Luận văn: VHDN tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn: VHDN tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa hay nhất năm 2022 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn: Đo lường văn hoá doanh nghiệp tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa bằng phần mềm CHMA dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

PHẦN 1: PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lí do chọn đề tài

Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam có sự tăng trưởng nhanh chóng và Việt Nam đang hội nhập vào nền kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng trong nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Trong bối cảnh đó, tình hình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước đang diễn ra ngày càng gay gắt. Để có thể tồn tại và phát triển được trong bối cảnh đó buộc các doanh nghiệp phải không gừ g ổ lực, phấn đấu, nâng cao vị thế canh tranh của mình trên thị trường . Và để đạt được mục tiêu đó thì yếu tố quan trọng và cốt lõi nhất chính là văn hoá doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp định hướng rõ con đường phát triển, tạo động lực làm việc cho nhân viên và nâng cao năng lực cạnh tranh ũng như điểm để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Văn hoá doanh nghiệp là chất keo kết dính các thành viên trong doanh nghiệp để mỗi nhân viên hãnh diện khi làm việc và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp . Đây là p ương p áp giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam có thể đứng vững trong thời kì hộ nhập sâu rộng và toàn diện của nền kinh tế. Để đánh giá chính xác vai trò cũng như sự đóng góp của văn hoá doanh nghiệp vào sự phát triển của doanh nghiệp là điều không hề đơn giản. Bởi nó không tồn tại một cách độc lập riêng biệt mà nó đan xen lồng ghép vào từng hoạt động của doanh nghiệp, là một tài sản vô hình của doanh nghiệp. Do đó cần nhận thức một cách đúng đắn về tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp để từ đó hoàn thiện và phát triển nền tảng bản sắc văn hoá dân tộc Việt Nam.

Văn hoá là hệ thống các giá trị, niềm tin, quan điểm, suy nghĩ và nguyên tắc hành vi chung được chia sẻ và cam kết thực hiện. Từ đó doanh nghiệp tạo nên sự khác biệt so với doanh nghiệp khác bởi tất cả các thành viên trong cộng đồng. Mỗi xã hội đều ẩn chứa trong mình một nền văn hoá riêng biệt. Tổ chức được xem là một xã hội thu nhỏ, vậy nên văn hoá cũng là một yếu tố không thể thiếu trong tổ chức, nó phân biệt tổ chức này với tổ chức khác.

Sau 16 năm nghiên cứu, Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị đã đưa ra thang đo văn hoá tổ chức CHMA giúp cho các tổ chức, các doanh nghiệp, các đội nhóm có thể xác định được văn hoá hiện tại và mong muốn. Từ đó đưa ra giải pháp để định hướng lại văn hoá cho phù hợp với mong muốn dựa trên văn hoá hiện tại mà không cần xây dựng lại văn hoá .

Khách sạn Hương Giang Resort & Spa, một chi nhánh của công ty cổ phần Du Lịch Hương Giang là một trong những khách sạn nổi tiếng tại Huế. Huế là một điểm du lịch nổi tiếng trong và ngoài nước hằng năm thu hút rất nhiều du khách theo đó có rất nhiều khách sạn, nhà nghỉ được mở ra để đáp ứng nhu cầu. Để có thể đứng vững trong thị trường nhiều thách thức này đòi hỏi khách sạn phải có một văn oá doanh nghiệp đúng đắn hợp lí và có dấu ấn đặc biệt trong tâm trí của khách hà g. Tro g quá trình tồn tại và phát triển của mình khách sạn Hương Giang Huế đã nhận thức được tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp nên không ngừng nổ lự để hoàn thiện giúp khách sạn ngày càng phát triển. Với những ý nghĩa thiết thự như vậy, tôi quyết định chọn đề tài “Đo lường văn hoá doanh nghiệp tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa bằng phần mềm CHMA” làm đề tài khoá luận tốt nghiệp của mình.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Dịch Vụ Viết Thuê Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh

2. Câu hỏi nghiên cứu: Luận văn: VHDN tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa

Thực trạng văn hoá doanh nghiệp tạ khách sạn Hương Giang như thế nào?
Yếu tố nào cấu thành văn hoá doanh nghiệp tại khách sạn Hương Giang?
Những giải pháp nào có thể giúp khách sạn Hương Giang hoàn thiện và phát triển văn hoá doanh nghiệp?

3. Mục tiêu nghiên cứu

3.1. Mục tiêu tổng quát

Thông qua việc đo lường VHDN bằng phần mềm CHMA, từ đó đề xuất giải pháp nhằm phát triển và hoàn thiện VHDN ở khách sạn Hương Giang Huế.

3.2. Mục tiêu cụ thể

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận, thực tiễn của VHDN và phần mềm CHMA.
Đánh giá nhân viên của khách sạn về các yếu tố cấu thành văn hoá doanh nghiệp:
Nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược
Nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp
Nhóm yếu tố không khí, phong cách quản lý trong doanh nghiệp.
Đo lường loại hình VHDN tại khách sạn thông qua phần mềm CHMA
Đề xuất một số định hướng, giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển VHDN ở Khách sạn Hương Giang trong thời gian tới.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu VHDN trong khách sạn Hương Giang Huế.
Phạm vi nghiên cứu:
Khách thể nghiên cứu: Nhân viên của khách sạn Hương Giang Huế
Không gian: Tại khách sạn Hương Giang Huế
Thời gian: Từ ngày 17/09/2019 đến hết ngày 22/12/2019
Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các tài liệu do khách sạn Hương Giang Huế cung cấp trong giai đoạn 2016 – 2018.
Dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ phiếu điều tra, phỏng vấn nhân viên vào tháng 11/2019

5. Phương pháp nghiên cứu Luận văn: VHDN tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa

5.1. Nghiên cứu định tính

Do đề tài sử dụng phầm mềm CHMA để đánh giá, đo lường về loại hình văn hoá trong doanh nghiệp nên việc xây dựng bảng hỏi được rút ra từ những câu hỏi trong phần mềm CHMA.

5.2. Nghiên cứu định lượng

Dựa vào những câu hỏi trong phần mềm CHMA, đề tài tiến hành thiết kế bảng hỏi để đo lườ g hậ thức của các thành viên trong khách sạn về các yếu tố VHDN của khách sạn.

Bảng hỏi có 24 câu hỏi về 3 nhóm yếu tố cấu thành VHDN của khách sạn.

Nhóm giá trị cốt lõi: bao gồm 9 câu, tập trung làm rõ nhận thức các nhân viên về tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh và niềm tin của khách sạn Hương Giang.
Nhóm yếu tố chuẩn mực: bao gồm 5 câu, tập trung làm rõ nhận thức của nhân viên về đạo đức kinh doanh, lịch sử hình thành và phát triển, người sáng lập và các thế hệ lãnh đạo, các nghi lễ nội bộ và các sự kiện tổ chức bên ngoài.
Nhóm không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp: bao gồm 10 câu, tập trung làm rõ nhận thức của nhân viên về hệ thống quản lý, phong cách quản lý của người lãnh đạo và bầu không khí làm việc bên trong khách sạn.
Sử dụng thang đo điểm 10 nhằm đánh giá mức độ đồng ý của nhân viên về văn hoá hiện tại và mong muốn. Căn cứ vào thang đo này, người được hỏi sẽ đưa ra đánh giá của mình cho từng phát biểu được nêu trong bảng hỏi.

Phương pháp chọn mẫu điều tra:

Dựa theo nghiên cứu của Hair, Andra Tatham và Black (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu dự kiến, theo đó cỡ mẫu ít nhất phải là gấp 4 hoặc 5 lần số biến trong bảng hỏi để đảm bảo ý nghĩa của việc nghiên cứu. Vì vậy, với số biến là 24 thì cần phải có ít nhất 120 mẫu điều tra. Để tránh phải sai sót trong quá trình điều tra, nên tôi đã phát thêm 10 mẫu nữa là 130 mẫu điều tra. Do tổng số nhân viên của khách sạn là khá lớn và do tính chất công việc nên để đảm bả số phiếu thu về có ý nghĩa nghiên cứu thì đề tài tiến hành lấy mẫu theo kiểu ngẫu n iên thuận tiện. Vì hạn chế về thời gian nên không thể hướng dẫn cho từng ngườ trong việc trả lời bảng hỏi, nên tranh thủ những lúc CBCNV nghỉ ăn trưa để phát bảng hỏi. Tiến hành khảo sát và thu được 130 bảng hỏi cần thiết.

