Luận văn: Chiến lược kinh doanh Công ty Gree

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn: Chiến lược kinh doanh Công ty Gree hay nhất năm 2022 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn: Chiến lược kinh doanh Công ty Gree (Việt Nam) đến năm 2020 dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Điều hòa không khí là một trong những lĩnh vực quan trọng trong đời sống cũng như trong các ngành công nghiệp khác. Kinh tế và xã hội càng phát triển thì nhu cầu về điều kiện sinh hoạt và làm việc của con người ngày càng cao. Luận văn: Chiến lược kinh doanh Công ty Gree

Trong những năm gần đây, kinh tế nước ta phát triển với tỉ lệ tăng trưởng đáng kể, bước đầu thực hiện có hiệu quả công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. cùng với sự phát triển đó thì nhu cầu về thiết bị lạnh cũng tăng theo nhanh chóng. Việt Nam là một thị trường đầy tiềm năng của rất nhiều hãng sản xuất, kinh doanh máy và thiết bị dùng cho hệ thống điều hòa không khí.

Điều hòa không khí có vai trò quan trọng đối với sức khỏe con người và sản xuất. Hệ thống điều hoà không khí tạo ra môi trường tiện nghi, đảm bảo chất lượng cuộc sống cao hơn, đặc biệt với nước ta thuộc vùng khí hậu nhiệt đới nóng ẩm gió mùa, nhiệt độ trung bình năm và độ ẩm tương đối cao.

Từ đó Điều hòa không khí mới có những tiến bộ nhảy vọt, và cho đến nay Điều hòa không khí đã thực sự trở thành không thể thiếu trong cuộc sống của con người cũng như các nghành nghề kinh tế khác của xã hội.

Đối với Việt Nam là nước có khí hậu nhiệt đới nóng ẩm. Bởi vậy điều hoà không khí có ý nghĩa quan trọng đối với đời sống con người và sản xuất. Cùng với sự phát triển của kinh tế cả nước trong những năm gần đây thì nhu cầu về kỹ thuật lạnh nói chung và điều hoà không khí nói riêng đang gia tăng mạnh mẽ. Có thể thấy rằng hầu như trong tất cả các nhà cao ốc, văn phòng, bệnh viện, khách sạn, nhiều phân xưởng sản xuất đã được trang bị hệ thống điều hoà không khí nhằm tạo môi trường dễ chịu và tiện nghi cho con người. Đối với nước ta nhu cầu về điều hoà không khí là rất lớn, các thiết bị được nhập từ nhiều nước khác nhau ngày một nhiều và hiện đại.

Kinh tế nước ta hiện nay đã có bước phát triển đáng kể, đời sống của nhân dân ngày càng được cải thiện, cho nên điều hoà không khí dân dụng đang phát triển mạnh mẽ. Do đó mà điều hoà không khí không còn xa lạ với người dân thành thị.

Trong xu thế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp đứng trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng khả năng cạnh tranh trong điều kiện kinh doanh luôn biến động, việc xây dựng chiến lược cạnh tranh đóng vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp.

Hơn nữa nhu cầu của khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng và giá thành của các sản phầm điều hòa không khí, nếu như Gree không có chiến lược cạnh tranh phù hợp thì thị phần điều hòa không khí sẽ rơi vào các đối thủ cạnh tranh tại thị trường Việt Nam.

Từ những lý thuyết về chiến lược cạnh tranh của Michael Porter, tác giả phân tích thực trạng, đánh giá tính sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm Gree của Gree tại thị trường Việt Nam so sánh với các sản phẩm khác như: Panasonic, Daikin, Toshiba, Lg, Media… Từ đó đưa ra các chiến lược kinh doanh của Gree và góp phần nâng cao vị thế kinh doanh cho Gree trong tương lai.

