Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn: Các lý thuyết có liên quan và mô hình nghiên cứu hay nhất năm 2022 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn: Mối quan hệ giữa quản trị quy trình đổi mới, kết quả đổi mới và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.
2.1 Các khái niệm
2.1.1 Đổi mới công nghệ và sản phẩm Luận văn: Các lý thuyết có liên quan và mô hình nghiên cứu
Đổi mới là một khái niệm được xem xét với nhiều góc độ khác nhau cho nên cũng có nhiều định nghĩa khác biệt về đổi mới. Có quan điểm cho rằng đổi mới là quá trình tìm ra những phương thức tạo và phân phối những hàng hóa hay dịch vụ tốt hơn (Kinicki và Williams, 2003); tuy nhiên định nghĩa này hầu như chỉ xem xét đến quy trình tạo ra và phân phối hàng hóa hay nói cách khác đó là đổi mới công nghệ và quá trình phân phối sản phẩm. Góc nhìn khác lại xác định đổi mới bao hàm việc tạo ra những điều mới của sản phẩm và dịch vụ trên thị trường và làm xuất hiện những nhu cầu mới chưa hề xuất hiện trước đây. Định nghĩa này xem xét đổi mới dưới khía cạnh tạo ra sản phẩm hay dịch vụ mới chưa hề xuất hiện trước đây cho nên chỉ khi nào tạo được nhu cầu thì đổi mới mới thành công. Định nghĩa này tuy có tính bao quát nhưng chưa giải quyết được vấn đề liệu sản phẩm hay dịch vụ mới này có hữu ích cho người tiêu dùng hay không để họ có thể chấp nhận sản phẩm hay dịch vụ mới này. Chính vì thiếu sót đó cho nên có những tác giả đề cập đến việc tạo ra những gì mới phải tạo nên giá trị tăng thêm cho khách hàng. Bằng cách tổng hợp các góc nhìn khác nhau, đổi mới trong nghiên cứu này được xem là một quá trình tạo ra những thay đổi cho những gì được thiết lập trước đây bằng cách giới thiệu một điều mới hơn và chúng phải tạo nên giá trị gia tăng cho khách hàng và quá trình này được lặp lại trong một chu trình khép kín. Luận văn: Các lý thuyết có liên quan và mô hình nghiên cứu
Đổi mới có thể được phân loại theo nhiều cách khác nhau chẳng hạn đổi mới về sản phẩm, công nghệ, tổ chức, quy trình, phương pháp và mô hình kinh doanh (Kuratko và Hodgetts, 2004). Đổi mới sản phẩm bao hàm việc tạo ra một sản phẩm có tính mới, độc đáo và hữu ích, tuy nhiên nó cũng bao hàm việc thực hiện những cải tiến đáng kể về các bộ phận cấu thành và vật liệu sử dụng, các tính năng và thuộc tính của sản phẩm, tạo tính chất thân thiện và dễ sử dụng cho người tiêu dùng. Đổi mới công nghệ liên quan đến việc áp dụng các công nghệ, quy trình và phương pháp sản xuất mới ví dụ như dùng công nghệ đúc bằng kỹ thuật in 3-D thay thế cho công nghệ gia công cắt gọt trong cơ khí, dùng công nghệ trồng trọt bằng nhà màng/nhà lưới kết hợp với tưới nhỏ giọt thay thế cho công nghệ sản xuất truyền thống trong nông nghiệp. Đổi mới tố chức liên quan đến việc thay đổi cấu trúc tổ chức, áp dụng quy trình luân chuyển thông tin trên nền tảng internet. Đổi mới trong mô hình kinh doanh có thể được hình dung thông qua hệ thống kinh doanh nền tảng dựa trên internet, trong đó có ít nhất 3 đối tác: nhà cung cấp sẽ cung cấp các dịch vụ; người sử dụng được miễn phí các dịch vụ của nhà cung cấp dịch vụ và nhà quảng cáo sẽ trả tiền quảng cáo để hệ thống này được vận hành (Mô hình của Google là ví dụ tiêu biểu cho dạng đổi mới này).
Đổi mới sản phẩm có một vai trò quan trọng vì nó tạo nên giá trị gia tăng và đem lại lợi ích cho người tiêu dùng hay khách hàng và ngay cả bản thân doanh nghiệp thực hiện đổi mới. Thật vậy, một khi các ý tưởng kinh doanh chuyển hóa thành sản phẩm/dịch vụ hay quy trình mới thì các đối tác thụ hưởng như người tiêu dùng hay khách hàng sẽ trở nên thỏa mãn hơn khi có được những giá trị gia tăng từ những sản phẩm, dịch vụ hay quy trình mới đó nhờ vào sự kết hợp giữa những lợi ích hữu hình và vô hình. Các lợi ích hữu hình đến từ những giá trị tốt hơn chẳng hạn như sản phẩm có nhiều tính năng, sử dụng lâu bền hơn, hình dáng đẹp hơn, dễ dàng trong sử dụng hay giá cả thấp hơn đến từ kết quả của đổi mới. Lợi ích vô hình được tạo ra do thiết kế tốt hơn, vận hành có hiệu quả, dịch vụ khách hàng tốt, tự hào khi sử dụng những thương hiệu nổi tiếng từ đó cảm giác thỏa mãn của khách hàng cao hơn so với trước đây. Chính những lợi ích vô hình này sẽ cho phép khách hàng sẵn lòng trả một mức giá cao hơn cho các sản phẩm hay dịch vụ đã được đổi mới. Bên cạnh đó các khía cạnh khác của quy trình mua hàng và sử dụng cũng được thẩm định và đánh giá bởi khách hàng bao gồm cả việc xử lý những gì còn lại của sản phẩm sau khi tiêu dùng có bảo vệ được môi trường tự nhiên hay không. Tất cả những điều này tạo nên nhiều lợi ích cho người tiêu dùng chẳng hạn như khi các tổ chức cung cấp cho khách hàng các dịch vụ có kết quả giúp họ tránh được những rắc rối; tạo ra những sự thuận tiện và dễ tiếp cận thì giá trị cảm nhận tích cực của khách hàng đối với doanh nghiệp càng cao.