5.3. Phương pháp thu thập thông tin

Số liệu thứ cấp

Tổng hợp từ số liệu, các báo cáo thống kê, các bảng tổng kết hoạt động kinh doanh qua các ăm do khách sạn Hương Giang cung cấp. Ngoài ra, các số liệu thứ cấp còn được thu thập qua các nghiên cứu giáo trình, đề tài nghiên cứu khoa học, luận văn, các website, bài báo, internet… liên quan đến vấn đề nghiên cứu.

Về thực trạng văn hóa doanh nghiệp ở khách sạn Hương Giang được nghiên cứu thông qua các yếu tố: Logo và ý nghĩa biểu tượng; đặc điểm kiến trúc; nghi lễ, nghi thức; đồng phục; quy định, nội quy…

Số liệu sơ cấp

Số liệu sơ cấp được điều tra bằng cách phát bảng hỏi cho đối tượng điều tra là những nhân viên đang làm việc trực tiếp tại khách sạn Hương Giang Huế.

5.4. Phương pháp xử lí và phân tích số liệu

Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để làm sạch và xử lí toàn bộ các số liệu đã điều tra được.

Phương pháp thống kê mô tả

Phương pháp thống kê mô tả là phương pháp dùng tổng hợp các phương pháp đo lường, mô tả, trình bày số liệu được ứng dụng trong lĩnh vực kinh tế để thể hiện đặc điểm cơ cấu mẫu điều tra. (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), sách “Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS”, nhà xuất bản Hồng Đức.)

Trong nghiên cứu này, phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để trì h bày, so sánh các đặc điểm mẫu và đánh giá nhân viên về các tiêu chí đưa ra.

Thống kê tần số, tần suất
Tính toán giá trị trung bình

Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân Ta dùng kiểm định ANOVA đề kiểm định xem có sự khác nhau không trong đánh giá của các thành viên đang làm việc tại k ách sạn có sự hài lòng với công việc, vị trí làm việc, thời gian công tác, trình độ học vấn khác nhau.

Cặp giả thuyết: Không có sự khác biệt về cách đánh giá các yếu tố VHDN của các nhóm đối tượng khác nhau.

Có sự khác biệt về cách đánh giá các yếu tố VHDN của các nhóm đối tượng khác nhau.

Mức ý ghĩa kiểm định là 95% Nếu Sig <0.05 : Bác bỏ giả thiết

Nếu Sig >0.05 : Chưa có cơ sở bác bỏ Luận văn: VHDN tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa

Đánh giá loại hình văn hoá trong doanh nghiệp

Thông qua đánh giá của các thành viên đang làm việc tại khách sạn chúng ta tính ra được giá trị trung bình từng mô tả. Sau đó sử dụng phần mềm CHMA đề đánh giá xem Khách sạn Hương Giang thuộc loại hình văn hoá nào sau đây:

C: Kiểu gia đình ( hướng nội và linh hoạt)
H: Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự ( hướng nội và kiểm soát)
Kiểu thị trường ( hướng ngoại và kiểm soát)
Kiểu sáng tạo ( hướng ngoại và sáng tạo)

5.5. Quy trình nghiên cứu

Tổng hợp lại các bước trên, có thể tóm tắt quy trình nghiên cứu đề tài trên như sau:

Mục tiêu nghiên cứu
Lựa chọn mô hình và thang đo nghiên cứu
Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định lượng
Xác định mô hình và thang đo chính thức
Thu thập dữ liệu cần thiết
Kiểm định thang đo và phân tích số liệu
Kết luận và kiến nghị

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu

6. Bố cục đề tài

Phần 1: Đặt vấn đề

Trình bày lí do chọn đề tài nghiên cứu, câu hỏi, mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, tóm tắt bố cục đề tài.

Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Đo lường VHDN tại khách sạn Hương Giang bằng phần mềm CHMA

Giới thiệu tổng quan về Khách sạn Hương Giang Huế
Phân tích các yếu tố cấu thành VHDN của Khách sạn Hương Giang Huế
Đo lường VHDN bằng phần mềm CHMA

Chương 3: Định hướng và một số giả pháp nhằm hoàn thiện VHDN tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa.

Phần 3: Kết luận và kiến nghị

Tổng kết lại toàn bài và đưa ra nhận xét chung về VHDN tại khách sạn Hương Giang.

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1. Cơ sở lý luận Luận văn: VHDN tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa

1.1.1. Văn hoá

Văn hóa là một phạm trù xuất hiện thường xuyên trong đời sống con người, là một lĩnh vực đa dạng và phức tạp. Ở đâu có con người, có các hoạt động xã ội t ì ở đó có văn hóa. Vậy văn hóa được hiểu như thế nào? Việc nghiên cứu và lựa chọ cách tiếp cận văn hóa có ý nghĩa quan trọng trong việc tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp.

Có rất nhiều quan điểm khác nhau về văn hóa như:

Theo E. Heriot thì: “Cái gì còn lại khi tất cả cái khác đã quên đi- cái đó gọi là văn hóa”. Hay một số khái niệm về văn hóa được nhắc đến trong giáo trình Văn hóa kinh doanh – PGS.TS Dương Thị Liễu:

Theo nghĩa hẹp:

Văn hóa là hệ tư tưởng, các hệ thống và các thể chế đi theo nó như văn hóa nghệ thuật, khoa học, triết học, đạo đức học…theo chiều sâu văn hóa được hiểu là những giá trị tinh hoa mang tính chất tinh thần (nếp sống văn hóa, văn hóa nghệ thuật…).

Theo chiều rộng văn hóa dùng để chỉ những giá trị trong từng lĩnh vực (văn hóa ẩm thực, văn hóa kinh doanh) hoặc kiến thức (trình độ văn hóa, học văn hóa), ứng xử (nếp sống văn hóa). Giới hạn theo không gian văn hóa được dùng để chỉ những giá trị đặc thù của từng vùng (văn hóa Nam Bộ, văn hóa Phương Đông). Giới hạn theo thời gian, văn hóa được dù g để chỉ giá trị của từng dân tộc, từng xã hội…(Văn hóa Việt Nam, văn hóa đại chúng, văn hóa công ty…)

Theo nghĩa rộng:

Theo nhà chủng học người Anh là Adward Burnett Tylor (1832-1917) đưa ra định nghĩa : “Văn hóa là một tổng thể phức tạp gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật lệ, phong tục và tất cả những khả năng, thói quen, tập quán mà con người đã đạt được với tư cách là một thành viên của xã hội”.

Việt Nam, văn hóa cũng được định nghĩa rất khác nhau. Hồ Chí Minh cho rằng “Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hàng ngày về mặt ăn, ở và các phương thức sử dụng. Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa”.

Tổng giám đốc UNESSCO, Federio Mayor định nghĩa : “Văn hóa là một tổng thể sống động các hoạt động sáng tạo của cá nhân và các cộng đồng trong quá khứ, hiện tại qua các thế kỉ hoạt động sáng tạo ấy đã hình thành nên hệ thống các giá trị, các truyền thống và các thị hiếu – những yếu tố xác định đặc tính riêng của mỗi dân tộc ”.

Theo Trần Ngọc Thêm (1991): “Văn hóa là một hệ thống hữu cơ của các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt độ g thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình ”.

Khái niệm văn hóa được hiểu rất đa dạng và phức tạp nhưng chung quy lại thì văn hóa là toàn bộ các giá trị vật thể và phi vật thể được đúc kết từ đời này sang đời khác, được hình thành và phát triển cùng với sự hình thành và phát triển của xã hội loài người. Nhờ có văn hóa mà con người trong một xã hội, các thành viên trong một tổ chức được gắn kết và đoàn kết với nhau ơn.

