Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Thiên Tân

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Thiên Tân hay nhất năm 2022 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Thiên Tân, tỉnh Quảng Trị dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

LỜI MỞ ĐẦU

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Việt Nam đang trong quá trình phát triển kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Kinh tế thị trường tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển năng động song cũng có rất nhiều tiêu cực, thất bại, thua lỗ, thậm chí còn có nguy cơ phá sản mà các doanh nghiệp phải đối mặt. Mặt khác, quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới tại Việt Nam đã mở ra cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức do các yếu tố khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các yếu tố của môi trường kinh doanh đầy biến động. Doanh nghiệp muốn thành công không chỉ cần có đội ngũ nhân viên tài năng, tinh thần làm việc hăng say, phương tiện vật chất hiện đại, mô hình hay hệ thống tổ chức tuyệt vời là đủ. Điều quan trọng có ý nghĩa sống còn giúp cho doanh nghiệp tồn tại, phát triển lâu dài, bền vững là một chiến lược kinh doanh đúng đắn. Bởi lẽ một chiến lược sẽ giúp cho doanh nghiệp biết được những gì nên tập trung để khai thác tốt hơn các cơ hội và giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh, nâng cao vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Thực tế ở các nước có nền kinh tế thị trường phát triển cho thấy rằng các doanh nghiệp có tiến hành quản trị chiến lược đều gặt hái nhiều thành công trong kinh doanh hơn các doanh nghiệp không quan tâm đến vấn đề quản trị chiến lược.

Công ty cổ phần Thiên Tân tiền thân là Công ty khai thác đá Quảng Trị được thành lập từ tháng 12/1977. Trải qua 35 năm xây dựng và phát triển, đến nay Công ty đã tạo dựng cho mình cơ sở vật chất, thiết bị hiện đại, nguồn lực lao động, tài chính và đa dạng ngành nghề sản xuất; đồng thời có được vị thế trong tâm trí khách hàng. Sau khi công ty thực hiện cổ phần hóa và đặc biệt giai đoạn từ 2010 đến nay. Việc thoái 100% vốn nhà nước đã tạo cho công ty có những sự chủ động định hướng trong chiến lược kinh doanh của mình. Do vậy trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế vừa qua, công ty vẫn đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh nhất định. Đây cũng là một minh chứng cho vai trò của chiến lược kinh doanh. Vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh cho các công ty hiện nay và hơn bao giờ hết càng trở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự tồn tại và thành công của công ty, đem đến cho công ty sự năng động, linh hoạt trong kinh doanh cùng với khả năng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường.

Chính vì vậy tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Thiên Tân, tỉnh Quảng Trị” làm luận văn nghiên cứu của mình.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Dịch Vụ Viết Thuê Luận Văn Thạc Sĩ Ngành Quản Trị Kinh Doanh

2. MỤC TIEU NGHIEN CỨU Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Thiên Tân

Mục tiêu chung

Nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Thiên Tân, tỉnh Quảng Trị.

Mục tiêu cụ thể

Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh; quản trị chiến lược kinh doanh; quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh làm cơ sở khao học cho đề tài.
Đánh giá thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Thiên Tân, tỉnh Quảng Trị.
Xác định mục tiêu chiến lược, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược sản xuất kinh doanh và giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Thiên Tân, tỉnh Quảng Trị.

3. ĐỐI TƯỢNG VA PHẠM VI NGHIEN CỨU

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Tập trung nghiên cứu vào chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Thiên Tân, tỉnh Quảng Trị.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Đề tài chỉ nghiên cứu tại Công ty cổ phần Thiên Tân, tỉnh Quảng Trị.
Phạm vi thời gian các số liệu phục vụ để đánh giá thực trạng được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2010 đến năm 2013, số liệu điều tra năm 2014.

4. PHƯƠNG PHAP NGHIEN CỨU Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Thiên Tân

Phương pháp tiếp cận

Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong luận văn là sự kết hợp của nhiều phương pháp: Phương pháp hệ thống; phương pháp logic kết hợp với lịch sử; phương pháp khảo nghiệm thực tế, phân tích, tổng hợp; phương pháp điều tra xã hội học; phương pháp xử lý thông tin.

Phương pháp thu thập số liệu

Số liệu thứ cấp: Bao gồm các sách, báo, tạp chí chuyên ngành, các công trình nghiên cứu, website của các đơn vị liên quan, các tư liệu liên quan trong và ngoài nước; các báo cáo và tài liệu về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Thiên Tân giai đoạn 2010 – 2013.

Số liệu sơ cấp: Thu thập bằng cách điều tra sử dụng bảng câu hỏi để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu và môi trường kinh doanh của công ty thông qua 15 cán bộ đang làm việc trong ngành công nghiệp – xây dựng, các sở, ngành có liên quan, đại diện một số chủ đầu tư, khách hàng; cán bộ, nhân viên đang làm việc tại Công ty cổ phần Thiên Tân

Phương pháp xử lý và phân tích

Trên cơ sở số liệu thu thập được, sử dụng một số phương pháp sau để xử lý và phân tích dữ liệu:

Phương pháp thống kê mô tả: Trên cơ sở số liệu thứ cấp, phương pháp này sử dụng để mô tả dữ liệu theo các tiêu thức cụ thể qua thời gian;
Phương pháp thống kê so sánh: So sánh các chỉ tiêu theo thời gian, không gian từ thực tiễn các báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Thiên Tân qua các năm 2010 – 2013 để đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Thiên Tân.

5. NỘI DUNG NGHIEN CỨU

Ngoài phần mở đầu, mục lục và tài liệu tham khảo, kết luận và kiến nghị, nội dung chính của luận văn gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở khoa học về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Thiên Tân

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Thiên Tân

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. CAC QUAN NIỆM, DẶC TRƯNG VA PHAN LOẠI CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1. Các quan niệm về chiến lược Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Thiên Tân

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân đội. Sau đó, nó phát triển thành “nghệ thuật của các tướng lĩnh” – nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trước Công Nguyên, tức là thời lexander Đại đế, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục.

Các nhà quân sự thường xây dựng các chiến lược chiến đấu để giành lợi thế với đối phương. Họ cố gắng tìm hiểu những điểm mạnh – điểm yếu cũng như xây dựng các nhiệm vụ, mục tiêu của quân đội mình trong mối tương quan với đối phương và qua đó tìm cách khai thác những điểm yếu của đối phương, tấn công đúng vào những chỗ yếu nhất để giành thắng lợi. Thực tế cho thấy, nếu người chỉ huy quân đội không phân tích cụ thể các yếu tố cơ bản để vạch ra chiến lược tấn công hay phòng thủ thì sẽ gặp sự thất bại trên chiến trường, nếu có thành công thì chỉ là sự may mắn ngẫu nhiên. Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ – thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình. Điều đó đặt ra yêu cầu cho các nhà chiến lược quân sự luôn phải nghiên cứu những diễn biến của môi trường bên ngoài và bên trong để xác định và tổ chức thực hiện các chiến lược trong trạng thái sáng suốt, kiểm soát và có thể điều chỉnh chiến lược khi cần thiết cho phù hợp với môi trường.