Đổi mới sản phẩm có mối quan hệ mật thiết với đổi mới công nghệ vì những công nghệ mới sẽ làm cho các sản phẩm trở nên mới hơn, hữu ích và độc đáo hơn vì nó cho phép tăng chất lượng sản phẩm cũng như bổ sung các tính năng và thuộc tính cho sản phẩm (Teece, 1986) do đó khi đề cập đến đổi mới sản phẩm chúng ta không thể nào bỏ qua đổi mới về công nghệ do tác động của tiến bộ kỹ thuật. Các sản phẩm sẽ trở nên hoàn hảo hơn dựa trên nền tảng công nghệ mới (Teece, 1986) và phần lớn các đổi mới về sản phẩm thường dựa trên những công nghệ tiến bộ nhất do đó những doanh nghiệp không đổi mới mà chỉ dựa trên công nghệ cũ không thể nào tạo ra sự tăng trưởng đáng kể về doanh số và kết quả vì quá chậm chạp trong việc giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường. Khuynh hướng tiến bộ kỹ thuật ngày nay làm cho những công nghệ cũ trở nên không phù hợp và việc ứng dụng các công nghệ mới đòi hỏi những kiến thức, kỹ năng và năng lực mới sử dụng trong quá trình phát triển và tạo ra sản phẩm. Đối với các công ty hoạt động trong những ngành thâm dụng về kỹ thuật cần phải có những nguồn lực cơ bản trong nghiên cứu và phát triển, các chương trình thương mại hóa có kết quả và cả những nguồn lực khác để hỗ trợ việc tạo ra sản phẩm mới từ nghiên cứu và phát triển. Những công ty này hoạt động trong môi trường năng động cần xử lý lượng thông tin, truyền thông và chuyển giao tri thức ở mức độ cao sẽ rất cần phát triển các năng lực nhiều hơn để tạo sự thành công so với đơn vị hoạt động trong môi trường có sự hợp nhất về nguồn lực thấp (Henderson and Cockburn, 1994).
Hơn thế nữa năng lực về công nghệ là nguồn lực quan trọng để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong những ngành thâm dụng công nghệ (Nelson, 1991) và lợi thế cạnh tranh này chỉ duy trì được khi doanh nghiệp luôn tìm cách rút ngắn quy trình nghiên cứu và phát triển trong những thị trường thâm dụng công nghệ có đặc trưng thay đổi nhanh chóng nhu cầu về sản phẩm vả dịch vụ (Barney và các cộng sự, 2001; Eisenhardt và Martin 2000). Bên cạnh đó cần lưu ý rằng sự thành công của các chương trình thương mại hóa sản phẩm cho các sản phẩm đổi mới luôn đòi hỏi nguồn lực đồi dào trong sản xuất, phân phối và tiếp thị bên cạnh tài sản tri thức.
CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:
===>>> Viết Thuê Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
2.1.2 Quản trị quy trình đổi mới sản phẩm
2.1.2.1 Quy trình đổi mới sản phẩm Luận văn: Các lý thuyết có liên quan và mô hình nghiên cứu
Mặc dù có nhiều nhà nghiên cứu nêu ra quy trình phát triển sản phẩm mới theo nhiều giai đoạn khác nhau nhưng mô hình 5 cổng chắn trong quy trình phát triển sản phẩm mới của Cooper (2008) được đề cập và sử dụng nhiều trong các nghiên cứu. Quy trình này bắt đầu với các ý tưởng sản phẩm và trải qua 5 cổng chắn sau đây: (1) Đánh giá tiền khả thi của ý tưởng sản phẩm đã được sàng lọc về các phương diện như thị trường, công nghệ, năng lực của tổ chức và tài chính; (2) Phát triển khái niệm sản phẩm bao gồm các hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường, đánh giá chi tiết về công nghệ, hình thành khái niệm sản phẩm (công dụng, tính năng, thuộc tính và các giá trị cốt lõi đem lại cho khách hàng) và lập dự án hình thành khái niệm sản phẩm; (3) Phát triển dự án: thực hiện các hoạt động như tối ưu hóa khái niệm sản phẩm, phân tích chi phí giá trị, thử nghiệm khái niệm sản phẩm và thu thập các thông tin phản hồi từ khách hàng mục tiêu; (4) Thẩm định tính khả thi của sản phẩm thông qua các hoạt động như thử nghiệm kỹ thuật, thử nghiệm sản phẩm trên thị trường, hoàn thiện sản phẩm mẫu và phân tích khả thi về tài chính; và (5) Quyết định thương mại hóa sản phẩm dựa trên các kế hoạch sản xuất và marketing. Mỗi một cổng chắn như vậy sẽ thiết lập các tiêu chí đo lường và chỉ những gì đảm bảo các tiêu chuẩn của cổng chắn trước mới được chuyến tiếp sang bước kế tiếp và cứ tiếp tục như thế. Với mô hình 5 cổng chắn không chắc chắn một ý tưởng sản phẩm nào sẽ có thể đi tiếp tục đến bước cuối cùng do đó việc liên tục đưa ra những ý tưởng sản phẩm mới là cần thiết và như vậy trong quá trình phát triển sản phẩm mới cần phải có một danh mục sản phẩm và cần phải quản trị danh mục sản phẩm mới dự kiến đưa vào quy trình để đảm bảo tính liên tục trong phát triển sản phẩm mới.