Xuất phát từ cơ sở lý luận nêu trên và từ thực tiễn về nhu cầu sử dụng điều hòa không khí của người dân nói trên cùng với môi trường kinh doanh ngày càng khó khăn và cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh phù hợp. Là một thành viên hiện đang công tác tại công ty Gree, tôi mong muốn mang những kiến thức và thông tin đã học góp phần vào sự phát triển của Gree tại Việt Nam. Đó là lý do mà tôi mạnh dạn chọn đề tài “CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY GREE ĐỐI VỚI SẢN PHẨM GREE TẠI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020” làm đề tài luận văn Thạc sĩ kinh tế.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Luận Văn Thạc Sĩ Ngành Quản Trị Kinh Doanh

2. Mục tiêu của đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu cơ sở lý luận để biết các xây dựng và lựa chọn chiến lược

Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài để xác định những cơ hội và nguy cơ có ảnh hưởng đến Công ty, và phân tích môi trường bên trong để đánh giá những điểm mạnh điểm yếu, sức mạnh nội tại của Công ty TNHH Điều Hòa Gree (Việt Nam) và đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại của Gree

Sử dung công cụ ma trận SWOT và ma trận QSPM để đựa ra giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Gree (Việt Nam) đến năm 2020 phù hợp với xu hướng phát triển của thế giới giúp Gree (Việt Nam) giữ vững vị thế và không ngừng lớn mạnh trở thành công ty lớn của Việt Nam trong tương lai.

3. Phương pháp nghiên cứu Luận văn: Chiến lược kinh doanh Công ty Gree

Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp được lấy từ nhiều nguồn như: Các dữ liệu do Công ty cung cấp, Dữ liệu lấy từ sách, báo, Internet.

Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp thu được từ việc quan sát, hỏi một số nhân viên và khảo sát lấy ý kiến của các chuyên gia trong Công ty.

Phương pháp xử lý dữ liệu: Đề tài này chủ yếu sử dụng các phương pháp sau:

Phương pháp định tính: Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu này nhằm kết hợp giữa lý luận và thực tiễn trên cơ sở nghiên cứu các quy luật khách quan về kinh tế – xã hội với vận dụng quan điểm chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước trong quá trình thực hiện phát triển cơ sở lý luận của việc định hướng chiến lược phát triển Công Ty TNHH Điều Hòa Gree (Việt Nam) đến năm 2020

Phương pháp so sánh là phương pháp xem xét một chỉ tiêu dựa trên việc so sánh với một chỉ tiêu cơ sở, qua đó xác định xu hướng biến động của chỉ tiêu cần phân tích. Tùy theo mục đích phân tích, tính chất và nội dung của các chỉ tiêu kinh tế mà ta có thể sử dụng các kỹ thuật so sánh thích hợp như so sánh tuyệt đối, so sánh tương đối.

Phương pháp thống kê mô tả là phương pháp lập bảng biểu, vẽ đồ thị và tính toán số, nhằm tóm tắt tổng hợp dữ liệu. Bao gồm: Thu thập dữ liệu, sắp xếp dữ liệu, tóm tắt tổng hợp dữ liệu, diễn đạt dữ liệu… Mục đích là mô tả hiện trạng hiện tại.

Phương pháp khảo sát : là phương pháp lập bảng câu hỏi , lấy ý kiến của các chuyên gia, các phòng ban của Công ty TNHH Điều Hòa Gree (Việt Nam).

4. Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được trình bày gồm 3 chương:

Chương 1. Cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu.

Chương 2. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty.

Chương 3. Định hướng chiến lược kinh doanh công ty Gree đến năm 2020.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1. Khái niệm chiến lược Luận văn: Chiến lược kinh doanh Công ty Gree

Afred Chandler định nghĩa: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó [ Nguyễn Khoa Khôi, Đồng Thị Thanh Phương (2007)].

Theo Fred R David trong tác phẩm “khái niệm về quản trị chiến lược”: chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh [Fred R David (2003)].

