Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn: Chiến lược kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam hay nhất năm 2022 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn: Chiến lược phát triển kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài
Chiến lược phát triển kinh tế – xã hội 10 năm 2021-2030 đã xác định mục tiêu phát triển tổng quát là “phấn đấu đến năm 2030 là nước đang phát triển có công nghiệp hiện đại, thu nhập trung bình cao; có thể chế quản lý hiện đại, cạnh tranh hiệu lực, hiệu quả, kinh tế phát triển năng động, nhanh và bền vững, độc lập, tự chủ trên cơ sở khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo gắn với nâng cao hiệu quả hoạt động đối ngoại và hội nhập quốc tế, khơi dậy khát vọng phát triển đất nước, phát huy sức sáng tạo, ý chí và sức mạnh toàn dân tộc, xây dựng xã hội phồn vinh, dân chủ, công bằng, văn minh, trật tự, kỷ cương, an toàn, bảo đảm cuộc sống bình yên, hạnh phúc của nhân dân; không ngừng nâng cao đời sống mọi mặt của nhân dân; bảo vệ vững chắc Tổ quốc, môi trường hòa bình ổn định để phát triển đất nước, nâng cao vị thế và uy tín của Việt Nam trên trường quốc tế. Phấn đấu đến năm 2045 trở thành nước phát triển, thu nhập cao.”
Tập đoàn Điện lực Việt Nam (gọi tắt là Tập đoàn – EVN) là một trong rất ít các cơ sở thuộc ngành công nghiệp mũi nhọn của Việt Nam góp phần tạo cơ sở hạ tầng và động lực phát triển cho nhiều ngành kinh tế khác, nâng cao đời sống xã hội, góp phần đảm bảo an ninh quốc phòng. Trong số các doanh nghiệp nước ta, Tập đoàn Điện lực Việt Nam hiện đang quản lý một khối lượng tài sản lớn nhất, tổng số vốn đầu tư xây dựng trung bình hàng năm cao nhất. Trải qua lịch sử phát triển, đến nay Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã và đang phát triển mạnh mẽ trong đầu tư, sử dụng các thiết bị công nghệ mới song song với các thiết bị, công nghệ của thế hệ trước đang tồn tại trong sản xuất, truyền tải phân phối và kinh doanh điện năng; tăng trưởng tiêu thụ điện năng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao, phục vụ các mục tiêu phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Chính vì vậy, để cạnh tranh tốt hơn và phát triển bền vững trên thị trường thì một chiến lược kinh doanh hợp lý là vô cùng cần thiết với bản thân doanh nghiệp. Trước những yêu cầu và thách thức như vậy, tôi quyết định chọn đề tài “Chiến lược phát triển kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam” cho luận văn thạc sĩ của mình.
CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:
===>>> Dịch Vụ Viết Luận Văn Thạc Sĩ Ngành Quản Trị Kinh Doanh
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu. Luận văn: Chiến lược kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Nghiên cứu chiến lược và sách lược kinh doanh của Smith và cộng sự (năm 2003) cung cấp những kiến thức cần thiết, từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh đến phân tích môi trường kinh doanh ở các tập đoàn kinh tế lớn, việc tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá thực hiện chiến lược, sách lược kinh doanh. Trong nghiên cứu chú trọng đến việc đào tạo cán bộ quản trị kinh doanh ở các tập đoàn kinh tế lớn. “Điều này cho thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong bất kỳ một chiến lược kinh doanh nào cho dù ở quy mô tập đoàn hay quốc gia. Nhà nước và các tập đoàn cần phải nhanh chóng phối hợp đào tạo để có đội ngũ doanh nhân, quản lý có trình độ ngang tầm với thời đại. Làm được điều này giúp các tập đoàn, quốc gia nắm bắt cơ hôi, tăng tính cạnh tranh của các tập đoàn Việt Nam trên thị trường thời mở cửa”.
