Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Sông Hồng

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Sông Hồng hay nhất năm 2022 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Sông Hồng Miền Trung dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

LỜI MỞ ĐẦU

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Việt Nam là một nước đang phát triển, từ khi gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO), nền kinh tế Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào kinh tế toàn cầu, đã mở ra nhiều cơ hội phát triển cho các ngành, các doanh nghiệp, song cũng phải đối mặt với không ít những khó khăn thách thức do nền kinh tế Việt Nam vừa mới ra khỏi nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, đang bị thúc ép phải chấp nhận quy luật trong môi trường kinh doanh toàn cầu, đầy biến động và cạnh tranh khốc liệt. Ngành xây dựng và các doanh nghiệp trong ngành xây dựng ở Việt Nam cũng không nằm ngoài quy luật đó. Để tồn tại và phát triển, vấn đề quản trị chiến lược trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của các doanh nghiệp, đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm. Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Sông Hồng

Công ty CP Sông Hồng Miền Trung là Công ty con của một Tổng Công ty nhà nước – Tổng Công ty CP Sông Hồng thuộc Bộ Công nghiệp Xây dựng Việt Nam, ra đời trong giai đoạn nền kinh tế toàn cầu và Việt Nam đang đối mặt với nhiều khó khăn (tháng 6/2009).

Là một doanh nghiệp hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực thi công xây lắp (chiếm 70 – 80% trong tổng giá trị sản xuất kinh doanh) bao gồm: thi công xây dựng công trình giao thông, thuỷ lợi và công trình hạ tầng kỹ thuật đô thị, lắp đặt thiết bị. Với thế mạnh là Công ty con của một Tổng Công ty Nhà nước, Công ty CP Sông Hồng Miền Trung cần xây dựng một chiến lược đúng đắn, không đơn thuần chỉ là đề ra chương trình sản xuất kinh doanh mà còn củng cố thêm nữa thương hiệu Sông Hồng, một trong những thương hiệu xây dựng hàng đầu của cả nước.

Việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải có sự kết hợp hài hoà giữa các yếu tố, các cơ hội bên trong, bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp…

Chính vì vậy, hoạch định chiến lược kinh doanh trong cơ chế hiện nay mang ý nghĩa hết sức quan trọng trong quản trị doanh nghiệp.

Xuất phát từ thực tế nêu trên tác giả chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Sông Hồng Miền Trung” làm đề tài luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế của mình.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Viết Thuê Luận Văn Thạc Sĩ Ngành Quản Trị Kinh Doanh

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp;
Phân tích, đánh giá những tác động của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong công ty để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cũng như thời cơ và thách thức của công ty trong giai đoạn hiện nay;
Xác định các chiến lược khả thi mà công ty có thể áp dụng trong giai đoạn sắp tới;
Đề xuất một số giải pháp nhằm thực thi hiệu quả các chiến lược đã được lựa chọn của công ty.

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Sông Hồng

Đối tượng nghiên cứu

Những lý luận cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh và những tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược đã được lựa chọn.

Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung: Đề tài tập trung vào vấn đề hoạch định chiến lược cấp công ty của công ty CP Sông Hồng Miền Trung

Về phạm vi thời gian: Trên cơ sở phân tích thực trạng công ty và môi trường kinh doanh giai đoạn năm 2009 – 2011, hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2012 – 2020 cho công ty.

Về phạm vi không gian: Địa bàn các tỉnh miền Trung (chủ yếu tập trung ở Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam)

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Để đạt được mục đích của đề tài, trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã sử dụng các phương pháp sau:

4.1. Phương pháp điều tra, thu thập dữ liệu

Đối với dữ liệu thứ cấp: Các số liệu và thông tin về hoạt động sản xuất kinh doanh được thu thập từ các báo cáo qua các năm của Công ty cổ phần Sông Hồng Miền Trung như: Báo cáo tổng kết, Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, Báo cáo tài chính; cũng như các tư liệu nghiên cứu hiện có về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh đã được đăng tải trên các báo, tạp chí và trên Internet…
Đối với dữ liệu sơ cấp: tác giả tiến hành điều tra thu thập số liêu thông qua việc phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi 30 chuyên gia trong lĩnh vực xây lắp.

4.2. Phương pháp phân tích dữ liệu

Đối với dữ liệu thứ cấp: Trên cơ sở các tài liệu đã được tổng hợp, tác giả vận dụng các phương pháp phân tích thống kê như: số tương đối, số tuyệt đối, số bình quân, lượng tăng (giảm) tuyệt đối, tốc độ tăng (giảm) tương đối để phân tích kết quả hoạt động kinh doanh và tình hình lao động của công ty qua các năm nhằm đáp ứng được mục tiêu nghiên cứu của đề tài đã đặt ra.
Đối với dữ liệu sơ cấp: Sử dụng kỹ thuật phân tích thống kê mô tả (tần số, giá trị trung bình) với sự hỗ trợ của phần mềm Excel.

Phương pháp duy vật lịch sử, duy vật biện chứng, phương pháp điều tra, thu thập tổng hợp và phân tích số liệu, phân tích thống kê, phân tích kinh tế, phương pháp so sánh, mô hình toán kinh tế …

4.3. Phương pháp chuyên gia

Phương pháp chuyên gia là phương pháp sẽ đưa ra những đánh giá khách quan về điểm mạnh, điểm yếu của công ty thông qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE); cơ hội và thách thức (đe dọa) mà công ty đang gặp phải thông qua phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Sau đó tiến hành xây dựng ma trận SWOT của công ty và đề xuất một số chiến lược có thể áp dụng cho công ty; trên cơ sở các chiến lược đã được đề xuất, tiến hành đánh giá sự hấp dẫn của các chiến lược đối với công ty nhằm lựa chọn chiến lược khả thi; cuối cùng, tiến hành thẩm định lại chiến lược đã lựa chọn để đưa ra quyết định chính xác nhất. Những công việc này được tiến hành dựa trên việc xử lý dữ liệu có hệ thống các đánh giá của chuyên gia.

Phương pháp này phải giải quyết được các vấn đề chính sau đây:

Lựa chọn và thành lập nhóm chuyên gia

Đây là các chuyên gia có trình độ hiểu biết, có kiến thức chuyên môn sâu về lĩnh vực xây lắp và quản trị chiến lược, có lập trường khoa học và có khả năng tiên đoán.

Trưng cầu ý kiến của các chuyên gia

Trưng cầu ý kiến chuyên gia là một giai đoạn của phương pháp chuyên gia. Tùy theo đặc điểm thu nhận và xử lý thông tin mà chọn những phương pháp trưng cầu cơ bản như: trưng cầu ý kiến theo nhóm và cá nhân; trưng cầu vắng mặt và có mặt và trưng cầu trực tiếp hay gián tiếp.

Xử lý ý kiến chuyên gia

Sau khi thu thập ý kiến của các chuyên gia, cần phải tiến hành một loạt các biện pháp xử lý các ý kiến này. Đây là bước quan trọng để đưa ra những thông tin cần thiết phục vụ cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.

5. KẾT CẤU NỘI DUNG CỦA ĐỀ TÀI

Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị nội dung của luận văn được chia thành 3 chương, gồm:

Chương 1: Lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Chương 2: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Sông Hồng Miền Trung

Chương 3: Các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược của Công ty cổ phần Sông Hồng Miền Trung.

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Sông Hồng

1.1.1. Nguồn gốc của chiến lược

Khái niệm chiến lược có từ thời Hi Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân đội. Sau đó, nó phát triển thành “Nghệ thuật của tướng lĩnh”- nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trước công nguyên, tức là thời Alexander Đại đế chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục. Trong lịch sử loài người, rất nhiều các nhà lý luận quân sự như Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas MacArthur đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều góc độ khác nhau. Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ – thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình.

Trong bối cảnh cạnh tranh, thuật ngữ “trận địa” của chiến lược quân sự, có thể hiểu như là môi trường trong đó diễn ra hoạt động cạnh tranh. Sự liên tưởng như vậy có thể có lôgic về hình thức, song nội dung của thuật ngữ trận địa trong bối cảnh quân sự và cạnh tranh có nhiều điểm cần bàn luận. Trong quân sự, trận địa có thể là đồng bằng, rừng núi, đầm lầy, sông biển,… ứng với mỗi loại trận địa là những cách thức triển khai quân khác nhau để có hiệu lực tốt nhất, thì trong thế giới kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh không đối mặt trực tiếp như trong quân sự. Họ cạnh tranh với nhau trong một môi trường ngành hướng đến một phân đoạn thị trường mục tiêu và những nỗ lực thu hút khách hàng. Qua việc mua sắm, khách hàng sẽ quyết định đối thủ nào “thắng” đối thủ nào “thua”. Kết cục cạnh tranh thể hiện bằng thành tích của mỗi đối thủ trên thị trường, mà khách hàng sẽ là người ghi nhận thành công của mỗi đối thủ. Dường như trong tâm trí khách hàng, người “thắng” nổi bật lên với những đặc tính quan trọng thoả mãn nhu cầu của họ.