Những gì mà các nhà chiến lược quân sự trải nghiệm và tích lũy được đã giúp ích rất nhiều cho các nhà chiến lược kinh tế. Các lý thuyết chiến lược quân sự đã trở nên quen thuộc và là tài liệu tham khảo quý báu cho các nhà chiến lược kinh tế. Điểm giống nhau cơ bản của chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự là cả hai đều sử dụng điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối phương. Mặt khác nếu chiến lược không thích nghi với môi trường bên ngoài và bên trong thì tổ chức quân sự hay đơn vị kinh doanh khó có khả năng hoàn thành nhiệm vụ và không thể đạt được các mục tiêu mong muốn. Bên cạnh đó các tổ chức quân sự cũng như đơn vị kinh doanh phải cải tiến liên tục để thích ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài. Một ví dụ để chứng minh điều này là khi các đối thủ của Napoléon trung thành với các chiến lược của các cuộc chiến trước đó thì ông đã chiến thắng. Ngược lại, Napoléon đã thất bại trước quân đội Nga, Tây Ba Nha khi ông sử dụng chiến lược không phù hợp với tình huống thực tế. Tuy nhiên, giữa chiến lược quân sự và chiến lược kinh doanh có một điểm khác nhau cơ bản là chiến lược quân sự được hình thành dựa vào mâu thuẫn đối kháng của hai bên trên chiến trường, còn chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh hình thành dựa vào mâu thuẫn giữa hai hay nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

Vậy chiến lược là gì? Có nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của mỗi tác giả.

Năm 1962 chiến lược được Alfred Chandler thuộc trường đại học Harvard định nghĩa: “Chiến lược bao gồm việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”. Như vậy trong khái niệm của mình, ông đã chỉ rõ rằng chiến lược của một công ty bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực tài nguyên để đạt được những mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần tuân theo (về cách thức hoặc đường lối) trong khi sử dụng các nguồn lực này.

Theo James B.Quinn, trường đại học Dartmouth thì: “Chiến lược là một mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Thiên Tân

Theo William J.Glueck, trong giáo trình Business Policy & Strategic Management thì: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.

Sau đó, năm 1999 Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.

Mintzberg định nghĩa chiến lược với 5 chữ P, khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau:

Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán.

Mô thức (Partern): sự kiện định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định hay không dự định.

Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.

Quan niệm (Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.

Thủ thuật (Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ.

Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác nhau tùy cấp độ về bản chất tùy thuộc quan điểm.

1.1.2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được xem là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đảm bảo cho sự thành công của mình. Nó có thể là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bố nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định. Vì vậy, chiến lược kinh doanh có những đặc trưng cơ bản sau:

Chiến lược kinh doanh mang tính định hướng (tức là vạch ra đường đi nước bước trong tương lai cho doanh nghiệp và hướng doanh nghiệp tới việc đạt được mục tiêu dài hạn).

Chiến lược kinh doanh luôn tập trung vào khai thác những điểm mạnh của doanh nghiệp, phải đạt được mục tiêu tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Vì rằng nếu không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược kinh doanh. Muốn giành được lợi thế cạnh tranh và tăng thế lực của doanh nghiệp thì các nhà xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với đối thủ, tập trung vào các biện pháp khai thác điểm mạnh chứ không nên chú trọng quá nhiều vào việc khắc phục các điểm yếu.

Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.

Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao.

Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao. Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh.

1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Thiên Tân

Ta thấy, có rất nhiều các quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh, hay nói cách khác có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh, đứng trên mỗi góc độ lại có cách phân loại khác nhau.

Căn cứ vào tính chất và phạm vi áp dụng:

Chiến lược kinh doanh kết hợp: Kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.
Chiến lược kinh doanh chuyên sâu: Xâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm.
Chiến lược kinh doanh mở rộng: Đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp.
Chiến lược kinh doanh đặc thù: Liên doanh, liên kết thu hẹp hoạt động, thanh lý, bán bớt,…

Căn cứ vào cấp xâp dựng chiến lược:

Chiến lược cấp doanh nghiệp: Bao gồm chiến lược tăng trưởng, chiến lược ổn định, chiến lược rút lui.
Chiến lược của các đơn vị cơ sở (SBU) (Chiến lược cạnh tranh, chiến lược bộ phận): Bao gồm ba chiến lược cạnh tranh cơ bản (chiến lược chi phối bằng chi phí, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, chiến lược trọng tâm hoá), chiến lược kết hợp, chiến lược căn cứ vào vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, chiến lược căn cứ vào các giai đoạn của ngành kinh doanh.
Chiến lược chức năng (chiến lược hỗ trợ): Chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược nhân sự, chiến lược công nghệ,…

Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược:

Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: ư tưởng chủ đạo việc hoạch định chiến lược ở đây không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Cơ sở cho việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu tự sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó để tìm ra lợi thế của doanh nghiệp, làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh.
Chiến lược sáng tạo tấn công: Việc hoạch định chiến lược được tiếp cận theo cách luôn nhìn thẳng vào vấn đề vốn được coi là phổ biến, khó làm khác được đặt câu hỏi “Tại sao?”, nhằm xem xét lại những vấn đề tưởng chừng như đã là quy luật. Từ việc liên tiếp đặt ra câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể tìm ra những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Chiến lược được hoạch định ở đây không nhằm vào yếu tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.

Căn cứ vào quy trình quản lý:

Chiến lược định hướng
Chiến lược hành động
Chiến lược dự phòng * Cách phân loại khác:
Chiến lược hướng nội (Chiến lược nhân sự, chiến lược Marketing,…)
Chiến lược hướng ngoại (Chiến lược hội nhập ngang, chiến lược hội nhập dọc,…)

1.2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Thiên Tân

Người ta thường xem chiến lược như là sản phẩm của một quá trình hoạch định hợp lý được dẫn dắt bởi quản trị cấp cao, song không phải là tất cả. Trong rất nhiều trường hợp, các chiến lược có giá trị lại có thể phát sinh từ bên trong tổ chức mà không có sự hoạch định trước. Các nhà nghiên cứu đã ra nhiều khái niệm về quản trị chiến lược, một số khái niệm tiêu biểu như:

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.

Quản trị chiến lược là tập hợp quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, cho phép tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra.

Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong và tổ chức với các cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài.

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đoạt được các mục tiêu đó.

Khái niệm này làm rõ tiến trình quản trị chiến lược bao gồm các giai đoạn khác nhau. Trong đó, việc phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như nguồn lực và khả năng bên trong của tổ chức ở thời điểm hiện tại và tương lai là vô cùng quan trọng. Thông qua việc phân tích đó, các điểm mạnh và điểm yếu nội tại của doanh nghiệp có thể được giải quyết để tranh thủ các cơ hội và né tránh các

thách thức từ môi trường bên ngoài, đồng thời cho phép doanh nghiệp hoạch định các mục tiêu một cách rõ ràng, phối hợp việc xây dựng và lựa chọn một số chiến lược hợp lý để đạt được mục tiêu đã đề ra.

1.2.2. Mô hình quản trị chiến lược Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Thiên Tân

Một đặc điểm của quản trị chiến lược là người ta thường xây dựng các mô hình giúp cho việc phân tích và đánh giá, các mô hình cụ thể gồm:

1.2.2.1. Mô hình 5 giai đoạn (mô hình quản trị chiến lược cơ bản)

Trong mô hình này, việc bố trí các phần chủ yếu của quy trình quản trị chiến lược được thực hiện rõ ràng. Mỗi lĩnh vực chủ yếu được trình bày tóm lược dưới đây.

Giai đoạn 1 Phân tích môi trường kinh doanh: xác định cơ hội và nguy cơ
Giai đoạn 2 Phân tích môi trường nội bộ: xác định điểm mạnh và điểm yếu
Giai đoạn 4 Xác định phương án chiến lược tối ưu
Giai đoạn 3 Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu
Giai đoạn 5 Thực thi, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Giai đoạn 1: Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường bên ngoài cũng như bên trong cho phép doanh nghiệp khẳng định lại chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu đã đạt được hoạch định từ trước, giúp doanh nghiệp xác định việc gì cần làm để đạt được các chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu đã đề ra.