“Tác giả David (năm 2015) với nghiên cứu Quản trị chiến lược: khái luận và các tình huống nêu lên việc cần tạo sự chủ động và khác biệt trong cạnh tranh. Bằng các hoạt động xác định mục tiêu phù hợp với khả năng hiện có và triển vọng phát triển, cả tham vọng phát triển kinh doanh toàn cầu; huy động, phân bổ nguồn lực hợp lý; tiên lượng nhu cầu thị trường, nhận thức đầy đủ cơ hội, thách thức, biết làm cho công ty mình trở nên khác biệt với những ưu thế cạnh tranh đặc biệt để có thể giành chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh một cách chủ động. Đồng thời, công ty cũng có thể hoàn toàn chủ động điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình để đảm bảo cho nó luôn phù hợp với những biến động không ngừng của môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế. Ở nghiên cứu này thì lợi ích cơ bản nhất mà công tác quản trị chiến lược đem đến là sự chủ động, mang lại chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu của công ty”.
3. Mục đích của đề tài
Hệ thống hoá những cơ sở lý luận về chiến lược phát triển kinh doanh cho Tập đoàn Điện lực Việt Nam và ngành điện nói chung.
Phân tích về chiến lược phát triển kinh doanh của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, đánh giá môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội bộ của công ty, nhận biết những cơ hội và những nguy cơ từ môi trường kinh doanh, những điểm mạnh, những điểm yếu ảnh hưởng tới sự phát triển của Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển kinh doanh cho Tập đoàn Điện lực Việt Nam nhằm giúp cho Tập đoàn phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Luận văn: Chiến lược kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược phát triển kinh doanh của Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi về không gian: Áp dụng đối với Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Phạm vi về thời gian: Số liệu phục vụ đề tài đã được thu thập ở Tập đoàn giai đoạn 2015-2020 và dự báo đến năm 2025.
Phạm vi về nội dung: Phân tích, đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh điện tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển kinh doanh của Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Từ đó, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển kinh doanh của Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
5. Phương pháp nghiên cứu
Số liệu đưa vào luận văn dựa trên các báo cáo của Tập đoàn Điện lực Việt Nam và các thông tin thu thập được tại website chính thức của Tập đoàn là www.evn.com.vn
Ngoài ra, luận văn còn sử dụng phương pháp phân tích kinh tế – xã hội, phương pháp so sánh thông qua các bảng, biểu, phương pháp xác định xu hướng phát triển nhu cầu tiêu dùng điện.
6. Cấu trúc của luận văn.
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển kinh doanh trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích chiến lược phát triển kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRỂN KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm. Luận văn: Chiến lược kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp, được sử dụng lần đầu trong lĩnh vực quân sự mang hàm ý về những kế hoạch lớn, có tính dài hạn đưa ra trên cơ sở chắc chắn cái gì đối phương có thể làm, thông thường được hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự.
Có nhiều khái niệm được nhiều học giả đưa ra về chiến lược. Theo Fred R. David (2008) thì “chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn”. Alfred Chadler (2008) “định nghĩa chiến lược là sự xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của doanh nghiệp và là sự vạch ra một quá trình hành động và phân phối nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó. Nói chung các định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau nhưng bao hàm nội dung: là việc nghiên cứu thị trường hiện tại cũng như tương lai, xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”.
Cấp độ quốc gia, chiến lược “phát triển kinh tế xã hội xác định hướng phát triển” cơ bản của một đất nước trong một khoảng thời gian từ 5 đến 10 năm hoặc dài hơn làm căn cứ để hoạch định “các chính sách và kế hoạch phát triển trung và ngắn hạn”.
Từ những năm 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời. Trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp, thực tế, thuật ngữ chiến lược hay chiến lược kinh doanh thường được sử dụng tương đương với nhau. Từ khi được áp dụng trong lĩnh vực kinh doanh đến nay, nhiều tác giả đã đưa ra các cách hiểu khác nhau về chiến lược. Có tác giả cho rằng chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để đạt được các mục tiêu đó hay chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
Theo quan điểm của Kenneth, “Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy. Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa” (Kenneth, 2010).
Từ những nghiên cứu trên, có thể khái quát như sau: “Chiến lược phát triển kinh doanh là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu các thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài.”