Trên phương diện cạnh tranh chúng ta sẽ sử dụng năng lực tạo sự khác biệt để mô tả các khả năng đặc biệt tạo ra ưu thế nhất định. Năng lực tạo sự khác biệt bao gồm các khả năng, các kỹ năng, các công nghệ và các nguồn lực đặc biệt cho phép một tổ chức có thể tạo ra sự khác biệt với đối thủ và tạo nên lợi thế cạnh tranh. Một cách lý tưởng, các khả năng và kỹ năng của một tổ chức tạo ra sự khác biệt đến mức các đối thủ khác hoàn toàn không thể sao chép được. Các khả năng và các kỹ năng đáng giá trong kinh doanh bao gồm các hoạt động như: thiết kế sản phẩm, cải tiến, chế tạo với chi phí thấp, công nghệ có bản quyền, chất lượng vượt trội, hiệu suất phân phối. Do vậy, để tồn tại mỗi doanh nghiệp phải có một vài lĩnh vực hoạt động hay kỹ năng dẫn đến lợi thế cạnh tranh.

Trong một ngành kinh doanh có rất nhiều loại khách hàng với những nhu cầu khác nhau, các doanh nghiệp sẽ có thể có nhiều trận địa khác nhau để lựa chọn. Ví dụ, trong ngành dịch vụ ăn uống có: ăn uống bình dân với chi phí thấp; ăn uống sành điệu; ăn uống cho những người quan tâm về sức khoẻ. Không những thế các nhóm này còn có thể chia ra thành nhiều nhóm nhỏ hơn với các tiêu thức khác nhau tùy theo các nhu cầu cụ thể của từng nhóm khách hàng. Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Sông Hồng

Nói đến sự tồn tại trong môi trường cạnh tranh, chúng ta cũng có thể liên tưởng đến cạnh tranh tự nhiên. Cạnh tranh tự nhiên thuộc phạm vi các hiện tượng sinh học được phản ánh trong học thuyết về sự lựa chọn tự nhiên của Charles Darwin. Nét đặc trưng của kiểu cạnh tranh này chính là quá trình thích nghi xuất hiện bởi hàng loạt các phép thử và sai, qua đó các thực thể sống cố giành giật lấy sự phát triển. Quá trình này diễn ra hết sức chậm chạp bởi sự phát triển xuất phát từ các phép thử thành công vẫn phải đương đầu với cái chết từ những sai lầm ngẫu nhiên.

Đặc trưng của cạnh tranh chiến lược rút ra từ dạng chiến lược trong quân sự và trong kinh tế, đó là làm cho các sức mạnh và các năng lực tạo sự khác biệt phù hợp với môi trường theo cách thức mà những người lãnh đạo tổ chức mong muốn, để tạo ra lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ trong cùng một môi trường.

Trong quân sự, các mệnh lệnh chiến lược do các tướng lĩnh đưa ra tùy thuộc vào sự thuận lợi của chiến trường đối với sức mạnh cụ thể của lực lượng và sự bất lợi của đối thủ. Như vậy, chiến lược quân sự hướng đến việc tạo ra sự phù hợp có lợi giữa các sức mạnh bên trong của lực lượng quân sự với chiến trường, nơi diễn ra trận đánh. Kết quả của chiến lược quân sự là một kết cục với một bên thắng và một bên thua. Điều này cũng có thể thấy trong các hoạt động thể thao mang tính đối kháng.

Chiến lược cạnh tranh của một tổ chức, cũng tương tự như chiến lược quân sự ở chỗ nó hướng đến việc đạt được sự phù hợp giữa các năng lực tạo sự khác biệt và môi trường bên ngoài mà tổ chức tham gia cạnh tranh. Tuy nhiên, so với chiến lược quân sự, chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh phức tạp hơn. Không giống như các xung đột quân sự, cạnh tranh trong kinh doanh không phải lúc nào cũng gây ra kết cục có kẻ thắng người thua. Sự ganh đua trong ngành đôi khi có cơ hội để họ cải thiện các sức mạnh và kỹ năng của mình như những mầm mống cạnh tranh. Giá trị của các năng lực tạo sự khác biệt đem đến lợi thế cạnh tranh cho tổ chức có thể giảm theo thời gian bởi sự thay đổi môi trường. Do các khả năng này, mà chiến lược cạnh tranh không chỉ bao gồm một mà có thể phải là một vài quyết định khác nhau. Điều quan trọng là phải luôn luôn khám phá ra các cơ hội mới, ngăn chặn và đẩy lùi các đe dọa tiềm tàng, vượt qua các điểm yếu hiện tại và dịch chuyển sức mạnh đến các lĩnh vực mới. Mỗi doanh nghiệp cần phải ứng phó với các quyết định chiến lược một cách liên tục.

1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời. Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.

Năm 1962 Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa [16]: chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này.

Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể cố kết chặt chẽ. Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Sông Hồng

Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thoả mãn kỳ vọng của các bên hữu quan.

Chúng ta thấy rằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý. Điều đó, chứng tỏ rằng một định nghĩa chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp. Do đó, phải có các định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lược. Mintzberg tóm lược định nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P:

Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức.
Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định hay không dự định
Bố trí (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó
Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thức thế giới.
Thủ đoạn (Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ

1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh

Trong nền kinh tế thị trường chứa đựng sự cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn thành công phải có chiến lược. Điều đó có nghĩa là nhà quản trị doanh nghiệp phải nắm được xu thế đang thay đổi trên thị trường, tìm ra được những nhân tố then chốt cho thành công, biết khai thác những ưu thế của doanh nghiệp, nhận thức được những điểm yếu của doanh nghiệp, hiểu được đối thủ cạnh tranh, mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận với thị trường, từ đó đưa ra những quyết định đầy sáng tạo để triển khai thêm hoặc cắt giảm bớt hoạt động ở những thời điểm và địa bàn nhất định.

Những cố gắng trên là nhằm đưa ra một chiến lược tối ưu, nó có tác dụng cụ thể đến các chức năng cơ bản của kinh doanh là:

Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh nghiệp. Giúp cho doanh nghiệp phát huy được lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp, phát triển thêm thị phần.
Giúp cho doanh nghiệp hạn chế được những bất trắc rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng.

1.1.4. Các cấp chiến lược và các loại chiến lược

1.1.4.1. Các cấp chiến lược Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Sông Hồng

Trước đây, người ta thường phân hệ thống chiến lược trong một công ty thành ba cấp:

Chiến lược cấp công ty (Corporate strategy).
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU).
Chiến lược cấp chức năng (Functional strategy).

Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa, nhiều công ty nhanh chóng đưa hoạt động của mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia và người ta nói tới một cấp chiến lược thứ tư:

Chiến lược toàn cầu (Global strategy).

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng thể/chiến lược chung) hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được các câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển?. Vì vậy, có vô số chiến lược ở cấp công ty với những tên gọi khác nhau, mỗi tác giả có thể phân loại, gọi tên theo cách riêng của mình. Theo Fred R.David, chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản: Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết nối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ hoạt động, thanh lý, tổng hợp. Trong đó, mỗi loại chiến lược vừa nêu lại bao gồm nhiều hoạt động cụ thể. Ví dụ như: Chiến lược thâm nhập thị trường có thể gồm gia tăng lực lượng bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tiến hành các hoạt động khuyến mãi… để gia tăng thị phần trong một khu vực địa lý.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành. heo Michael Porter có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định.

Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động, là chiến lược của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển…). Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu.

Để không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động của công ty đáp ứng yêu cầu của khách hàng, của thị trường, cần xây dựng hệ thống các chiến lược hoàn thiện hoạt động của công ty ở các bộ phận chức năng.

Chiến lược toàn cầu

Để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường toàn cầu, các công ty có thể sử dụng 4 chiến lược cơ bản sau:

Chiến lược đa quốc gia
Chiến lược quốc tế
Chiến lược toàn cầu
Chiến lược xuyên quốc gia.

1.1.4.2. Các loại chiến lược Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Sông Hồng

Chiến lược tổng quát là các phương án chiến lược khác nhau của chương trình hành động nhằm hiện thực hoá nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Tuỳ theo mục tiêu tăng trưởng mà doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong số các loại chiến lược tổng quát chủ yếu sau:

Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là chiến lược tập trung mọi nỗ lực và cơ hội để phát triển các sản phẩm hiện có trên những thị trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hoá, phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận.

Chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến lược cụ thể sau:

Chiến lược thâm nhập thị trường: Không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành nào, mà chỉ nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn.

Biện pháp áp dụng:

Tăng số nhân viên bán hàng.
Tăng cường các hoạt động quảng cáo.
Đẩy mạnh các hoạt động khuyến mãi.

Mục đích:

Tăng số lượng hàng hóa mỗi lần mua.
Sử dụng hàng nhiều hơn và thường xuyên hơn với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.

Điều kiện vận dụng:

Nhu cầu thị trường vẫn còn tăng, chưa bão hoà.
Tốc độ tăng dân số nhanh hơn tốc độ tăng chi phí marketing.
Có thể tiết kiệm chi phí do tăng quy mô và chuyên môn hoá để tạo ưu thế cạnh tranh.
Thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút.

Chiến lược phát triển thị trường:

Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mở rộng sự tham gia của các sản phẩm hiện có vào những khu vực thị trường, khách hàng mới.

Mục đích:

Tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trường.
Tiếp tục gia tăng quy mô sản xuất.
Thu hút những khách hàng sử dụng mới

Điều kiện vận dụng:

Doanh nghiệp có hệ thống kênh phân phối năng động hiệu quả. – Có nhiều khả năng thâm nhập thị trường mới (vốn, nhân lực). – Khách hàng đang có sự chuyển hướng sở thích và đánh giá

Doanh nghiệp vẫn còn thừa năng lực sản xuất

Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển các sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả hơn thị trường hiện có của doanh nghiệp. Nó đòi hỏi phải có những chi phí thoả đáng cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm.