Còn theo Michael Porter thì: “Chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu” [ Michal E.Porter (1980)].

“Một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của tổ chức” [ Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (2007)].

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. Theo cách hiểu này, thuật ngữ ”Chiến lược kinh doanh” được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất. Đó là:

Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp.
Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.

Quản trị chiến lược thể hiện tầm quan trọng của nó trong thực tiễn các hoạt động kinh doanh của công ty và là kim chỉ nam cho các hoạt động khác trong một tổ chức. Theo Fred R David, “Quản tri chiến lược là môt nghệ thuật và khoa hoc nhằm thiết lâp, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.” [Fred R David (2003)].

1.2. Vai trò chiến lược [Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)] Luận văn: Chiến lược kinh doanh Công ty Gree

Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn.

Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũng như nguy cơ luôn luôn xuất hiện. Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp lý. Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường.

Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra.

1.3. Phân loại chiến lược [Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)]

Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh nghiệp. Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:

Chiến lược công ty

Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh nghiệp, thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn. Và tương lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó, điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội đồng quản trị, ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao. Luận văn: Chiến lược kinh doanh Công ty Gree

Chiến lược kinh doanh

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược Công ty. Mục đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ chính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường.

Chiến lược chức năng

Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh. Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận nghiên cứu và phát triển thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất… sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được.

1.4. Quy trình xây dựng chiến lược

1.4.1. Sứ mạng

Theo Fred R. David (2006) thì việc xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại của tổ chức là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì với tình hình và điều kiện Công ty có thể loại trừ một số chiến lược và ngay cả có thể áp đặt một hành động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có một nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược. Việc một tổ chức đang đứng ở đâu có thể được xác định phần lớn bởi vị trí ở đâu mà tổ chức từng trải qua.Quá trình quản trị chiến lược phải năng động và liên tục, một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở liên tục, không chỉ vào lúc cuối năm hay đầu năm mà quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc.

1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài Luận văn: Chiến lược kinh doanh Công ty Gree

1.4.2.1. Môi trường vĩ mô [Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)]

Môi trường kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ mô, các số liệu thống kê hiện nay, các xu thế thay đổi đang diễn ra. Những số liệu thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh tranh của công ty. Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng, tỉ giá hối đoái, thặng dư hay thâm hụt ngân sách, thặng dư hay thâm hụt thương mại, tỉ lệ lạm phát, tổng sản phẩm quốc dân, kết quả chu kỳ kinh tế, thu nhập và chi tiêu của người dân, tỉ lệ thất nghiệp. Khi xem xét những con số thống kê này, các nhà quản trị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu thế dự báo. Và điều cần là xem sự tác động của nó như thế nào tới Công ty. Ví dụ: việc tăng lãi suất ngân hàng là có lợi hay có hại tới Công ty.

Yếu tố văn hoá xã hội: được hiểu như những giá trị sống tinh thần của mỗi dân tộc, mỗi đất nước. Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng của người dân cũng như những hạn chế vô hình mà các công ty bắt gặp khi thâm nhập thị trường. Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu cực của người dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống. Nghiên cứu kỹ môi trường này, các nhà quản trị sẽ tránh được những tổn thất không cần thiết, hay làm giảm uy tín của công ty. Đó cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường có tính chất đồng dạng với nhau để tập trung khai thác. Dân số trên mỗi khu vực địa lý ảnh hưởng đến nguồn nhân lực và khách hàng của công ty. Trước khi quyết định đầu tư, phát triển thị trường các ngành hàng cụ thể, công ty cần nghiên cứu các đặc điểm cơ bản về dân số. Thông tin về dân số theo khu vực địa lý kết hợp với yếu tố văn hóa – xã hội giúp nhà quản trị quyết định:

Xây dựng cơ sở vật chất ở đâu thuận lợi nhất.
Quyết định loại sản phẩm với qui mô phù hợp với khu vực thị trường.