2.1.2.2 Quản trị quy trình đổi mới sản phẩm Luận văn: Các lý thuyết có liên quan và mô hình nghiên cứu
Quản trị quy trình đổi mới sản phẩm được xem xem là quá trình kiểm soát sự vận hành theo trình tự logic của các bước trên quy trình với kết quả và hiệu suất cao nhất. Kết quả ở đây thể hiện số lượng sản phẩm mới đưa ra thương mại hóa tối thiểu phải hoàn thành mục tiêu đưa ra và hiệu suất cao nhất khi tỷ lệ ý tưởng chuyển hóa thành sản phẩm được thương mại hóa ở mức lớn nhất (Cooper, 2008). Các hoạt động thuộc về quản trị quy trình thường bao gồm ba nhóm: thể chế hóa quy trình đổi mới sản phẩm, tổ chức hoạt động đổi mới và quản trị danh mục sản phẩm
Thể chế hóa quy trình là quá trình đưa ra những nguyên tắc, văn bản và quy định cụ thể và có tính pháp quy về các vấn đề liên quan đến các hoạt động vận hành quy trình phát triển sản phẩm mới kể từ lúc hình thành ý tưởng sản n phẩm cho đến khi tạo nên sản phẩm mới và thương mại hóa chúng trên thị trường. Theo mô hình 5 công chắn của Cooper hoạt động thể chế hóa quy trình cần tập trung nhấn mạnh vào việc thỏa mãn các tiêu chuẩn của từng cổng chắn. Cụ thể ở cổng chắn thứ nhất cần thể chế hóa triêu chuẩn để sàng lọc ý tưởng như tính tương thích với chiến lược, tính khả thi của ý tưởng, các tiêu chuẩn của một cơ hội kinh doanh tốt, mức độ hấp dẫn của thị trường, lợi thế cạnh tranh của sản phẩm. Ở cổng chắn thứ hai liên quan đến việc sàng lọc lần thứ hai cần đưa ra các quy định về tiêu chuẩn tài chính như thời gian hoàn vốn bên cạnh việc thẩm định nghiêm ngặt lần nữa các tiêu chuẩn của công chắn thứ nhất. Cổng chắn thứ ba tiếp tục rà soát các tiêu chuẩn của công chắn thư hai và bổ sung các tiêu chuẩn đánh giá như thiết kế quy trình công nghệ, kế hoạch marketing sơ bộ và kế hoạch vận hành sản xuất. Cổng chắn thứ tư đề cập đến các hoạt động cần thực hiện các hoạt động liên quan đến thử nghiệm sản phẩm chẳng hạn như kiểm tra tiến độ dự án phát triển sản phẩm mới và kế hoạch hành động. Cuối củng ở công chắn thứ năm (cổng chắn điều chỉnh sau khi thử nghiệm sản phẩm trên thị trường cần xây dựng các quy định và tiêu chuẩn chi tiết về tài chính, chương trình giới thiệu sản phẩm ra thị trường và tính thích ưng của kế hoạch vận hành.
Quản trị danh mục sản phẩm mới: Do đời sống của sản phẩm có tính chất chu kỳ cho nên trong từng giai đoạn nhất định, bộ phận phụ trách phát triển sản phẩm mới phải hoạch định các danh mục dự án phát triển sản phẩm mới và thứ tự ưu tiên trong đầu tư cả về quy mô vốn và thời gian triển khai, đây chính là hoạt động quản trị danh mục sản phẩm mới. Quản trị danh mục dự án là một quy trình đánh giá việc ra quyết định năng động, lựa chọn và xác định thứ tự ưu tiên của các dự án mới; các dự án có hiệu lực cần thúc đẩy nhanh, trì hoãn thậm chí chấm dứt dự án; các thứ tự ưu tiên và việc phân bố nguồn lực có thể thay đổi. Hoạt động quản trị danh mục sản phẩm mới phát từ thực tế đó là nguồn lực dùng phát triển sản phẩm mới luôn hạn chế cho nên không thể nào thực hiện hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới cho tất cả các ý tưởng vì vậy cần xem xét lựa chọn những ý tưởng tốt nhất về kết quả và hiệu suất và có tầm quan trọng cao quyết định đến tương lai của doanh nghiệp, giành được khách hàng để tăng thị phần. Mục tiêu của quản trị danh mục dự án hướng đến việc tạo ra một danh mục các dự án tương thích với nền tảng chiến lược và tối đa hóa kết quả thực hiện. Trong quá trình quản trị danh mục dự án, các nhà quản trị của doanh nghiệp cần chú ý đây là một quá trình đặc trưng bởi sự không chắc chắn, thông tin thay đổi, tính năng động của các cơ hội và đe dọa. Toàn bộ quy trình phải được đặt trong mối quan hệ với chiến lược của công ty và hỗ trợ cho chiến lược.