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp (môi trường vĩ mô và môi trường mô) luôn có những biến động và sự biến động đó tạo cho doanh nghiệp các cơ hội và thách thức nhất định. Vì vậy, trước khi tiến hành xây dựng và lựa chọn các chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải tiến hành phân tích và nhận diện các yếu tố môi trường này.

Giai đoạn 2: Phân tích môi trường nội bộ

Mỗi một doanh nghiệp cũng cần thiết phải nhận diện đúng những điểm mạnh và điểm yếu của mình để phát huy tốt điểm mạnh cũng như hạn chế và khắc phục các điểm yếu. Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Thiên Tân

Giai đoạn 3: Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu

Sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp, nhằm phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể được hiểu là một phát biểu của doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh và niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp. Điều này định hướng cho doanh nghiệp xác định lĩnh vực kinh doanh của mình.

Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vực kinh doanh. Nhiệm vụ của doanh nghiệp thể hiện qua sản phẩm, dịch vụ, thị trường và cũng có thể ở công đoạn chế tạo.

Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những đích đến cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian dài nhất định. Ví dụ, mục tiêu chiếm lĩnh 20% thị phần vào năm sau, phát triển được nhiều đại lý phân phối hơn so với đối thủ cạnh tranh vào năm sau.

Giai đoạn 4: Xác định phương án chiến lược tối ưu

Sau khi áp dụng các công cụ về đề xuất và lựa chọn chiến lược, thông qua việc phân tích đánh giá các phương án chiến lược cần có sự lựa chọn hợp lý giữa các chiến lược được đề xuất để đảm bảo có thể thực hiện được nó nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.

Giai đoạn 5: Thực thi, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Đây là một quá trình quan trọng trong quản trị chiến lược bởi nó phản ánh được kết quả của quá trình phân tích và hình ảnh chiến lược. Đồng thời xem xét sự phù hợp của chiến lược so với mục tiêu đặt ra có đạt hay không để có những điều chỉnh phù hợp.

1.2.2.2. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Mô hình 1.2 thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực hiện và đánh giá chiến lược. Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục. Một sự thay đổi trong thành phần chính nào đó của mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Ví dụ, khi nhu cầu về các loại sản phẩm vật liệu xây dựng tăng lên có thể biểu hiện một cơ hội lớn cho các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng và đòi hỏi một sự thay đổi trong chiến lược và có thể các mục tiêu dài hạn; hoặc đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp tuyên bố thay đổi chiến lược sẽ khiến doanh nghiệp có sự thay đổi trong nhiệm vụ và có thể các mục tiêu chiến lược của mình. Vì vậy, các hoạt động hoạch định, thực hiện và đánh giá chiến lược phải được thực hiện thường xuyên không nên chỉ tập trung vào một thời điểm cố định.

Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và thách thức

Thiết lập các mục tiêu dài hạn

Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn

1.2.3. Các cấp quản trị chiến lược

1.2.3.1. Chiến lược cấp công ty Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Thiên Tân

Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể áp dụng cho các công ty đa ngành hoặc đơn ngành, sản xuất – kinh doanh các sản phẩm hoặc các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia [3]. Chiến lược cấp công ty do lãnh đạo công ty ra quyết định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định ngành kinh doanh mà công ty theo đuổi, đồng thời thiết lập các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Ví dụ, chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược đa dạng hóa theo kiểu hội nhập dọc (hội nhập dọc ngược chiều và thuận chiều), chiến lược đa dạng hóa hàng ngang đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa tổng hợp), chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại (hợp nhất, thôn tính, liên doanh…). Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các đơn vị kinh doanh sẽ triển khai chiến lược riêng của mình.

1.2.3.2. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh

Chiến lược cấp này xác định những định hướng nhằm phát triển từng ngành (nếu là công ty đa ngành) hoặc từng chủng loại sản phẩm (nếu là công ty đơn ngành) trong thời kỳ dài, góp phần hoàn thành chiến lược công ty trong lĩnh vực của mình. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh thực hiện các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp và giúp hoàn thành các mục tiêu chiến lược cấp công ty. Một điểm đáng chú ý là cấp đơn vị kinh doanh phải xác định rõ lợi thế của mỗi đơn vị so với từng đối thủ cạnh tranh trong ngành để xác định chiến lược cạnh tranh phù hợp và tương thích với chiến lược cấp công ty. Ví dụ, chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược tập trung cho phần thị trường thích hợp, chiến lược phản ứng nhanh…

1.2.3.3. Chiến lược cấp bộ phận chức năng Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Thiên Tân

Chiến lược này do các bộ phận của phòng ban chức năng ra quyết định, các bộ phận chức năng được đề cập đến là: Marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, thông tin… Các bộ phận này cần có chiến lược để tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp công ty. Tùy theo bộ phận chức năng cụ thể, chiến lược cấp chức năng sẽ được lựa chọn phù hợp với chiến lược các cấp cao hơn. Ví dụ, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút lao động giỏi, chiến lược sử dụng lao động, chiến lược phát triển các khả năng tiềm tàng của nguồn nhân lực, bộ phận tài chính có chiến lược tập trung vốn đầu tư để cải tiến sản phẩm nhằm tạo lợi thế cạnh tranh, bộ phận Marketing có chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược xúc tiến sản phẩm, chiến lược đa dạng hóa mặt hàng…

Tóm lại, quản trị chiến lược có ba cấp là cấp công ty, cấp cơ sở kinh doanh và cấp bộ phận chức năng. Chiến lược các cấp có mối liên hệ mật thiết với nhau, chiến lược cấp trên định hướng cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên để tiến trình thực hiện chiến lược mới đi đến thành công.

1.2.4. Lợi ích và hạn chế của quản trị chiến lược

Môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đối diện luôn biến động không ngừng, sự thay đổi của môi trường ngày càng nhanh hơn, tạo ra các cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp. Vì vậy, để tận dụng các cơ hội, vượt qua được những thách thức bằng chính nỗ lực và khả năng của mình thì cần thiết phải có được những chiến lược đúng đắn trên cơ sở áp dụng một quy trình quản trị chiến lược tốt. Quá trình quản trị chiến lược như là một hướng đi với nhiều trở ngại nhưng cuối cùng doanh nghiệp cũng sẽ vượt qua và về đích. hiều tài liệu khác nhau khi nghiên cứu về quản trị chiến lược đã chỉ ra những lợi ích và hạn chế của quá trình này là:

1.2.4.1. Lợi ích

Quản trị chiến lược cho phép doanh nghiệp có quyết định chủ động qua việc phân tích môi trường và lựa chọn các chiến lược tốt. Như trên đã đề cập, chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Chiến lược được hình thành dựa vào nguồn thông tin bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình khoa học. Trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết. Vì thế, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có những chiến lược tốt, thích nghi với môi trường. Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Thiên Tân

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó giúp cho nhà quản trị phải xác định và xem xét tổ chức nên đi theo hướng nào, khi nào đạt tới vị trí nhất định, và cần làm gì để đạt được thành công. Như vậy sẽ giúp cho các nhà quản trị đạt được những thành tích ngắn hạn, cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức.