Mục đích:

Củng cố và giữ vững thị trường truyền thống.
Tạo lập cơ cấu chủng loại sản phẩm thích hợp, có khả năng cạnh tranh thị trường.
Đổi mới cơ cấu khách hàng và thị trường

Điều kiện áp dụng:

Doanh nghiệp có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển.
Sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ đổi mới công nghệ cao.
Đối thủ cạnh tranh có sự chuyển hướng đầu tư hoặc kinh doanh lĩnh vực mới. Tóm lại lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để tập trung khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô kinh doanh trên cơ sở ưu tiên chuyên môn hoá sản xuất và đổi mới công nghệ sản phẩm, dịch vụ.

Chiến lược phát triển hội nhập

Là chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định.

Phát triển hội nhập thường được triển khai theo 3 hướng cụ thể sau:

Chiến lược hội nhập phía trên (ngược chiều/ về phía sau): Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách tăng quyền sở hữu thâm nhập và thu hút những người cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp) để cải thiện doanh số, lợi nhuận hoặc kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu.

Điều kiện áp dụng:

Áp lực của các nhà cung ứng còn quá cao.
Ngành kinh doanh có yêu cầu phát triển công nghệ cao, chu kỳ đổi mới ngắn.
Doanh nghiệp có đủ tiềm lực để mở rộng thêm các hoạt động kinh doanh một cách đa dạng trên nhiều chức năng khác nhau.
Doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu để sản xuất những sản phẩm riêng độc đáo.

Chiến lược hội nhập bên dưới (thuận chiều/về phía trước): Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng trên cơ sở thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp (yếu tố đầu ra). Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp thực hiện thành công chiến lược này.

Điều kiện áp dụng:

Hệ thống phân phối hiện tại chưa hợp lý và hiệu quả.
Các trung gian phân phối có ưu thế và có mức lợi nhuận biên tế quá cao.
Sự cạnh tranh trong tiêu thụ giữa các đối thủ khá gay gắt.
Doanh nghiệp có nhiều tiềm lực để mở rộng chức năng và hoạt động của mình trên thị trường.

Chiến lược hội nhập ngang: Là chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh. Hiện nay, một trong những khuynh hướng nổi bật trong quản trị chiến lược là sử dụng hội nhập ngang như một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp nhất, mua lại và chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng qui mô, tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Điều kiện áp dụng:

Nhu cầu thị trường ổn định, ít đột biến.
Quy mô thị trường đủ lớn và chưa bão hoà.
Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính và thị trường

Chiến lược phát triển đa dạng hóa (Chiến lược mở rộng hoạt động)

Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp sản phẩm – thị trường mới cho doanh nghiệp.

Có thể đa dạng hoá theo các hướng sau:

Đa dạng hoá đồng tâm: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng, thị trường mới, nhưng những sản phẩm, dịch vụ mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất sản phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp.

Điều kiện áp dụng:

Cạnh tranh trong ngành có tốc độ tăng trưởng chậm hoặc ổn định.
Sản phẩm mới có khả năng hỗ trợ cho sản phẩm hiện tại về giá, doanh số, sản phẩm, chi phí.
Sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hoà hoặc suy thoái.
Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp có tính thời vụ cao.

Đa dạng hoá ngang: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối, marketing hiện có. Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Sông Hồng

Điều kiện áp dụng:

Sản phẩm mới có thể hỗ trợ, khắc phục tính thời vụ của sản phẩm hiện có.

Lĩnh vực kinh doanh có tính cạnh tranh cao về công nghệ, tốc độ đổi mới công nghệ nhanh hứa hẹn khả năng tăng thị phần.
Hệ thống kênh phân phối và marketing hiệu quả.
Có tiềm lực về nghiên cứu và phát triển

Đa dạng hoá hỗn hợp (kết khối): Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối tượng khách hàng với một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo, khuyến mại hoàn toàn đổi mới.

Chiến lược này thường được sử dụng nhằm tăng quy mô và thị phần nhanh chóng, khắc phục những khiếm khuyết và có thể vượt ra khỏi bế tắc hiện tại. Tuy nhiên nó đòi hỏi chi phí lớn, nhiều rủi ro vì có sự đổi mới rất cơ bản trong sản xuất và quản lý tiêu thụ.

Điều kiện áp dụng:

Doanh số và lợi nhuận doanh nghiệp đang giảm sút.
Thị trường hiện tại đã bão hòa, nhiều thách thức.
Doanh nghiệp đứng trước những cơ hội mới về ưu đãi đầu tư, chuyển giao công nghệ…
Doanh nghiệp có đội ngũ quản trị năng động, nhạy bén.

Một số chiến lược khác

Chiến lược liên doanh: Là chiến lược phát triển được sử dụng khi hai hay nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với các công ty mẹ) nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó.

Trong điều kiện toàn cầu hóa, các hình thức liên doanh, liên kết, hợp đồng hợp tác kinh doanh được sử dụng ngày càng nhiều, bởi chúng cho phép các công ty cải tiến hệ thống thông tin, phát triển quan hệ hợp tác, sử dụng có hiệu quả nguồn vốn và công nghệ để phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu, giảm được nhiều rủi ro.

Chiến lược thu hẹp hoạt động kinh doanh: Chiến lược thu hẹp hoạt động xảy ra khi một công ty tổ chức lại/ củng cố hoạt động thông qua việc cắt giảm bớt chi phí và tài sản nhằm cứu vãn tình thế bế tắc và suy giảm, tập trung hơn cho việc củng cố những năng lực đặc biệt cơ bản của doanh nghiệp. Tuỳ theo mức độ thu hẹp mà lựa chọn chiến lược cụ thể sau:

Cắt giảm chi phí hiện tại.
Rút bớt đầu tư, loại bỏ một số lĩnh vực kém hiệu quả: bán đi một bộ phận/ một chi nhánh/một phần công ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác.
Thanh lý tài sản: là bán đi tất cả tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của chúng. Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, vì vậy về mặt tình cảm có thể gặp khó khăn khi phải áp dụng chiến lược này. Tuy nhiên, ngừng hoạt động còn tốt hơn phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn.

Chiến lược hỗn hợp: Trong thực tế, có nhiều công ty không áp dụng độc lập từng chiến lược, mà theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc, lựa chọn này được gọi là chiến lược hỗn hợp. Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ thể nào cần được áp dụng kết hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể, là bài toán không đơn giản. Nếu chọn quá nhiều chiến lược, vượt quá khả năng thực hiện của công ty thì sẽ gây phản tác dụng, công ty có thể gặp những rủi ro rất lớn.

1.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1. Khái niệm hoạch định chiến lược Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Sông Hồng

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các các công việc cần thực hiện của Công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong của DN, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hoạch định chiến lược của quản trị chiến lược còn được gọi là “lập kế hoạch chiến lược”. Sự khác biệt giữa quản trị chiến lược và lập kế hoạch chiến lược chính là quản trị chiến lược bao gồm thêm cả thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.

1.2.2. Sự cần thiết và lợi ích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.2.1. Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược kinh doanh

Trong thực tế, một số nhà quản lý doanh nghiệp không coi trọng đúng mức đến công tác hoạch định chiến lược bởi họ không hiểu đầy đủ về chiến lược: Chiến lược là gì và vì sao chúng lại quan trọng đến như vậy? Làm thế nào để chiến lược khớp với toàn bộ quá trình lập kế hoạch? Xây dựng chiến lược như thế nào và làm thế nào để thực thi chiến lược bằng cách gắn liền chúng với quá trình ra các quyết định hiện tại? v.v…

Hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc quan trọng đối với mọi doanh nghiệp. Một doanh nghiệp không có chiến lược cũng giống như một con thuyền không lái. Thực tế cho thấy, phần lớn các thất bại trong kinh doanh đều có thể bắt nguồn từ việc không có chiến lược, chiến lược sai lầm hoặc triển khai thực hiện chiến lược không đồng bộ. Nếu không có một chiến lược thích hợp và chiến lược không được triển khai một cách có hiệu quả thì thất bại hầu như là chắc chắn.

1.2.2.2. Lợi ích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Sông Hồng

Hoạch định chiến lược kinh doanh đem lại cho DN những lợi ích sau:

Giúp DN xác định được hướng đi của mình trong tương lai để các quản trị gia xem xét và quyết định DN cần phải đạt được cái gì, đạt được cái đó bằng cách nào và khi nào thì đạt được cái đó.
Giúp cho các nhà quản trị luôn chủ động đối phó với những thay đổi của môi trường: khai thác kịp thời các cơ hội có thể có và ngăn chặn các nguy cơ rủi ro, bất trắc có thể xảy ra, từ đó có thể phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi trường kinh doanh trong tương lai.
Giúp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, nguồn vốn có hạn của mình, phát huy tiềm năng, giảm thiểu các điểm yếu trong nôi bộ để từ đó phát huy được sức mạnh tối đa của DN.
Giúp cho doanh nghiệp phân bổ một cách tối ưu các nguồn lực của mình vào các lĩnh vực trong từng thời điểm một cách thích hợp.
Giúp doanh nghiệp phát huy hiệu quả quản trị một cách tốt nhất, hạn chế các rủi ro, ngăn chặn các vấn đề khó khăn có thể xảy ra đối với doanh nghiệp.
Gắn kết các bộ phận chức năng cùng phối hợp thực hiện đồng bộ, có hiệu quả mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh đúng đắn là cơ sở để thực hiện có hiệu quả tất cả các hoạt động khác của nhà quản trị từ việc xây dựng kế hoạch hành động đến công tác tổ chức, lãnh đạo và giám sát, kiểm tra các hoạt động của doanh nghiệp.