1.1.2. Văn hóa doanh nghiệp Luận văn: VHDN tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa

1.1.2.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Trong mỗi doanh nghiệp đều tồn tại những hệ thống hay chuẩn mực về giá trị đặc trưng, hình tượng, phong cách được doanh nghiệp tôn trọng và truyền từ người này sang người khác, thế hệ này sang thế hệ khác. Chúng có ảnh hưởng quan trọng đến hành vi của các thành viên. Khi phải đối đầu với những vấn đề nan giải về đạo đức, những hệ thố g giá trị, phương pháp tư duy này có tác dụng chỉ dẫn các thành viên doanh nghiệp cách thức ra quyết định hợp với phương châm hành động của doanh nghiệp. Khái niệm được sử dụng để phản ánh những hệ thống này được gọi với nhiều tên khác nhau như văn hoá doanh nghiệp, hay văn hoá công ty (corporate culture), văn hoá tổ chức (organizational culture), văn hoá kinh doanh (business culture).

Trong Giáo trình Đạo đức kinh doanh và văn hoá doanh nghiệp của trường Đại học Kinh tế Quốc dân có viết: VHDN được định nghĩa là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên. Văn hoá kinh doanh thể hiện sự đồng thuận về quan điểm, sự thống nhất trong cách tiếp cận và trong hành vi của các thành viên một doanh nghiệp. Nó có tác dụng giúp phân biệt giữa doanh nghiệp này với các doanh nghiệp khác. Chúng được mọi thành viên trong DN chấp thuận có ảnh hưởng trực tiếp hàng ngày đến hành động và việc ra quyết định của từng người và được hướng dẫn cho những thành viên mới để tôn trọng và làm theo. Chính vì vậy chúng còn được gọi là “bản sắc riêng” hay “bản sắc văn hoá” của một DN mà mọi người có thể xác định được và thông qua đó có thể nhận ra được quan điểm và triết lý đạo đức của một doa g iệp. VHDN tạo điều kiện cho các thành viên nhận ra được những sắc thái r ê g mà một doanh nghiệp muốn vươn tới. Nó cũng tạo ra sự cam kết tự nguyện đối với những gì vượt ra ngoài phạm vi niềm tin và giá trị của mỗi cá nhân. Chúng giúp các thành viên mới nhận thức được ý nghĩa của các sự kiện và hoạt động ủa doanh nghiệp.

1.1.2.2. Các giai đoạn hình thành VHDN Luận văn: VHDN tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa

Theo PGS.TS Đỗ Thị Phi Hoài (2011), Giáo trình Văn Hóa Doanh Nghiệp, xuất bản năm 2011, có ba giai đoạn hình thành văn óa doanh nghiệp, đó là:

Giai đoạn non trẻ:

Nền tảng hình thành văn hóa doanh nghiệp phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm chung của họ. Nếu như doanh nghiệp thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển, trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của doanh nghiệp và là cơ sở để gắn kết các thành viên vào một thể thống nhất.

Trong giai đoạn đầu, doanh nghiệp phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác biệt so với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới (hoặc lựa chọn nhân lực phù hợp với những giá trị này). Nền văn hóa trong những doanh nghiệp trẻ thành đạt thường được kế thừa mau chóng do:

Những người sáng lập ra nó vẫn tồn tại
Chính nền văn hóa đó đã giúp doanh nghiệp khẳng định mình và phát triển trong môi trường đầy cạnh tranh
Rất nhiều giá trị của nền văn hóa đó là thành quả đúc kết được trong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp

Chính vì vậy, trong giai đoạn này, việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp hiếm khi diễn ra, trừ khi có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp thất bại trên thị trường. Khi đó, sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uy tín và hạ bệ người sáng lập – nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo văn hóa doanh nghiệp mới.

Giai đoạn giữa:

Khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyển giao quyền lực cho ít nhất 2 thế hệ. Doanh nghiệp có nhiều biến đổi và có thể xuất iệ ững xung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổ văn hóa doanh nghiệp để củng cố uy tín và quyền lực của bản thân).

Điều nguy hiểm khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp trong giai đoạn này là những “đặc điểm” của người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền văn hóa, nỗ lực thay thế những đặc điểm này sẽ đặt doanh nghiệp vào thử thách: nếu những thành viên quên đi rằng những nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi những giá trị mà họ thật sự chưa cần đến.

Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố từng giúp doanh nghiệp thành công trở nên lỗi thời do thay đổi củ môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường bên trong.

Giai đoạn chín mùi và nguy cơ suy thoái:

Trong giai đoạn này doanh nghiệp không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão hòa hoặc sả phẩm trở nên lỗi thời. Sự chín mùi không hoàn tàn phụ thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp mà cốt lỗi là phản ảnh mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của doanh nghiệp và những cơ hội và hạn chế của thị trường hoạt động.

Tuy nhiên, mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Nếu trong quá khứ doanh nghiệp có một thời gian dài phát triển thành công và hình thành được những giá trị văn hóa, đặc biệt là quan niệm chung của riêng mình, thì sẽ khó thay đổi vì những giá trị này phản ảnh niềm tự hào và lòng tự tôn của tập thể.

1.1.2.3. Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp Luận văn: VHDN tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa

Người ta có thể ví hệ thống biểu hiện trong văn hoá doanh nghiệp giống như “khuôn mặt” của chính doanh nghiệp đó. Những biểu hiện ấy là logo, huy hiệu, thương hiệu, trang phục, biểu tượng, lễ hội,… Đó không phải là những cái ngẫu nhiên bất kỳ mà là một quá trình tìm tòi, lựa chọn lâu dài của doanh nghiệp sao cho các biểu tượng ấy phải phù hợp với điều kiện, đặc điểm của doanh nghiệp và mang bản sắc riêng c o doanh nghiệp. Lúc đó, hệ thống biểu hiện đó sẽ trở thành sức mạnh, nội lực của doanh nghiệp. Nó trở thành thương hiệu của doanh nghiệp và còn là biểu hiệ cho uy tín, chất lượng hay nói cách khác chính là nhân cách của doanh nghiệp.

Để dễ hình dung, chúng ta có thể hiểu văn hóa của doanh nghiệp giống như “cá tính” của doanh nghiệp đó. Ở mỗi cá nhân, cá tính giúp phân biệt người này với người khác, “văn hóa” cũng chính là bản sắc riêng giúp một doanh nghiệp không thể lẫn với doanh nghiệp khác dù có cùng hoạt động trong một lĩnh vực và cung cấp những sản phẩm tương tự ra thị trường.

Văn hóa doanh nghiệp có ba nét đặc trưng, đó là:

Văn hóa doanh nghiệp mang “tính nhân sinh”, tức là gắn với con người. Tập hợp một nhóm người cùng làm việc với nhau trong tổ chức sẽ hình thành nên những thói quen, đặc trưng củ đơn vị đó. Do đó, văn hóa doanh nghiệp có thể hình thành một cách “tự phát” hay “tự giác”. Theo thời gian, những thói quen này sẽ dần càng rõ ràng hơn và hình thành ra “cá tính” của đơn vị. Nên một doanh nghiệp dù muốn hay khô g đều sẽ dần hình thành văn hóa của tổ chức mình. Văn hóa doanh nghiệp khi hình thành một cách tự phát có thể phù hợp với mong muốn và mục tiêu phát triển của tổ chức hoặc không. Chủ động tạo ra những giá trị văn hóa mong muốn là điều cần thiết nếu doanh nghiệp muốn văn hóa thực sự phục vụ cho định hướng phát t iển chung, góp phần tạo nên sức mạnh cạnh tranh của mình.
Văn hóa doanh nghiệp có “tính giá trị”. Không có văn hóa doanh nghiệp “tốt” và “xấu” (cũng như cá tính, không có cá tính tốt và cá tính xấu), chỉ có văn hóa phù hợp hay không phù hợp (so với định hướng phát triển của doanh nghiệp). Giá trị là kết quả thẩm định của chủ thể đối với đối tượng theo một hoặc một số thang đo nhất định; và những nhận định này được thể hiện ra thành “đúng-sai”, “tốt-xấu”, “đẹp – xấu”…, nhưng hàm ý của “sai” của “xấu” về bản chất chỉ là “không phù hợp”. Giá trị cũng là khái niệm có tính tương đối, phụ thuộc vào chủ thể, không gian và thời gian. Trong thực tế, người ta hay áp đặt giá trị của mình, của tổ chức mình cho người khác, đơn vị khác, nên dễ có những nhận định “đúng-sai” về văn hóa của một doanh nghiệp nào đó.
Văn hóa doanh nghiệp có “tính ổn định”. Cũng như cá tính của mỗi con người, văn hóa doanh nghiệp khi đã được định hình thì “khó thay đổi”. Qua thời gian, các hoạt động khác nhau của các thành viên doanh nghiệp sẽ giúp các niềm t , giá trị được tích lũy và tạo thành văn hóa. Sự tích lũy các giá trị tạo nên tính ổn định của văn hóa.