Quản trị chiến lược cho phép doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định để tận dụng cơ hội, né tránh thách thức, phát huy khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu trong doanh nghiệp. Việc giám sát chặt chẽ môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp thông qua quản trị chiến lược sẽ giúp các nhà quản trị chủ động đưa ra các quyết định. Hoặc khi gặp nguy cơ các nhà quản trị có thể chủ động né tránh để giảm bớt rủi ro. Bên cạnh đó, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong doanh nghiệp, nếu không quản trị chiến lược, doanh nghiệp dễ bằng lòng với những gì hiện có, điểm mạnh nhanh chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác.

1.2.4.2. Hạn chế

Chiến lược là xác định cho tương lai, vì vậy giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn có thể là rất lớn. Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước. Việc dự báo trước giúp cho doanh nghiệp chủ động hơn và thích nghi với những diễn biến của môi trường với thiết hại nhỏ hơn.

Các kế hoạch chiến lược có thể quá cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản, điều này là sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụng không đúng môn quản trị chiến lược. Chúng ta biết rằng môi trường thường xuyên biến đối đòi hỏi doanh nghiệp chủ động xây dựng các mục tiêu mới hoặc mục tiêu được điều chỉnh. Do đó, kế hoạch chiến lược phải năng động và phát triển để có thể điều chỉnh cho phù hợp với thực tế.

Quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian, chi phí cho việc thuê chuyên gia và sự ngại ngùng của các nhà quản trị trong việc thay đổi. Tuy vậy, khi doanh nghiệp đã có những kinh nghiệm cần thiết về quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt, các chi phí chuyên gia có thể được bù đắp bởi nhiều lợi ích từ việc hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược mang lại và sự ngại ngùng sẽ dần được xóa bỏ.

1.2.5. Nội dung của quản trị chiến lược Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Thiên Tân

Nội dung cơ bản của quá trình quản trị chiến lược được chia làm ba giai đoạn chủ yếu là hình thành (hoạch định) chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.

Tuy vậy trong thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp, mức độ nhấn mạnh vào từng giai đoạn trong quá trình quản trị chiến lược là khác nhau và nó có sự khác biệt tương đối giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành, các doanh nghiệp hoạt động trong những lĩnh vực khác nhau và một sự khác biệt hơn nữa đó là giữa những công ty khác nhau của những nước khác nhau.

1.2.5.1. Giai đoạn hình thành chiến lược

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập mục tiêu kinh doanh; thực hiện điều tra nghiên cứu môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài; đề ra các mục tiêu dài hạn; xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay thế.

Trong việc hình thành chiến lược có 3 hoạt động cơ bản đó là: thực hiện nghiên cứu, kết hợp trực giác với phân tích và đưa ra quyết định. Các nhà quản trị chiến lược phải kết hợp kinh nghiệm, khả năng tư duy và phân tích để đưa ra các phương án chiến lược khả thi, thông qua việc sử dụng các công cụ như ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ SWOT, ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG), ma trận Mc.Kinsey (GE), ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE), ma trận hoạch định định lượng các chiến lược QSPM …

Nguồn lực của các tổ chức hữu hạn nên các nhà quản trị chiến lược buộc phải đưa ra các quyết định lựa chọn chiến lược nhằm mang lại lợi ích cho doanh nghiệp nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn doanh nghiệp với sản phẩm, thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài. Nó sẽ định rõ và phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong dài hạn.

1.2.5.2. Giai đoạn thực thi chiến lược Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Thiên Tân

Thực thi chiến lược thường được xem là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực thi chiến lược là quá trình chuyển giao trách nhiệm từ những người xây dựng chiến lược cho các quản trị viên theo chức năng và các bộ phận. Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là đề ra các mục tiêu ngắn hạn, đề ra các chính sách và tiến hành phân bổ các nguồn lực.

Nhìn chung, quá trình hình thành chiến lược hầu hết là giống nhau đối với các tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh, còn phần thực thi chiến lược lại khác nhau rất nhiều tùy thuộc vào quy mô và tính chất sản xuất kinh doanh. Thực thi chiến lược thường được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược. Việc thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy và hy sinh của mỗi cá nhân trong toàn doanh nghiệp. Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến các thành viên trong tổ chức. Mọi bộ phận, phòng ban phải trả lời các câu hỏi “chúng ta phải làm gì để thực hiện phần việc của mình trong tổ chức?”; “Chúng ta làm thế nào để thực hiện công việc tốt nhất?”…

1.2.5.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược

Đây là giai đoạn quan trọng bởi lẽ các yếu tố bên trong và bên ngoài thường xuyên biến động, thay đổi sẽ tác động đến các kết quả hiện tại và sự thành công trong tương lai của doanh nghiệp không hẳn sẽ được đảm bảo. Sự thành công luôn tạo ra nhiều vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự yếu kém. Vì vậy, trong giai đoạn này cần phải thực hiện các hoạt động: Xem xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài; đánh giá việc thực thi chiến lược; thực hiện các điều chỉnh chiến lược.

1.3. QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.3.1. Khái niệm hoạch định chiến lược Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Thiên Tân

Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định phân bổ tổng các nguồn lực của doanh nghiệp để thực hiện những mục tiêu đã đề ra trong tương lai [4]. Đây là giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược.

Hoạch định chiến lược cung cấp cho mọi thành viên của doanh nghiệp những mục tiêu và phương hướng cụ thể của doanh nghiệp trong tương lai. Hoạch định chiến lược như là một cơ sở để điều khiển và đánh giá việc quản lý.

Quá trình hoạch định chiến lược tập trung vào những quyết định đầu tư cần thiết nhằm đảm bảo duy trì các tiềm lực thành công hiện có và xây dựng những tiềm lực mới. iều này đảm bảo sự thành công trong tương lai, cả trong khi và sau khi hoạch định. Vì vậy, xây dựng các tiềm lực thành công là mục đích chính của hoạch định chiến lược [6].

1.3.2. Các tiềm lực thành công của doanh nghiệp

Vị thế cạnh tranh: Vị thế cạnh tranh phản ánh vị trí của doanh nghiệp trong thị trường mà nó phục vụ. Vị thế mạnh nghĩa là doanh nghiệp phải chiếm được thị phần đáng kể trong các thị trường phục vụ hoặc trong các phần thị trường thích hợp.

Sự hấp dẫn của các thị trường phụ thuộc vào quy mô, mức tăng trưởng và cường độ cạnh tranh.

Lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường:

Phối thức thị trường là một nhóm các biện pháp gồm sản phẩm và dịch vụ, giá, kênh phân phối và truyền thông. Trong tiếp thị cụm từ này ngầm chỉ đến phối thức tiếp thị.

