ít có cơ hội thăng tiến đề bạt, nên khó thu hút được nhân viên có tay nghề, trình độ và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

Đặc điểm quản trị văn hóa doanh nghiệp của doanh nghiệp vừa và nhỏViệt Nam

Thuận lợi trong quản trị văn hóa doanh nghiệp của doanh nghiệp vừa và nhỏ

Thứ nhất: Ra quyết định quản trị VHDN nhanh, làm cho quá trình xây dựng phát triển văn hóa doanh nghiệp gắn liền hoạt động sản xuất kinh doanh, hỗ trợ và tạo động lực cho kinh doanh và hỗ trợ cho quản trị công ty.Quản trị văn hóa đúng hướng ngay từ đầu, kinh doanh có văn hóa doanh nghiệp không bị xa vào vi phạm pháp luật và phạm tội.Trong các công ty lớn, xây dựng văn hóa doanh nghiệp thông qua nhiều cấp, làm văn hóa doanh nghiệp chậm trễ trong việc triển khai, giám sát.

Thứ hai: Tính linh hoạt cao, đặc biệt trong ra quyết định doanh nghiệp điều chỉnh được nhanh chóng mục đích, chiến lược kế hoạch văn hóa doanh nghiệp ngay lập tức biến thành hành động. Người lãnh đạo có ý tưởng tốt, lãnh đạo nhân viên bằng tầm nhìn, lúc này VHDN đi vào đời sống người lao động, mang hơi thở của xã hội, phản ánh đúng nguyện vọng người lao động.

Thứ ba:Nhà lãnh đạo sớm truyền đạt thông tin, các quyết định liên quan đến VHDN truyền đạt nhanh chóng và trực tiếp, do số lượng câp trung gian ít, thông tin truyền đạt không bị làm nhiễu trong quá trình truyền đạt. Tấm gương sáng VHDN lan tỏa nhanh, tạo động lực trực tiếp cho người xung quanh.

Khó khăn trong quản trị văn hóa doanh nghiệp của doanh nghiệp vừa và nhỏ

Thứ nhất:Đa số là doanh nghiệp mới thành lập, thời gian thành lập ngắn, chưa đủtrải nghiệm và đúc rút ra khinh nghiệm bài học tạo ra giá trị cốt lõi và triết lý kinh doanh, mà triết lý kinh doanh là tư tưởng triết hóc được hình thành thông qua trải nghiệm, suy ngẫm, mới thành lập không thể xác định VHDN là cái gì, văn hóa doanh nghiệp không thể làm một cách phiếm diện. Doanh nghệp nhỏ, người chủ doanh nghiệp thưởng là người điều hành trực tiếp, do đó thời gian chủ yếu được dành cho những vấn đè công việc hàng ngày không có thời gian cho việc hoạch định và phát triển VHDN, do vậy công tác quản trị VHDN cũng ít được quan tâm.

Thứ hai: Mặt chủ quan, doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa có kinh nghiệm, trải nghiệm trong công tác lãnh đạo, quản trị VHDN, chưa có kinh nghiệm hoạt động kinh doanh, hạn chế trong việc hiểu biết thị trường, xu hướng khách hàng, vận động khoa học công nghệ, chưa đảm bảo chất lượng, mặt khác họ chưa có hiểu biết về VHDN, do vậy lúng túng cho việc xây dưng nền VHDN đầy đủ một hệ thống, và quản trị nó một cách bài bản, mà coi VHDN chỉ là lễ nghi, đồng phục… thiếu sự hiểu biết sâu sắc, dẫn đến hiểu biết phiếm diện, mang tính hình thức. Nhiều chủ doanh nghiệp chưa nhận thức dược vai trò tác dụng quản trị văn hóa, ho quan niệm rằng VHDN không kiên quan nhiều đến tính trạng kinh doanh của họ, không nhất thiết phải quản trị nền VHDN hiện có.