1.2. Vai trò của chiến lược phát triển kinh doanh trong doanh nghiệp
Vai trò của chiến lược kinh doanh luôn gắn liền với việc các nhà nghiên cứu thường đưa ra trong các lợi ích của công tác quản trị chiến lược. Vai trò của chiến lược phát triển kinh doanh gồm:
Chiến lược phát triển kinh doanh chính là “kim chỉ nam đối với các hoạt động trong doanh nghiệp, cho phép xác lập một ngôn ngữ chung, hạn chế nguy cơ hiểu sai thông tin nội bộ từ đó tạo thuận lợi cho việc ra quyết định và thực hiện quyết định”.
Chiến lược phát triển kinh doanh góp phần “nâng cao niềm tin và ý chí cho cán bộ, người lao động trong doanh nghiệp. Tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp sẽ có được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó được cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng. Khi có niềm tin họ sẽ phấn khởi , hăng say hơn trong công việc. Trong điều kiện kinh doanh hiện đại thì điều này là rất quan trọng.
Việc có được chiến lược phát triển kinh doanh giúp doanh nghiệp “làm sáng tỏ những dữ liệu qua trọng, đưa ra những nguyên nhân và bài học kinh nghiệm. Nhờ thực hiện việc phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và các thông tin, dữ liệu để làm rõ tác động của môi trường đến sự phát triển của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức trong hiện tại và tương lai. Từ đó giúp doanh nghiệp chủ động ứng phó trong các điều kiện thực tế của môi trường kinh doanh”.
Chiến lược phát triển kinh doanh còn giúp các doanh nghiệp “định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh doanh là hoạt động luôn chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài. Chiến lược phát triển kinh doanh giúp doanh nghiệp linh hoạt, chủ động thích ứng với những biến động của thị trường và đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động, phát triển đúng hướng. Từ đó tạo vị thế của doanh nghiệp trên thương trường”
1.3. Các cấp của chiến lược phát triển kinh doanh trong doanh nghiệp Luận văn: Chiến lược kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Chiến lược được chia thành 3 loại chính (2009, Fred R. David).
(i). Chiến lược cấp công ty là chiến lược chung của doanh nghiệp hay công ty mẹ nếu là mô hình tập đoàn hoặc tổng công ty sẽ đề ra mục đích dài hạn và chương trình hành động dựa trên nguồn lực mà doanh nghiệp mình có phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp tìm kiếm.
Việc lập chiến lược chiến lược cấp công ty đòi hỏi doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ bối cảnh quốc tế, khu vực, bối cảnh ngành và bối cảnh nội tại doanh nghiệp. Từ đó giúp chiến lược của doanh nghiệp đúng, trúng và tận dụng mọi nguồn lực sẵn có để phát triển thành công.
Chiến lược cấp công ty bao hàm nhiều kế hoạch của hệ thống các đơn vị trực thuộc. Từ chiến lược cấp công ty sau đó sẽ giao cụ thể cho các đơn vị thành viên trực thuộc.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là chiến lược cấp đơn vị thành viên đối với mô hình công ty mẹ – con. Ở cấp chiến lược này, mục tiêu được xác dịnh cụ thể hơn, được khai thác tối ưu năng lực hiện tại của doanh nghiệp, là tổng hòa các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp. Từ đó, giúp doanh nghiệp phát triển theo chiến lược đề ra.
Chiến lược cấp kinh doanh sẽ đưa ra kế hoạch cụ thể với các danh mục mà đơn vị sẽ đầu tư, sẽ giao nhiệm vụ đối với từng bộ phận chức năng trong đơn vị, đưa ra kết quả mà từng bộ phần cần đạt được trên cơ sở nguồn lực doanh nghiệp có, dự kiến dòng tiền, sản phẩm doanh nghiệp cung cấp, thị trường hoạt động, nhân lực đang có và hệ thống công nghệ thông tin đang áp dụng.
Một chiến lược khả thi đồng nghĩa với việc cần xây dựng một chiến lược thực chất mà để vận hành thành công thì yếu tố con người và áp dụng công nghệ thông tin hiện đại là vô cùng quan trọng. Vì vậy, bên cạnh yếu tố thị trường, nguồn vốn, sản phẩm thì đơn vị cần chú trọng hai yếu tố trên
Chiến lược cấp chức năng là chiến lược cụ thể của từng bộ phận, phòng ban thuộc đơn vị, công ty thành viên như: phòng kế toán tài chính, phòng kinh doanh, phòng dự án, phòng tổ chức, phòng sản suất sản phẩm….