Tổ chức hoạt động đổi mới sản phẩm: Quản trị quy trình đổi mới sản phẩm có kết quảcòn đòi hỏi các doanh nghiệp phải tổ chức hoạt động đổi mới sản phẩm, đó là hoạt động phân công và phối hợp các đơn vị trong quá trình đổi mới sản phẩm, phân bổ nguồn lực cho các dự án đổi mới sản phẩm và xác định cách thức tiếp cận đối với đổi mới sản phẩm bằng cách chuyên môn hóa hoạt động đổi mới sản phẩm từng đơn vị chuyên môn hóa hay kết hợp hoạt động đổi mới vào các đơn vị sản xuất. Một cách tiếp cận phổ biến để tố chức đổi mới chính là liên kết theo chiều ngang theo đó cần hợp nhất ba đơn vị quan trong quá trình đổi mới thành (sản xuất, bán hàng và marketing) trong củng một đội để đóng góp kịp thời trong việc tạo ra sản phẩm và công nghệ mới. Sự phối hợp giữa các thành viên thuộc các bộ phận trong đội phát triển sản phẩm mới có thể được hình dung như sau: nhân lực của bộ phận nghiên cứu sẽ thông báo cho bộ phận marketing hay phát triển công nghệ để họ biết liệu các sản phẩm có hữu dụng cho khách hàng hay không; chuyên gia của bộ phận marketing sẽ chuyển các ý kiến phàn nàn của khách hàng đến bộ phận nghiên cứu để giúp cho họ thiết kế các sản phẩm mới và cuối cùng những thông tin này sẽ được chuyển cho bộ phận sản xuất để phát triển các ý tưởng mới nhằm cải thiện tốc độ dây chuyền sản xuất và chất lượng của sản phẩm. bên cạnh mô hình liên kết theo chiều ngang, hoạt động đổi mới sản phẩm có thể được tiến hành bằng cách giao nhiệm vụ nghiên cứu và cải tiến sản phẩm quy trình cho các đơn vị sản xuất, đó là hình thức tổ chức lưỡng năng (các bộ phận sản xuất thực hiện đồng thời chức năng nghiên cứu và đổi mới).
Tất cả những phân tích trên đây cho thấy trị hoạt động đổi mới sản phẩm bao hàm nhiều nội dung và ba nội dung được đề cập phổ biến chính là thể chế hóa quy trình đổi mới sản phẩm, quản trị danh mục sản phẩm mới và tổ chức hoạt động đổi mới (Cooper, 2008). Ba nội dung này được tập trung giải quyết trong đề tài nghiên cứu.
2.1.3 Kết quả đổi mới Luận văn: Các lý thuyết có liên quan và mô hình nghiên cứu
Đổi mới sản phẩm thường bắt đầu bằng hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D). Trong đổi mới các doanh nghiệp cần đầu tư nguồn lực về con người, vật tư và thiết bị cho hoạt động R&D và kết quả đầu ra trực tiếp từ hoạt động này được đo lường bởi số lượng các bằng phát minh sáng chế đã đăng ký bảo hộ và số lượng ứng dụng trực tiếp vào sản xuất sản phẩm mới tại đơn vị. Trong đổi mới mở những bằng phát minh sáng chế được bảo hộ có thể giúp doanh nghiệp tạo nên doanh thu và lợi nhuận được thực hiện thông qua hình thức cho thuê. Cho nên kết quả từ đổi mới có thể thể hiện trực tiếp thông qua số lượng các bằng phát minh sáng chế, số lượng các quyền sở hữu trí tuệ khác và thu nhập từ hoạt động cho thuê tài sản trí tuệ. Tuy nhiên, kết quả đổi mới có thể xuất hiện một cách gián tiếp thông qua việc thương mại hóa các sản phẩm hình thành từ hoạt động R&D, từ việc cắt giảm chi phí, tăng chất lượng sản phẩm và duy trì lợi thế cạnh tranh (Artz và các cộng sự, 2010; Hall và Bagchi-Sen, 2002). Rõ ràng việc đo lường kết quả đổi mới trực tiếp bằng các tiêu chí nêu trên chỉ thích hợp với những doanh nghiệp lớn và theo cách tiếp cận đổi mới và nó tỏ ra không phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ nhưng đây lại là dạng doanh nghiệp phổ biến tại Việt Nam.
Đối với các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ đồng thời tiếp cận theo đổi mới mở do hạn chế nguồn lực để triển khai hoạt động R&D nội bộ họ thường sử dụng kết quả R&D từ bên ngoài thông qua khách hàng đặt hàng cho họ kèm theo các hỗ trợ triển khai ứng dụng công nghệ tiên tiến để làm ra sản phẩm mới, từ kết quả nghiên cứu của các trường đại học hay các tổ chức công, từ việc tiếp cận và sử dụng các bằng phát minh-sáng chế và cải tiến kỹ thuật đã hết hạn bảo hộ độc quyền ở nước ngoài, …thì kết quả đổi mới nên đo lường bằng các tiêu thức gián tiếp. Kết quả gián tiếp này thường thể hiện thông qua số lượng sản phẩm mới giới thiệu và thương mại hóa trên thị trường, tính mới và độc đáo của sản phẩm, mức độ cải tiến sản phẩm và giá trị cốt lõi đem lại từ sản phẩm cho khách hàng cũng như các tiêu thức đo lường thuộc tính có tính vượt trội của sản phẩm.
2.1.4 Kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau trong việc đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp kết quả tài chính và phi tài chính.: các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính. Cả hai cách tiếp cận này được xem xét và sử dụng kết hợp trong việc đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong nghiên cứu này.