Yếu tố tự nhiên: Môi trường tự nhiên, nguồn tài nguyên bị lạm dụng đang ngày càng trở nên khan hiếm, tình trạng ô nhiễm môi trường đang là mối quan tâm lớn của xã hội, công chúng ngày càng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môi trường tự nhiên. Nhiều tổ chức đã nêu ra những vấn đề khác nhau về môi trường với chính phủ, như thiếu năng lượng, việc sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên, tất cả các vấn đề đó khiến các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện các quyết định.

Yếu tố công nghệ: Công nghệ là một yếu tố năng động, có sự thay đổi liên tục, vì thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như nguy cơ. Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công nghệ. Kinh te6` ngày càng phát triển thì chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới thay thế sản phẩm cu, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm các sản phẩm trở nên lạc hậu.

1.4.2.2. Môi trường vi mô [Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)] Luận văn: Chiến lược kinh doanh Công ty Gree

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Theo Michael E. Porter, ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực cạnh tranh [Michael E. Porter (1980)] :

Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng,
Mức độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành,
Sức mạnh của khách hàng,
Sức mạnh của nhà cung cấp,
Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế.

Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện trên hình 1.1 hiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng các cơ hội và các nguy cơ tiềm ẩn mà năm lực cạnh tranh đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược cạnh tranh thích

Các đối thủ tiềm năng
Nguy cơ đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh mới vào cuộc
Nhà cung cấp
Khả năng ép giá của nhà cung cấp
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại
Khả năng ép giá của người mua
Khách hàng
Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter

Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh là một tổ chức bất kỳ cung ứng những sản phẩm và dịch vụ có mức độ lợi ích tương tự cho khách hàng. Trong chừng mực mà các nhà quản trị có tầm nhìn còn hạn hẹp về các đối thủ cạnh tranh, họ sẽ không nhận diện được những mối đe dọa và sẽ phản ứng quá trễ. Yếu tố cạnh tranh là yếu tố mà khách hàng quyết định. Một trong những lỗi lầm phổ biến nhất của các nhà quản trị trong việc nhận diện đối thủ cạnh tranh là họ hoàn toàn nhìn từ góc độ nhà cung ứng chứ không phải nhìn từ góc độ của một khách hàng. Luận văn: Chiến lược kinh doanh Công ty Gree

Đối thủ cạnh tranh: Trong quá trình hoạt động, Công ty phải đối đầu với nhều loại đối thủ cạnh tranh, vì vậy sự nhận dạng và hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với Công ty. Có các dạng đối thủ cạnh tranh tiêu biểu như:

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu: Là các Công ty sản xuất các sản phẩm có công dụng giống nhau, cung cấp cho cùng đối tượng khách hàng mục tiêu với giá tương tự [Michael E. Porter (1980)].

Đối thủ cạnh tranh sản xuất các sản phẩm thay thế: là các Công ty sản xuất các sản phẩm khác, đáp ứng cùng nhu cầu của khách hàng mục tiêu [Michael E. Porter (1980)].

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là các Công ty ra đời sau, ứng dụng công nghệ mới để sản xuất sản phẩm mới thay thế sản phẩm hiện tại của Công ty và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn bao giờ cũng là một mối đe dọa thường trực đối với các Công ty. Do đó, các Công ty cần theo sát tình hình thị trường, tình hình ngành để dự báo về các đối thủ tiềm ẩn và có giải pháp để đối phó hữu hiệu. Đối thủ cạnh tranh cùng phân chia túi tiền của khách hàng mục tiêu. Đây là các Công ty sản xuất các sản phẩm khác công dụng nhưng cùng hướng đến túi tiền của khách hàng mục tiêu của Công ty. Nỗ lực hoạt động Marketing của các Công ty đó có thể làm khách hàng mục tiêu thay đổi ý định trong việc mua sắm hàng hóa, nhất là các hộ gia đình có giới hạn ngân sách trong từng thời kỳ nhất định [Michael E. Porter (1980)].