Ví dụ như đối với phòng kinh doanh cần có kế hoạch rõ ràng về doanh số bán hàng nên việc đưa ra một chính sách bán hàng tốt là vô cùng quan trọng. Hay như phòng sản xuất sản phẩm thì vấn đề một kế hoạch sản phẩm tốt, giá cả cạnh tranh với thị trường thì việc lên kế hoạch là một vấn đề cần làm kỹ lưỡng…Tương tự, ở các phòng ban khác của doanh nghiệp, một kế hoạch khả thi đều góp phần vào thành công và phát triển đối với toàn bộ công ty. Và chiến lược cấp chức năng phải phù hợp với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải phù hợp với chiến lược cấp công ty.
1.4. Các nội dung của chiến lược phát triển kinh doanh
1.4.1. Xác định mục tiêu chiến lược Luận văn: Chiến lược kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam
1.4.1.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng
Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh được xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “ Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”
Sứ mạng là “ thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống, nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp trên thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết tuân thủ. Phát biểu sứ mạng cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài” (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2003).
1.4.1.2. Xác định mục tiêu kinh doanh
Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của doanh nghiệp phải có tính dài hạn và được phổ biến sâu rộng trong toàn doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, toàn tâm toàn ý thực hiện. Nó góp phần tạo nên linh hồn cho doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là văn hóa doanh nghiệp.
Chúng ta có thể hình dung, “tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị nền tảng mà tầm nhìn của doanh nghiệp phải hướng đến hay thỏa mãn được. Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: khách hàng, người lao động trong doanh nghiệp, các cổ đông và cộng đồng lõi doanh nghiệp hoạt động. Điều này có nghĩa là định hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt động của doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên. Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình trụ khối kim tự tháp, tượng trưng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp”.
1.4.2. Phân tích môi trường kinh doanh Luận văn: Chiến lược kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp.
1.4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường chính trị
Chính chị:
Chính trị là yếu tố quan trọng đầu tiên đối với các doanh nghiệp khi đầu tư vào một đất nước cụ thể. Một nền chính trị cần ổn định, không có xung đột xảy ra thì nhà đầu tư mới yên tâm khi rót vốn vào đó. Một nền chính trị ổn định cũng giúp doanh nghiệp muốn đặt chân đến và kinh doanh lâu dài tại đất nước đó. Môi trường chính trị mà bất ổn sẽ kéo theo rất nhiều hệ lụy nên thường các nhà đầu tư sẽ rất dè chừng.
Luật pháp:
Luật pháp ổn định và phù hợp khiến cho doanh nghiệp hoạt động trơn tru, không bị cản trở. Luật pháp của một nước mà thay đổi thường xuyên sẽ làm doanh nghiệp khó thích ứng kịp và không mặn mà trong việc đưa lượng vốn lớn vào đầu tư vì doanh nghiệp không thể lường trước được những vấn đề gặp phải khi luật pháp thay đổi. Luật pháp cũng là những cơ hội trong việc mời gọi đầu tư như các ưu đãi về thuế suất giành cho các doanh nghiệp mới muốn đầu tư tại một nước. Hoạt động pháp luật cũng cần có sự bình đẳng trên sân chơi toàn cầu vì xã hội hiện tại là “ thế giới phẳng”, thị trường là “toàn cầu hóa”, do đó một cách đưa ra các ưu đãi trong đối xử với các nhà đầu tư và bình đẳng trong pháp luật là vô cùng thích hợp với một đất nước muốn kêu gọi FDI vào nước mình.
Môi trường tự nhiên, xã hội
Trong môi trường văn hóa xã hội thì những giá trị đạo đức và chuẩn mực là những tôn chỉ mà con người phải tôn trọng. Các nhà quản trị nghiên cứu rất kỹ các yếu tố của môi trường này như: đạo đức con người, trình độ văn hóa, nghề nghiệp, quan điểm sống, phong tục, tập quán…để đưa ra những sản phẩm phù hợp “trong hoạt động sản xuất kinh doanh”. Luận văn: Chiến lược kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Môi trường tự nhiên gồm “vị trí địa lý, tài nguyên thiên nhiên, đất đai, sông biển, khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, nước,…”
Các yếu tố tự nhiên là những yếu tố giúp con người tồn tại, nên ngoài việc sử dụng các yếu tố này thì con người cần chú trọng tới vấn đề bảo vệ môi trường từ đó giúp con người khai thác có hiệu quả ác nguồn tài nguyên tự nhiên này.