Vị thế thị trường mạnh có thể đạt được theo nhiều cách, như chất lượng sản phẩm tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn, chiến dịch quảng cáo mạnh mẽ và hiệu quả hơn, có lợi thế dài hạn về giá, khuyến mãi,…

Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực:

Nguồn lực không chỉ bao gồm các yếu tố hữu hình như nhà máy, dây chuyền công nghệ, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và các nguồn tài chính mà còn là những yếu tố vô hình như văn hoá và hình ảnh công ty, bản quyền… cũng như những năng lực phức tạp chẳng hạn như năng lực đổi mới, năng lực hợp tác, khả năng thay đổi…[6]

Nhiều nhà kinh tế cho rằng, lợi thế cạnh tranh xuất phát từ việc doanh nghiệp sở hữu những nguồn lực hữu hình hoặc vô hình mang tính độc đáo, khó bị sao chép và có giá trị. Đồng thời doanh nghiệp có khả năng để khai thác sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đó. Doanh nghiệp có thể chỉ có những nguồn lực thông thường nhưng lại có khả năng đặc biệt mà các đối thủ không thể kết hợp, sử dụng các nguồn lực này theo một cách thức độc đáo nào đó và thu được lợi nhuận cao. Mặt khác, doanh nghiệp có thể có những nguồn lực độc đáo nhưng nếu chỉ có khả năng thông thường thì lợi thế cạnh tranh cũng mờ nhạt và kém bền vững. Tất nhiên, lợi thế cạnh tranh sẽ mạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa có các nguồn lực độc đáo, khó sao chép và có giá trị, vừa có khả năng đặc biệt để khai thác nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng. Nếu lợi thế của doanh nghiệp xuất phát từ việc sở hữu các nguồn lực hữu hình, dễ sao chép thì lợi thế chỉ tồn tại nhất thời, vì các đối thủ sẽ dễ dàng tìm cách sở hữu nguồn lực giống như mình, làm doanh nghiệp mất lợi thế. Nếu doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những nguồn lực vô hình như uy tín thương hiệu, nghệ thuật marketing… đó là những mặt mạnh của một công ty mà các đối thủ khác không thể dễ dàng thích hợp hay sao chép được gọi là những khả năng đặc biệt, xây dựng các lợi thế cạnh tranh cần phải tận dụng những khả năng này.

Lợi thế cạnh tranh được xác định bởi các đặc trưng của công ty về phối thức hay nguồn lực được xem là tích cực khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Giá trị chiến lược của lợi thế cạnh tranh trong phối thức được xác định bởi tầm quan trọng của các yếu tố thành công tương ứng. Tầm quan trọng chiến lược của các nguồn lực phụ thuộc vào sự khan hiếm, khả năng tạo ra giá trị khách hàng và tính bền vững của chúng.

1.3.3. Yêu cầu và những căn cứ để hình thành chiến lược kinh doanh

1.3.3.1. Những yêu cầu cần thiết trong hoạch định chiến lược Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Thiên Tân

Phải xác định quy mô và cấp độ hợp lý cho đơn vị kế hoạch hoá chiến lược. Để có thể phát triển được chiến lược tổng quát có hiệu quả thì đơn vị được chọn để hoạch định chiến lược phải có đủ toàn quyền điều hành được các chức năng cơ bản có liên quan đến bộ ba chiến lược.

Thiết lập hệ thống tiền đề chính xác:

Đánh giá đúng hoàn cảnh hiện tại và dự báo tốt tình hình tương lai
Đánh giá đúng môi trường kinh doanh (bên ngoài), phát hiện hết các cơ hội và nguy cơ. Vấn đề này phụ thuộc nhiều vào khả năng tư duy và kỹ thuật dự báo của nhà chiến lược.

Phải lựa chọn được chiến lược tối ưu: Phải chọn được mục tiêu tốt, phải tìm được nhiều phương án khác nhau để tăng cường khả năng lựa chọn được chiến lược tốt nhất. Việc sử dụng nhiều kỹ thuật khác nhau để phân tích chiến lược, kết quả có được sẽ bổ sung cho nhau, giúp ta có thể đáp ứng tốt nhất yêu cầu này.

Cần có phương án dự phòng và phương án rút lui: Tương lai có nhiều biến động khó dự đoán trước, cũng không có một chiến lược duy nhất nào có thể áp dụng được tốt cho mọi tình huống. Cho nên phải có các chiến lược dự phòng để đối phó với những biến động bất ngờ trong tương lai.

***1.3.3.2. Những căn cứ để hình thành chiến lược * Căn cứ vào khách hàng:***

Doanh nghiệp cần phân đoạn thị trường thành những nhóm khách hàng rồi chọn một hay vài nhóm khách hàng để tập trung nỗ lực đáp ứng nhu cầu của họ tốt nhất. Biết rõ đặc điểm của khách hàng doanh nghiệp có khả năng thiết lập được sự phân biệt tích cực.

Phân đoạn thị trường theo mục đích sử dụng của khách hàng: Vấn đề cần giải quyết là những nhóm khách hàng được phân chia có đủ lớn về quy mô để đảm bảo cho doanh nghiệp hay đối thủ cạnh tranh đưa ra các sản phẩm hay dịch vụ khác nhau để phục vụ họ hay không. Quy mô của khách hàng có ảnh hưởng đến giá cả của sản phẩm và dịch vụ mà họ nhận được. Cần nghiên cứu kỹ tâm lý khách hàng trên cơ sở như cầu của họ mà doanh nghiệp có những chiến lược thích hợp.

Phân chia thị trường theo khả năng đáp ứng của doanh nghiệp cho khách hàng: Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì có giới hạn không thể bao quát hết toàn bộ nhóm khách hàng. Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Thiên Tân

Theo sát và thích ứng nhanh với sự thay đổi: Xu thế tiêu dùng, cơ cấu khách hàng…

Hoạch định chiến lược

Thực hiện phân tích chiến lược
Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược kinh doanh
Xác định các phân khúc ngành mục tiêu và chiến lược kinh doanh tổng thể
Xác định các lợi thế cạnh tranh ở mức độ phối thức thị trường
Xác định các lợi thế ở mức nguồn lực
Xác định các biện pháp triển khai chiến lược
Đánh giá chiến lược và các biện pháp triển khai chiến lược
Hình ảnh và phê chuẩn các tài liệu chiến lược

Căn cứ vào bản thân doanh nghiệp:

Xác định chức năng then chốt tạo ra sức cạnh tranh mạnh hơn các đối thủ cạnh tranh.

Dựa vào chức năng then chốt để cạnh tranh.

Giảm thiểu và tiết kiệm hợp lý các chi phí chức năng, chi phí này thường là chi phí cố định.

Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh:

Tạo ra được sự phân biệt với đối thủ cạnh tranh trong các chức năng cơ bản. Xem xét hiện tượng rò rỉ khách hàng do các đối thủ cạnh tranh đã tạo ra được sự khác biệt tốt hơn, cách đối thủ thu hút khách hàng của doanh nghiệp.

Khai thác những ưu thế hữu hình như hệ thống phân phối, khả năng tài chính, trang thiết bị công nghệ.

1.3.4. Phân tích chiến lược

Phân tích chiến lược là phân tích về điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và hiểu được các cơ hội và nguy cơ của môi trường bên ngoài có thể ảnh hưởng tới doanh nghiệp.

1.3.4.1. Môi trường vĩ mô

Môi trường chính trị pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp và theo các hướng khác nhau. hững nhân tố này bao gồm hệ thống các quan điểm, chủ trương, chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các mối quan hệ ngoại giao trong thương mại của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, thuê công nhân, cho vay của ngân hàng, quảng cáo, địa điểm đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.

Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia. Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá môi trường kinh tế bao gồm: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất và xu hướng lãi suất, chính sách tài chính – tiền tệ, tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát, mức độ tiêu dùng, hệ thống thuế và mức thuế, sự phát triển của các ngành kinh doanh mới, tốc độ phát triển của các ngành then chốt… Đây là những yếu tố rất quan trọng tác động mạnh đến ngoại cảnh vĩ mô. Chính vì vậy các yếu tố này luôn thu hút sự quan tâm đầu tiên của các nhà quản trị doanh nghiệp. Doanh nghiệp chỉ nên quan tâm đặc biệt đến các yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Môi trường văn hóa – xã hội: Môi trường văn hoá – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự tác động của các yếu tố văn hoá – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được. Tuy nhiên, môi trường văn hoá – xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh, thường là các yếu tố sau: Quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội…

Môi trường dân số: Việc nghiên cứu khuynh hướng thay đổi dân số là rất quan trọng đặc biệt các sản phẩm dịch vụ gia đình. Các nhà quản trị chiến lược khi xây dựng chiến lược doanh nghiệp cần phải quan tâm đến môi trường dân số ở các mặt: Tổng dân số xã hội, tỷ lệ gia tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi kết cấu dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi thọ trung bình, sự dịch chuyển dân cư từ nông thôn lên thành thị…

Môi trường tự nhiên: Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, tài nguyên, khoán sản, rừng, môi trường sinh thái. Nhận biết được các yếu tố tự nhiên sẽ giúp cho các nhà quản trị chiến lược hướng những hoạt động nhằm khai thác tốt các lợi thế của vị trí địa lý. Đồng thời quan tâm đến ngoại cảnh thiên nhiên doanh nghiệp sẽ có chiến lược hành động đúng trong việc nghiên cứu phát triển công nghệ, chế tạo sản phẩm phù hợp, góp phần bảo vệ môi trường sinh thái.