Khách hàng: là một phần không thể tách rời của Công ty. Nếu lượng khách hàng càng tăng thì mức độ rủi ro của Công ty càng giảm. Muốn vậy cần phải nghiên cứu khách hàng về nhu cầu, tâm lý, tôn giáo. Điều quan trọng là phải cung cấp những sản phẩm khách hàng cần chứ không phải cung cấp cái chúng ta có.

Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của Công ty. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Một vấn đề quan trọng nhất liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách: ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn.

Phân loại khách hàng theo những tiêu thức để có chiến lược phân khúc thị trường: tuổi tác, giới tính, thu nhập, địa phương, địa lý, tôn giáo, tín ngưỡng và văn hóa. Bên cạnh đó, sự đòi hỏi của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là thách thức đối với mỗi Công ty. Nếu không đáp ứng được những yêu cầu đó, họ sẽ chuyển ngay sang tiêu dùng loại sản phẩm khác thay thế hoặc lựa chọn hàng hoá của Công ty khác để thoả mãn nhu cầu của họ với chi phí thấp nhất. Điều đó lại làm cho Công ty phải tăng chi phí cho nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm mong muốn đó của khách hàng, đồng thời phải tìm kiếm những giải pháp tiết kiệm chi phí đầu vào để giảm giá thành sản xuất và tăng năng suất lao động. Điều đó thật khó vì trong đó tồn tại những mâu thuẫn giữa chi phí đầu vào và giá cả đầu ra. Nếu Công ty không làm được điều đó chứng tỏ khả năng cạnh tranh của Công ty rất thấp và dễ dàng bị đánh bật ra khỏi thị trường bởi các đối thủ cạnh tranh.

Người cung cấp: Không chỉ khách hàng, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ phía các tổ chức cung ứng thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lực lượng lao động…

Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: Doanh nghiệp cần phải liên hệ cho mình nhiều nhà cung ứng để tránh tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng, nếu lệ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng doanh nghiệp có khả năng bị các tổ chức này gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hàng hóa hoặc dịch vụ đi kèm.

Đối với nhà cung cấp vốn: hầu hết các doanh nghiệp đều phải vay vốn để tiến hành các hoạt động kinh doanh. Để tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vào một loại hình huy động vốn nghiệp cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp lý.

Nguồn lao động: Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp phát triển bền vững, chính vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng và đào tạo hợp lý để thu hút, chủ động nguồn lao động nhất là đội ngũ lao động có trình độ.

Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện nay chư-a xuất hiện trên thị trường nhưng có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Khả năng cạnh tranh của các đối thủ này được đánh giá qua rào cản ngăn chặn việc gia nhập vào ngành, lĩnh vực kinh doanh như: tính kinh tế nhờ quy mô; sự khác biệt hoá nhờ sản phẩm; nhu cầu vốn đầu tư tối thiểu nhất; các lợi thế đặc biệt của các đối thủ cạnh tranh hiện có; sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại.

Sản phẩm thay thế: Trong nền kinh tế thị trường, sản phẩm thay thế ra đời nhằm đáp ứng sự thay đổi của nhu cầu ngày càng biến động theo xu hướng đa dạng hơn, phong phú hơn, cao cấp hơn. Sản phẩm thay thế thường có sức cạnh tranh mạnh hơn sản phẩm bị thay thế. Sự có mặt của sản phẩm thay thế trên thị trường là mối đe doạ trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp khi mà giá bán sản phẩm của công ty cao hơn giá bán sản phẩm của các công ty khác, thì khách hàng sẽ chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế, hoặc sử dụng sản phẩm của công ty khác, do đó sẽ ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp. Ma trận EFE được triển khai theo 5 bước: Luận văn: Chiến lược kinh doanh Công ty Gree

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 3: Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nó để xác định số điểm quan trọng.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành. Số điểm trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng các yếu đối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực.

Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp.

Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan.

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4,0 thì cho thấy Công ty đang nắm bắt tốt nhất các cơ hội và kiểm soát tốt nhất các mối đe dọa từ bên ngoài. Nếu tổng số điểm là 1,0 thì cho thấy Công ty không nắm bắt được cơ hội và không thể kiểm soát được các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

1.4.3. Phân tích môi trường bên trong

Môi trường nội bộ trong Công ty bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của Công ty. Các Công ty phải phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhắm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình, trên cơ sở đó khắc phục nhược điểm, phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ gồm các lĩnh vực, chức năng chủ yếu như:

Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của Công ty. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của Công ty. Vì vậy, Công ty cần phải thu nhận và bố trí nguồn nhân lực sao cho phát huy tối đa năng lực và đạt mục tiêu đã đề ra. Nguồn nhân lực của Công ty bao gồm: lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thực hành ở các bộ phận. Công ty cần đánh giá chặt chẽ các nhà quản trị trong từng thời kỳ về đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ với con người, kỹ năng tư duy… Đồng thời công ty cũng cần kiểm tra, phân tích, đánh giá, tay nghề đối với nhân viên thực hành nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng.

Hoạt động quản trị: Hoạt động quản trị ảnh hưởng mạnh đến hiệu quả của Công ty. Các Công ty có hoạt động quản trị tốt, phương pháp quản trị phù hợp và phong cách quản trị hợp lý với từng đối tượng nhân viên sẽ có nhiều thuận lợi trong việc phát huy các nguồn lực trong Công ty phục vụ cho mục tiêu phát triển

Tài chính: Điều kiện tài chính thường được xem là cơ sở đánh giá tốt nhất vị thế cạnh tranh của Công ty và là điều kiện thu hút đối với các nhà đầu tư. Để xây dựng chiến lược, cần xác định những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch của doanh nghệp. Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, lợi nhuận, hiệu quả sử dụng vốn, lượng tiền mặt và vốn cổ phần của Công ty có thể làm cho một số chiến lược trở nên khả thi hơn. Luận văn: Chiến lược kinh doanh Công ty Gree

Hoạt động Marketing: Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Vì vậy, Marketing đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc xây dựng lợi thế cho hoạt động cạnh tranh của Công ty.

Sản xuất: Đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành chất lượng sản phẩm. Việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất và chế biến sẽ góp phần tạo ra sản phẩm chất lượng cao.

Hoạt động nghiên cứu và phát triển: Chất lượng của các hoạt động nghiên cứu và phát triển của Công ty có thể giúp cho Công ty giữ vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại bị tụt hậu trong lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, sản lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất. Trình độ, kinh nghiệm và năng lực chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu triển khai tốt mà bộ phận chức năng này cần phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến qui trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu. Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và các lĩnh vực hoạt động khác, đặc biệt là bộ phận Marketing có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự thành công của Công ty.

Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Nó là nền tảng của tất cả các tổ chức đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong của Công ty là khía cạnh quan trọng của việc phân tích nội bộ, mục đích của hệ thống thông tin là nhằm cải tiến các hoạt động ở một Công ty bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Việc thiết lập ma trận IFE cũng giống như đối với ma trận EFE. Nhưng với đối tượng là Công ty đang nghiên cứu, phân tích để xây dựng chiến lược. Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của Công ty (bằng tổng các điểm có được ở bước 4). Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1,0 trung bình là 2,5; Số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy Công ty không có nhiều điểm mạnh và chưa khắc phục hết các yếu kém của Công ty, điểm cao hơn 2,5 cho thấy Công ty có nhiều điểm mạnh và có thể khắc phục tốt các điểm yếu.

1.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược Luận văn: Chiến lược kinh doanh Công ty Gree

Xác định sứ mệnh và mục tiêu công ty

Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích công ty, lý do có nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội.