Ngoài ra, thì yếu tố tự nhiên còn là đầu vào trong quá trình sản xuất của nhiều ngành hàng như: nước được sử dụng toàn bộtrong các lĩnh vực của sản xuất, than là đầu vào chính cho sản xuất điện, khí được khai thác ở vùng biển…
Môi trường kinh tế
Doanh nghiệp chịu ảnh hưởng lớn bởi các yếu tố kinh tế như: GDP, tỉ giá, lạm phát, lãi suất…Khi lạm phát tăng doanh nghiệp phải đối mặt với rất nhiều vấn đề về giá cả từ đó giảm sức cạnh tranh trên thị trường.
Vấn đề quan trọng nữa là doanh nghiệp cũng rất cần chú ý đến các chu kỳ kinh tế (thịnh vượng, suy thoái, khủng hoảng, phục hồi). Khi nền kinh tế ở vào thời kỳ thịnh vượng thì doanh nghiệp trong guồng quay của phát triển, nhưng vào lúc suy thoái, khủng hoảng thì doanh nghiệp phải đối mặt với vô số điều không mong muốn. Do đo doanh nghiệp cần có những điều chỉnh phù hợp với từng thời kỳ kinh tế.
Môi trường công nghệ
Thay đổi công nghệ trong sản phẩm, dịch vụ có thể đưa sản phẩm đáp ứng tiêu chí nhiều, nhanh, tốt, rẻ. Hơn nữa, sự ra đời của công nghệ mới giúp tăng tính năng của sản phẩm, đưa sản phẩm thâm nhập được vào nhiều thị trường mới. Tuy nhiên, công nghệ càng phát triển làm cho sản phẩm mới ra đời nhanh để thích ứng với phát triển, làm cho doanh nghiệp phải tăng khấu hao nhanh, đồng thời cải tiến công nghệ sản phẩm.
1.4.2.2 Phân tích môi trường ngành
Doanh nghiệp phân tích môi trường ngành nhằm biết được những áp lực cạnh tranh ở hiện tại và tương lai có thể đang đe dọa doanh nghiệp.
Áp lực cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh hiện tại
Một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là “các công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh. Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm”.
Việc đối thủ cạnh tranh đưa ra các chính sách bán hàng tốt như giảm giá, sử dụng chiết khấu cao… sẽ mang tại bất lợi đối với doanh nghiệp, làm tăng áp lực về doanh thu, lợi nhuận. Luận văn: Chiến lược kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Khi các doanh nghiệp kinh doanh cùng sản phẩm và trên cùng phạm vi lãnh thổ kèm theo các yếu tố tăng trưởng, phân bố theo cơ cấu ngành…thì khi đó doanh nghiệp cần chuẩn bị các phương án tốt để có thể cạnh tranh trên thị trường.
Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Những doanh nghiệp kinh doanh cùng ngành hàng và cùng phạm vi lãnh thổ sẽ xuất hiện trong tương lai với sự chuẩn bị kỹ càng về mọi mặt thông qua nghiên cứu thị trường sẽ là những đối thủ tiềm ẩn đối với doanh nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn thường là những doanh nghiệp có công nghệ tiên tiến và nguồn tài chính mạnh. Họ đã nghiên cứu trước thị trường bằng việc thuê một đội ngũ lao động trong phạm vi địa lý sắp triển khai hoạt động để nắm được nhu cầu thị trường cần đồng thời đưa vào đó là các công nghệ mới nên đây là một đối thủ tiềm ẩn có nguy cơ rất cao. Ngoài ra đối thủ tiềm ẩn có thể còn là những doanh nghiệp nước ngoài khi xâm nhập vào một nước mà có chính sách pháp luật cởi mở, nhiều ưu đãi, mời gọi họ vào đầu tư thì cũng là một rào cản lớn với doanh nghiệp.