Môi trường kỹ thuật công nghệ: Trong những năm gần đây, sự phát triển và những đột phá trong lĩnh vực khoa học và kỹ thuật trên thế giới đã cho ra nhiều công nghệ mới một cách nhanh chóng và liên tục, bao gồm cả phần cứng và phần mềm như thiết bị mới, vật liệu mới, công nghệ quản lý, công nghệ thông tin… Công nghệ mới tác động mạnh mẽ đến đời sống kinh tế – xã hội của các quốc gia trên phạm vi toàn cầu, chúng vừa là cơ hội, vừa là nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các công nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ đem lại.

1.3.4.2. Môi trường cạnh tranh Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Thiên Tân

Theo Micheal Porter, có 5 lực lượng cạnh tranh trong kinh doanh: Khách hàng, các nhà cung cấp, các sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chịu tác động của 5 lực lượng trên.

Các đối thủ cạnh tranh mới
Nguy cơ từ đối thủ
Các nhà cung cấp
Sức mạnh trong thương lượng nhà cung cấp
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Sự cạnh tranh của các DN hiện có trong ngành
Sức cạnh tranh trong thương lượng của người mua
Khách hàng (4)Nguy cơ từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế
Các sản phẩm thay thế (1) đến (5): Các tác lực cạnh tranh

Môi trường kinh doanh vi mô bao gồm các yếu tố xuất hiện trong một ngành sản xuất kinh doanh và có ý nghĩa quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Những nhân tố môi trường vi mô bao gồm: Đánh giá đối thủ cạnh tranh mới; phân tích người cung cấp; phân tích người mua; nguy cơ từ sản phẩm thay thế; cường độ cạnh tranh giữa các công ty.

Khách hàng:

Khách hàng là những cá nhân, tổ chức có nhu cầu chưa được thoả mãn về hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp và có khả năng thanh toán để mua hàng. Khách hàng luôn tìm mọi cách gây sức ép đối với doanh nghiệp, có thể là yêu cầu giảm giá hoặc có thể là yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ làm cho chi phí hoạt động của doanh nghiệp tăng lên. Ngược lại, nếu khách hàng có những yếu thế sẽ tạo cơ hội cho doanh nghiệp cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Đây là mối quan hệ hai chiều, ai làm chủ được trong tương quan sẽ thu được nhiều lợi ích hơn. Theo M.Porter, những yếu tố tạo áp lực từ khách hàng là:

Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn khách hàng chỉ là số ít công ty có quy mô lớn.
Khi khách hàng mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình như một đòn bẩy để yêu cầu được giảm giá.
Khi khách hàng có thể lựa chọn đơn đặt hàng giữa các công ty cung ứng cùng loại sản phẩm.

Do vậy, doanh nghiệp cần giành thế chủ động trong quan hệ với đối tác của mình. Muốn vậy, doanh nghiệp phải nghiên cứu thị trường để sản xuất ra những sản phẩm phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, thường xuyên thay đổi mẫu mã, kiểu dáng, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, giá cả phù hợp, các dịch vụ đi kèm,…

Nhà cung ứng:

Nhà cung ứng là những tổ chức, cá nhân có khả năng đáp ứng các nguồn đầu vào cho doanh nghiệp. Ở đây, doanh nghiệp đóng vai trò là khách hàng, doanh nghiệp cần khai thác triệt để những lợi thế của khách hàng, phải giành thế chủ động trong quan hệ với các nhà cung ứng, phải có biện pháp để ràng buộc nhà cung ứng.

Những yếu tố có thể làm tăng thế mạnh của nhà cung ứng:

Số lượng tổ chức cung cấp ít, người mua khó lựa chọn cơ sở cung cấp
Sản phẩm doanh nghiệp cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế được.

Một cách tổng quát, doanh nghiệp cần một nguồn cung ứng đầu vào ổn định, giá cả, chất lượng và dịch vụ phù hợp để doanh nghiệp có thể cạnh tranh trên thị trường. Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Thiên Tân

Đối thủ cạnh tranh:

Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp là những tổ chức, cá nhân cung cấp những hàng hoá, dịch vụ có cùng trạng thái, tính chất, tính năng, công dụng và cùng khu vực thị trường với doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng hay nói cách khác đó là mối đe doạ lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, việc phân tích, tìm hiểu về các đối thủ cạnh tranh là vô cùng quan trọng, doanh nghiệp cần phân tích đối thủ cạnh tranh các vấn đề sau:

Có bằng lòng với vị trí hiện tại hay không?
Khả năng chuyển đổi hướng chiến lược như thế nào?
Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
Điều gì giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa hiệu quả và mạnh mẽ nhất?
Theo M. Porter các vấn đề sau sẽ ảnh hưởng rất lớn đến cường độ cạnh tranh trong ngành:
Số lượng và cơ cấu các đối thủ cạnh tranh: số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều thì cường độ cạnh tranh cao và ngược lại
Nếu trong ngành có DN thủ lĩnh thì ta cần phân tích chiến lược của họ để đi theo cho thích hợp (không nên đối đầu)
Nếu trong ngành không có DN thủ lĩnh mà chỉ có một nhóm các DN ngang sức nhau thì có cường độ cạnh tranh rất mạnh.
Tốc độ tăng trưởng của ngành: Tốc độ tăng trưởng của ngành cao thường có cường độ cạnh tranh thấp và ngược lại
Tình trạng cầu của một ngành: Thông thường cầu tăng tạo cơ hội cho DN để mở rộng kinh doanh, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt
Sự khác biệt giữa các đối thủ cạnh tranh về văn hoá, phong tục, tập quán, trình độ quản lý, ngôn ngữ,… Cường độ cạnh tranh rất phức tạp và khó có thể phân tích được các đối thủ cạnh tranh
Hàng rào cản trở rút lui là mối đe doạ nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh: những ngành vốn đầu tư lớn, cần thu hồi vốn.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp mới tham gia hoặc có khả năng sẽ tham gia vào khu vực thị trường của doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh này có thể trở thành mối đe doạ hay ảnh hưởng đến lợi ích của doanh nghiệp trong tương lai. Doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm đến các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có công nghệ hiện đại với năng suất, chất lượng, hiệu quả cao hoặc họ có sức mạnh lớn về tài chính, nếu không các doanh nghiệp này có thể trở thành nguy cơ đối với doanh nghiệp. Khi có quá nhiều đối thủ mới tham gia vào ngành thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ phải chia sẻ thị phần, chia sẻ lợi nhuận. Vì vậy, để bảo vệ vị trí cạnh tranh của mình trên thị trường doanh nghiệp cần phải quan tâm đến một số vấn đề sau:

Liên kết với các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường
Tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập:
Ta có thể khai thác lợi thế về chi phí cố định (lợi thế về quy mô)
Điều chỉnh quan hệ cung cầu bằng cách sản xuất hàng loạt, tạo ra sự bão hoà thị trường
Bằng những bí quyết về công nghệ để đăng ký bản quyền
Bằng cách dùng những điều khoản ràng buộc, khống chế nhà cung ứng, khách hàng.
Khi cần thiết doanh nghiệp dùng chính sách của Nhà nước để tạo hàng rào cản trở xâm nhập, nhưng đó chỉ là tạm thời, ngắn hạn.