Thứ ba: Quy mô nhỏ, thời gian tồn tại ít, tính gắn bó, kết nối thành viên trong doanh nghiệp chưa chặt chẽ sâu sắc, dễ bị lái sang quan hệ gia đình, tự phát, điều chỉnh theo kiểu văn hóa gia đình. Dễ bị nhầm coi xây dựng VHDN là xây dựng văn hóa gia đình. Càng dẫn đến lệch lạc phiếm diện trong quản trị doanh nghiệp, quản trị không chấp nhận tính tự phát, mà phải thông qua nghiên cứu dự báo đối tượng làm căn cứ cho hoạch định.

Thứ tư:Thiếu niềm tin vào VHDN, nhạy cảm với thông tin liên quan công việc kinh doanh, không tin tưởng và quan tâm khi nhân viên chia sẻ những niềm tin vào doanh nghiệp. Thiếu vốn do vậy không muốn đầu tư kinh phí thuê tư vấn mà tự mình thực hiện, do vậy VHDN không đầy đủ hoàn thiện. Đặc tính VHDN vừa và nhỏ mang tính gia trưởng,vì vậy người ta coi VHDN rất đơn giản, để cho VHDN hình thành một cách tự nhiên lan ra các tầng thức hai và thứ ba VHDN ngầm định thành thói quen, thành tật rất khó sữa chữa khắc phục, coi VHDN phục vụ cho nhà lãnh đạo, người chủ nói nhân viên làm theo, không có tính bài bản, không tuân thủ theo chuẩn mực quy tắc và giá trị, mọi người thừa nhận, tự giác làm theo, thiếu tính hệ thống. Để khác phục được tình trạng trên, yêu cầu cấp bách đặt ra là phải hiểu đúng giá trị VHDN, đồng thời thực hiện công tác quản trị VHDN một cách bài bản. Luận văn: Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Việt Mỹ

Điểm giống nhau trong quản trị văn hóa doanh nghiệp vừa và nhỏ so với doanh nghiệp lớn.

Văn hóa doanh nghiệp có cấu trúc giống nhau, gồm ba cấp độ: yếu tố hữu hình, những giá trị được chấp nhận và những quan niệm chung, VHDN tác động tới sự phát triển doanh nghiệp: sự tác động này có thể là tích cực hay tiêu cực phụ thuộc vào bản chất và giá trị của VHDN; là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh, là nguyên nhân dẫn đến sự suy yếu đối với doanh nghiệp.

VHDN tạo ra phong thái riêng của doanh nghiệp, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, VHDN được hợp thành bởi yếu tố: triết lý kinh doanh, các tập tục, lễ nghi, thói quen, giáo dục, truyền thống… tất các các yếu tố trên là cần thiết với mọi doanh nghiệp và không phân biệt quy mô và giá trị.

VHDN chịu ảnh hưởng bởi người đứng đầu doanh nghiệp, là người quyết định cơ cấu tổ chức, cách thức triển khai và thực hiện VHDN tốt hay làm hời hợt, làm cho có… VHDN trải qua các giai đoạn phát triển như: giai đoạn mới hình thành và còn non trẻ, người sáng lập duy trì tầm ảnh hưởng mạnh mẽ; giai đoạn giữa: lúc này người sáng lập không giữ vai trò chủ đạo, thực hiện sự chuyển giao quyền lực cũng như VHDN cho thế hệ lãnh đạo thứ hai hoặc thứ ba trỏa lên; thứ ba: giai đoạn đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái, đay là lúc thị trường bão hòa, VHDN hiện có không phát huy tác dụng, vai trò của nó, yêu cầu có một VHDN mới đủ sức thay đổi, đặt ra yêu cầu cấp thiết cho nhà lãnh đạo phải xây dựng niềm tin gía trị ngầm đinh mới thay thế cho niềm tin, quan niệm cũ. Do vậy cần được xây dựng bài bản theo một quy trình thống nhất, đầy đủ các bước như hoạch định VHDN giúp VHDN

Sự khác nhautrong quản trị văn hóa doanh nghiệp vừa và nhỏ so với doanh nghiệp lớn.