Để cạnh tranh với đối thủ tiềm ẩn thì đòi hỏi doanh nghiệp cần luôn đối mới về mọi mặt như: công nghệ, con người, cách quản lý, chủ động tìm kiếm các nguồn vốn vay với lãi suất thấp…
Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp
Nhà cung cấp là những doanh nghiệp phân phối các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất. Trong trường hợp nhà cung cấp là đơn vị độc quyền thì doanh nghiệp sẽ chịu rất nhiều sức ép từ môi trường bên ngoài cũng như bản thân nhà cung cấp. Hoặc nhà cung cấp lớn thì đôi khi cũng sẽ có những sức ép khác cho doanh nghiệp. Do đó, để giảm thiểu xảy ra các sức ép thì doanh nghiệp cần đa dạng hóa nguồn cung đầu vào, tìm kiếm các nguồn cung để trong trường hợp khan hiếm thì có thể thay thế một cách chủ động.
Áp lực cạnh tranh từ khách hàng.
Có khách hàng thì doanh nghiệp mới tồn tại và phát triển. Thế nên đáp ứng yêu cầu của khách hàng là điều kiện cần của doanh nghiệp. Cũng có những khách hàng lớn có các yêu cầu về giảm giá thì cũng là một sự đe dọa trong cạnh tranh của doanh nghiệp.
Khách hàng sẽ trả giá về sản phẩm mình sẽ mua và có những điều kiện khi mua hàng như: yêu cầu về chất lượng sản phẩm, mẫu mã, bảo hành, thanh toán…đó cũng là yếu tố tạo sức ép về chi phí với doanh nghiệp, trong khi đầu vào thì chịu ảnh hưởng rất nhiều ở trong cũng như ngoài nước.
Từ đó, cho thấy khách hàng vừa là người mang lại dòng tiền nuôi sống doanh nghiệp nhưng cũng chính khách hàng sẽ lấy đi dòng tiền đó khi sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Để thấy được rằng doanh nghiệp cần chú ý trong việc đáp ứng đúng thị hiếu, nhu cầu khách hàng.
Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm, dịch vụ thay thế
Bằng việc áp dụng công nghệ hiện đại thì sản phẩm, dịch vụ sẽ được thay thế rất thường xuyên. Điều này bắt buộc doanh nghiệp phải đổi mới liên tục thì mới thích ứng được nhu cầu của khách hàng, từ đó giúp doanh nghiệp đứng vững trên thương trường.
Những doanh nghiệp có sản phẩm hướng vào tiêu dùng là những người dân có mức thu nhập trung bình của xã hội. Nều giá bán sản phẩm không phù hợp với khả năng thu nhập của người dân thì buộc doanh nghiệp phải cải tiến. Từ đó, sản phẩm dịch vụ thay thế vừa là cơ hội, cũng là thách thức không nhỏ đối với doanh nghiệp.
1.4.2.3 Phân tích môi trường nội bộ Luận văn: Chiến lược kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Công nghệ sản xuất
Áp dụng công nghệ trong sản xuất giúp doanh nghiệp tự động hóa quá trình sản xuất. Công nghệ càng tiên tiến thì hiệu quả sản xuất càng tối ưu. Cùng một thời gian sản xuất ra một sản phẩm thì với công nghệ hiện đại thì thời gian sẽ ngắn hơn so với sản phẩm sản xuất với công nghệ lạc hậu hơn.
Để cho ra những sản phẩm tốt thì không chỉ áp dụng công nghệ tiên tiến ở khâu sản xuất mà các khâu sau của quá trình này cũng cần được hiện đại hóa như: đầu tư hệ thống kiểm tra chất lượng sản phẩm, hệ thống phần mềm quản trị nhân sự, quản trị tài chính, dịch vụ khách hàng…
Tổng số lượng hàng hóa bán ra và mức độ hài lòng của khách hàng là yếu tố đánh giá hiệu quả của doanh nghiệp. Công nghệ sản xuất càng hiện đại thì doanh nghiệp càng tối ưu hóa sản xuất. Để phát triển bền vững doanh nghiệp cần đánh giá hoạt động này có định kỳ.