1.1.2.4. Tác dụng của văn hóa doanh nghiệp:

Văn hóa doanh nghiệp quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp trường tồn vượt xa cuộc đời của những người sáng lập. Nhiều người cho rằng văn hóa doanh nghiệp là một tài sản của doanh nghiệp. Tác dụng của văn hóa doanh nghiệp thể hiện:

Tạo động lực làm việc:

Văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm. Văn hóa do nh nghiệp còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh. Văn hóa doanh nghiệp phù hợp iúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thà h viên của doanh nghiệp. Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến. Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc. Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường hoà đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng.

Điều phối và kiểm soát:

Văn hóa doanh nghiệp điều phối và kiểm soát hành vi các nhân bằng các câu chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc… Khi phải ra một quyết định phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét.

Giảm xung đột:

Văn hóa doanh nghiệp là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp. Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập và thống nhất.

Lợi thế cạnh tranh:

Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực… làm tă g iệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường. Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường.

1.1.2.5. Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp: Luận văn: VHDN tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa

Theo TS. Dương Quốc Thắng – Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với triết lý phương Đông (2012), cấu trúc văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau, từ những đặc điểm ngay trước mặt dễ nhận thấy như logo, đồng phục, slogan…cho đến những dấu ấn ẩn sâu trong tiềm thức mà phải trải qua thời gian mới hình thành được thói quen, tập quán, cung cách làm việc…bao gồm bốn cấu trúc chủ yếu sau:

Nhóm yếu tố giá trị

Yếu tố đầu tiên trong cấu trúc văn hóa doanh nghiệp chính là giá trị. Giá trị là khái niệm về một thước đo các hành vi, nó đề cập và định vị những gì doanh nghiệp cần phải làm, hay những ì DN cho là cần và đúng. Mỗi một DN đều có hai phần giá trị nhất định, tạm gọi là giá trị cũ và giá trị mới.

Giá trị cũ bao gồm những thói quen, những cách ứng xử hay là tất cả những giá trị đã tồn tại và phát triển trong suốt chiều dài phát triển của DN. Đó là một niềm tin mà những nhân viên nội bộ luôn làm theo và coi đó là “kim chỉ nam” cho mọi hành t ình.

Ngược lại, giá trị mới là những mong muốn, chủ trương mà ban lãnh đạo đưa ra và cần nhân viên có thể tiếp thu và xây dựng chúng. Thời đại kinh tế thị trường và toàn cầu hóa như hiện nay kéo theo những thay đổi chóng mặt và không thể dự đoán được. Việc thích ứng với mọi hoàn cảnh một cách nhanh chóng nhất là việc làm cần thiết của mỗi DN khi muốn phát triển. Và tất yếu, VHDN cũng cần thay đổi và cải tiến với những mục tiêu mới hơn và hợp lý với xã hội ngày nay. Luận văn: VHDN tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa

Nhóm yếu tố chuẩn mực

Chuẩn mực có thể hiểu là những quy định bất thành văn nhưng lại được mọi người tín nhiệm và làm theo. Những điều được coi là chuẩn mực là những điều đúng, hướng đến một giá trị tốt đẹp và mọi người luôn hành động theo những điều được coi đó. Các lễ nghi khi làm việc trong tổ chức, khuôn phép khi tham gia các sự kiệ lớn, giao tiếp ứng xử đối với khách hàng, hay thậm chí là logo công ty cũng được xếp vào nhóm yếu tố chuẩn mực này. Cũng giống như đạo đức vậy, không ai có thể định hình tội hay xử lý pháp luật đối với những vi phạm chuẩn mự . Tuy nhiên những vi phạm đó có thể trở thành tiếng xấu, khiến bản thân của người vi phạm bị mang tiếng không tốt trong mắt xã hội và chủ DN.

Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý d anh nghiệp

Không khí ở đây không hiểu là oxy ay k í quyển, không khí chính là môi trường làm việc của DN. Cứng nhắc, trang nghiêm hay trẻ trung thoải mái là những đặc điểm nằm trong yếu tố này. Đối với cấu trúc VHDN, thì đây là yếu tố được nhân viên lưu tâm nhất, đó cũng chính là “chìa khóa” giúp DN níu chân được nhân viên của mình. Một môi trường sáng tạo, thân thiện và quy cũ sẽ khiến nhân viên cảm thấy có ý nghĩa và dễ mở lòng hơn. Hơn nữa, nó giúp nhân viên và ban lãnh đạo gắn kết và cởi mở hơn so với một môi trường lúc nào cũng rập khuôn, lạnh lùng.

Phong cách quả lý lại được thể hiện ở thái độ và sự uy tín của người nắm trong tay “quyền sinh sát” trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Giống như tính cách con người, phong cách quản lý có thể là: rập khuôn, cứng nhắc, thoải mái, mềm dẻo…Tùy vào từng phong cách khác nhau sẽ cho ra thái độ làm việc khác nhau từ phía cấp dưới. Một người độc đoán, chuyên quyền chắc chắn sẽ khiến nhân viên bất phục, ngược lại một người thờ ơ, thoải mái sẽ khiến nhân viên chểnh mảng, chủ quan. Một quản lý tốt là người vừa mềm dẻo, linh động nhưng lại nghiêm túc và có nguyên tắc của mình trong công việc.

Nhóm yếu tố hữu hình

Yếu tố cuối cùng của cấu trúc VHDN là những điều hữu hình, có thể nhìn ra được. Yếu tố này bao gồm cả vật chất: bàn ghế, trang thiết bị, nhà xưởng, văn phòng…và phi vật chất: các nguyên tắc làm việc, bảng nội quy đi làm, hệ thống thủ tục, chương trình…

Đó là những yếu tố tạo nên cấu trúc VHDN. Những yếu tố này góp phần không chỉ xây dựng văn hóa, truyền thống nội bộ mà còn là tiền đề cho sự phát triển mô ình chiến lược doanh nghiệp cho hầu hết các tổ chức hiện nay.

1.1.2.6. Tác động của VHDN đến sự phát triển của tổ chức

Theo Ths. Phạm Tiến Đạt – Văn hóa doanh nghiệp, Yếu tố quyết định sự phát triển của doanh nghiệp – Tạp chí thị trường tháng 08/2016, VHDN có những tác động tích cực và tiêu cực đến sự phát triển của tổ chức như sau:

Tác động tích cực:

Thứ nhất là tạo nên nét đặc trưng riêng c o DN: Mỗi DN có một đặc trưng văn hóa riêng và chính VHDN tạo nên nét khác biệt đó. Các giá trị cốt lõi, các tập tục, lễ nghi, thói quen hay cách họp hành, đào tạo thậm chí là đồng phục, giao tiếp…đã tạo nên phong cách riêng biệt củ DN, phân biệt DN này với DN khác.