Các chỉ tiêu thể hiện kết quả hoạt động phi tài chính thể hiện kết quả vận hành và chúng thường bao gồm: sự hài lòng của các nhà quản trị và chủ sở hữu về sự phát triển của đơn vị, cảm nhận về sự hài lòng của khách hàng, cảm nhận về sự hài lòng của người lao động, mối quan hệ tốt đẹp với nhà cung ứng, xây dựng môi trường làm việc gắn bó, sản phẩm/dịch vụ được chấp nhận trên thị trường, và tạo dựng được hình ảnh của doanh nghiệp (Chandler và Hanks, 1993). Các chỉ tiêu tài chính đo lường kết quả kinh doanh thường bao gồm các chỉ tiêu như tỷ lệ tăng doanh số, sự tăng trưởng của lợi nhuận, sự gia tăng đáng kể về thị phần, và hiệu suất sử dụng nguồn lực, hệ số hoàn vốn đầu tư (Ahmad và Seet, 2009; Hoque, 2004). Cả hai nhóm chỉ tiêu này sẽ được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động nhưng chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với vì mục tiêu của nghiên cứu muốn nhấn mạnh đến tác đông của hoạt động quản trị quy trình đổi mới sản phẩm và kết quả của đổi mới có tác động như thế nào đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Hơn thế nữa vì trong giai đoạn thực hiện các dụ án phát triển sản phẩm mới các chi phí cho đầu tư rất lớn nhưng dòng tiền và kể cả thu nhập phát sinh từ các sản phẩm mới chưa cao cho nên cần sử dụng các tiêu chí thích hợp hơn để đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp đổi mới, đó là các chỉ tiêu kết quả phi tài chính (Perez và Canino, 2009)
2.2 Mối quan hệ giữa các khái niệm nghiên cứu
2.2.1 Mối quan hệ giữa quản trị quy trình đổi mới và kết quả đổi mới Luận văn: Các lý thuyết có liên quan và mô hình nghiên cứu
Các hoạt động đổi mới sản phẩm theo truyền thống sẽ bắt đầu từ hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), tuy nhiên cần lưu ý mục tiêu của R&D và mục tiêu của doanh nghiệp khi đổi mới sản phẩm có sự khác biệt. Mục tiêu của R&D là khởi xướng, điều phối và hoàn thành các hoạt động đổi mới sản phẩm cũng như quy trình công nghệ hướng tới việc tạo ra các bản quyền sở hữu trí tuệ theo các dạng khác nhau bản. Khi bản quyền phát minh sáng chế trở thành yếu tố thiết yếu cho sự cạnh tranh của công ty thì việc quản trị kết quả bản quyến phát minh sáng chế hoạt động cho thuê công nghệ (licensing) và sử dụng quyền tác giả sẽ giúp doanh nghiệp tạo nên không những lợi thế cạnh tranh mà còn giúp phát sinh dòng thu nhập. Cho nên gia tăng số lượng các bằng phát minh sáng chế hầu như là một công cụ đo lường kết quả của hoạt động R&D nhưng đối với các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ thì đổi mới sản phẩm là một mục tiêu quan trọng hơn. Lợi thế của các công ty lớn, xét theo một phạm vi rộng, chính là tiếp cận và sở hữu các nguồn lực vật chất, khả năng tuyển dụng và lưu giữ các nhà quản trị có chất lượng cao, thu hút các chuyên gia công nghệ hàng đầu, có nguồn tài trợ lớn cho hoạt động R&D, kết nối dễ dàng với các nguồn lực tài trợ từ bên ngoài và có nhiều lợi ích do kết quả kinh tế theo quy mô và phạm vi.
Việc sử dụng có tầm chiến lược các bản quyền phát minh sáng chế và tầm quan trọng của chúng đến lợi thế cạnh tranh đã tạo ra nhiều thách thức lớn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ và điều này đã được minh chứng qua hàng loạt các nghiên cứu tập trung vào các doanh nghiệp lớn (Levin và các cộng sự, 1987; Cohen và các cộng sự, 2000; Rivette và Kline, 2000). Theo Brouwer và Kleinknecht (1999), khuynh hướng sở hữu bằng phát minh sáng chế thể hiện rõ nét nhất ở những doanh nghiệp lớn và có sự hợp tác với những đối tác trong R&D và cũng có sự khác biệt giữa các ngành cũng như quy mô doanh nghiệp. Hơn thế nữa với cùng một nguồn lực đầu vào các doanh nghiệp đổi mới ở quy mô nhỏ có tỷ lệ đăng ký bản quyền phát minh sáng chế thấp hơn. Tuy nhiên, mặc dù các doanh nghiệp quy mô nhỏ không đăng ký bản quyền phát minh sáng chế nhưng lại triển khai các ứng dụng của phát minh sáng chế cao hơn doanh nghiệp lớn. Tất cả những phân tích trên cho thấy số lượng các bằng phát minh sáng chế được xem là một chỉ báo cho đổi mới và phát triển công nghệ nhưng chưa hẳn là một chỉ báo cho việc đổi mới sản phẩm.
Artz và các cộng sự (2010) đã tiến hành nghiên cứu các tác nhân đến kết quả đổi mới của doanh nghiệp bao gồm mối quan hệ giữa cam kết cho hoạt động R&D và kết quả của đổi mới dưới hai dạng phát minh và đổi mới. Nếu như phát minh tập trung vào việc hình thành những ý tưởng mới thì đổi mới nhấn mạnh đến phát triển và thương mại hóa sản phẩm. Phát minh được đo lường bởi số lượng các bằng phát minh sáng chế và kết quả từ đổi mới được thể hiện thông qua số lượng sản phẩm mới được hình thành và thương mại hóa. Nghiên cứu này cũng khảo sát mối quan hệ giữa số lượng các bằng phát minh và các sản phẩm được hình thành. Bên cạnh đó nghiên cứu này cũng xem xét sự tác động của đổi mới đến kết quả hoạt động của công ty, được đo lường bằng hệ số hoàn vốn so với tài sản và tăng trưởng doanh số. Một mẫu gồm 272 doanh nghiệp hoạt động trong 35 lĩnh vực được lấy ra với chuỗi dữ liệu trong vòng 19 năm được lấy ra và kết quả đã ủng hộ các giả thuyết nghiên cứu cụ thể như sau: (i) chi phí cho R&D có mối quan hệ quan hệ dương với số lượng các bằng phát minh-sáng chế. Phát hiện này cũng tương thích với các lập luận trước đây khi cho rằng năng lực nghiên cứu nội bộ là yếu tố then chốt thúc đẩy tạo ra các kết quả sáng tạo; (ii) số lượng các bằng phát minh sáng chế có mối quan hệ dương và cùng chiều với số lượng các sản phẩm mới giới thiệu trên thị trường; (iii) số lượng các sản phẩm mới giới thiệu ra thị trường cũng có quan hệ dương và cùng chiều với kết quả hoạt động. Luận văn: Các lý thuyết có liên quan và mô hình nghiên cứu
Santamara và các cộng sự (2009) đã tiến hành phân tích các nhân tố thiết yếu quyết định sự thành công của quy trình đổi mới trong các ngành có mức thâm dụng công nghệ thấp và cao nhằm khám phá quy trình đổi mới lệ thuộc vào các hoạt động R&D phi truyền thống và việc sử dụng các nguồn lực từ bên ngoài. Phát hiện từ nghiên cứu này dựa trên mẫu lấy ra từ các doanh nghiệp Tây Ban Nha cho thấy các hoạt động không thuộc về bản chất của R&D như thiết kế, sử dụng thiết bị hiện đại và đào tạo là yếu tố quan trọng tạo nên sự thấu hiểu về quá trình đổi mới của bất kỳ một doanh nghiệp nào và những hoạt động này rất quan trọng trong các ngành có mức thâm dụng kỹ thuật thấp và trung bình.