Quản trị
Công tác quản trị vô cùng quan trọng đối với bất cứ doanh nghiệp nào, từ “quản trị nhân sự, quản trị vốn, quản trị thay đổi”…đều đóng góp vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp càng chú trọng đầu tư vào quản trị bao nhiêu thì mức độ phát triển của doanh nghiệp càng nhanh và bền vững bấy nhiêu. Ví dụ việc doanh nghiệp quan tâm đến quản trị con người như tuyển dụng những lao động có trình độ, chế độ đãi ngộ, phúc lợi tốt…sẽ hình thành một văn hóa doanh nghiệp đoàn kết, hỗ trợ nhau, đưa bộ máy vào một guồng quay hiệu quả.
Nhân lực
Thành hay bại ở một tổ chức đều do con người quyết định. Ở tổ chức mà quan tâm đến con người, con người được phát huy mọi khả năng sáng tạo của bản thân, có những động viên, khen thưởng kịp thời…Từ đó giúp người lao động yêu công việc, có đam mê trong công việc, sẵn sàng hết mình cho tổ chức. Khi nội lực doanh nghiệp đã mạnh như vậy thì việc cạnh tranh trên thị trường có đạt được những kết quả tốt. Luận văn: Chiến lược kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Tài chính, kế toán
Tài chính, kế toán là bộ phận vô cùng quan trọng với doanh nghiệp. Quản trị tài chính tốt giúp doanh nghiệp huy động và sử dụng tốt cũng như quản lý các nguồn lực một cách có hiệu quả. Từ đó giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, gia tăng lợi nhuận và đóng góp tốt hơn cho ngân sách nhà nước. Từ đó cũng góp phần tăng phúc lợi xã hội.
Ngoài ra, bộ phận này còn mang tính tham mưu rất tốt cho lãnh đạo doanh nghiệp trong việc ra các quyết sách quan trọng. Từ đó, giúp doanh nghiệp đi đúng hướng trong quá trình hoạt động.
Maketing
“Maketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xác định các nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt các nhu cầu đó bằng hỗn hợp maketing hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ tại mỗi khu vực thị trường. Tổ chức có thể đánh giá năng lực của mình một cách có hiệu quả hơn bằng cách xác định và đánh giá từng hoạt động. Mỗi hoạt động tạo ra giá trị được coi là một nguồn lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Trong kinh doanh, chuỗi giá trị là quá trình hoạt động cơ bản nhằm biến đổi yếu tố đầu vào thành sản phẩm, dịch vụ đầu ra mà có giá trị lớn hơn so với chi phí ban đầu. Để tìm kiếm cơ hội tạo lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm, dịch vụ, cần cố gắng để tạo sự khác biệt với đối thủ hoặc đơn giản là loại bỏ bớt các hoạt động không thiết thực để giảm thiểu chi phí trong chuỗi giá trị”.
1.4.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược.
Sau khi phân tích và hiểu rõ môi trường bên ngoài doanh nghiệp để tìm ra các cơ hội, các thách thức, đồng thời phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp để đưa ra các điểm mạnh, điểm yếu, doanh nghiệp sẽ tiếp tục đưa ra các lựa chọn chiến lược sao cho phù hợp với doanh nghiệp mình.
“Ở cấp công ty, dựa vào các nguồn lực, mục tiêu của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh, doanh nghiệp sẽ lựa chọn áp dụng chiến lược kinh doanh phù hợp giúp phát triển kinh doanh. Và doanh nghiệp sẽ xác định các sản phẩm dự định sẽ kinh doanh để tiến hành lựa chọn các chiến lược kinh doanh cụ thể cho mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược. Doanh nghiệp sẽ sử dụng hai loại hình chiến lược là chiến lược chi phí thấp hay chiến lược khác biệt hóa nhằm tạo lợi thế cạnh tranh giúp đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, trách nhiệm với khách hàng. Mỗi chiến lược có những yêu cầu khác nhau về nguồn lực và mang lại cho doanh nghiệp lợi thế cũng như bất lợi. Vì vậy, trước khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp rất cần cân nhắc các thông tin bên trong nội bộ doanh nghiệp để phân tích và lựa chọn chiến lược phù hợp nhất giúp đem lại hiệu quả tốt nhất trong kinh doanh”.