Thứ hai là quy tụ được toàn sức mạnh của DN: Nền văn hóa tốt thì sẽ giúp cho DN thu hút và giữ được nhân tài, củng cố lòng trung thành của nhân viên với DN. Nếu nghĩ rằng trả lương cao cho nhân viên thì sẽ giữ chân được nhân tài, điều đó là chưa chắc. Nhưng một môi trường làm việc tốt, khuyến khích họ phát triển thì nhân viên sẽ trung thành và gắn bó với DN đó.

Thứ ba là khích lệ sự đổi mới, sáng tạo: Trong những DN có môi trường làm việc tốt, thoải mái, tất cả nhân viên luôn được khuyến khích đưa ra sáng kiến, ý tưởng…thì nhân viên sẽ trở nên năng động, sáng tạo hơn và cũng gắn bó với DN hơn.

Thứ tư, giảm bớt các xung đột trong nội bộ DN: một văn hóa tốt giúp các thành viên chia sẻ các giá trị lợi ích giống nhau, họ hợp tác trên tinh thần đoàn kết, nhất trí và làm việc trong sự tương trợ lẫn nhau.

Thứ năm, tạo động lực làm việc cho nhân viên: nhân viên thấy được mục tiêu, định hướng và bản chất công việc trong một nền văn hóa tích cực đồng thời tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa nhân viên với nhau. Trong môi trường làm việc đó, các cá nhân đều cảm thấy nổ lực làm việc của mình là cần thiết và nhận thức được vai trò của mình vào nổ lực chung của doanh nghiệp.

Tác động tiêu cực

Xét về ảnh hưởng tiêu cực, nền văn hóa yếu kém sẽ gây ra những thiệt hại cho doanh nghiệp. Chẳng hạn trong một doanh nghiệp, cơ chế quản lý cứng nhắc, độc đoán sẽ làm nhân viên sợ hãi, thụ động và thờ ơ hoặc chống đối lại lã h đạo. N ân viên sẽ bỏ doanh nghiệp đi bất cứ lúc nào.

1.1.3. Công cụ đo lường văn hóa doanh nghiệp CHMA

1.1.3.1. Sơ lược về phần mềm CHMA Luận văn: VHDN tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa

Sau 16 năm nghiên cứu VHDN, Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị đã xây dựng phần mềm trắc nghiệm, tính toán và vẽ bảng biểu đồ CHMA để đo lường VHDN. Trong phần mềm bao gồm tất cả 24 câu hỏi đánh giá về 3 nhóm yếu tố cấu thành nên VHDN là: nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược; nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp và nhóm yếu tố không khí, phong cách quản lý trong doanh nghiệp. Để xây dựng những câu hỏi đó phải dựa vào 6 yếu tố then chốt cấu thành VHDN sau:

Đặc tính nổi trội củ do nh nghiệp
Người lãnh đạo doanh nghiệp
Nhân viên trong doanh nghiệp
Chất keo gắ kết mọi người với nhau trong doanh nghiệp
Chiến lược tập trung của doanh nghiệp
Tiêu chí thành công của doanh nghiệp

Như vậy VHDN không có gì mơ hồ mà nó hoàn toàn có thể đo lường được bằng bốn thang đo C,H,M,A.

Với phần mềm CHMA, văn hóa trong doanh nghiệp được tính toán và cho ra một đồ thị về văn hóa hiện tại (now) và văn hóa kỳ vọng (wish) ở tương lai mà doanh nghiệp muốn thay đổi.

Văn hóa một doanh nghiệp luôn là phối hợp của bốn kiểu C, H, M, A với các tỷ lệ khác nhau sao cho tổng C+H+M+A = 100%. Vì vậy, nếu muốn tăng một kiểu này thì phải giảm một, hai hoặc ba kiểu còn lại.

Kiểu gia đình, có tình yêu thương gắn bó. Nơi DN hướng nội và linh hoạt.
Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự. Có cấp trên cấp dưới làm việc theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỉ luật. Nơi DN hướng nội và kiểm soát.
Kiểu thị trường, có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao ra thị trườ g tập trung giành chiến thắng, đạt mục tiêu doanh thu, lợi nhuận. Nơi DN hướ g goại và kiểm soát.
Kiểu sáng tạo, người quản lý giàu trí tưởng tượng, đổi mới, cải tiến liên tục. Nơi DN hướng ngoại và linh hoạt.

Như vậy có thể thấy:

Các công ty về tuyển dụng, đào tạo… có k uynh hướng về C.
Các công ty thiết kế, thời trang, tổ chức sự kiện… có khuynh hướng về A.
Các công ty về sản xuất linh kiện, chi tiết chính xác, tư vấn quản lý chất lượng,… có khuynh hướng về H.
Các công ty phân phối, bán lẻ,… có khuynh hướng về M.

Ngoài ra văn hóa doanh nghiệp sẽ tự phát thay đổi theo chu kỳ phát triển của công ty. Mỗi khi trong sáu yếu tố cấu thành thay đổi thì văn hóa sẽ tự động thay đổi theo.

Vì vậy, nếu chúng ta chủ động định hướng cho văn hoá thay đổi thì nó sẽ thay đổi theo ý muốn của mình, còn không làm gì cả thì văn hoá doanh nghiệp vẫn tồn tại và thay đổi một cách tự phát ngoài ý muốn của ta.

Dưới đây là những biểu đồ cho các Công ty có khuynh hướng C,A,H,M

Hình 2. 2: Hình vẽ minh họa các khuynh hướng VHDN

1.1.3.2. Các kiểu mô hình VHDN Luận văn: VHDN tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa

Theo TS. Dương Quốc Thắng – Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với triết lý phương Đông (2012), gồm có bốn mô hình VHDN cơ bản sau:

Mô hình VHDN kiểu gia đình (C-Clan)

Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính nhân văn đầy thiêng liêng. Trong mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình.

Về lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với nhân viên – “người con”. Kết quả là sự hình thành doanh nghiệp hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều gì tốt cho con cái. Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đe dọa, áp lực. Với mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”…

Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn ă g lượ g dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới. Họ giống như người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội.

Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thự thi thông qua sự hòa hợp giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi người yêu mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính hay pháp lý. Quyền lực trong mô hình gia đình k ông thể tranh giành được vì nó không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho. Người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với đị vị củ mình. Luận văn: VHDN tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa

Văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường khép kín. Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm thấy khó khăn khi trở thành một thành viên.

Nhiều tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore, Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản. Người Nhật đã xây dựng doanh nghiệp có tổ chức như một gia đình truyền thống. Đạo đức trong kinh doanh chính là tình cảm thương yêu giữa những con người ở thứ bậc khác nhau, người trẻ tuổi hơn thì được nâng niu, chiều chuộng, còn người nhiều tuổi hơn thì được kính trọng. Đạo đức kinh doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản hợp đồng hay giao kèo trói buộc nào. Quan hệ gia đình trong doanh nghiệp rất bền lâu và tận tụy. Các công ty Nhật Bản tìm mọi cách để cung cấp những sản phẩm giá rẻ cho nhân viên, giúp họ tìm chỗ ở, giúp con cái họ đến trường và thậm chí bố mẹ nhân viên ốm đích thân lãnh đạo sẽ đến thăm hỏi tận tình. Các ông chủ Nhật Bản tin tưởng rằng công ty càng làm nhiều cho gia đình, gia đình càng mong muốn cống hiến nhiều hơn cho công ty.

Về Tư duy, học hỏi và thay đổi:

Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về rình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người. Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện.

Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những nhân tố làm thay đổi chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quần chúng, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân vật quan trọng. Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loạn gây thách thức lớn với người lãnh đạ , tr ng trường hợp này có thể xảy ra nhượng quyền.

Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ không phải xuất phát từ bản thân họ. Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh.

Về Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột:

Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ không hợp với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kết với gia đình.

Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những phản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được sự “cho phép” đặc biệt. Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả ( làm việc đúng cách )

Mô hình VHDN kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự hay kiểu tháp Eiffel (H-Hierachy)

Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng.