Sản phẩm thay thế:

Khi khoa học – công nghệ càng phát triển thì càng sản xuất ra nhiều sản phẩm có thể thay thế sản phẩm của doanh nghiệp, càng nhiều sản phẩm thay thế bao nhiêu thì càng có nhiều nguy cơ đe doạ đến sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp bấy nhiêu.

Sự tồn tại của sản phẩm thay thế có thể gây một sức ép rất lớn, nó giới hạn mức giá đồng thời giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp.

Vì vậy, để tránh bị tụt hậu và giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp phải luôn nghiên cứu, đầu tư đổi mới kỹ thuật – công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, đặc biệt phải luôn chú ý đến các giải pháp khác biệt hoá sản phẩm, tạo ra những sản phẩm có tính cạnh tranh cao hơn trên thị trường.

1.3.4.3. Hoàn cảnh nội bộ của công ty Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Thiên Tân

Những phân tích, đánh giá nội bộ sẽ rất quan trọng cho doanh nghiệp. Các nhận diện chính xác về điểm mạnh, điểm yếu bên trong cùng với việc xác định đúng những cơ hội và thách thức bên ngoài là cơ sở cho doanh nghiệp hoạch định sứ mạng, mục tiêu cũng như xây dựng các chiến lược để phát huy các điểm mạnh, hạn chế, khắc phục điểm yếu nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh các nguy cơ từ môi trường bên ngoài.

Các yếu tố kỹ thuật sản xuất:

Sản xuất là hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, là hoạt động thực hiện biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra với giá trị lớn hơn. Đây là lĩnh vực hoạt động chính, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng thành công của doanh nghiệp nói chung cũng như các lĩnh vực hoạt động khác nói riêng.

Nhân sự:

Yếu tố nhân sự tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp, dù đó là hoạt động sản xuất hay kinh doanh. Nó có vai trò quan trọng như vậy nên doanh nghiệp cần luôn chú trọng đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động sao cho phù hợp. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến một số các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nhân sự như: điều kiện vật chất, kỹ thuật cần thiết, công tác tổ chức lao động, khả năng thu hút và giữ cán bộ có trình độ, chế độ tiền lương và chính sách khuyến khích vật chất, khen thưởng,…

Phân tích về hoạt động Marketing:

Thành công của chức năng marketing phải thể hiện lên các vấn đề sau:

Triết lý quản trị marketing của doanh nghiệp là gì?

Hệ thống thông tin marketing có đưa ra được những thông tin chính xác, đầy đủ và kịp thời về xu hướng phát triển đối với người tiêu thụ, nhà phân phối, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh)
Hệ thống hoạch định marketing có hiệu quả không?
Việc định kỳ phân tích lợi nhuận của từng sản phẩm, phân đoạn thị trường và kênh phân phối có được thực hiện không?
Việc quản trị các kênh phân phối như thế nào?
Những đặc trưng của sản phẩm doanh nghiệp so với sản phẩm đang cạnh tranh trên thị trường?
Doanh nghiệp có thực hiện tốt nghiên cứu thị trường và phân tích kinh tế trước khi đưa sản phẩm mới ra thị trường không?
Hiệu quả của hoạt động marketing
Dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp?

Phân tích về tình hình tài chính của doanh nghiệp:

Nghiên cứu tình trạng tài chính là một trong những cách quan trọng về vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp và cũng là vấn đề mà các nhà đầu tư vốn vào doanh nghiệp quan tâm nhất.

Tài chính luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp, nó tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Đánh giá tiềm lực tài chính của doanh nghiệp chính là phương pháp tốt nhất để xem xét vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và là điều kiện để thu hút vốn đầu tư từ bên ngoài. Tình hình tài chính của doanh nghiệp có thể được đánh giá thông qua một số nhóm chỉ tiêu: Đòn cân nợ, khả năng sinh lời trên một đồng vốn, khả năng huy động vốn, thời gian thu hồi vốn, khả năng thanh toán, khả năng thanh toán nhanh, lợi nhuận, các chỉ tiêu tăng trưởng như tổng doanh thu, tổng sản lượng…, các vấn đề về thuế. Qua đó, có thể xác định những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp về vấn đề đầu tư, tài chính.

Tác động của nghiên cứu, phát triển

Doanh nghiệp luôn luôn sản xuất kinh doanh hàng hoá mà thị trường cần chứ không phải những hàng hoá mà doanh nghiệp có thể sản xuất được. Nghiên cứu và phát triển là nghiên cứu nhu cầu thị trường, từ đó sáng tạo ra sản phẩm mới, cải tiến hoặc khác biệt hoá sản phẩm. Doanh nghiệp luôn luôn phải cập nhật thông tin về sự thay đổi của thị trường, sự phát triển của kỹ thuật công nghệ để có thể đưa ra được hướng chiến lược phù hợp. Các vấn đề này có ý nghĩa rất quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Thiên Tân

Quá trình sản xuất đóng vai trò hết sức quan trọng, nó ảnh hưởng đến hầu hết các lĩnh vực khác của doanh nghiệp. Khi phân tích quá trình sản xuất của doanh nghiệp, cần đánh giá các trang thiết bị, công nghệ có khả năng tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt hay không? Có đáp ứng được nhu cầu của thị trường về mặt số lượng hay không? Có tận dụng được công suất và hiệu năng sử dụng của máy móc thiết bị hay không? Việc sắp xếp, bố trí các bộ phận sản xuất, phương tiện sản xuất, kho hàng, bến bãi ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình sản xuất.

Hệ thống thu thập và xử lý thông tin:

Các quyết định quản trị có kịp thời, có đúng đắn, có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều vào hệ thống thu thập và xử lý thông tin. Thông tin chính xác, kịp thời là cơ sở để ra các quyết định hợp lý, mang lại hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp, ngược lại thông tin sai lệch hoặc bị ách tắc, không kịp thời thì rất dễ dẫn đến những quyết định sai lầm, gây hậu quả không thể lường trước cho doanh nghiệp. Do đó, một hệ thống thông tin hữu hiệu không những góp phần nâng cao chất lượng của các quyết định mà còn cung cấp và xử lý thông tin phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Hiện nay, các doanh nghiệp đang tồn tại trong một xa lộ thông tin, vì vậy việc thu thập và xử lý thông tin đòi hỏi phải có một đội ngũ lao động có trình độ cao, hiểu biết sâu rộng để có thể phân tích tìm ra các cơ hội kinh doanh và lường trước những nguy cơ đối với doanh nghiệp.

Việc thu thập thông tin phải đảm bảo tính khách quan, đáng tin cậy, đầy đủ, liên tục và phải được xử lý trên các mô hình thống kê, kinh tế lượng thì mới đạt được độ chính xác và hiệu quả cao.