Doanh nghiệp nhỏ lúc đầu xây dựng quy tắc làm việc, chưa có nghi lễ, lễ kỷ niệm, giai thoại, chưa đầy đủ, do doanh nghiệp ít người quản trị không phúc tạp, ngược lại trong doanh nghiệp lớn, nhiều cấp khác nhau nhu cầu quản trị bằng VHDN lớn hơn, VHDN phát huy tốt nhất vai trò của nó khi thực hiện các công ty lớn, có nhiều kinh nghiệm xây dựng thành quy trình hoàn chỉnh từ hoạch đinh, tổ chức thực hiện, lãnh đạo và kiểm tra.

Doanh nghiệp lớn đầu tự nguồn lực, kinh phí thực hiện sự kiện, có đội ngũ chuyên phụ trách về công tác xây dựng, triển khai và kiểm tra về VHDN; ngược lại trong doanh nghiệp nhỏ khó khăn vì thiếu kinh phí, nếu việc nhận thức VHDN của doanh nghiệp vừa và nhỏ không đầy đủ thì việc xây dựng VHDN dễ bị đơn điệu, phiếm diện, theo ý muốn chủ quan nhà lãnh đạo, trong công ty lớn nguồn lực rồi rào, dễ ràng đầu tư thuê chuyên gia về VHDN tư vấn, triển khai tổ chức một cách có hệ thống.VHDN rất cần vì nếu chú trọng, làm đúng hướng ngay từ đầu thì doanh nghiệp lớn mạnh rất nhanh, thu hút được người tâm huyết, đồng ý tưởng chia sẻ với lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ sống sót qua giai đoạn phá sản ba năm đầu tiên, nên bắt tay vào xây dựng VHDN.

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng quản trị văn hóa doanh nghiệp

1.3.1. Nhận thức đúng và đầy đủ về văn hóa doanh nghiệp và vai trò của nó Luận văn: Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Việt Mỹ

Văn hóa doanh nghiệp là nền tảng tinh thần cho doanh nghiệp, là mục tiêu, động lực phát triển bền vững của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp xếp ngang hàng với nguồn lực khác như tài chính, nhân sự… quản trị văn hóa doanh nghiệp được quan tâm ngang hàng với quản trị chiến lược, quản trị nhân sự, quản trị marketing…

Xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp tiên tiến, mang đậm bản sắc công ty, thể hiện ý chí, khát vọng của nhà lãnh đạo; thông qua quản trị văn hóa doanh nghiệp kịp thời phát hiện thiếu sót, đưa ra những điều chỉnh để VHDN thống nhất với văn hóa xã hội, cộng đồng, dân tộc và phù hợp vận động kinh tế xã hội và hội nhấp quốc tế. Xây dựng đồng bộ môi trường văn hóa doanh nghiệp với văn hóa gia đình, cộng đồng, xây dựng, phát triển và quản trị văn hoá là nhiệm vụ, là sự nghiệp của toàn thể cán bộ công nhân viên. Từng bước thu hẹp khoảng cách về hưởng thụ văn hóa giữa lãnh đạo và nhân viên cấp dưới, môi trường văn hóa doanh nghiệp lành mạnh để phát triển nhân viên về nhân cách đạo đức, trí tuệ, năng lực sáng tạo, thể chất và tâm hồn, văn hóa doanh nghiệp không đơn thuần phản ánh ước vọng nhà lãnh đạo (Dương Thị liễu, 2012).

Phát triển văn hóa doanh nghiệp vì sự hoàn thiện nhân cách con người và xây dựng con người để phát triển văn hóa. Trọng tâm xây dựng văn hóa doanh nghiệp là chăm lo xây dựng dựng con người có nhân cách, lối sống tốt đẹp, nhân ái, trung thực, đoàn kết, cần cù và sáng tạo. Trong từng cấp lãnh đạo, phòng ban chăm lo xây dựng, phát triển nhân viên của mình một cách toàn diện, trọng tâm là xây dựng niềm tự hào khi là nhân viên của công ty, yêu mến công ty như chính ngôi nhà của mình. Tạo chuyển biến mạnh mẽ về nhận thức, ý thức tôn trọng văn hóa của công ty, mọi người đều thấu hiểu sâu sắc, tự hào, tôn vinh văn hóa mà doanh nghiệp đã gây dựng lên.