1.2.3. Căn cứ, yêu cầu và nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.3.1. Căn cứ hoạch định chiến lược

Một trong những mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp là tối ưu hóa lợi nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Để có được các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng, doanh nghiệp cần phải sử dụng các yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng hay nói cách khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình. Tuy nhiên, không phải chỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hóa và dịch vụ đó, mà cũng có những doanh nghiệp khác cùng sản xuất (đối thủ cạnh tranh). Vì vậy, để thu hút được khách hàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải có mẫu mã phù hợp và chất lượng cao hơn so với các sản phẩm, dịch vụ cùng loại của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác họ giành được thắng lợi trong cạnh tranh.

Từ lập luận đó có thể thấy căn cứ quan trọng nhất cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh gồm: (1) Khách hàng; (2) Đối thủ cạnh tranh và (3) Doanh nghiệp.

Các nhà kinh tế coi lực lượng này là “bộ ba chiến lược” mà các doanh nghiệp phải dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh của mình. Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Sông Hồng

Khách hàng đại diện cho nhân tố “cầu” của thị trường, khái niệm khách hàng chứa đựng trong đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhóm người khác nhau. Từ đó hình thành nên các phân khúc thị trường cá biệt mà các doanh nghiệp phải căn cứ vào khách hàng (có nghĩa là phải tìm trong tập hợp các khách hàng một hoặc một số nhóm khách hàng hình thành nên một khúc thị trường) có lượng đủ lớn cho việc tập trung nỗ lực của doanh nghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trường đó.

Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải phân chia tập hợp khách hàng thành từng nhóm, những khúc khác nhau theo các tiêu thức nhất định như: trình độ văn hóa, thu nhập, tuổi tác, lối sống…. Bằng cách phân chia này doanh nghiệp xác định được cho mình khúc thị trường mục tiêu, từ đó tập trung nguồn lực để thoả mãn nhu cầu của thị trường.

Đối thủ cạnh tranh

Điều dễ hiểu là các đối thủ cạnh tranh cũng có những tham vọng, những phương sách, thủ đoạn như doanh nghiệp đã trù liệu. Do vậy, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần hướng vào việc tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ của mình trên những lĩnh vực then chốt bằng cách so sánh các yếu tố nói trên của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh.

Sự khác biệt chủ yếu cần xác định được là những ưu thế mà doanh nghiệp đã có hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vô hình.

Các giá trị hữu hình gồm:

Năng lực sản xuất sản phẩm
Hệ thống cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh
Hệ thống kênh phân phối, tiếp thị.

Các giá trị vô hình bao gồm:

Thương hiệu
Sự tín nhiệm của khách hàng
Chất lượng, kiểu dáng sản phẩm
Bí quyết công nghệ
Lợi thế về địa điểm kinh doanh, vị trí sản xuất gần nguồn nguyên vật liệu.
Các bạn hàng truyền thống, các mối quan hệ với chính quyền các cấp
Trình độ lành nghề của công nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp)

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào thực lực của doanh nghiệp nhằm khai thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó vào các lĩnh vực, chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp trong việc kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ đã xác định. Các lĩnh vực, chức năng cần phải xác định có thể lựa chọn theo các căn cứ cụ thể như sau:

Đầu tư vào sản phẩm, dịch vụ nào?
Đầu tư vào giai đoạn công nghệ nào?
Tập trung mở rộng quy mô hay phấn đấu giảm chi phí thấp?
Tổ chức sản xuất đồng bộ hay mua bán thành phẩm về lắp ráp?

Việc xác định đúng các lĩnh vực, chức năng của doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện để doanh nghiệp hướng mọi nỗ lực của mình vào các khâu then chốt nhằm tạo ra ưu thế của doanh nghiệp trên thị trường đã chọn.

Trên cơ sở những căn cứ trong bộ ba chiến lược nêu trên thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể có độ tin cậy cần thiết. Song môi trường kinh doanh không chỉ có những nhân tố trên mà tùy vào từng trường hợp cụ thể doanh nghiệp còn phải xét thêm các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô như: các nhân tố chính trị, pháp luật, khoa học công nghệ,… và môi trường vi mô như: các nhà cung cấp, sản phẩm thay thế,… để xác định và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh có độ tin cậy cao hơn.

1.2.3.2. Yêu cầu hoạch định chiến lược kinh doanh Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Sông Hồng

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải đảm bảo các yêu cầu sau đây:

Phải tạo được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo cho doanh nghiệp giành được ưu thế bền vững hoặc ít nhất là cầm cự lâu dài so với các đối thủ cạnh tranh.
Phải đảm bảo an toàn trong kinh doanh: Các tác động của môi trường kinh doanh thường đem lại rủi ro đe dọa hơn là tạo ra cơ hội cho các hoạt động của doanh nghiệp. Công tác hoạch định chiến lược phải đưa ra được các biện pháp nhằm hạn chế hay giảm đến mức thấp nhất những bất lợi có thể xảy ra cho doanh nghiệp bất cứ khi nào.
Phân tích các mục tiêu và khả năng thực hiện mục tiêu: Nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp nếu không được triển khai thành hệ thống các mục tiêu cụ thể thì sẽ không thực hiện được.
Dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai để giúp doanh nghiệp hoạt động hữu hiệu hơn. Cần thu thập, phân tích và xử lý các thông tin tình hình thị trường, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và nhất là dự báo nhu cầu của khách hàng một cách có hệ thống.
Dự trù các giải pháp hoặc biện pháp hỗ trợ cho chiến lược đã được lựa chọn: Một chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đã chọn trên cơ sở phân tích các nhân tố tác động thường là do chủ định của Ban giám đốc điều hành công ty. Nhưng trong thực tế, những biến động của môi trường kinh doanh khiến cho những giải pháp chiến lược đã được lựa chọn khó phát huy tối đa tác dụng, vì thế phải có kế hoạch dự trù các giải pháp thay thế hoặc các biện pháp hỗ trợ khác. Kết hợp hai loại chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạch định chiến lược trong quá trình thực hiện là hướng đi rất hiện đại và được phát triển rất năng động. Phạm vi và sự phối hợp của các phương pháp tuỳ thuộc vào sự đòi hỏi cụ thể của người sử dụng và sự linh hoạt về thời gian cũng như tài chính của phương pháp đó.
Công việc hoạch định chiến lược phải được thực hiện cho một tổ chức hoặc một nhóm tổ chức xác định ở phạm vi và mức độ riêng khác nhau.
Ban lãnh đạo doanh nghiệp
Các nhà chuyên môn
Các cố vấn quản trị
Các cổ đông
Những người thực hiện chiến lược
Các ngân hàng thương mại
Các nhà cung cấp
Khách hàng
Các nhà đầu tư
Các thành phần khác
Những người sử dụng kết quả phân tích chiến lược bao gồm các đối tượng sau:
Lãnh đạo và các chuyên gia của DN cần để thực hiện chiến lược.
Các ngân hàng cung cấp tài chính cho doanh nghiệp cần để quyết định cho doanh nghiệp vay tiền hoặc để đánh giá chương trình cấu trúc lại doanh nghiệp.
Các cổ đông của doanh nghiệp cần để đánh giá giá trị tương lai và mức độ rủi ro cho vốn đầu tư của mình.
Các nhà cung cấp, người tiêu thụ và các đối tác liên kết của doanh nghiệp cần để xác định chiến lược hành động của mình đối với doanh nghiệp trong mối quan hệ hợp tác.
Các nhà đầu tư cần để xác định các rào cản lối vào, tính hấp dẫn và tình trạng của doanh nghiệp để quyết định đầu tư vào doanh nghiệp khi doanh nghiệp cần huy động thêm vốn.
Các đối tác khác đang hoặc sẽ có một kế hoạch quan hệ nào đó đối với doanh nghiệp như các cấp chính quyền, các quỹ đầu tư, bảo hiểm,…

1.2.3.3. Nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh

Quá trình kinh doanh của ông ty luôn có sự tham gia của 3 lực lượng: bản thân doanh nghiệp, khách hàng và đối thủ cạnh tranh, hay còn gọi là nguyên tắc 3C (Companyitself, Customers, Competitors). Do đó, chiến lược được xây dựng phải tính đến 3 lực lượng trên, tức là một chiến lược muốn được thành công đòi hỏi phải đảm bảo tạo ra một mức độ phù hợp tốt hơn với nhu cầu của khách hàng mà đối thủ cạnh tranh có thể đưa ra. Hay nói cách khác, chiến lược phải vạch ra được cách thức tạo sự phân biệt tích cực hơn đối thủ cạnh tranh do biết sử dụng sức mạnh tương đối của mình để làm thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Nguyên tắc 3C thể hiện qua các nội dung chủ yếu sau:

Bản thân DN có những điểm mạnh và nhược điểm nào trong quan hệ với các biến động ngoại vi, các biến động này có thể là những cơ hội hoặc nguy cơ đe dọa trực tiếp hoặc gián tiếp đối với Công ty. Các câu hỏi cần phải trả lời như: Sản phẩm kinh doanh của Công ty là gì, Công ty cần đa dạng hoá sản phẩm gì thêm hay không, Công ty nên hoặc phải kinh doanh gì là phù hợp nhất trong thời điểm đó.
Để nghiên cứu khách hàng cần trả lời các câu hỏi như: Khách hàng của Công ty là ai, họ cần gì, nhu cầu của họ là bao nhiêu và có thể đáp ứng được bao nhiêu, Công ty dùng công cụ nào để phục vụ khách hàng tốt nhất. Theo quan điểm của Theodore Levitt, một doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại lâu dài khi nhận ra rằng tiến trình thoả mãn khách hàng quan trọng hơn nhiều so với tiến trình làm ra sản phẩm, vì sản phẩm và kỹ thuật cuối cùng cũng sẽ lỗi thời trong khi nhu cầu thị trường căn bản vẫn sẽ tồn tại mãi mãi.
Tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, đánh giá tiềm lực của đối thủ cạnh tranh chính, xác định vị thế của từng đối thủ trên cơ sở phân tích mô hình SWOT thông qua việc xem xét các điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ, cơ hội và rủi ro đe dọa đối với đối thủ cạnh tranh.