Một trong những quy trình đổi mới sản phẩm quan trọng chính là quản trị danh mục đổi mới và phân bố nguồn lực để tạo ra những sản phẩm mới. Quản trị danh mục là một quy trình ra quyết định đầy năng động (Cooper, 2008) để thúc đẩy việc giới thiệu các sản phẩm mới ra thị trường một cách nhanh chóng cũng như cập nhật và điều chỉnh các sản phẩm hiện hữu phù hợp nhu cầu của người tiêu dùng hơn. Trong suốt quá trình này, các dự án được đánh giá, lựa chọn và phân loại ưu tiên; các dự án hiện hữu được tăng tốc hoặc từ bỏ hay tái phân hạng ưu tiên. Quy trình quyết định danh mục đặc trưng bởi sự không chắc chắn, thông tin thay đổi liên tục, các cơ hội đầy năng động và đa mục tiêu. Killen và các cộng sự (2008) tạo ra một khung đối chuẩn để xác định các thực tiễn quản trị tốt nhất cho danh mục phát triền các dự án về sản phẩm và dịch vụ. Nghiên cứu này được tiến hành dựa trên mẫu bao gồm 60 tổ chức tại Úc bao hàm nhiều ngành nghề từ sản xuất cho đến dịch vụ và kết quả cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa quản trị danh mục dự án và phát triển sản phẩm mới.
Quản trị danh mục dự án các sản phẩm mới là một quy trình đổi mới sản phẩm đầy năng động cho phép cập nhật và điều chỉnh danh sách các dự án R&D cũng như phát triển sản phẩm mới một cách liên tục và trong quá trình này các dự án mới sẽ được đua ra. Tất cả những điều đó cho phép kết luận quản trị danh mục sản phẩm là bộ phận quan trọng trong quản trị đổi mới sản phẩm và hoạt động này khi thực hiện tốt sẽ góp phần đưa nhanh các sản phẩm mới ra thị trường cho nên giả thuyết thứ nhất sẽ được đưa ra như sau:
H1: Quản trị danh mục sản phẩm (PM) có mối quan hệ dương hay có tác động tích cực với kết quả đổi mới sản phẩm.
Cooper và Kleinschmidt (1995) cho rằng các doanh nghiệp có kết quả hoạt động tốt thường ứng dụng các kỹ thuật đo lường rõ ràng cho hoạt động R&D. Tuy nhiên, hai tác giả này dường như ít quan tâm đến cách thức đo lường những doanh nghiệp được xem là tốt. Đo lường kết quả R&D phải đối mặt với nhiều vấn đề khó khăn do bản chất của những hoạt động này cũng như do tính chất vô hình của kết quả (Chiesa và Masella, 1996). Hơn thế nữa, hệ thống đo lường thực hiện thường được xây dựng dựa trên các biến nhập lượng hay các đánh giá định tính về hệ quả. Trong một nghiên cứu về tác động của quy mô doanh nghiệp đến đổi mới sản phẩm và quy trình, Cohen và Klepper (1996) phát hiện ra đổi mới quy trình ít tạo ra khả năng tăng doanh số hay tăng trưởng. Điều này khẳng định rằng kết quả từ quy trình R&D lệ thuộc nhiều hơn vào sản lượng của doanh nghiệp ở thời điểm tiến hành R&D so với kết quả từ sản phẩm của R&D.
Tatikonda và Rosenthal (2000) phát hiện các phương pháp triển khai dự án có mối quan hệ dương và cùng chiều thành công trong triển khai dự án. Hơn thế nữa, những phương pháp này vừa tác động riêng rẽ vừa cộng hưởng do đó các doanh nghiệp cần cân bằng vừa tính ổn định và linh hoạt trong quá trình phát triển sản phẩm thông qua việc lựa chọn và kết hợp các phương pháp. Tuy nhiên kết quả của các phương pháp này không tùy thuộc vào sự độc đáo của quy trình công nghệ hay sản phẩm vì vậy các doanh nghiệp nên vận dụng phối hợp ở mức cao nhất và sự đa dạng của các dự án nên được quản lý bằng cách sử dụng các phương pháp triển khai có tính phổ quát và được thể chế hóa bằng các văn bản có tính pháp lý. Từ những cơ sở đó, giả thuyết được đưa ra như sau:
H2: Thể chế hóa quy trình đổi mới sản phẩm (PF) có mối quan hệ dương và cùng chiều với kết quả đổi mới sản phẩm.