1.3.2. Nhận thức đúng và đầy đủ về quản trị văn hóa doanh nghiệp Luận văn: Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Việt Mỹ

Để quản trị văn hóa doanh nghiệp trước hết nhà lãnh đạo phải có tầm văn hóa, khi có cái nhìn đúng, toàn diện về văn hóa doanh nghiệp mới có thể làm cho doanh nghiệp thành công bền vững. Nhà lãnh đạo nhận thức rõ quản trị văn hóa doanh nghiệp là tương lai quản trị, đây là xu thế tất yếu của phát triển kinh tế thị trường trong thời kỳ hội nhập quốc tế; quản trị VHDN nhằm phát huy ưu điểm của văn hóa doanh nghiệp như: sự tự ý thức của mỗi cán bộ nhân viên, hành động dựa lương tri. Những giá trị quản trị văn hóa doanh nghiệp mang lại là những giá trị phổ quát, những nguyên lý trường tồn theo thời gian (Đỗ Minh Cương, 2016).

Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp quan tâm đến văn hóa doanh nghiệp, đầu tư nguồn lực xây dựng VHDN cho riêng mình, trăn trở tìm ra bản sắc văn hóa trong kinh doanh, tuy rất muốn và khao khát nhưng chưa có nền văn hóa doanh nghiệp thành công; nguyên nhân cốt yếu chưa có phương pháp quản trị văn hóa doanh nghiệp đúng cách, văn hóa doanh nghiệp được ví như một mảnh đất gieo trồng mần hạt “chiến lược doanh nghiệp”, quản trị văn hóa doanh nghiệp là quản trị việc giao trồng chiến lược, quyết định thời điểm nào thích hợp.

1.3.3. Bản lĩnh nhà quản trị

Văn hóa doanh nghiệp là sản phẩm trí tuệ, sáng tạo của doanh nghiệp, là kết quả của sự đoàn kết, đồng tâm hiệp lực của các thành viên trong doanh nghiệp, nhưng các ý tưởng cơ bản và chủ đạo bao giờ cũng xuất phát từ nhà sáng lập và nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo phải có văn hóa trí tuệ, lòng quả cảm, tài năng và khả năng nhìn xa, trông rộng bởi kinh doanh có văn hóa là làm cho cái lợi gắn với cái đúng, các tốt và cái đẹp (Dương Thị Liễu, 2012). Nếu nhà lãnh đạo kém năng lực, khả năng chuyên môn, không có khả năng tự đánh giá, rút ra bài học quản trị thì không thể xây dựng thành công văn hóa doanh nghiệp, và không thể quản trị và khai thác một cách hiệu quả nền văn hóa doanh nghiệp đó; ngược lại, nhà lãnh đạo có năng lực, kỹ năng quản lý, nhận thức vai trò ý nghĩa của quản trị VHDN nhưng không đủ bản lĩnh chịu trách nhiệm, tiên phong, gương mẫu thực hiện và truyền cảm hứng cho các thành viên khác noi theo. Luận văn: Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Việt Mỹ

Các doanh nghiệp thành công như Viettel, Vinamilk, TH true milk… mang đặc điểm giống nhau đó là có đội ngũ cán bộ có bản lĩnh mạnh mẽ, thể hiện rõ nét trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, họ là người dám mạo hiểm có tính toán, có chủ đích để tìm kiếm lợi nhuận, là những người chủ động và quyết đoán trong hành động, am hiểu về VHDN, đầu tư xây dựng văn hóa doanh nghiệp có hệ thống bài bản. Doanh nghiệp nhỏ và vừa chiến số lượng lớn, nhưng thiếu đội ngũ cán bộ, công nhân có kiến thức, kỹ năng, tay nghề và bản lĩnh, có cài nhìn văn hóa doanh nghiệp chưa đầy đủ, coi văn hóa doanh nghiệp là những bình hoa, là nơi trưng bày; nguyên nhân cơ bản do tầng lớp doanh nhân Việt Nam có thành phần xuất thân khác nhau, từ nhiều gia tầng xã hội khác nhau, trình độ học vấn, văn hóa và bản lĩnh khác nhau. Vậy cần có hệ thống quy tắc, nguyên lý chung trong quản trị văn hóa doanh nghiệp, giúp các nhà lãnh đạo theo kịp yêu cầu phát triển, tiết kiệm thời gian, nguồn lực trong xây dựng và quản lý văn hóa doanh nghiệp.