Công tác tổ chức trong doanh nghiệp:

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp gồm nhiều bộ phận khác nhau được bố trí theo từng cấp, có trách nhiệm, quyền hạn nhất định nhằm thực hiện các chức năng quản trị. Như vậy, nếu doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức hoàn chỉnh hay nói cách khác có một bộ máy quản trị nhịp nhàng, ăn khớp với nhau thì doanh nghiệp sẽ đạt hiệu quả cao trong mọi hoạt động kinh doanh. Do đó, doanh nghiệp cần luôn đánh giá đúng thực trạng của bộ máy quản trị cả về cơ cấu tổ chức, cả về cơ chế hoạt động và khả năng nhạy bén thích nghi với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Thêm vào đó, doanh nghiệp cũng cần đánh giá cơ cấu tổ chức thông qua một số chỉ tiêu: quy trình ra quyết định, tốc độ ra quyết định, các thủ tục hành chính, quy trình kiểm soát, tính linh hoạt của tổ chức…

1.3.4.4. Tổng hợp phân tích môi trường kinh doanh

Để có cơ sở cho việc dự báo sự thay đổi của môi trường, nhận diện được các cơ hội và nguy cơ, cũng như phát hiện điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp từ đó có những thông tin cụ thể để đưa vào phục vụ công tác hoạch định chiến lược, ta phải tiến hành lập các bảng tổng hợp môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Nội dung của bảng tổng hợp môi trường kinh doanh thể hiện các yếu tố môi trường chính yếu trong đó liệt kê từng nhân tố và đánh giá ảnh hưởng tốt hay xấu, ý nghĩa của những nhân tố đó đối với doanh nghiệp.

1.3.4.5. Các phương pháp phân tích chiến lược

Mục tiêu của phân tích chiến lược là việc thiết lập nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược theo đuổi. Phân tích chiến lược nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nó đặt ra.

Nhận dạng các yếu tố thành công:

Yếu tố thành công chiến lược là một biến có ảnh hưởng quan trọng đến thành công trong dài hạn. Các yếu tố thành công rất quan trọng vì chúng cho thấy những thành tố của cạnh tranh. Các thành tố cạnh tranh quan trọng này là nền tảng để xây dựng các lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, việc nhận dạng các yếu tố thành công của một ngành là rất quan trọng trong quá trình phân tích chiến lược. Có hai loại yếu tố thành công: Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Thiên Tân

Yếu tố thành công chung là các yếu tố có hiệu lực cho tất cả các ngành. Tác động của các yếu tố này đến thành công là không đổi và giữ nguyên hiệu lực theo thời gian. Các yếu tố thành công đặc thù ngành chỉ áp dụng cho những ngành hơi tương tự nhau. Tác động của những yếu tố này đến sự thành công có thể thay đổi theo thời gian.

Các yếu tố thành công đặc thù của ngành được chia thành hai nhóm: Các yếu tố thành công chuẩn cho biết các thành tố phải đạt mức độ nào đó, còn yếu tố thành công trội là những yếu tố cho phép có sự khác biệt giữa công ty so với đối thủ cạnh tranh.

Các yếu tố thành công có được sẽ tạo cơ sở quan trọng cho việc phân tích điểm mạnh và điểm yếu và các yếu tố này cũng rất quan trọng cho việc thiết lập chiến lược kinh doanh.

Phân tích các điểm mạnh, điểm yếu:

Việc phân tích điểm mạnh và điểm yếu cho phép chúng ta đánh giá công ty bằng cách so sánh với các đối thủ cạnh tranh về vị thế thị trường, các phối thức thị trường và các nguồn lực. Bằng cách này chúng ta có thể nhận ra được các thành tố cơ bản cho các chiến lược tương lai nằm ở đâu, có những điểm yếu gì và những điểm mạnh nào cần củng cố hoặc khắc phục.

Phương pháp phân tích điểm mạnh, điểm yếu gồm 5 bước:

Bước 1: Xác định các lĩnh vực hoạt động của công ty theo danh mục các điểm mạnh và điểm yếu tuỳ thuộc vào phạm vi đa dạng hoá hoạt động của công ty và các thị trường địa lý mà công ty tham gia.

Bước 2: Xác định các tiêu chí để đánh giá dựa trên các thành tố thành công đặc thù của ngành.

Bước 3: Xác định các đối thủ cạnh tranh cần xem xét trong phân tích.

Bước 4: Thu thập dữ liệu

Bước 5: Các danh mục về điểm mạnh và điểm yếu của công ty và đối thủ cạnh tranh mạnh nhất được thiết lập và so sánh

Một số phương pháp phân tích chiến lược khác:

Biểu đồ các nhóm chiến lược: Theo M.Porter thì nhóm chiến lược được định nghĩa như sau: Nhóm chiến lược, đó là nhóm các doanh nghiệp cạnh tranh như nhau hoặc tương tự nhau theo đúng các phạm vi chiến lược .[1]

Trong quan niệm cạnh tranh hiện đại thì cạnh tranh diễn ra giữa các doanh nghiệp bên trong các nhóm chiến lược đã cho. Trong trường hợp các doanh nghiệp nằm ở các nhóm chiến lược khác nhau có thể liên kết cạnh tranh nhằm mục đích đạt được lợi ích trước mắt và lâu dài bằng các cách như tạo ra và làm mạnh lên rào cản đầu vào khu vực đã cho, tạo ra sự khó khăn cho các đối thủ tiềm ẩn trong việc bắt chước chiến lược của mình. Có thể nói rằng, các nhóm chiến lược sẽ có được tình huống kinh doanh tốt nhất khi có các rào cản đầu vào nhóm chiến lược của mình là cao và rào cản đó nếu tăng thêm quy mô đầu tư không đem lại khả năng đi vào nhóm chiến lược khác.

Sự phân biệt chiến lược thị trường của tất cả các doanh nghiệp của khu vực là cơ sở để phân biệt các doanh nghiệp nằm vào các nhóm chiến lược nào

Việc quản lý và đưa ra các quyết định chiến lược sẽ thuận tiện hơn nếu phân loại các công ty trong một ngành thành các nhóm chiến lược. Phân tích nhóm chiến lược là công cụ hữu hiệu giúp các nhà quản lý hiểu và so sánh việc thực hiện chiến lược của công ty mình với các đối thủ cạnh tranh khác. Do đó, việc phân tích nhóm chiến lược giúp các nhà quản lý phát triển chiến lược cạnh tranh cho công ty của họ trong ngành.

Ngoài các phương pháp trên còn một số phương pháp phân tích chiến lược khác như: Phân tích độ hấp dẫn của thị trường bằng mô hình năm tác lực của Porter đã nêu ở phần môi trường cạnh tranh, phương pháp áp dụng điển hình, phân tích giá trị các bên hữu quan…

Tiêu chuẩn để lựa chọn chiến lược:

Tiêu chuẩn về mặt định lượng: Chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối lượng bán, thị phần trên thị trường, doanh thu, lợi nhuận… Đây là những tiêu chuẩn thường dễ xác định. Nói chung khi xác định các tiêu chuẩn định lượng còn phải có các tiêu chuẩn định tính để lựa chọn các phương án kinh doanh.

Tiêu chuẩn về mặt định tính: Không phải mọi phương án chiến lược kinh doanh đều có thể xác định các tiêu chuẩn định lượng, các nhà máy quản lý nhiều khi mắc sai lầm về các con số. Do vậy, bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn phải có các tiêu chuẩn định tính để lựa chọn các chiến lược kinh doanh. Đó là tiêu chuẩn: Thế lực doanh nghiệp trên thị trường, mức độ an toàn trong kinh doanh, sự thích ứng của chiến lược với thị trường… Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Thiên Tân

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY

===>>> Luận văn: Tổng quan chung về công ty cổ phần Thiên Tân