1.3. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.3.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Sông Hồng

Mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng hoặc nhiệm vụ nhất định, mà tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ sứ mạng đó. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là tập hợp những định hướng về công việc, những mong muốn và những phương pháp mà các thành viên trong doanh nghiệp cần thực hiện với những nỗ lực tối đa nhằm có được những lợi ích khác nhau. Việc xác định nhiệm vụ/sứ mạng được thực hiện nhằm xác định rõ nhiệm vụ tổng quát và phương hướng hoạt động lâu dài của doanh nghiệp. Bước này được thực hiện cùng với quá trình phân tích, đánh giá các cơ hội và đe dọa của môi trường cũng như điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Sứ mạng của doanh nghiệp được xác định thông qua việc trả lời chính xác các câu hỏi: Doanh nghiệp của chúng ta là ai? Chúng ta muốn doanh nghiệp của mình trở thành một tổ chức như thế nào trong tương lai? Triết lý hoạt động của doanh nghiệp là gì? Các nhiệm vụ có tính định hướng là gì?

Nhiệm vụ của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở những khả năng tiềm tàng trong nội bộ kết hợp với những cơ hội mà mà doanh nghiệp có khả năng nắm bắt và những rủi ro cần ngăn chặn hoặc hạn chế trong môi trường bên ngoài. Chính vì vậy chiến lược kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng chính là nhằm hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của doanh nghiệp có thể được xem như mối liên hệ giữa chức năng xã hội của doanh nghiệp phục vụ với các mục tiêu nhằm đạt được của doanh nghiệp. Nhiệm vụ thể hiện sự hợp pháp hóa của doanh nghiệp và là lý do tồn tại của nó. Nhiệm vụ phải được xác định rõ ràng, đúng đắn và hợp lý. Điều đó tạo ra tính định hướng trong mọi hoạt động của doanh nghiệp. Do đó điều đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chính là phải xác định được nhiệm vụ của doanh nghiệp.

1.3.2. Xác định mục tiêu kinh doanh

Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh là phải xác định được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu chính là kết quả hay là cái đích mà doanh nghiệp cần hướng tới, nó chính là cơ sở quan trọng để xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp mang tính tổng quát còn mục tiêu là cụ thể hóa nhiệm vụ của doanh nghiệp. Ví dụ, nhiệm vụ của một ngân hàng là huy động vốn và cho vay thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là huy động và cho vay bao nhiêu, trong thời gian bao lâu, đối tượng khách hàng là ai,…

Mục tiêu của doanh nghiệp có thể được xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển hoặc cũng có thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định của nó. Hệ thống mục tiêu chiến lược là cái đích mà doanh nghiệp xác định trong một thời kỳ chiến lược xác định.

Mục tiêu kinh doanh được phân loại theo các căn cứ sau:

Theo tính chất cụ thể: gồm mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể.

Mục tiêu tổng quát mang tính chất khái quát, đảm bảo sự phát triển chung của doanh nghiệp chẳng hạn như mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận, trách nhiệm xã hội, hạn chế rủi ro,…

Mục tiêu cụ thể mô tả các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phải đạt được trong thời kỳ cụ thể như khả năng sinh lời, doanh thu, thị phần, chất lượng sản phẩm,…

Xét theo tính cấp bậc: gồm mục tiêu cấp doanh nghiệp và mục tiêu bộ phận.

Mục tiêu cấp doanh nghiệp thường bao gồm các mục tiêu tổng quát và mục tiêu từng lĩnh vực hoạt động xét cho toàn bộ quá trình phát triển hoặc cho từng thời kỳ cụ thể của doanh nghiệp. Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Sông Hồng

Mục tiêu cấp bộ phận chỉ bao hàm các mục tiêu trong phạm vi từng đơn vị bộ phận và thường mang tính cụ thể.

Theo thời gian: gồm mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
Theo các loại chiến lược tương ứng: với cách phân loại này mục tiêu được xem xét dưới góc độ là mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp, mục tiêu của từng phân đoạn chiến lược – hoặc còn gọi là đơn vị kinh doanh và mục tiêu theo chức năng (thương mại, sản xuất, tài chính, nhân sự,…).

Yêu cầu xác định mục tiêu kinh doanh

Xác định mục tiêu tức là xác định các chuẩn đích, các thành quả mong đợi mà doanh nghiệp phấn đấu, theo đuổi đạt được trong một tương lai nhất định khi thực hiện chiến lược. Việc xác định mục tiêu chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố thể hiện qua sơ đồ sau:

Các lực lượng của môi trường
Hệ thống mục tiêu của DN
Các nguồn lực bên trong
Các giá trị của lãnh đạo cao cấp
Sự phát triển trong quá khứ của DN

Tùy theo góc độ quan sát và cách tiếp cận mà có các phương pháp hình thành khác nhau các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Song dù tiến hành theo phương pháp nào thì việc xác định mục tiêu phải đảm bảo các yêu cầu sau:

Mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc khi xây dựng và điều chỉnh trên cơ sở xem xét các yếu tố thuộc môi trường bên trong và môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
Các mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng và phải có các mục tiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động.
Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau. Mục tiêu này không cản trở việc thực hiện các mục tiêu khác.
Phải xác định rõ được mục tiêu ưu tiên. Điều đó thể hiện tính thứ bậc của hệ thống mục tiêu.

1.3.3. Nghiên cứu môi trường

Bất kể một doanh nghiệp nào cũng đều đặt trong một môi trường kinh doanh nhất định, bao hàm cả các yếu tố chủ quan (môi trường bên trong) và yếu tố khách quan (môi trường bên ngoài). Để phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, có thể sử dụng các thông tin có sẵn hoặc qua khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài. Với quan điểm xem xét doanh nghiệp như một hệ thống, có thể nói, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp chứa đựng những thời cơ và những nguy cơ nhất định đối với hoạt động của nó. Mặt khác, trên thực tế mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và những điểm yếu nhất định. Vì vậy, khi xem xét mối quan hệ giữa DN và môi trường kinh doanh có hai cách tiếp cận như sau:

Thứ nhất, cách tiếp cận từ trong ra ngoài, tức là xuất phát từ điểm mạnh và điểm yếu của mỗi doanh nghiệp để tận dụng được thời cơ và hạn chế tối đa nguy cơ từ môi trường của doanh nghiệp.
Thứ hai, là cách tiếp cận từ ngoài vào, tức là xuất phát từ những thời cơ và nguy cơ của môi trường để phát huy các điểm mạnh và hạn chế tối đa điểm yếu của doanh nghiệp.

1.3.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Sông Hồng

Môi trường vĩ mô

Các yếu tố kinh tế: Mức tăng trưởng kinh tế, lãi suất và xu hướng lãi suất, chính sách tài chính – tiền tệ, giá hối đoái, mức độ lạm phát, mức độ tiêu dùng, hệ thống thuế ¼ Đây là những yếu tố rất quan trọng tác động mạnh đến ngoại cảnh vĩ mô. Chính vì vậy, các yếu tố này luôn thu hút sự quan tâm đầu tiên của các nhà quản trị doanh nghiệp. Doanh nghiệp chỉ nên quan tâm đặc biệt đến các yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Các yếu tố xã hội: Môi trường văn hoá – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự tác động của các yếu tố văn hoá – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được. Tuy nhiên, môi trường văn hoá – xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh, thường là các yếu tố sau: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, ¼

Yếu tố dân số: Việc nghiên cứu khuynh hướng thay đổi dân số là rất quan trọng đặc biệt các sản phẩm dịch vụ gia đình. Các nhà quản trị chiến lược khi xây dựng chiến lược doanh nghiệp cần phải quan tâm đến môi trường dân số ở các mặt: Tổng dân số xã hội, tỷ lệ gia tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi kết cấu dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi thọ trung bình, sự dịch chuyển dân cư từ nông thôn lên thành thị…

Các yếu tố tự nhiên: bao gồm: Vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, tài nguyên, khoán sản, rừng, môi trường sinh thái. Nhận biết được các yếu tố tự nhiên sẽ giúp cho các nhà quản trị chiến lược hướng những hoạt động nhằm khai thác tốt các lợi thế của vị trí địa lý. Đồng thời quan tâm đến ngoại cảnh thiên nhiên doanh nghiệp sẽ có chiến lược hành động đúng trong việc nghiên cứu phát triển công nghệ, chế tạo sản phẩm phù hợp, góp phần bảo vệ môi trường sinh thái.