Về lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức năng. Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thự hiện nhiệm vụ, một quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự.

Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình. Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn. Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Ông chủ được tuyển chọn theo định hướng v i trò. Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ có người thay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức. Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hoàn thành công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả.

Trong mô hì h này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Nếu bạn gặp sếp ở sân golf, bạn không cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thể cũng không thích như thế. Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế.

Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng. Tiếp theo là sự tìm kiếm người thích hợp với vị trí đó. Trong quá trình tuyển dụng, phòng nhân sự sẽ lựa chọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý. Quá trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương tự như vậy.

Về tư duy, học hỏi và thay đổi

Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những công ty theo mô hình tháp khác hẳn những công ty theo mô hình gia đình. Đối với nhân công theo mô ình hình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu. Thay vì tuân thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình g a đình luôn thay đổi những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh.

Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng ần thiết, phù hợp với vai trò và vị trí cao hơn. Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm công việc ở vị trí đó. Đối với công ty t eo mô hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người. Tất cả các hoạch định, đánh giá về nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm vụ iúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xác định.

Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định. Cùng với sự thay đổi về mục đích, công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt ra cho nhân công. Vì thế văn hóa doanh nghiệp theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi trước sự thay đổi của môi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian. Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục chính sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng. “Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mô hình hình tháp.

Về khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt. Họ lo lắng khi thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viên hướng vai trò. Mâu thuẫn được xem như sự vô lý, ung nhọt trong thủ tục kỉ cương và là sự xúc phạm tới hiệu quả công việc. Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật.

Mô hình VHDN kiểu thị trường hay kiểu tên lửa (M-Market)

Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình tên lửa điều khiển. Mọ thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mỗi ngườ đều biết rõ công việc của mình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng góp thực tế. Luận văn: VHDN tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa

Về lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Mô hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách. Điều này khác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các thành viên nhận nhiệm vụ không được bố trí trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm.

Cơ quan hàng không vũ trụ quốc gia (NASA) đã tiên phong sử dụng nhóm dự án làm việc trong tàu thăm dò vũ trụ giống như tên lửa điều khiển. Để hoàn thành nhiệm vụ hạ cánh mặt trăng cần 140 kỹ sư thuộc các lĩnh vực khác nhau. Đóng góp của họ có ý nghĩa quan trọng sống còn nhất là ở thời điểm thời gian không thể xác định trước. Do tất cả các kỹ sư đều làm việc hòa thuận với nhau nên để có được kết quả tổng hợp tốt hất, phải xem xét cả quá trình làm việc. Không hề có hệ thống thứ bậc nào có thể lập luận rằng “Chuyên môn của A giỏi hơn B”. Mỗi người đều biết rõ công việc của mình. Làm thế nào để tất cả các thành viên cùng tham gia hoạt động? Tất cả đều ngang nhau, hoặc ít nhất gần như ngang nhau vì không ai biết sự đóng góp của người khác. Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu trách nhiệm khâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng. Tuy nhiên, người điều hành chung có thể biết ít hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ. Những nhóm này theo chủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để đổi hướng đạt được mục tiêu. Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chắc chắn về đường hướng. Mô hình tên lửa thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỉ luật chéo. Chẳng hạn trong một công ty quảng cáo, một người viết quảng cáo, một người thiết kế, một người lo phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo và một đại diện tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sự đồng thuận của khách hàng. Tất cả cùng giữ một vai trò, tuy nhi n, vai trò đó là gì phụ thuộc vào chiến dịch cuối cùng được khách hàng ưa thích.

Mô hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia. Nhóm có xu ướng làm việc tạm thời, mối quan hệ không còn khăng khít khi dự án kết t úc và các phương tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động. Thành viên sẽ gia nhập nhữ g hóm dự án khác, với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội viên. Mô hình văn hóa này không chiếm được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển hình cho nền văn hóa trung lập.

Giá trị nhân văn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa điều khiển thể hiện ở cách thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung. Thực tế, mỗi thành viên đều cùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề. Đóng góp tương đối của mỗi các nhân có thể không rạch ròi như trong mô hình tháp Eiffel, nơi mỗi vai trò được mô tả rõ ràng và kết quả có thể định lượng được.

Về tư duy, học hỏi và thay đổi

Mô hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản hồi nên nó chuyển động tròn, thay vì chuyển động tịnh tiến. Tuy nhiên, nếu chuyển động tịnh tiến, tên lửa cũng hiếm khi thay đổi mục tiêu. Do đó, bộ phận lái có tính chính xác và bền vững, không hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới.

Học hỏi bao gồm “hòa hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, đảm đương vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở thành trung tâm giải quyết vấn đề thay vì trung tâm kỉ luật. Việc đánh giá thường do người ngang hàng hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra.

Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong mô hình tên lửa điều khiển. Mục tiêu luôn vận động, nhiều mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm cũ giải tán. Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng luân chuyển công việc lớn hơn lòng trung thành với công ty. Xét về nhiều mặt, mô hình t n lửa điều khiển đối lập với mô hình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và tràn đầy tình cảm yêu mến.

Về khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Khích lệ dần trở thành bản chất trong nền văn hóa này. Đó là các thành viên trong nhóm luôn say mê, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng. Hãng Apple Mancintosh, họ say mê sáng tạo một “cỗ máy vĩ đại”. Sản phẩm của cỗ máy này là thành tựu phi thường trong đó mâu thuẫn và thù oán cá nhân được gạt sang một bên. Chỉ có sự tham gia đông đảo mới có sự cam kết rộng rãi. Sự đồng tâm nhất trí chỉ nên ở phạm vi dù rộng lớn để có thể lôi kéo được sự tham gia của tất cả mọi người.

Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sở tạm thời. Bối cảnh làm việc luôn th y đổi. Chỉ có sự kiên định theo đuổi con đường phát triển cá nhân là không thay đổi. Đội ngũ làm việc chia sẻ niềm say mê giữa các thành viên, tuy nhiên nó sẽ tự bị loại bỏ và biến mất khi công việc kết thúc. Các thành viên rất vui vẻ, có pho cách riêng và thông minh nhưng họ hợp tác với nhau vì tiền chứ không phải vì mục tiêu. Họ không cần phải biết quá rõ về nhau và có thể tránh làm điều đó.

Mô hình VHDN kiểu sáng tạo hay kiểu lò ấp trứng (A-Adhocracy)

Mô hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Nếu tổ chức tỏ ra rộng lượng, chúng nên là những cái nôi cho sự tự thể hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu là giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống. Mô hình này mang tính cá nhân và quân bình.

Về lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát huy những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới. Ví dụ điển hình là những công ty mới ở Thung lũng Silicon, Canifornia, Scotlen; đây là những công ty thầu, được sáng lập bởi một nhóm người giàu ý tưởng đã từ bỏ người chủ lớn hơn ngay trước kỳ trả lương. Trở thành cá nhân độc lập, họ không bị ràng buộc bởi lòng trung thành đối với công ty và có thể tự phát triển bản thân. Luận văn: VHDN tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa

Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những công ty đổi mới quy mô nhỏ. Họ có thể là một nhóm bác sĩ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tư vấn, thanh tra viên đủ tư cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm huyên gia nào làm việc gần như độc lập nhưng yêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm. Một số ý kiến cho rằng mô hình lò ấp trứng sẽ là mô hình tương lai. Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng được tinh giản. Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn hút người khác làm việc với họ.

Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tâm. Tuy nhiên, thực chất sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là hướng tới sự thay đổi của thế giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã hội.

Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới. Do mối quan hệ thân thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhất có thể rất tru g thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trực tiếp và sự gắn bó trong công việc. Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi dưỡng và bồi đắp bởi hy vọng và lý tưởng, nó có thể trở thành kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa nhất trong cuộc đời con người. Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sự giới hạn về quy mô do “phạm vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao tiếp một cách tự nhiên và thoải mái với hơn 75-100 người.

Về tư duy, học hỏi và thay đổi:

Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bộc phát vì các thành viên rất hòa hợp với nhau. Điều này được thể hiện rất rõ nếu quan sát quá trình ứng tác của ban nhạc Jazz, người đứng đầu cố gắng đưa ra một cái gì đó mới mẻ, ban nhạc sẽ chơi theo nếu họ thích và bỏ qua nếu họ không thích. Mọi người tham dự đều hòa chung một giai điệu, cảm xúc. Nhưng bởi vì khán giả không xác định được rõ mục tiêu cụ thể nào nên vấn đề là phải có sự xác định lại và tìm ra giải pháp chung.

Những công ty mới của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng hiếm khi đạt được sự hoàn thiện về sản phẩm và thị trường. Mô hình văn hóa học cách sáng tạo chứ k ông phải cách tồn tại khi nhu cầu thị trường thay đổi.

Về khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Dòng chữ “70h một tuần và yêu quý nó” trên áo T-shirt của Hãng máy tính Apple sử dụng trong những ngày đầu tiên là sự khích lệ nhiệt tâm và to lớn nhất đối với mỗi cá nhân. Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái gì đó mới mẻ. Ai cũng muốn dành quyền “kiểm s át” tr ng tay. Ngoài mở ra quá trình sáng tạo, họ cũng muốn có một chút quan tâm đến an toàn cá nhân một chút mong muốn về lợi nhuận và quyền lực. Nếu thành công, mọi người sẽ được hưởng rất nhiều thứ. Nếu không, chính mô hình lò ấp trứng cũng thất bại. Đối lập với mô hình văn hóa gia đình, quyền lãnh đạo trong mô hình lò ấp trứng là do “đạt được” chứ không phải được “quy cho”. Bạn sẽ theo người có tiến trình công việc làm bạn ấn tượng nhất và người có ý tưởng có tính khả thi nhất. Quyền lực gây cản trở thành tựu của tập thể sẽ bị lên án. Mâu thuẫn được giải quyết qua sự phân chia công việc hay sự cố gắng làm cho người khác thấy được công việc nào tốt nhất.

Hình 2. 3: Hình ảnh phác họa các mô tả có trong phần mềm CHMA

1.1.3.3. Tính ưu việt của phần mềm CHMA

Qua quá trình ứng dụng vào thực tiễn, công cụ này đã chứng minh hiệu quả trong việc:

Giúp các trưởng nhóm quản trị định hướng, thay đổi và điều chỉnh tâm lý hành vi đội nhóm của mình như mong muốn.
Giúp các trưởng bộ phận tạo sự đồng thuận trong bộ phận của mình, giải quyết và phòng tránh các xung đột không đáng có giữa các thành viên trong bộ p ận.
Giúp nhà lãnh đào tạo một hệ thống làm việc liên hoàn, hiệp lực và l h hoạt giữa các bộ phận với nhau, đưa công ty đi cùng phát triển một hướng mạnh mẽ.
Giúp nhân viên và các bộ phận hiểu rõ vai trò của mình, đồng cảm với người quản lý và người lãnh đạo.
Hiểu tâm lý đội nhóm của mình sẽ giúp các thành viên phối hợp ăn ý và hiệp lực với nhau giúp công ty phát triển.
Giải quyết được xung đột giữa các đội n óm

1.2. Cơ sở thực tiễn Luận văn: VHDN tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa

1.2.1. Thực trạng VHDN Việt N m thời kì hội nhập

Những năm gần đây, nhiều do nh nghiệp Việt Nam đã quan tâm đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. ể phát huy ưu thế trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế toàn cầu, khi đối mặt với các doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải xem xét và kiệ toàn hơn nữa vấn đề văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp khi được xây dựng hoàn thiện không những kích thích sức phát triển sản xuất mà còn có ý nghĩa quan trọng để xây dựng uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp.

Có 4 xu hướng chủ yếu phát triển của văn hóa doanh nghiệp Việt Nam:

Một là, tôn trọng con người với tư cách là chủ thể hành vi, coi trọng tính tích cực và tính năng động của con người trong kinh doanh, công việc nâng cao tố chất của con người là điều kiện quan trọng đầu tiên của phát triển doanh nghiệp.
Hai là, coi trọng chiến lược phát triển và mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp để bồi dưỡng ý thức văn hóa doanh nghiệp cho toàn thể công nhân viên chức.
Ba là, coi trọng việc quản lý môi trường vật chất và tinh thần của doanh nghiệp, tạo ra không gian văn hóa tốt đẹp, bồi dưỡng ý thức tập thể và tinh thần đoàn kết nhằm cống hiến sức lực, trí tuệ cho doanh nghiệp.
Bốn là, coi trọng vai trò tham gia quản lý của công nhân viên chức, khích lệ tinh thần trách nhiệm của tất cả các thành viên doanh nghiệp.

Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam hiện cần chú ý đến 5 vấn đề sau đây:

Thứ nhất, xây dựng quan niệm lấy con người làm gốc. Văn hóa doa h ghiệp lấy việc nâng cao tố chất toàn diện của con người làm trung tâm nhằm nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp, làm cho quan niệm giá trị của doanh nghiệp thấm sâu vào các tầng chế độ chính sách, từng bước chấn hưng, phát triển doanh nghiệp. Điều đó bao gồm các nội dung cơ bản:

Bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm của công nhân viên chức để phát huy tính tích cực, tính chủ động;
Bồi dưỡng quan điểm giá trị doanh nghiệp và tinh thần doanh nghiệp để nó trở thành nhận thức chung của đông đảo công nhân, viên chức và trở thành động lực nội tại khích lệ tất cả mọi người phấn đấu;
Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn tài nguyên văn hóa trong doanh nghiệp nhằm tạo ra không khí văn hóa tốt đẹp để nâng cao tố chất văn hóa và trình độ nghiệp vụ của công nhân viên chức;
Có cơ chế thưởng, phạt hợp lý, có cơ chế quản lý dân chủ khiến cho những người có cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp đều được tôn trọng và được hưởng lợi ích vật chất xứng đáng với công sức của họ đã bỏ ra.

Thứ hai, xây dựng quan niệm hướng tới thị trường. Việc các doanh nghiệp phải trở thành các doanh nghiệp tự chủ để phù hợp với kinh tế thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải nhanh chóng hình thành quan niệm thị trường linh động, sát với thực tiễn. Quan niệm thị trường bao gồm nhiều mặt như: giá thành, khả năng tiêu thụ, chất lượng đóng gói, chất lượng sản phẩm, các dịch vụ sau bán hàng, các kỳ khuyến mãi nhằm hút hàng khách hàng… Tất cả đều phải hướng tới sức cạnh tranh, giành thị phần cho doanh nghiệp của mình. Cần phải coi nhu cầu của thị trường là điểm sản sinh và điểm xuất phát của văn hóa doanh nghiệp. Luận văn: VHDN tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa

Thứ ba, xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết. Doanh nghiệp hướng ra thị trường nói cho cùng là hướng tới khách hàng. Phải lấy khách hàng làm trung tâm, cụ thể:

Căn cứ vào yêu cầu và căn cứ vào khách hàng để khai thác sản phẩm mới và cung cấp dịch vụ chất lượng cao;
Xây dựng hệ thống tư vấn cho người tiêu dùng, cố gắng ở mức cao nhất để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng, nâng cao chất lượng phục vụ để tăng cường sức mua của khách hàng;
Xây dựng quan niệm: phục vụ là thứ nhất, doanh lợi là thứ hai. Tiến hành khai thác văn hóa đối với môi trường sinh tồn của doanh nghiệp;
Xây dựng hình ảnh doanh nghiệp tốt đẹp.