Kết quả nghiên cứu của Cohen và Klepper (1996) đã chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa đổi mới sản phẩm với các các nỗ lực phân bố nguồn lực, tổ chức vận hành hoạt động đổi mới, thực hiện phân công chuyên môn hóa hoạt động đổi mới theo hướng tập trung và phi tập trung (tất cả những điều này thể hiện hoạt động tổ chức đổi mới). Nói cách khác hoạt động tổ chức đổi mới thể hiện việc phân công và phối hợp các hoạt động R&D giữa các bộ phận cũng như phân bổ nguồn lực cho R&D có mối quan hệ dương với kết quả đổi mới, vì vậy giả thuyết thứ ba được đặt ra như sau:
H3: Hoạt động tổ chức đổi mới sản phẩm (PO) có quan hệ dương và cùng chiều với kết quả đổi mới sản phẩm.
2.2.2 Mối quan hệ giữa kết quả đổi mới và kết quả hoạt động Luận văn: Các lý thuyết có liên quan và mô hình nghiên cứu
Kemp và các cộng sự (2003) đã tiến hành phân tích mối quan hệ giữa đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp dựa trên cách tiếp cận theo quy trình để khảo sát từng bước trên quy trình từ việc chuẩn bị nhập lượng cho đổi mới, chuyển hóa và kết quả của quy trình. Kết quả từ nghiên cứu này cho thấy kết quả đổi mới có đóng góp tích cực cho kết quả hoạt động của doanh nghiệp được đo lường bằng các chỉ tiêu như thu hút lao động, tăng trưởng doanh số và lợi nhuận, đặc biệt đối với doanh nghiệp nhỏ thì tác động tích cực đó là tăng trưởng doanh thu và thu hút thêm lao động. Các nghiên cứu khác cũng cố gắng tìm kiếm và khẳng định mối quan hệ giữa đổi mới sản phẩm và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Kết quả hoạt động của các doanh nghiệp thường được đo lường bằng các tiêu chí như lợi nhuận, tăng trưởng doanh số và lao động (Davidsson, 1989; Delmar, 1996) nhưng xét cho đến cùng thì tiêu chí lợi nhuận phải là thước đo quan trọng nhất về phương diện dài hạn.
Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu trước đây chưa khẳng định được mối quan hệ dương và cùng chiều giữa đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Freel, 2000). Lập luận về phương diện lý thuyết cũng như kết quả từ các nghiên cứu định tính cho rằng đổi mới đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nên tăng trưởng nhưng các phân tích dựa trên dữ liệu thống kê lại chưa khẳng định đổi mới là yếu tố quyết định sự tăng trưởng doanh số của doanh nghiệp và ngay bản thân phát hiện từ các kết quả nghiên cứu cũng trái ngược nhau (Coad và Rao, 2008; Del Monte và Papagani, 2003). Thật vậy, nhiều nghiên cứu đã phát hiện mối quan hệ âm giữa đổi mới sản phẩm và tăng trưởng doanh số cũng như không có mối quan hệ giữa đổi mới sản phẩm và lợi nhuận (Freel và Robson 2004). Một nghiên cứu khác của Varis và Littunen (2010) đã phát hiện không hề có mối quan hệ dương và cùng chiều giữa đổi mới với khả năng sinh lợi của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực dịch vụ nhưng các nghiên cứu khác cho thấy các đổi mới về sản phẩm sẽ tạo nên sự tăng trưởng doanh số và lợi nhuận cho các doanh nghiệp công nghệ cao (Thornhill, 2006). Các nghiên cứu nêu trên đã cho thấy doanh số biên không hề bị tác động bởi kết quả của đổi mới, do đó nếu có một sự khác biệt giữa doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ thì đó chính là hầu như không hề có mối quan hệ giữa kết quả đổi mới và sự tăng trưởng lao động cũng như khả năng sinh lợi trong các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực dịch vụ (Sandven và Smith, 2000).
Tuy nhiên, nghiên cứu của một số tác giả khác (Thornhill, 2006; Loof, 2000) cho thấy có mối quan hệ dương và cùng chiều giữa doanh số các dịch vụ đổi mới với kết quả hoạt động của doanh nghiệp dịch vụ vừa và nhỏ theo các tiêu thức đo lường như mức độ thu hút thêm lao động, giá trị gia tăng /lao động, doanh số/lao động, lợi nhuận hoạt động/lao động và hệ số hoàn vốn so với tài sản. Một số nghiên cứu khác được thực hiện trong các ngành sản xuất công nghiệp cũng khẳng định có một mối quan hệ dương và cùng chiều giữa kết quả đổi mới sản phẩm và kết quả thực hiện của doanh nghiệp (Kleinschmidt và Cooper, 1991; Song và Parry, 1997; Zirger và Maidique, 1990). Lập luận về mối quan hệ này dựa trên cơ sở khi phát triển các sản phẩm đổi mới mặc dù phải tốn kém nhiều nguồn lực nhưng điều này tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp dựa trên sự chấp nhận của khách hàng từ đó làm tăng doanh số, mở rộng thị trường cũng như tăng lợi nhuận. Từ những lập luận và luận cứ nêu trên, giả thuyết sau đây được đề xuất:
H4: Kết quả đổi mới có mối quan hệ dương và cùng chiều với kết quả thực hiện của doanh nghiệp.