1.4.4. Triển khai thực hiện chiến lược. Luận văn: Chiến lược kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam
1.4.4.1. Xác định mục tiêu hàng năm
Nhiệm vụ và các mục tiêu chiến lược của một công ty là khởi đầu cho các mục tiêu ở cấp công ty và phòng ban vì chúng xác định phương hướng của toàn bộ tổ chức, doanh nghiệp theo đuổi trong nhiều năm. Các phòng ban sẽ thực hiện những mục tiêu chiến lược của công ty và “cụ thể hóa thành các mục tiêu riêng của mình phù hợp với mục tiêu chung”. Mục tiêu hàng năm chính là việc cụ thể hóa toàn bộ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, chia các mục tiêu tổng thể thành các mục tiêu cụ thể. Và là cơ sở giúp “doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực hiệu quả”, giúp kiểm soát quá trình thực hiện nhằm mục đích đạt được các mục tiêu dài hạn trong tương lai.
Mục tiêu hàng năm được xác định theo các chỉ tiêu: doanh thu, lợi nhuận, chỉ tiêu tăng trưởng, thị phần của từng bộ phận kinh doanh theo phạm hoạt động, theo nhóm khách hàng, sản phẩm…
1.4.4.2. Hoạch định phân bổ nguồn lực
Sau khi xác định được mục tiêu hàng năm, doanh nghiệp cần triển khai hoạch định, “phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu. Phân bổ nguồn lực là phân bổ các nhân tố sản xuất trong nền kinh tế dành cho mục đích sử dụng khác nhau dựa trên nhu cầu của người tiêu dùng”. Nguồn lực được phân bổ tối ưu khi tỷ lệ các yếu tố đầu vào sử dụng để sản xuất hàng hóa, dịch vụ phản ánh đúng chi phí tương đối của chúng để tối thiểu chi phí sản xuất của doanh nghiệp. Việc phân bổ nguồn lực với nhu cầu thực tế ở từng bộ phận làm cho doanh nghiệp thực hiện chiến lược dễ dàng hơn.
1.4.4.3. Xây dựng cơ cấu tổ chức. Luận văn: Chiến lược kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Xây dựng cơ cấu tổ chức là việc doanh nghiệp lựa chọn kết hợp cơ cấu tổ chức với hệ thống kiểm soát từ đó bám sát chiến lược của mình một cách hiệu quả tối ưu nhất, tạo ra giá trị và lợi thế cạnh tranh bền vững. “Xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ thúc đẩu thực hiện chiến lược hiệu quả. Do vậy, cơ cấu tổ chức là một bộ phận quyết định trong thực thi chiến lược, có ảnh hưởng trong quản trị, được thể hiện trong việc đưa ra quyết định của nhà quản trị. Cơ cấu tổ chức tối ưu tạo tính ổn định cho doanh nghiệp giúp thực hiện thành công các chiến lược và giúp duy trì lợi thế cạnh tranh hiện tại cũng như tương lai”.
1.4.5. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
Kiểm tra, đánh giá là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược trong kỳ hiện tại và là giai đoạn đầu cung cấp thông tin cho quá trình hoạch định các kỳ tiếp theo.
Kiểm tra, đánh giá và nhận xét toàn bộ “quá trình tổ chức thực hiện chiến lược có nghĩa là xác định mức độ thực hiện các mục tiêu nhằm thúc đẩy các bộ phận” trong tổ chức và tất cả hệ thống tích cực hoạt động có hiểu quả để hoàn thành được các mục tiêu chiến lược.
Quy trình kiểm soát chiến lược gồm các bước:
Bước 1: Đưa ra câu hỏi cái gì cần phải đáp ứng các nhu cầu của khách hàng?
Bước 2: Xây dựng các thước đo về hệ thống giám sát
Bước 3: So sánh thực tế với mục tiêu
Bước 4: Đánh giá kết quả và điều chỉnh nếu cần Luận văn: Chiến lược kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam
XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY
===>>> Luận văn: Thực trạng về chiến lược phát triển KD tại Điện lực VN