1.3.4. Lịch sử truyền thống của tổ chức và đặc điểm nghành nghề kinh doanh

Đây là yếu tố tuy không mang vai trò quyết định nhưng cần phải kể đến. Bởi vì, trên thực tế, mỗi tổ chức đều có lịch sử phát triển của mình. Qua mỗi thời kỳ tồn tại, mỗi tổ chức đều có những đặc điểm mang tính đặc thù cả về cơ cấu tổ chức, cơ chế hoạt động và đặc trưng văn hóa. Nếu một tổ chức có một nền văn hóa truyền thống với những bản sắc riêng đã hình thành trong tâm trí của mọi thành viên trong tổ chức thì văn hoá càng có khả năng, có cơ hội phát triển đạt mức cao hơn và ngược lại. Như với truyền thuyết, câu chuyện về sự phát triển của tổ chức, của thành viên điển hình sẽ tiếp thêm sứ mạnh và sự gắn bó có tính cam kết vô hình giữa các thành viên với tổ chức, xây dựng lòng tự hào trong mỗi thành viên tạo thuận lợi, bước đà vững chắc cho quá trình quản trị văn hóa của doanh nghiệp (Phùng Xuân Nhạ, 2010).

Giữa các tổ chức có ngành nghề kinh doanh khác nhau sẽ có văn hóa khác nhau. Văn hóa ngành nghề cũng là một yếu tố tác động quan trọng đến kết quả kinh doanh của từng tổ chức. Chính vì vậy để thu được thành công trong quản lý, các nhà quản lý của tổ chức cần phải hiểu biết sâu sắc và chính xác về văn hóa và các giá trị của phía đôi tác từ đó mới có các hành vi phù hợp tránh các mâu thuẫn và bất đồng không cần thiết; yêu cầu đặt ra cần có phương pháp, các bước chung thực hiện quản trị văn hóa doanh nghiệp.

Tóm tắt chương

Trong chương 1 này, tác giả khái khái quát tình hình nghiên cứu VHDN trên thế giới và ở trong nước và đưa ra nhiều khái niệm, định nghĩa khác nhau về VHDN. Một số học giả tiếp cận VHDNmang tính chất tổng quát, một số học giả lại nhấn mạnh đến ý nghĩa và tầm quan trọng của các yếu tố vô hình và hữu hình trong tổ chức, VHDNlà nguồn lực phát triển bền vững và cách thức để phát triển bền vững, tuy nhiên các nghiên cứu này chưa chỉ rõ cách thức, phương pháp quản trị nguồn lực này một cách hệ thống và hiệu quả. Trong chương này tác giả nghiên cứu tổng hợp và đưa ra quan điểm quản trị văn hóa tổ chức, tiếp cận VHTC theo quá trình gồm các bước hoạch, tổ chức thực hiện, lãnh đạo và kiểm tra, kiểm soát. Dựa theo mô hình ba cấp độ văn hóa tổ chức của Edga H.Shein đánh giá công tác quản trị VHTC.Đồng thời chỉ rõ các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị văn hóa doanh nghiệp như nhận thức nhà quản trị về văn hóa doanh nghiệp, và bản lĩnh nhà quản trị. Luận văn: Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Việt Mỹ

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY

===>>> Luận văn: Phương pháp nghiên cứu quản trị doanh nghiệp