Một nghiên cứu gần đây của Lofsten (2014) đã khẳng định mối quan hệ giữa thể chế hóa quy trình đổi mới sản phẩm, tổ chức hoạt động đổi mới và quản trị danh mục đầu đến kết quả đổi mới, đồng thời kết quả đổi mới đến lượt nó lại tác động đến kết quả hoạt động được đo lường bằng doanh số và lợi nhuận. Mô hình của Lofsten được thể hiện trong hình 2.1: Mối quan hệ giữa quản trị quy trình đổi mới với kết quả đổi mới, doanh số và lợi nhuận. Hạn chế của mô hình của Lofsten nằm ở chổ các khái niệm đo lường quản trị quy trình là những giá trị cảm nhận có được thông qua nghiên cứu điều tra nhưng các giá trị đo lường lợi nhuận và doanh số lại là giá trị thực vì vậy tính tương đồng của thang đo không cao. Hơn thế nữa ô hình này chưa thể hiện được sự tác động trực tiếp của các yếu tố thuộc về quản trị quy trình đổi mới đến lợi nhuận và doanh số, vì vậy các lược khảo lý thuyết có liên quan bên dưới sẽ giúp tìm được mối quan hệ giữa các yếu tố này đến kết quả hoạt động.
2.2.3 Mối quan hệ trực tiếp giữa quản trị quy trình đổi mới sản phẩm đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Luận văn: Các lý thuyết có liên quan và mô hình nghiên cứu
Bên cạnh mối quan hệ tác động của quản trị danh mục sản phẩm mới (PM), thể chế hóa quy trình đổi mới (PF) và hoạt động tổ chức đổi mới (PO) đến kết quả kinh doanh thông qua kết quả đổi mới sản phẩm, các nghiên cứu vẫn cho thấy khả năng hoạt động quản trị danh mục sản phẩm mới (PM), thể chế hóa hoạt động đổi mới sản phẩm (PF) và hoạt động tổ chức đổi mới sản phẩm vẫn có khả năng tác động trực tiếp và dương đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Các nghiên cứu của một số tác giả (Barczak và Kahn, 2007; Cooper và các cộng sự, 2008) đã chỉ ra các hoạt động như nhận dạng và lựa các dự án tốt, sắp xếp thứ tự ưu tiên và phân bổ nguồn lực thích hợp cho các dự án ưu tiên (là những hoạt động thuộc về quản trị danh mục sản phẩm mới) sẽ có tác động tích cực đến sự thành công của việc phát triển sản phẩm mới về phương diện dài hạn và giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra hay đạt được kết quả hoạt động. Phát hiện từ các nghiên cứu này cho phép giả thuyết sau đây được đề xuất:
H5: Quản trị danh mục sản phẩm có kết quả dương và cùng chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Nghiên cứu cũng chỉ ra các hoạt động tổ chức phát triển sản phẩm mới bao gồm việc xác định cơ cấu tổ chức R&D theo từng bộ phận chuyên môn hóa hay cấu trúc lưỡng năng, việc động viên, tổ chức các đội phát triển sản phẩm mới liên chức năng, …chính là nhân tố quyết định sự thành công của các dự án phát triển sản phẩm mới và tung ra thị trường đúng hạn (Barczak và Kahn, 2007; Brown vàEisenhardt, 1995; Cooper và Kleinschmidt, 1996). Nói cách khác có mối quan hệ tích cực giữa hoạt động tổ chức đổi mới sản phẩm và kết quả hoạt động của doanh nghiệp, do đó giả thuyết sau đây sẽ được thiết lập
H6: Hoạt động tổ chức đổi mới sản phẩm có mối quan hệ dương và cùng chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Hoạt động thể chế hóa quy trình cũng như thiết lập các tiêu chuẩn rà soát xem bất kỳ một dự án phát triển sản phẩm mới nào đó có thỏa mãn tiêu chuẩn vượt qua từng cổng chắn sẽ cho phép loại bỏ những dự án sản phẩm mới không đạt yêu cầu do đó không lãng phí nguồn lực vật chất và thời gian sẽ rút ngắn thời gian giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường và thỏa mãn được các mục tiêu đề ra hay giúp đạt kết quả hoạt động của doanh nghiệp cũng như quyết định sự thành bại của hoạt động phát triển sản phẩm mới (Brown và Eisenhardt, 1995; Griffin, 1997; Cooper và các cộng sự, 2002). Điều này là luận cứ cho việc đề xuất giả thuyết sau đây
H7: Thể chế hóa hoạt động đổi mới sản phẩm có mối quan hệ dương và cùng chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Từ tóm lược lý thuyết về mối quan hệ giữa các khái niệm để đề xuất các giả thuyết, mô hình nghiên cứu có thể được thể hiện qua
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu
Tóm tắt Chương 2
Chương 2 khởi đầu bằng việc giới thiệu các khái niệm có liên quan như quy trình và quản trị quy trình đổi mới, kết quả đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp từ những góc nhìn khác nhau dựa trên các nghiên cứu trước đây. Trên nền tảng lý thuyết về đổi mới có liên quan đến vấn đề nghiên cứu, bằng các lập luận dựa trên minh chứng và luận cứ từ các nghiên cứu trước đây, mối quan hệ giữa các khái niệm về quản trị quy trình đổi mới (bao gồm quản trị danh mục sản phẩm mới, thể chế hóa quy trình và tổ chức hoạt động đổi mới), kết quả đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp đã được làm rõ. Từ những mối quan hệ đó, mô hình nghiên cứu của đề tài được hình thành và các giả thuyết kiểm định đã được nêu ra. Những nội dung nêu trên chính là điều kiện tiền đề cho việc đo lường các khai niệm, quyết định đối tượng điều tra, chọn mẫu và phương pháp xử lý dữ liệu cho chương kế tiếp. Luận văn: Các lý thuyết có liên quan và mô hình nghiên cứu
XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY
