Khóa luận: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Viễn thông

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Khóa luận: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Viễn thông hay nhất năm 2025 cho các bạn học viên ngành đang làm Khóa luận tốt nghiệp tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài Khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Khóa Luận thì với đề tài Khóa luận: Hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển mạng thông tin di động của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

LỜI NÓI ĐẦU

Công nghệ thông tin đang dần dần chiếm vị trí chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân, trở thành một ngành công nghiệp khổng lồ, bao trùm toàn bộ nền kinh tế tạo ra nhiều thuận lợi cho các ngành công nghiệp khác phát triển. Mạng lưới viễn thông được ví như mạch máu lan toả vào tất cả các ngành kinh tế truyền đến mọi tổ chức cá nhân những thông tin cần thiết quan trọng nó là một mạng lưới truyền dẫn thông tin để liên kết giữa các doanh nghiệp với nhau, giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng, phục vụ lợi ích thông tin của con người.

Khi xã hội phát triển, nhu cầu thông tin liên lạc của con người ngày càng trở lên cấp thiết, không thể thiếu được trong thời đại ngày nay. Việc nắm bắt thông tin của các nhà sản xuất cũng như người tiêu dùng phải đòi hỏi nhanh chóng kịp thời và chính xác. Đặc biệt Việt Nam trong quá trình thực hiện sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước trong điều kiện toàn cầu hoá, hội nhập đang trở thành xu thế phát triển mạnh mẽ trên khắp thế giới.

Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực đã có những đóng góp không nhỏ, trở thành một doanh nghiệp kinh doanh cùng đưa nền kinh tế Việt Nam đi lên trong giai đoạn công nghiệp hóa hiện đại hoá. Mặc dù cơ sở hạ tầng của mạng viễn thông đã được phát triển so với khu vực và thế giới, và về lĩnh vực khoa học kĩ thuật chúng ta đã đón đầu các công nghệ mới nhưng giá các dịch vụ viễn thông vẫn còn ở mức cao, và vấn đề quản lý vẫn chưa có hiệu quả.

Xuất phát từ nhu cầu thực tế phát triển mạng di động của Công ty EVN telecom em chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển mạng thông tin di động của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực”, nhằm đưa ra giải pháp thích hợp, mở rộng quy mô, nâng cao hiệu quả kinh doanh giảm chi phí kinh doanh, đem lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp cũng như làm tăng hiệu quả hoạt động công ích cho xã hội.

Kết cấu của đề tài được chia thành 3 chương:

Chương I: Những vấn đề chung về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương II: Hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển cho công ty viễn thông điện lực EVN Telecom
Chương III: Giải pháp để thực hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh cho công ty viễn thông điện lực EVN telecom

Do hạn chế về mặt thời gian và kiến thức, khóa luận còn rất nhiều thiếu sót. Mong thầy cô và các bạn đóng góp để khóa luận được hoàn thiện hơn Khóa luận: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Viễn thông.

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

I: KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1. Khái niệm:

Thuật ngữ “chiến lược” đã có từ rất lâu và bắt nguồn từ nghệ thuật quân sự. Mượn thuật ngữ quân sự, từ “chiến lược” đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế cả ở phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Theo M.Porter chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ và tấn công. Như vây có thể hiểu

Chiến lược kinh doanh là kế hoạch về hoạch định và điều khiển các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao hàm xác định mục tiêu của chiến lược kinh doanh (3 năm, 5 năm, 10 năm…); quá trình ra quyết định của doanh nghiệp và việc phân tích môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh là một sản phẩm kết hợp được những gì môi trường có, những gì mà doanh nghiệp có thể có và những gì mà doanh nghiệp muốn có. Vì vậy, thực chất của chiến lược kinh doanh là phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn.

Chiến lược kinh doanh là tập hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và giải quyết nhân tố con người nhằm đưa ra hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trang thái mới của hoạt động kinh doanh mà cao hon về mặt chất lượng.

Như vậy chúng ta có thể thấy vai trò to lớn của chiến lược kinh doanh trong thời kỳ kinh tế phát triển hiện nay. Nếu một doanh nghiệp không có đường hướng và chiến lược cụ thể, doanh nghiệp đó sẽ mất dần vị thế, chỗ đứng, thị phần trên thị trường. Ngược lại nếu một doanh nghiệp có tầm nhìn

Theo giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, đại học kinh tế quốc dân, NXBGD 2015 đúng đắn, dự báo chính xác về tương lai hoạt động của mình để từ đó phác thảo và xây dựng đường lối hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp đó sẽ thành công trên thị trường. Một ví dụ điển hình chính là nước Nhật những năm 1945 là một đất nước nghèo nàn không chỉ về kinh tế mà cả về tài nguyên. Nhưng họ đã dự báo trước được sự phát triển của công nghệ và đầu tư đúng lúc, nhanh chóng chớp thời cơ và trở thành cường quốc số 2 trên thế giới.

Tóm lại chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tổ chức phối hợp tối ưu các nguồn lực, đề xuất và thực hiện các quyết định phù hợp với xu thế biến động của môi trường để giành thắng lợi trong cạnh tranh nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn trong kinh doanh.

2. Vai trò của chiến lược kinh doanh Khóa luận: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Viễn thông.

Do chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn, phát huy và kết hợp tối đa việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp nên chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp:

Xác định rõ mục đích hướng đi của mình, phản ứng nhanh nhạy trước sự thay đổi của môi trường để điều chỉnh kịp thời nhằm đạt hiệu quả hoạt động cao.
Nghiệp dự báo được những bất lợi của môi trường cũng như nắm bắt, tận dụng được các cơ hội để tăng trưởng.
Sử dụng hiệu quả các nguồn lực , tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

II: KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Khóa luận: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Viễn thông.

1. Khái niệm

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế.

Như vậy hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường đẻ xác lập các mục tiêu chiến lược, các chính sách và giải pháp về kinh doanh của doanh nghiệp, để tổ chức đưa ra các chiến lược, chính sách kinh doanh vào thực hiện trong thực tế để ra quyết định điều chỉnh, kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược.

2. Vai trò

Như đã nói ở trên, một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt và đạt đươc những mục tiêu của minh thì cần phải có chiến lược kinh doanh cụ thể. Để đạt được điều đó thì công tác hoạch định chiến lược phải được xem trọng hàng đầu. Hoạch định chiến lược tốt đồng nghĩa với việc công ty có được những bước đi cụ thể và đúng đắn. Thực tiễn công ty có thành tích cao phản ành một định hướng chiến lược và nhấn mạnh đến dài hạn nhiều hơn. Như Các công ty đạt thành tích cao về tài chính có khuynh hướng lập kế hoạch hệ thống để chuẩn bị cho những biến động tương lai. Như vậy một trong những lợi ích mà hoạch định chiến lược mang lại chính là lợi ích về tài chính. Bên cạnh đó còn có những lợi ích phi tài chính như việc có lợi nhuận cao sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại, duy trì và kéo dài các mối quan hệ, đồng thời củng cố lòng tin của khách hang, củng cố vị thế của thương hiệu.

III. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1. Xác định mục tiêu chiến lược Khóa luận: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Viễn thông.

1.1. Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp

Yếu tố đầu tiên của Bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp là xác định rõ nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của doanh nghiệp có thể được xem như một mối liên hệ giữa chức năng xã hội doanh nghiệp với các mục tiêu nhằm đạt được của doanh nghiệp.

Giáo trình quản trị chiến lước đại học Kinh tế quốc dân NXB thống kê

Việc xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp phải đảm bảo một số yêu cầu sau:

Nhiệm vụ xác định rõ ràng phải được thông báo cho toàn doanh nghiệp và công chúng bên ngoài
Nhiệm vụ phải xác định rõ ràng, đúng đắn, hợp lý. Điều đó cho phép tạo ra định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp
Phải thể hiện được tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp, tầm nhìn xa và rộng đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp không được quá rộng và chung chung. Nếu xác định quá rộng có thể làm mất đi hình ảnh của doanh nghiệp và công chúng khó nhận biết doanh nghiệp. Trái lại, nhiệm vụ cũng không nên xác định quá hẹp. Điều đó có thể đưa doanh nghiêp vào ngõ cụt cho sự phát triển trong tương lai.

1.2. Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

1.2.1. Khái niệm Khóa luận: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Viễn thông.

Sau khi đã xác định chức năng, nhiệm vụ của mình doanh nghiệp cần có những kế hoạch hành động cụ thể. Và việc trước tiên là phải cụ thể hóa nhiệm vụ thành những mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được. Như vậy có thể nói “Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp. Nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp vể hướng, quy mô, cơ câu và tiến trình triển khai theo thời gian”.

Việc xác định rõ mục tiêu chiến lược cũng giúp cho công ty có thể xây dựng được một hệ thống đánh giá kết quả chuẩn, làm thước đo cho những công việc của doanh nghiệp, và giúp công ty điều chỉnh khi cần thiết. Các mục tiêu chiến lược chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố như thực tế môi trường bên ngoài và các mối quan hệ với chúng, thực tế các nguồn lực của doanh nghiệp, hệ thống các giá trị và mục đích của những người lãnh đạo cao nhất cũng như các chiến lược ma doanh nghiệp đã theo đuổi trong quá khứ và xu hướng phát triển của nó.

Hình 1.2.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược

Do vậy để yêu cầu để xác định mục tiêu chiến lược là:

Các mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng và phải có các mục tiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động
Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau. Mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác. Kết hợp hài hòa mục tiêu của các cổ đông, của nhà lãnh đạo, của tổ chức công đoàn, của người lao động nói chung.
Phải xác định rõ thứ tự ưu tiên của các mục tiêu

1.2.2. Phân loại mục tiêu:

Có 2 nhóm mục tiêu cơ bản là mục tiêu tài chính và mục tiêu chiến lược. 2 nhóm mục tiêu đó được chia theo các tiêu chí khác nhau.

Như trên

Theo vị trí thứ bậc của mục tiêu: theo cách này thì có mục tiêu hàng đầu và mục tiêu thứ cấp. Với mọi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường thì mục tiêu hàng đầu cốt yếu chính là lợi nhuận. Các mục tiêu thứ cấp là để cân bằng giữa các hành vi ngắn hạn với các vấn đề dài hạn, thường là: thị phần, đổi mới năng suất, kết quả, công việc, thái độ của nhân viên và trách nhiệm xã hội… Khóa luận: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Viễn thông.

Theo thời gian: có mục tiêu ngắn hạn, trung hạn, và dài hạn. Và phải cân đối được 2 loại mục tiêu này.

Theo các bộ phân, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mục tiêu của các các cổ đông, mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động, muc tiêu của công đoàn…

Theo các loại chiến lược tương ứng: với loại mục tiêu sẽ được xem xét dưới góc độ là mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp, mục tiêu của từng phân đoạn chiến lược hay còn gọi là đơn vị kinh doanh và mục tiêu theo các chức năng (thương mại, sản xuất, tài chính, nhân lực…)

2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp

2.1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là nhằm tìm kiếm cơ hội và phát hiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp. Vì môi trường là toàn bộ những yếu tố tác động và ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Việc quản lý chiến lược tốt phụ thuộc nhiều vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường mà doanh nghiệp đang phải đương đầu. Các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản lý chiến lược. Chiến lược cuối cùng phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường dự kiến.

Môi trường tổng quát mà doanh nghiệp gặp phải có thể chia thành 3 mức độ: Môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ. Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả những ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định. Môi trường tác nghiệp được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các hãng trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành đó. Nhiều khi môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp lại với nhau và được gọi là môi trường bên ngoài hoặc môi trường nằm ngoài tầm kiểm soát của công ty.

Hình 2: Tác động qua lại của môi trường kinh doanh

2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô: Khóa luận: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Viễn thông.

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: Nhân tố kinh tế, nhân tố chính trị xã hội, nhân tố tự nhiên, nhân tố văn hóa xã hội

Hình 3: Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế:

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp quan tâm phân tích thường là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.

Trước hết là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế. Một đất nước có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao đồng nghĩa với việc người dân của đất nước đó có mức sống cao và phát triển qua từng năm. Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao cũng tạo ra uy tín của quốc gia trên khu vực cũng như trên toàn thế giới. Như vậy cơ hội đầu tư vào các quốc gia này vì thế cũng tăng theo. Điển hình như Trung Quốc, một quốc gia có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất thế giới với trung bình mỗi năm khoảng 8-10% trong những năm gần đây, Trung Quốc cũng có mức thu hút vốn đầu tư nước ngoài năm luôn nằm trong top dẫn đầu trên thế giới. Ngược lại, một đất nước có tốc độ tăng trưởng thấp, nền kinh tế suy thoái, mức sống giảm và từ đó chi tiêu và nhu cầu của người dân cũng giảm theo. Như vậy mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cũng tăng theo.

Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp. Chính sách tiền tệ và tỉ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt cho doan nghiệp nhưng có thể sẽ là những nguy có cho sự phát triển của chúng. Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trong cần phải xem xét và phân tích. Nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công có thể sẽ bị ảnh hưởng. Lạm phát tăng, lãi suất sẽ tăng và từ đó sẽ làm tăng chi của các dự án đầu tư dẫn đến rủi ro và mạo hiểm. Điều đó dẫn đến sự lo ngại của các doanh nghiệp và từ đó họ sẽ thu hẹp sản xuất và đầu tư.

Môi trường công nghệ: Khóa luận: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Viễn thông.

Công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến lĩnh vực kinh doanh và quy mô sản xuất của doanh nghiệp. Trong những năm gần đây, công nghệ phát triển với quy mô và tốc độ không ngừng. Nhờ vậy mà xuất hiện một số ngành mới đồng thời cũng làm một số ngành cũ phát triển như công nghệ thông tin, điện thoại di động, điện tử. Nhưng điều đó cũng dẫn đến sự mất đi của một số ngành nghề cũ như thủ công…

Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên cũng ảnh hưởng tới chu kỳ, vòng đời của sản phẩm. Ví dụ như các sản phẩm điện tử hiện nay có vòng đời rất ngắn, dẫn đến sự giảm giá nhanh của một số mặt hàng công nghệ. Công nghệ cũng làm tăng ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế, đe dọa tới sản phẩm truyền thống. Đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh, làm tăng thêm áp lực rút ngắn thời gian khấu hao công nghệ so với trước. Tuy nhiên sản phẩm được sản xuất với chất lượng tốt hơn, nhiều tính năng hơn nên sản phẩm có khả năng cạnh tranh hơn.

Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cùng nhũng đầu tư cho tiến bộ công nghệ.Thế kỷ XXI sẽ là thế kỷ của nền kinh tế trí thức. Thời đại kinh tế tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp

Môi trường văn hóa xã hội:

Văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi 1 xã hội hoặc 1 nền văn hóa cụ thể. Nhân tố văn hóa xã hội bao gồm các yếu tố:

Quan niệm về đạo đức thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp
Phong tục tập quán truyền thống, phong cách sống
Trình đô nhận thức, học vấn chung của xã hội

Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất. Lối sống thẩm mỹ ảnh hưởng đến sản phẩm và thị trường của doanh nghiệp. Ví dụ như ở các quốc gia đạo hồi vốn trọng nam khinh nữ thì doanh nghiệp không thể bán được các gu thời trang của phương tây. Những lối sống tự thay đổi nhan chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Bên cạnh đó trình độ dân trí ngày càng cao, đa dạng sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất. Khóa luận: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Viễn thông.

Môi trường tự nhiên:

Yếu tố điều kiện tự nhiên như vị trí địa lý, khí hậu, nguồn tài nguyên …

C Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:

Ưu tiên phái triển các hoạt động khai thác tố điều kiện tự nhiên trên cơ sở duy trì, tái tạo
Tiết kiệm và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên chuyển dần từ tài nguyên không thể tái sinh sang sử dung vật liệu nhân tạo
Đẩy mạnh việc R&D công nghệ để bảo vệ môi trường, giảm thiểu tối đa tác động gây ô nhiễm.

Các nhà chiến lược có tầm nhìn xa trông rộng phải luôn thường xuyên quan tâm đến môi trường sinh thái. Đe dọa của những thay đổi không dư báo được về khí hâu đôi khi đã được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ.

Môi trường chính trị pháp luật:

Các yếu tố Chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, cho vay, bảo hiểm, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Đồng thời hoạt động của Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Thí dụ, một số chương trình của Chính phủ (như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế) tạo cho các doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn tại. Ngược lại, việc tăng thuế trong các ngành công nghiệp nhất định (như trò chơi điện tử) có thể đe doạ đến lợi nhuận của doanh nghiệp.

Từ đó chúng ta có thể tổng kêt các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô như sau:

Bảng 1: Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

2.1.2. Môi trường vi mô: Khóa luận: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Viễn thông.

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong nền kinh doanh đó. Do ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một thực sự miễn cưỡng đối với tất cả các doanh nghiệp, nên chìa khoá để đề ra được một chiến lược thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.

Hình 2.1.2 Mối quan hệ giữa các yếu tố trong môi trường tác nghiệp

Các đối thủ cạnh tranh:

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp do nhiều nguyên nhân. Thứ nhất là, các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào các đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá sản phẩm. Sự hiện hữu của các yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu hoặc nguyện vọng của doanh nghiệp muốn đạt được và bảo vệ thị phần của mình. Vì vậy chúng làm cho sự cạnh tranh càng thêm gay gắt. Các doanh nghiệp cần thừa nhận là quá trình cạnh tranh không ổn định. Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thường làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh.

Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua. Các phần chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được phản ánh trên hình sau:

Hình 2.1.2.a: Mô hình phân tích đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh được chia làm hai loại: Khóa luận: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Viễn thông.

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp (chia sẻ cùng một lượng khách hàng bằng công cụ thủ thuật, phương thức kinh doanh và trên cùng một chủng loại)
Đối thủ cạnh tranh gián tiếp (chia sẻ cùng một lượng khách hàng nhưng khác chủng loại sản phẩm)

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nôi dung chủ yếu:

Cơ cấu cạnh tranh của ngành: ngành phân tán bao gồm một số lượng lớn các DN có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động riêng lẻ độc với nhau và trong đó không có một doanh nghiệp nào giữ vai tro chi phối toàn ngành. Ngành tập trung gồm một số ít các doanh nghiệp, có quy mô lớn và có một doanh nghiệp giữ vai tro chi phối toàn ngành.

Tình trang nhu cầu của ngành: cầu tăng cao tạo cho doanh nghiệp cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Còn nhu cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để giữ được thị phần.

Các rào cản rút lui khỏi ngành: Chi phí đầu tư và các chi phí khác, những ràng buộc về mặt pháp lý hay quan hệ chiến lược giưa các đơn vị kinh doanh chiến lược. Nếu rào cản rút lui cáo thì doanh nghiệp sẽ phải chịu áp lực cạnh tranh cao.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Các doanh nghiệp hiện tại chưa hoạt động trong cùng một ngành sản xuất kinh doanh nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập. Tuy nhiên đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sẽ phải phụ thuộc vào rào cản gia nhập ngành (chi phí tối thiểu để tiến hành hoạt động kinh doanh trong một ngành nào đó). Có các loại rào cản sau:

Sự khác biệt hóa sản phẩm: Nếu một sản phẩm có sự khác biệt hóa cao thì sẽ tạo áp lực lên việc gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn
Lợi dụng kinh tế theo quy mô: các doanh nghiệp lớn sẽ có giá thành rẻ hơn so với các đối thủ gia nhập ngành. Do vây khách hàng sẽ lựa chọn sản phẩm của họ
Chi phí chuyển đổi của khách hàng lớn khiến cho khách hàng không muốn thay đổi nhà cung cấp
Khả năng tiếp cận kênh phân phối của những doanh nghiệp mới gia nhập ngành còn hạn chế

Nhà cung ứng:

Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm dịch vụ mà họ cung cấp. Áp lực từ phía nhà cung cấp sẽ tăng lên khi

Sản phẩm của các nhà cung cấp có tính khác biệt hoác cao khiến cho doanh nghiệp không thể tìm được nhà cung ứng thay thế
Số lượng nhà cung cấp hạn chế
Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung ứng
Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc.
Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp quá lớn Khóa luận: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Viễn thông.

Việc lựa chọn người cung ứng dựa trên số liệu phân tích về người bán. Cần phân tích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả phải vay vốn tạm thời từ cộng đồng tài chính. Nguồn tiền này có thể vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu. Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết cần chú ý xác định vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng.

Khách hàng:

Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau:

Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngàn cung cấp. Trong khi khi đó người mua là một số ít và có quy mô lớn.
Khách hàng mua một khối lượng lớn. Do vậy người mua có khả năng mặc cả cao
Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả… của các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn

Sản phẩm thay thế:

Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do ngành có mức giá cao bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị phần nhỏ bé. Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.

2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp

2.2.1. Khái niệm

Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm giảm bớt các nhược điểm và phát huy các ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa.

Để phân tích nội bộ doanh nghiệp các doanh nghiệp thường sử dụng chuỗi giá trị.

2.2.2. Phân tích chuỗi giá trị Khóa luận: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Viễn thông.

Hình 2.2.2. Mô hình phân tích chuỗi giá trị

Các hoạt động chính:

Hoạt động đầu vào (Inbound logistics ): Cung ứng các yếu tố đầu vào, đảm bảo quá trình lưu kho và chất lượng của các yếu tó đầu vào đồng thời kiểm soát chi phí

Hoạt động sản xuất (Operation): Triển khai sản xuất và chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm và dịch vụ cuối cùng
Cung ứng đầu ra (outbound logistics): đảm bảo quá trình phân phối, xử lý đơn hàng, lưu kho vận chuyển và đưa sản phẩm dịch vụ được tạo ra đến khách hàng
Hoạt động marketing và bán hàng: thực hiện các chiến lược xúc tiến nhằm quảng bá sản phẩm, chiến lược phân phối và giá đến khách hàng.

Hoạt động này hết sức quan trọng vì nếu hoạt động này tiến hành không tốt thì 3 hoạt động trên sẽ bị ảnh hưởng

Dịch vụ (Service): Hỗ trợ cho khách hàng các dịch vụ sau bán hàng. Đảm bảo quá trình liên lạc thông suốt giữa khách hàng và doanh nghiệp

Các hoạt động hỗ trợ:

Cơ sở hạ tầng : thiết bị, nhà xưởng và các thiết bị phụ trợ
Quản trị nguồn nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, hệ thống lương, thưởng, kỷ luật và các biện pháp hỗ trợ và động viên nhân viên
Nghiên cứu và phát triển: Khai thác và triển khai các ứng dụng mới nhằm tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp
Kiểm soát mua sắm, chi tiêu: lựa chọn nhà cung ứng gần nhất và rẻ nhất, yêu cầu sơ chế nguyên vật liệu. hoạt động này ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp

Để phân tích được chuỗi giá trị và các hoạt động trong chuỗi giá trị, doanh nghiệp còn cần xem xét đến yếu tố bình quân ngành và của đối thủ cạnh tranh.

2.2.3. Phân tích các yếu tố hoạt động của doanh nghiệp:

Chức năng sản xuất: Khóa luận: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Viễn thông.

Chức năng sản xuất và tác nghiệp gồm 3 giai đoạn chính: Quy trình sản xuất, năng lực sản xuất và chất lượng sản phẩm

Đối với quá trình sản xuất, việc bố trí máy móc thiết bị cần phải được đánh giá kỹ lưỡng. Vì nó ảnh hưởng nhiều tới tính hợp lý trong vận chuyển, lưu trữ, tính nhịp nhàng của hệ thống, tính đồng bộ của máy móc thiết bị. Mức độ hợp lý càng cao sẽ càng góp phần vào việc nâng cao hiệu quả năng suất công việc và năng suất lao động.

Đối với việc xác định năng lực sản xuất, doanh nghiệp cần phải xác định công suất hợp lý để tránh tình trạng thừa sản phẩm hoặc thiếu sản phầm vào mùa cao điểm. Đồng thời thiết kế đúng các thiết bị là một yếu tố cơ bản để góp phần giảm chi phí sản xuất thông qua việc tăng cường công suất máy và hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị, tận dụng công suất thiết kế.

Chất lượng sản phẩm luôn là yếu tố hàng đầu mà doanh nghiệp cần quan tâm. Vì chất lượng sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp đến lượng khách hàng của doanh nghiệp. Do vậy trong quá trình sản xuất doanh nghiệp cần xây dựng và áp dụng hệ thống tiêu chuẩn quốc tế cho sản phẩm của mình.

Chức năng tài chính:

Phân tích hoạt động tài chính nhằm đánh giá khả năng vốn của doanh nghiệp

Các chỉ số về khả năng thanh toán
Các chỉ số về đòn cân nợ
Các chỉ số về hoạt động
Cac chỉ số về doanh lợi : doanh số , lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận vốn
Các chỉ số về mức tăng trưởng
Các quyết định tài chính, đầu tư.

Phân tích các chỉ số để xem xét thực trạng nhu cầu về vốn và cơ cấu các nguồn vốn trong doanh nghiệp. thực trạng phân bổ các nguồn vốn, thực trạng hiệu quả sử dụng vốn. Để từ đó ra các quyết định quan trọng về đầu tư, về huy động vốn và về phân chia lợi nhuận.

Chức năng marketing

Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc đào tạo duy trì mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị Marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới. Khóa luận: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Viễn thông.

Chức năng nghiên cứu phát triển:

Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp giữ vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất. Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu tốt. Bộ phận chức năng về nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường và ngược lại, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu. Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và các lĩnh vực hoạt động khác có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp.

3. Phân tích và lựa chọn chiến lược Khóa luận: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Viễn thông.

3.1. Phân tích ma trận SWOT

Mục đích của việc phân tích ma trận SWOT là tìm ra cơ hội, thách thức điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp để từ đó đề ra các chiến lược thích hợp kinh doanh mang lại, xảy ra với xác suất lớn và có thể đem lại cho doanh nghiệp 1 sự phát triển cao hơn về chất kinh doanh tác động đến doanh nghiệp. Mức độc tác đông và xác suất xảy ra lớn. Có thể gây tổn thất cho doanh nghiệp nếu không có sự quan tâm đúng mức.

Phân tích SWOT chính là phân tích kịch bản. Sau khi đã xác định được vị trí của doanh nghiệp trên ma trân thì ta có thể xây dựng các chiến lược kịch bản cho doanh nghiệp. Tuy nhiên nhược điểm của mô hình chính là độ chính xác của các yếu tố phân tích. Do vậy khâu thu thập thông tin và đánh giá mức độ tin cậy của thông tin là hết sức quan trọng khi tiến hành hoạch định.

Từ đó có các cặp SO, WO, TS, TW.

SO: doanh nghiệp vừa có các điểm mạnh chủ yếu và vừa có cơ hội do môi trường kinh doanh mang lại. Do vậy chiến lược của doanh nghiệp là đẩy mạnh đầu tư, mở rộng sản xuất và nhanh chóng chiếm ưu thế trên thị trường.

WO: Tuy có cơ hội từ môi trường kinh doanh nhưng doanh nghiệp còn có những điểm yếu mà chưa khắc phục được. Do vậy xu hướng của các doanh nghiệp trong ô này là liên doanh , liên kết, hơp tác với những doanh nghiệp có thế mạnh ở những điểm yếu mà doanh nghiệp chưa khắc phục được để cùng tận dụng cơ hội.

TS: Tuy có những thế mạnh ở bên trong doanh nghiệp, nhưng lại có những nguy cơ khiến cho doanh nghiệp phải thu hẹp sản xuất, tạo dựng các rào cản để có thể vượt qua thử thách

TW: Những doanh nghiệp trong ô này là những doanh nghiệp yếu thế, vừa không có điểm mạnh chủ yếu lại bị đe dọa từ môi trường bên ngoài. Do vậy chiến lược của các doanh nghiệp trong ô này là nhanh chóng rút lui để bảo toàn nguồn vốn.

3.2. Phân tích ma trận Porter

Ma trận này dựa trên lợi thế cạnh tranh về chi phí và mục tiêu cạnh tranh trên thị trường để xác định các trường hợp cạnh tranh . Lợi thế cạnh tranh là những năng lực riêng biệt của doanh nghiệp được thị trường chấp nhận và đánh giá cao, thông qua đó doanh nghiệp sẽ tạo được 1 số tính trội hơn hoặc ưu việt hơn so với đối thủ cạnh tranh.

Nguồn của lợi thế cạnh tranh bao gồm chi phí hoặc sự khác biệt hóa Thị trường mục tiêu: toàn bộ thị trường hoặc một phân đoạn thị trường Khóa luận: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Viễn thông.

Hình 3.2: Ma trận Porter

3.2.1. Chiến lược chi phí thấp:

Mục đích của công ty trong việc theo đuôi sự dẫn đầu về chi phí hoặc chiến lược chi phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi thứ để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn đối thủ.Chiến lược này có 2 lợi thế cơ bản. Thứ nhất vì phí thấp hơn nên người dẫn đầu có thể đặt giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh của mình mà vẫn thu được lợi nhuận bằng của các đối thủ . Nếu các công ty trong ngành đạt các giá trị tương tự cho các sản phẩm của mình thì người dẫn đầu về chi phí có thể thu được lợi nhuận cao hơn. Thứ hai, nếu sự cạnh tran trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng với người dẫn đầu về chi phí thì có khả năng đứng vững đồng thời tạo ra rào cản gia nhập ngành cho các đối thủ tiềm ẩn.

Doanh nghiệp có lợi thế chi phí thường là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản phẩm có tính khác biệt hóa thấp. Công ty luôn phải đảm bảo mức khác biệt hóa sản phẩm không quá chênh lệch so với mức trung bình của đối thủ cạnh tranh. Công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp thường lựa chọn các phân đoạn thị trường lớn và thường bỏ qua các thị trường nhỏ. Một cách chung nhất, các biện pháp cho phép công ty đạt được lợi thế về chi phí thay đổi theo từng ngành và cơ cấu ngành. Đó có thể là lợi thế bắt nguồn từ quy mô sản xuất, độc quyền về công nghệ, ưu đãi về nguồn vốn, nguyên liệu, mức độ và quy trình kỹ thuật

Tuy nhiên các công ty lựa chọn chiến lược chi phí thấp sẽ có nguy cơ tạo ra cuộc chiến tranh về giá, chất lượng sản phẩm sẽ kém hơn do cắt giảm chi phí sản xuất. Doanh nghiệp phải có vốn lớn để có thể cạnh tranh được với các đối thủ khác cũng áp dụng chiến lược này

3.2.2. Chiến lược khác biệt hóa: Khóa luận: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Viễn thông.

Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm, hàng hóa hoặc dịch vụ mà được người tiêu dùng nhân thức được là độc đáo và công nhận. Khả năng của một công ty khác biệt hóa sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà đối thủ cạnh tranh không bắt chước được, nghĩa là nó có thể đặt giá cao hơn so với đối thủ cạnh tranh và so với trung bình ngành. Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao cho phép doanh nghiệp hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận được lợi nhuận cùng sự tín nhiệm của khách hàng nhiều hơn.

Doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm chia thị trường thành nhiều đoạn Công ty cung ứng sản phẩm thiết kế dành riêng cho mỗi đoạn và trở thành nhà khác biệt hóa rộng lớn. sự khác biệt hóa sản phẩm là cơ sở cho sự đổi mới và khả năng công nghệ phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển.

Các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa còn tạo ra được rào cản gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn do khách hàng đã trung thành với sản phẩm của mình. Đồng thời cũng làm giảm quyền lực đàm phán giá của khách hàng, thoát khỏi cạnh tranh về giá với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, công ty sẽ phải đầu tư một khoản chi phí lớn cho khâu nghiên cứu phát triển sản phẩm và trình độ kỹ thuật.

3.2.3. Chiến lược trọng tâm:

Khác với hai chiến lược trên , chiến lược trong tâm chủ yếu định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị trường nhất định. Công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa chú trọng vào việc phục vụ một đoạn thị trường cụ thể, đoạn đó có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng, hoặc một nhánh của dòng sản phẩm. Một khi đã chọn được đoạn thị trường công ty có thể theo đuổi chiến lược tập trung thông qua hoặc khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp.

Công ty theo đuổi chiến lược này có thể tránh đối đầu với các doanh nghiệp lớn, tạo ra được sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của mình bởi doanh nghiệp tập trung toàn bộ nguồn lực tìm hàng hóa và đáp ứng nhu cầu tốt nhất của khách hàng. Tuy nhiên, công ty cũng phải đối đầu với nguy cơ khi tiềm năng tăng trưởng của thị trường không lớn, và đặc biệt khi có sự thay đổi về công nghệ, công ty sẽ mất lượng khách hàng trong thị trường mục tiêu

3.3. Lựa chọn chiến lược: Khóa luận: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Viễn thông.

3.3.1. Chiến lược cấp công ty:

Chiến lược cấp công ty là những chiến lược mang tính định hướng cho mọi hoạt động và hướng đi của doanh nghiệp. Chiến lược cấp công ty phải đảm bảo giải quyết các vấn đề:

Chọn lựa ngành hàng, lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp nên tham gia hoặc sẽ tham gia
Xác định cách thực mà công ty sẽ tiến hành hoạt động và vai trò của mỗi đơn vị kinh doanh trong công ty trong việc theo đuổi cách thức hoạt động đó
Nâng cao kết quả các hoạt động kinh doanh riêng biệt
Hướng đến việc đa dạng hóa hoạt động
Tạo ra sự công hưởng giữa các hoạt động kinh doanh
Xác định lĩnh vực ưu tiên đầu tư và phân bổ nguồn lực của công ty giữa các hoạt động kinh doanh khác nhau.