Các yếu tố công nghệ: Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các công nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ đem lại.

Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến việc hình thành các triển vọng và mối đe dọa đối với doanh nghiệp. Những nhân tố này gồm hệ thống các chủ trương, chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các mối quan hệ ngoại giao trong thương mại của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới.

Môi trường cạnh tranh

Có thể khái quát môi trường vi mô của doanh nghiệp qua mô hình 5 tác lực của Micheal Porter như sau:

Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Các nhà cung cấp

Sức mạnh trong thương lượng của nhà cung cấp

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cạnh tranh giữa các đối thủ
Sức mạnh trong thương lượng của người mua

Người mua

Nguy cơ từ các sản phẩm và dịch vụ thay

Các sản phẩm thay thế

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng:

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng bao gồm các công ty chưa ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có thể xuất hiện trong tương lai. Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm tàng được đánh giá qua ý niệm “rào cản” ngăn chặn sự gia nhập vào ngành kinh doanh. Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp có khả năng bị thay đổi. Doanh nghiệp cần phải bảo vệ vị thế của mình thông qua việc xây dựng những rào cản hợp lý, hợp pháp nhằm ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài, những rào cản này có thể là: lợi thế tuyệt đối về giá thành, sự khác biệt về sản phẩm, tác dụng giảm chi phí theo quy mô,…

Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp. Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng lĩnh vực đó là: Cơ cấu cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành và các rào cản ngăn chặn việc ra khỏi ngành của doanh nghiệp. Do đó, việc hiểu biết đối thủ cạnh tranh hiện tại có nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại của doanh nghiệp.

Khách hàng:

Khách hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Đại diện cho nhân tố “cầu” của thị trường, khái niệm khách hàng chứa đựng trong đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhóm người khác nhau. Từ đó hình thành nên các khúc thị trường khác biệt mà doanh nghiệp không thể bao quát toàn bộ. Mục tiêu của doanh nghiệp phải căn cứ vào khách hàng, nghĩa là doanh nghiệp phải tìm ra trong tập hợp các khách hàng một hoặc một số nhóm khách hàng hình thành nên một khúc thị trường có lượng đủ lớn cho việc tập trung nỗ lực của doanh nghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trường đó. Sự trung thành của khách hàng chỉ có thể được tạo dựng bằng cách thoả mãn tối đa nhu cầu mong muốn của khách hàng.

Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau:

Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp. Trong khi đó người mua lại một số ít và có quy mô lớn.
Khách hàng mua một khối lượng lớn. Trong trường hợp này người mua có thể sử dụng ưu thế mua của mình như là như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý.
Khách hàng có khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản phẩm thay thế đa dạng.
Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là họ có xu hướng khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm cho mình.
Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả,… Khi nghiên cứu môi trường kinh doanh để hoạch định các chiến lược, thông tin về khách hàng được các nhà quản trị thu thập, phân tích và đánh giá đầu tiên. Qua đó nhà quản trị có cơ sở để lựa chọn thị trường mục tiêu, phát triển các chính sách và chương trình hành động nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong muốn của khách hàng trong từng thời kỳ. Mặt khác, hiểu biết về khách hàng giúp doanh nghiệp hoàn thiện các chính sách marketing, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng hiện tại và phát triển các khách hàng tiềm năng mới.

Người cung ứng:

Là những cá nhân hay tổ chức cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp bao gồm các loại: máy móc thiết bị, nguyên nhiên vật liệu, công nghệ, tài chính, lao động, bán thành phẩm hay các dịch vụ cho doanh nghiệp. Các nhà cung ứng có khả năng gây áp lực cho doanh nghiệp bởi đây là các yếu tố quyết định giá trị đầu vào làm ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành và chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Do đó các nhà quản trị cần phải cập nhật các thông tin về nhà cung ứng để định hướng chiến lược kinh doanh lâu dài. Mỗi loại thông tin về nhà cung ứng đều có ý nghĩa riêng và tác động tích cực hoặc tiêu cực đối với hoạt động của doanh nghiệp. Hiểu biết từng nhà cung ứng và có những thông tin đầu đủ, kịp thời về nhà cung ứng sẽ giúp doanh nghiệp chọn những nhà cung ứng đáng tin cậy, tận dụng cơ hội và có biện pháp thích hợp để hạn chế rủi ro, hạ giá thành, nâng cao chất lượng và khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ trên thị trường.

Sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng khác. Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng ảnh hưởng đến sự đe dọa của sản phẩm thay thế. Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần có các giải pháp cụ thể trong đó đặc biệt chú ý đến đầu tư đổi mới kỹ thuật công nghệ, nâng cao chất lượng cũng như thực hiện khác biệt hóa sản phẩm. Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Sông Hồng

Công cụ phân tích: Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau [4]:

Lập danh mục từ 10 – 20 các yếu tố cơ hôi và nguy cơ chủ yếu có vai trò quyết định đối với sự thành công hoặc rủi ro cho công ty.
Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của từng yếu tố đối với sự thành công của công ty. Mức phân loại được xác định trên cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoặc bằng phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng khá, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng kém. Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuyên gia dựa trên kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

Như vậy, sự phân loại mức độ quan trọng ở bước trên dựa theo ngành, còn hệ số phân loại ở bước này là dựa trên thực trạng phản ứng của doanh nghiệp.

Nhân mức độ quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để xác định tổng số điểm quan trọng.

Cộng tổng số điểm quan trọng theo các biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức (số điểm cao nhất mà 1 tổ chức có thể đạt là 4, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5)

Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy, doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, điều đó cũng có nghĩa là, các chiến lược hiện hành của doanh nghiệp đã tận dụng một cách có hiệu quả những cơ hội từ môi trường bên ngoài và né tránh, giảm thiểu một cách hiệu quả những thiệt hại do các nguy cơ do môi trường bên ngoài gây ra. Ngược lại, tổng số điểm là 1 cho thấy, doanh nghiệp đã phản ứng lại tác động của môi trường bên ngoài một cách rất yếu kém, các chiến lược của doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội và cũng không né tránh được các nguy cơ từ môi trường bên ngoài.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm chính của họ, đồng thời cũng thấy rõ được lợi thế cạnh tranh của mình và các điểm yếu kém cần khắc phục. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận EFE trong trường hợp các mức độ quan trọng, hệ số phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Khác với ma trận EFE, người ta có thể đưa vào ma trận hình ảnh cạnh tranh các yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong, có ảnh hưởng quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp, như: sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của hoạt động marketing, đầu tư đúng mức cho hoạt động R&D … [4]

5 bước xây dựng Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. Trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu. Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuyên gia dựa trên kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để xác định tổng số điểm quan trọng.
Cộng tổng số điểm quan trọng theo các biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức (số điểm cao nhất mà 1 tổ chức có thể đạt là 4, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5).

1.3.3.2. Phân tích môi trường nội bộ Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Sông Hồng

Phân tích hoàn cảnh bên trong (môi trường nội bộ) là nhận thức tình trạng các yếu tố có liên quan đến các chức năng chủ yếu của doanh nghiệp, từ đó xác định được những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.

Các yếu tố kỹ thuật sản xuất: Sản xuất là chức năng trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ cho doanh nghiệp. Đây là lĩnh vực hoạt động chính, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng thành công của doanh nghiệp nói chung cũng như các lĩnh vực hoạt động khác nói riêng.

Phân tích về hoạt động Marketing: Thành công của chức năng marketing phải thể hiện lên các vấn đề sau:

Hệ thống thông tin marketing có đưa ra được những thông tin chính xác, đầy đủ và kịp thời về xu hướng phát triển (đối với người tiêu thụ, nhà phân phối, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh)
Hệ thống hoạch định marketing có hiệu quả không?
Việc định kỳ phân tích lợi nhuận của từng sản phẩm, phân đoạn thị trường và kênh phân phối có được thực hiện không?
Việc quản trị các kênh phân phối như thế nào?
Doanh nghiệp có thực hiện tốt nghiên cứu thị trường và phân tích kinh tế trước khi đưa sản phẩm mới ra thị trường không?
Hiệu quả của hoạt động marketing
Phân tích về tình hình tài chính của doanh nghiệp: Nghiên cứu tình trạng tài chính là một trong những cách quan trọng về vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp và cũng là vấn đề mà các nhà đầu tư vốn vào doanh nghiệp quan tâm nhất.
Phân tích một số yếu tố khác: như nhân lực và tổ chức quản lý; nghiên cứu và phát triển; văn hoá của tổ chức; nề nếp hoạt động quản trị; tài sản vô hình; thông tin…

Công cụ phân tích:

Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp. Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu doanh nghiệp cần phải cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh của mình [4]. Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Sông Hồng

Ma trận IFE là một công cụ quan trong để hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp và để hình thành nó cũng cần qua 5 bước:

Lập một danh mục từ 10 – 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của nó. Bất kể là điểm mạnh hay điểm yếu, yếu tố được xem xét có mức độ ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động của doanh nghiệp sẽ được phân loại tầm quan trọng ở mức cao nhất. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ mạnh yếu của DN, trong đó: 4 – rất mạnh; 3 – khá mạnh; 2 – khá yếu; 1 – rất yếu. Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuyên gia, dựa trên kết quả đánh giá nội dung môi trường bên trong của doanh nghiệp.
Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với các hệ số của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp.

Tổng số điểm cao nhất mà một doanh nghiệp đạt được chỉ có thể là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp rất mạnh về môi trường bên trong, điều đó cũng có nghĩa là các chiến lược hiện hành của doanh nghiệp đã phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu nội tại của mình. Ngược lại, tổng số điểm là 1 cho thấy, doanh nghiệp yếu về các điểm mạnh và cũng không khắc phục được các điểm yếu từ môi trường bên trong.

1.3.4. Các phương pháp hình thành và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.4.1. Ma trận phân tích kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (ma trận SWOT)

Ma trận Nguy cơ – Cơ hội – Điểm yếu – Điểm mạnh là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: Các chiến lược Điểm mạnh – Cơ hội (SO), chiến lược Điểm yếu – Cơ hội (WO), chiến lược Điểm mạnh – Nguy cơ (ST), và chiến lược Điểm yếu – Nguy cơ (WT). Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi sự phán đoán tốt và sẽ không có một kết hợp tốt nhất. Biểu đồ của ma trận SWOT được biểu thị ở hình dưới đây. Lưu ý rằng, một ma trận SWOT gồm có 9 ô. Như bảng 1.4, có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng, 4 ô chiến lược, và 1 ô luôn luôn được để trống (ô phía trên bên trái). 4 ô chiến lược, được gọi là SO, WO, ST và WT được phát triển sau khi đã hoàn thành 4 chứa đựng các yếu tố quan trọng, gọi là S, W,O và T. Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài của công ty.
Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài của công ty.
Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
Liệt kê các điểm yếu chủ yếu bên trong công ty.
Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp.
Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO.
Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối de dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT.
Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT.

Ma trận SWOT là một ma trận mà một trục mô tả điểm mạnh và điểm yếu, trục kia mô tả các cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của DN trong một thời kỳ chiến lược xác định. Các ô là giao điểm của các ô tương ứng mô tả ý tưởng chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục điểm yếu [4].

Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài; các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài; các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài; chiến lược WT là những chiến thuật phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và và tránh khỏi những mối đe dọa của môi trường bên ngoài.

Như vậy, có thể sử dụng ma trận SWOT để hình thành ý tưởng chiến lược tận dụng triệt để cơ hội, tránh các rủi ro, phát huy các điểm mạnh và che chắn các điểm yếu xuất hiện trong thời kỳ chiến lược xác định.

1.3.4.2. Phương pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh bằng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích về môi trường bên ngoài, môi trường bên trong và các kết quả kết hợp của các phân tích từ ma trận SWOT, BCG, SPACE, Ma trận chiến lược chính để lựa chọn một trong số các chiến lược có khả năng đã chỉ ra. Ma trận QSPM là công cụ cho phép đánh giá khách quan chiến lược có thể thay thế dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định cũng như các công cụ phân tích việc hình thành chiến lược khác. Ma trận QSPM đòi hỏi các nhà hoạch định phải có sự phán đoán tốt bằng trực giác [4]. Ma trận QSPM được xây dựng theo bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, đe dọa bên ngoài và các điểm yếu, mạnh quan trọng bên trong [4].
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận và xác định các chiến lược có thể xem xét.
Bước 4: Quy ước và xác định số điểm hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Cộng tổng các số điểm hấp dẫn. Điểm này cho thấy chiến lược nào hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có thể có

Sau khi đã xác định được một chiến lược cho mình rồi, DN sẽ tiến hành thực thi và kiểm tra chiến lược. Vì giới hạn của luận án này chỉ là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nên giai đoạn thực thi chiến lược và kiểm tra chiến lược sẽ không được đề cập đến.

1.3.5. Thẩm định phương án chiến lược đã lựa chọn Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Sông Hồng

Trước khi trở thành phương án chính thức của doanh nghiệp, phương án chiến lược đã được lựa chọn ở trên vẫn cần được thẩm định lại. Tiêu chuẩn thẩm định về cơ bản vẫn như tiêu chuẩn đánh giá phương án nhưng cần phải được xem xét kỹ về mặt định tính. Câu hỏi quan trọng nhất dùng để đánh giá chiến lược được lựa chọn là: “Liệu chiến lược đề ra có giúp đạt tới mục tiêu mong muốn của doanh nghiệp không?”. Theo nhóm tác giả cuốn “Sách lược và chiến lược kinh doanh”, có 7 tiêu chí để thẩm định dưới dạng câu hỏi như sau:

Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện môi trường kinh doanh hay không?
Chiến lược đề ra có phù hợp với chính sách đối ngoại, quan điểm kinh doanh, phong cách lãnh đạo, phương pháp tác nghiệp của doanh nghiệp hay không?
Chiến lược có thích hợp với nguồn tài chính, vật chất của DN không?
Các rủi ro có thể xảy ra khi thực hiện chiến lược có thể chấp nhận được không?
Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng của thị trường không?
Chiến lược có thể được thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả không?
Có những kiến giải quan trọng nào khác không?

1.3.6. Xác định đúng các chính sách biện pháp chủ yếu để thực hiện chiến lược kinh doanh đã lựa chọn

Việc xác định các chính sách, biện pháp hỗ trợ là nội dung ở bước cuối cùng của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nhằm tạo điều kiện cho việc triển khai tổ chức thực hiện chiến lược. Các chính sách, biện pháp chủ yếu để triển khai chiến lược bao gồm:

Chính sách sản xuất: Có mục tiêu đảm bảo khả năng sản xuất sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị trường về số lượng và chất lượng. Nội dung của chính sách này bao gồm việc xác định nguồn cung cấp nguyên vật liệu, thời gian và số lượng dự trữ các loại sản phẩm.
Chính sách nhân sự: Là chính sách nhằm tạo ra và phân bổ hợp lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp cho việc thực hiện mục tiêu của chiến lược kinh doanh. Nội dung của chính sách này bao gồm: công tác tuyển dụng, bố trí, đào tạo bồi dưỡng nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong doanh nghiệp.
Chính sách tài chính: Là chính sách tạo nguồn vốn và quản lý việc sử dụng có hiệu quả nguồn vốn của doanh nghiệp, tạo điều kiện cho việc triển khai chiến lược kinh doanh thành công. Nội dung của chính sách này bao gồm: chính sách huy động vốn, chính sách đầu tư, chính sách khấu hao tài sản cố định và tái đầu tư tài sản cố định, chính sách thu nhập,…
Chính sách marketing: Được xây dựng với mục tiêu đảm bảo khả năng sinh lời, tạo thế lực trong kinh doanh và bảo đảm an toàn trong kinh doanh. Nội dung của chính sách này bao gồm: chính sách sản phẩm, chính sách phân phối, chính sách giá cả, chính sách khuyến mại.

1.4. NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN CHÚ Ý TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY THUỘC LĨNH VỰC THI CÔNG XÂY LẮP

Đặc điểm chung của ngành xây dựng

Ngành xây dựng là một ngành kinh tế thâm dụng vốn, những nguyên liệu ban đầu của nó là những tài sản nặng vốn, và chi phí cố định của ngành khá cao.

Đặc tính nổi bật của ngành là nhạy cảm với chu kỳ kinh doanh của nền kinh tế. Khi nền kinh tế tăng trưởng, doanh số và lợi nhuận của ngành sẽ tăng cao do nhu cầu xây dựng được mở rộng.

Ngược lại, tình hình sẽ tồi tệ khi nền kinh tế suy thoái, các công trình xây dựng sẽ bị trì trệ vì người dân không còn bỏ nhiều tiền ra để xây dựng nhà cửa, Chính phủ không mở rộng đầu tư vào các công trình cơ sở hạ tầng như cầu cống, sân bay, bến cảng, trường học, bệnh viện… Điều này làm cho doanh số, lợi nhuận của ngành xây dựng sụt giảm nhanh chóng. Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Sông Hồng

Một đặc điểm khác của ngành xây dựng là có mối tương quan rõ rệt với thị trường bất động sản. Khi thị trường bất động sản đóng băng thì ngành xây dựng gặp khó khăn và ngược lại.

Đặc điểm của sản phẩm xây dựng (XD)

Sản phẩm XD mang tính cá biệt, đơn chiếc, cùng một công trình XD nhưng nếu được XD ở các địa điểm khác nhau thì chúng sẽ có cấu tạo và công nghệ sản xuất khác nhau.

Thời gian tạo ra sản phẩm dài, chi phí lớn, công tác thanh quyết toán vốn của các công ty XD thường gặp khó khăn.

Đa dạng về cấu tạo và phương pháp sản xuất, quá trình sản xuất thường mang tính tổng hợp và phức tạp, các công việc thường xen kẽ và có ảnh hưởng lẫn nhau, liên quan đến nhiều ngành cả về phương diện cung cấp yếu tố đầu vào, thiết kế và chế tạo sản phẩm.

Giá thành phức tạp thay đổi theo từng khu vực và thời kỳ. Do sản phẩm XD có kích thước và trọng lượng lớn, số lượng chủng loại vật tư thiết bị và lao động phục vụ cho mỗi công trình khác nhau thì khác nhau và thay đổi theo tiến độ thi công.

Không có giai đoạn lưu kho, kiểu dáng sản phẩm thường do chủ đầu tư (bên người mua) quyết định.

Sản phẩm XD thường thực hiện ngoài trời nên chịu nhiều ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên phát sinh do thời tiết khí hậu điều này sẽ tác động đến hiệu quả sản xuất của công ty.

Sử dụng nhiều lao động sống, ngoài ra sản xuất XD có nhiều lao động nặng nhọc, làm việc trên cao, dễ mất an toàn lao động và phát sinh bệnh nghề nghiệp do đó an toàn lao động đối với các công ty XD là vấn đề được quan tâm hàng đầu.

Sản phẩm XD mang tính chất tổng hợp về kỹ thuật, kinh tế, xã hội, văn hoá nghệ thuật và quốc phòng. Có thể nói, sản phẩm XD phản ánh trình độ kinh tế, khoa học kỹ thuật và văn hóa trong từng giai đoạn phát triển của mỗi quốc gia.

Sản phẩm XD liên quan đến cảnh quan và môi trường tự nhiên, vì vậy liên quan đến lợi ích cộng đồng, nhất là đến dân cư của địa phương nơi XD công trình.

Một số bất cập về đấu thầu trong môi trường cạnh tranh, minh bạch

Tính công khai trong quy định về đấu thầu chưa đầy đủ. Chẳng hạn như tiêu chuẩn đánh giá hồ sơ dự thầu được giữ bí mật hoặc cho phép tuỳ tiện bổ sung tiêu chuẩn đánh giá trong quá trình xem xét, làm cho tiêu chuẩn đánh giá không làm đúng vai trò trọng tài.

Một số quy định trong đầu thầu làm hạn chế sức cạnh tranh do việc xác định các yêu cầu tối thiểu về kinh nghiệm và năng lực không được quy định rõ và hợp lí. Chẳng hạn, một công việc chỉ yêu cầu có kinh nghiệm 1 năm nhưng đơn vị mời thầu lại yêu cầu nhà thầu có kinh nghiệm 5-10 năm là không hợp lí.

1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu được thực hiện qua ba bước chính: (1) xác định vấn đề nghiên cứu, (2) nghiên cứu khám phá bằng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu chính thức bằng phương pháp nghiên cứu định lượng.

1.5.1. Xác định vấn đề nghiên cứu Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Sông Hồng

Xác định vấn đề nghiên cứu được xem là bước đầu tiên và là bước quan trọng nhất trong tiến trình nghiên cứu. “Vấn đề nghiên cứu” là một sự kiện nảy sinh trong thực tế đòi hỏi người nghiên cứu cần tìm cách giải quyết [15]. Bởi lẽ nếu người nghiên cứu xác định đúng vấn đề sẽ giúp họ định hướng đúng các công việc tiếp theo để giải quyết được vấn đề nghiên cứu đó. Trong đề tài này, vấn đề nghiên cứu đã được xác định thông qua quá trình tìm hiểu thực tế tại công ty trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt cũng như sự thay đổi đang diễn ra rất nhanh chóng của môi trường kinh doanh.

Trong thực tế, ngày càng có nhiều nghiên cứu sử dụng kết hợp cả phương pháp định tính và định lượng gọi là phương pháp nghiên cứu kết hợp. Các phương pháp được kết hợp sử dụng đồng thời hoặc sử dụng theo thứ tự, nghĩa là một phương pháp được sử dụng trước và một phương pháp được sử dụng sau. Việc sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu cho phép thu thập và phân tích nhiều nguồn thông tin khác nhau và thường sẽ đem lại kết quả có giá trị và độ tin cậy lớn hơn so với nghiên cứu chỉ sử dụng duy nhất một phương pháp.

Để đạt mục tiêu nghiên cứu, đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu kết hợp như sau:

1.5.2. Phương pháp nghiên cứu định tính (qualitative research)

Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp: Nghiên cứu tài liệu được áp dụng trong các hoạt động: (i) thu thập thông tin từ internet, cơ sở dữ liệu của các Viện nghiên cứu và Trung tâm thông tin – thư viện, giáo trình, báo chí, tạp chí, báo cáo chuyên ngành; (ii) biên dịch tài liệu ngoài nước liên quan đến vấn đề nghiên cứu; (iii) tổng hợp, phân tích, đánh giá các tài liệu đã thu thập liên quan đến chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp,

Phỏng vấn sâu (Thảo luận tay đôi): là kỹ thuật thu thập dữ liệu thông qua việc thảo luận giữa hai người: nhà nghiên cứu và đối tượng thu thập dữ liệu (lãnh đạo công ty) [24]. Phương pháp này được sử dụng để đạt được một sự hiểu biết chi tiết ban đầu về các yếu tố bên trong, bên ngoài và ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh chính của công ty. Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Sông Hồng

Phương pháp hội thảo

Mục tiêu của hội thảo

Hội thảo được tổ chức nhằm đạt được mục tiêu là: xác định nội dung các yếu tố bên trong, bên ngoài, yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh của công ty CP Sông Hồng Miền Trung để làm căn cứ cho công tác hoạch định chiến lược của công ty.

Nội dung của hội thảo

Để đạt được mục tiêu trên, hội thảo bàn đến các nội dung chính là:

Các yếu tố bên ngoài tác động đến Công ty: Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh
Các yếu tố bên trong tác động đến Công ty: Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ
Các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh của công ty so với đối thủ: Các yếu tố thể hiện tiềm lực thành công của doanh nghiệp.

Thành phần tham dự hội thảo

Số lượng đại biểu tham dự: 10 người Tham dự hội thảo gồm có:

Cán bộ quản lý Nhà nước trong lĩnh vực xây dựng
Cán bộ lãnh đạo, quản lý điều hành, cán bộ nghiệp vụ của công ty
Cán bộ khác có liên quan (chuyên gia trong ngành xây dựng, nhà nghiên cứu về quản trị chiến lược…)

Quy trình thực hiện Phương pháp hội thảo chuyên gia

Phương pháp hội thảo chuyên gia được thực hiện theo quy trình gồm các bước như sau:

Bước một: Lựa chọn danh sách các chuyên gia trong lĩnh vực xây dựng và quản trị chiến lược: cán bộ quản lý Nhà nước, cán bộ lãnh đạo, quản lý điều hành, cán bộ nghiệp vụ của công ty, chuyên gia trong ngành xây dựng, nhà nghiên cứu quản trị chiến lược.

Bước hai: Xây dựng nội dung các yếu tố của ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh chính.

Bước này tác giả thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn sâu (đã trình bày ở mục trên) để hình thành sơ bộ nội dung các yếu tố bên trong, bên ngoài, ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh chính trước khi hội thảo xin ý kiến chuyên gia.

Bước ba: Tổ chức hội thảo

Nội dung tổ chức hội thảo chuyên gia: Tác giả trình bày nội dung các yếu tố bên trong, bên ngoài, hình ảnh các đối thủ cạnh tranh chính để các chuyên gia góp ý và thống nhất nội dung các yếu tố.

Bước bốn: Hình thành nội dung của ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh chính.

Từ các đóng góp của các chuyên gia, tác giả hình thành các yếu của ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh chính của công ty. Trên cơ sở đó, tác giả thiết kế bảng câu hỏi để khảo sát ý kiến chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố (bên trong, bên ngoài, hình ảnh các đối thủ cạnh tranh) và điểm phân loại của các yếu tố.

1.5.3. Phương pháp nghiên cứu định lượng (quantitative research) Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Sông Hồng

Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng trong phân tích dữ liệu từ phỏng vấn trực tiếp 30 chuyên gia thông qua phiếu điều tra. Mục đích của nghiên cứu này nhằm đánh giá mức độ quan trọng và điểm phân loại của các yếu tố bên trong, bên ngoài và các yếu tố về hình ảnh các đối thủ cạnh tranh chính của công ty.

Quy trình thực hiện nội dung khảo sát ý kiến chuyên gia về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên trong, bên ngoài và ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh được thực hiện theo các bước sau:

Bước một: Thiết kế mẫu khảo sát ý kiến chuyên gia về các yếu tố bên trong, bên ngoài và nội dung ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh chính.

Bước hai: Thực hiện khảo sát.

Các phiếu điều tra và thu thập dữ liệu điều tra được thực hiện bằng các hình thức như trao đổi trực tiếp, Email.

Bước ba: Phân tích xử lý số liệu, tổng hợp số liệu và ý kiến chuyên gia. Kết quả phân tích và xử lý số liệu về việc khảo sát ý kiến chuyên gia để xác định mức độ quan trọng và xác định điểm phân loại của các yếu tố để làm cơ sở cho việc hình thành các ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh chính.

Trên cơ sở ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh chính của công ty đã được xây dựng, tác giả tiến hành xây dựng ma trận SWOT để xác định những điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và thách thức của công ty nhằm xác định những chiến lược mà công ty có thể áp dụng. Và để lựa chọn chiến lược tối ưu nhất, tác giả sử dụng ma trận QSPM (ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng) cho các chiến lược đã hình thành từ phân tích ma trận SWOT với sự tham gia ý kiến của các chuyên gia. Chiến lược được chọn sẽ là chiến lược có tổng điểm hấp dẫn cao nhất dựa trên sự đánh giá của các chuyên gia.

1.5.4. Phương pháp xử lý số liệu

Về việc xử lý dữ liệu định lượng, kĩ thuật thống kê mô tả (tần suất, giá trị trung bình) được sử dụng chủ yếu trong nghiên cứu này. Bên cạnh đó, tác giả sử dụng phần mềm Excel để phục vụ cho công tác nhập và xử lý số liệu. Luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty Sông Hồng

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY

===>>> Luận văn: Tổng quan về pháp triển của công ty Sông Hồng