Mục tiêu là những kết quả cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một giai đoạn nhất định. Mục tiêu của công ty là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên bố sứ mệnh của công ty. Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược.

1.5.1 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là công cụ để tập hợp những thành phần của các yếu tố bên trong và bên ngoài Công ty đã đề cập và dựa vào điểm phân loại mà xếp chúng vào những chiến lược cơ bản:

Bảng 1.3: Ma trận SWOT

Việc sử dụng công cụ SWOT được tiến hành thông qua các bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận SWOT. SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa).

Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic. Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T.

S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?

S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?

W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội bên ngoài, cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay?

W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?

Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T. Điều này nhằm tạo ra sự cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ.

Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược. Phân nhóm chiến lược và phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau.

1.5.2 Ma trận QSPM Luận văn: Chiến lược kinh doanh Công ty Gree

Người ta dùng ma trận chiến lược có thể định lượng (QSPM) dùng để đánh giá những chiến lược khả thi có thể thay thế chiến lược hình thành ở giai đoạn trên để lựa chọn những chiến lược tối ưu nhất.

Kỹ thuật phân tích này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích từ ma trận EFE, ma trận IEF…. Và sau đó nhận những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM từ ma trận SWOT.

Như vậy, với các công cụ hoạch định chiến lược như đã phân tích ở trên, mỗi công cụ đều có ưu điểm cũng như hạn chế riêng. Do đó, khi áp dụng vào thực tế chúng ta phải linh hoạt chọn lọc các chiến lược thích hợp với từng hoàn cảnh, điều kiện cụ thể.

Bảng 1.4: Ma trận QSPM

Các bước để xây dựng ma trận QSPM:

Bước 1: Nghiên cứu đưa vào ma trận QSPM các chiến lược chính và các chiến lược có thể thay thế được hình thành từ ma trận SWOT.

Bước 2: Liệt kê các yếu tố bên trong và bên ngoài trong các ma trận EFE, IFE trong giai đoạn kết hợp của các chiến lược được nghiên cứu.

Bước 3: Lấy ý kiến phân loại cho các yếu tố của bước 2.

Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn (AS) đối với từng yếu tố trong mỗi chiến lược. Trong đó điểm số hấp dẫn được cho từ 1-4; với 1 được xem là không hấp dẫn; 2 là có hấp dẫn đôi chút; 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn.

Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân điểm phân loại và điểm hấp dẫn đối với từng yếu tố.

Bước 6: Cộng tổng điểm hấp dẫn và so sánh tổng điểm giữa các chiến lược. Chọn chiến lược có điểm cao nhất làm chiến lược chính và chiến lược còn lại dùng làm chiến lược thay thế.

1.6. Tóm tắt chương 1

Chương này tác giả đã trình bày tất cả nội dung lý thuyết có liên quan sẽ được áp dụng làm cơ sở lý thuyết. Các nội dung chính trong chương này bao gồm:

Tổng quan chiến lược: trình bày các khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược, hoạch định chiến lược và xác định vai trò quan trọng của quản trị chiến lược đối với hoạt động của doanh nghiệp.

Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp: phần này sẽ được áp dụng để phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của GREE từ đó tìm ra điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – thách thức của sản phẩm Điều hòa không khí GREE, làm cơ sở cho việc đề ra các chiến lược sau này.

Xây dựng chiến lược: xác định sứ mạng và mục tiêu của công ty, đây là “sợi chỉ nam” cho quá trình hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp. Có thể nói việc vận dụng các kiến thức, công cụ, và các mô hình lý thuyết để xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp kèm theo nhằm nâng cao năng lực kinh doanh đối với một doanh nghiệp là việc không thể thiếu, nhất là trong giai đoạn hiện nay. Luận văn: Chiến lược kinh doanh Công ty Gree

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY

===>>> Luận văn: Tổng quan về môi trường kinh doanh của Cty Gree