Hình 3.3.1: Sơ đồ lựa chọn chiến lược cấp công ty

Chiến lược phát triển: là chiến lược nhằm tìm kiếm những cách thức để làm tăng mức độ hoạt động của doanh nghiệp. Bao gồm việc tăng cường những biện pháp gia tăng về mặt số lượng như doanh số bán hàng, số lượng nhân viên và thị phần. Có 3 hình thức chiến lược phát triển: hội nhập dọc, đa dạng hóa và tăng trưởng tập trung

Chiến lược hội nhập dọc: là việc doanh nghiệp tự đảm bảo các yếu tố đầu vào hoặc đảm bảo khâu tiêu thụ các sản phẩm đầu ra nhằm củng cố và duy trì lợi thế cạnh tranh của hoạt động chính. Có 2 hình thức hội nhập:

Hội nhập dọc xuôi chiêu: là doanh nghiệp tự bảo đảm việc phân phối các sản phẩm từ hoạt động SXKD

Hội nhập dọc ngược chiều: DN tự đảm bảo cung cấp các yếu tố đầu vào cần thiết cho hoạt động SXKD của mình

Chiến lược hội nhập dọc giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí sản xuất, tận dụng được lợi thế kinh tế theo quy mô và kiểm soát được chất lượng tốt hơn, đảm bảo tính bảo mật trong quá trình sản xuất. Tuy nhiên doanh nghiệp sẽ phải chịu một mức đầu tư lớn và gặp khó khăn trong công tác quản lý Khóa luận: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Viễn thông.

Chiến lược đa dạng hóa: là việc doanh nghiệp mở rộng lĩnh vực hoạt động sang các lĩnh vực hoạt động mới. Có 2 hình thức đa dạng hóa là đa dạng hóa có liên kết và đa dạng hóa không liên kết

Đa dạng hóa có liên kết: DN mở rộng sang các lĩnh vực hoạt động mới nhưng các lĩnh vực hoạt động mới này vẫn liên quan đến hoạt động chính về một số khâu như sản xuất, marketing, phân phối…

Đa dạng hóa không liên kết: là doanh nghiệp mở rộng sang các lĩnh vực hoạt động mới không liên hệ gì với các hoạc động chính của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa có thể phân tán được rủi ro và khai thác được lợi thế kinh tế theo quy mô, sử dụng các nguồn lực dư thừa và đạt mục tiêu tăng trường cao. Tuy nhiên, chiến lược đa dạng hóa khiến doanh nghiệp gặp khó khăn trong quản lý và điều hành các hoạt động không đồng nhất, phân tán nguồn lực và không xác định được đâu là lĩnh vực kinh doanh chính của mình

Chiến lược tăng trưởng tập trung: tập trung khai thác thị trường cũ hoặc thâm nhập vào thị trường mới bằng chính sản phẩm và dịch vụ sẵn có của mình.

Chiến lược ổn định
DN không có những thay đổi đáng kể trong hoạt động: DN sẽ tiếp tục những gì đã và đang làm và cho rằng không có lý do gì phải thay đổi Khóa luận: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Viễn thông.
DN theo đuổi chiến lược ổn định khi họ cho rằng hoạt độn của công ty là thỏa đáng và môi trường có vẻ ổn định và không thay đổi
Chiến lược suy giảm
Chiến lược suy giảm: là chiến lược nhằm mục đích giảm quy mô hoặc mức độ đa dạng các hoạt động của DN
DN theo đuổi chiến lược suy giảm khi có sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường hay có sự thay đổi về quy định đã ảnh hưởng đến hoạt động,buộc DN tốt hơn nên tập trung vào những hoạt động chính.
Khi DN gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh,chiến lược suy giảm giúp cho DN ổn định hoạt động ,củng cố các nguồn lực và năng lực sản xuất,sẵn sàng để tiếp tục cạnh tranh

3.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược SBU (Strategy Business Unit):Với những doanh nghiệp chuyên nghành hẹp thì có thể nhập chung chiến lược công ty và chiến lược SBU. Nhưng với doanh nghiệp hoạt động rộng thì đây là 2 loại chiến lược khác nhau.Trước đây,người ta xem SBU là chiến lược về các sản phẩm hoặc dãy sản phẩm gần nhau.Quan điểm SBU là chiến lược về thị trường đặc thù hoặc thị trường mục tiêu và nó gắn liền với thị trường và đặc thù kinh doanh của doanh nghiệp. Khóa luận: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Viễn thông.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Khóa luận: Thực trạng chiến lược kinh doanh công ty viễn thông