Thứ tư, xí nghiệp trong quá trình p át triển phải tăng cường ý thức đạo đức chung, quan tâm đến an sinh xã hội. Từ thập kỉ 90 của thế kỉ XX vấn đề bảo vệ môi trường, vấn đề sản xuất các loại hàng hóa tiêu dùng không độc hại đã trở thành định hướng giá trị mới của tất cả các quốc gia trên thế giới. Đó là một thách thức lớn đối với tất cả các doanh nghiệp. Ở nước ta hiện nay, các doanh nghiệp phát triển nhanh chóng nhưng hậu quả của sự phát triển ấy cũng hết sức nặng nề, mà biểu hiện rõ nhất là ô nhiễm môi trường và lãng phí tài nguyên. Để khắc phục tình trạng đó cần thông qua văn hóa doa h ghiệp hướng tới mục tiêu phát triển bền vững, lâu dài, tránh tình trạng phát triển vì lợi ích trước mắt mà bỏ quên lợi ích con người. Định hướng của phát triển là phải biết kết hợp một cách hữu cơ sự phát triển của doanh nghiệp với tiến bộ của con người nhằm bảo đảm sự phát triển doanh nghiệp một cách liên tục, ổn định, hài hòa.

Năm là, xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội. Một doanh nghiệp không những phải coi sản phẩm của mình là một bộ phận làm nên quá trình phát triển nhân loại mà còn phải coi việc xây dựng VHDN mình là một bộ phận của văn hóa nhân loại. Doanh nghiệp đóng góp cho xã hội không chỉ ở số lượng của cải mà còn phải thỏa mãn được nhu cầu văn hóa nhiều mặt của xã hội hiện đại như tích cực ủng hộ, tài trợ cho sự nghiệp giáo dục, văn hóa, xã hội, thúc đẩy khoa học – kỹ thuật phát triển và tiến bộ. Thông qua các hoạt động nhân đạo và văn hóa này hình ảnh doanh nghiệp sẽ trở nên tốt đẹp hơn, uy tín của doanh nghiệp được nâng lên đáng kể. Đó cũng là hướng phát triển lành mạnh, thiết thực để các doanh nghiệp đóng góp ngày càng nhiều hơn vào công cuộc đổi mới, vì mục đích: “dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, văn minh” mà Đảng ta đã đề ra và được toàn dân ủng hộ.

Văn hóa bao giờ cũng là mục tiêu, động lực của sự phát triển. Đặc biệt trong giai đoạn toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ như hiện nay, vai trò của văn hóa càng trở nên quan trọng, cấp thiết hơn bao giờ hết. Sau khi gia nhập WTO, Việt Nam đang đứng trước những thời cơ và thách thức to lớn. Một trong những thách thức đó là phát triển văn hóa như thế nào để văn hóa thực sự là động lực thúc đẩy phát triển nền kinh tế đất nước.

1.2.2. Các nghiên cứu có liên quan về VHDN của một số công ty Luận văn: VHDN tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa

1.2.2.1. Công ty dệt may Phú Hòa An

Theo đề tài nghiên cứu “Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An bằng phần mềm CHMA” của sinh viên Nguyễn Thị Diệu Diễn (2019), Công ty Cổ phần Dệt M y Phú Hòa An (Phugatex) thành lập năm 2008, là đơn vị thành viên Hiệp hội Dệt May Việt Nam (Vitas) thuộc Bộ Công Thương, phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam (VCCI). Công ty chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các sản phẩm hàng may mặc. Giấy phép kinh doanh số: 3300547575 do sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thừa Thiên Huế cấp. Đăng ký lần đầu ngày 07/06/2008.Đăng ký thay đổi lần 7 ngày 12/10/2018.

Thông qua đề tài nghiên cứu này chúng ta biết được mô hình VHDN hiện tại của công ty Cổ phần Dệt May Phú Hòa An, có xu hướng tập trung theo kiểu C (Clan) đây là kiểu gia đình có tình yêu thương gắn bó nhau, xem nhau như là người trong gia đình. Tuy nhiên, đây không phải là kiểu văn hóa duy nhất của doanh nghiệp, mà có cả sự kết hợp của cả bốn thành phần C– H– M- A. Trong tương lai, nhân viên của công ty vẫn mong muốn duy trì mô hình VHDN của mình. Đoàn kết, yêu thương gắn bó lẫn nhau, coi nơi làm việc là một gia đình thứ hai của mình, có một nơi làm việc thoải mái, thân thiện với nhau để những lúc làm việc căng thẳng có thể san sẻ với nhau nhằm giảm áp lực và nhân viên cũng mong muốn trong tương lai có sự sáng tạo hơn, khoa học hơn trong công việc.

1.2.2.2. Khách sạn Park View Huế Luận văn: VHDN tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa

Theo nghiên cứu của sinh viên Lê Lan Nhi (2016), Khách sạn Park View Huế có tiền thân là khách sạn Ngô Quyền được thành lập và phát triển vào năm 1990 là đơn vị trực thuộc công ty du lịch Thừa Thiên Huế. Ngày 23/11/2002, Công ty du lịch Ngô Quyền được sự đồng ý của Uỷ Ban Nhân Dân tỉnh Thừa Thiên Huế cho phép cô g ty góp vốn liên doanh với công ty dịch vụ du lịch Bến Thành thành lập công ty trách nhiệm hữu hạn du lịch Bến Thành – Phú Xuân. Ngày nay du khách đến Huế ngày càng tăng, để đáp ứng nhu cầu của khách thì mạng lưới khách sạn àng được phát triển rộng rãi. Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bến Thành – Phú Xuân đã ho ra đời một khách sạn mới. Khách sạn Ngô Quyền đổi tên thành khách sạn Park View được nâng cấp từ một khách sạn 2 sao thành 4 sao theo tiêu chuẩn của Tổng cục du lịch Việt Nam được chính thức đưa vào hoạt động từ tháng 9 năm 2007.

Qua đề tài nghiên cứu “Đo lường văn hóa doanh nghiệp bằng mô hình CHMA tại khách sạn Park View Huế” của Lê Lan Nhi (2016) có thể thấy được văn hóa tại khách sạn có xu hướng tiến về phía C- Kiểu gia đình, có tình yêu thương gắn bó. Nơi doanh nghiệp hướng nội và linh hoạt. Điều này hoàn toàn phù hợp với thực tế, với quá trình hình thành và phát triển lâu dài từ năm 1990 khách sạn Park View đã trải qua nhiều biến cố thăng trầm từ đó có cho mình những bài học kinh nghiệm để biết cần phải làm nhữ g gì là tốt và phù hợp nhất cho khách sạn. Ngoài ra, khách sạn Park View còn có xu hướng H – Kiểu tôn ti trật tự, có cấp trên, cấp dưới và làm việc theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỹ luật và kiểu A –mọi công việc đều được quy định cụ thể và công việc dường như lặp đi lặp lại nên rất có ít chỗ sáng tạo. Nhưng qua điều tra thấy được nhân viên tại khách sạn mong muốn không nên quá gắt gao, kỉ luật trong công việc, cán bộ quản lý nên thoải mái, không giữ khoảng cách với nhân viên, tạo không khí làm việc vui vẻ, thể hiện sự quan tâm giữa cấp trên và cấp dưới, bầu không khí làm việc vui vẻ, đầm ấm, tạo động lực làm việc… Đây là kiểu mô hình khá phù hợp với Khách sạn Park View Huế, với đặc thù kinh doanh dịch vụ du lịch thì với kiểu mô hình văn hóa doanh nghiệp như thế này sẽ rất dễ tạo được thiện cảm trong lòng khác hàng và đó chính là mục đích của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp-tạo ra lợi thế cạnh tranh vô hình nhưng vô cùng hiệu quả.

1.2.2.3. Công ty TNHH Bia Huế

Theo nghiên cứu của sinh viên Huỳnh Thị Ngọc Mỵ, nhà máy Bia Huế được thành lập vào ngày 20/10/1990 theo quyết định số 402 QĐ/UB của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế với hình thức xí nghiệp liên doanh có vốn góp từ các đơn vị quốc doanh và ngoài quốc doanh trong tỉnh và vay vốn ngân hàng. Ngay sau khi được thà h lập, sản phẩm đầu tiên của Nhà máy là Bia Huda được sản xuất theo công nghệ t ên tiến nhất của hãng DANBREW CONSULT, Đan Mạch đã nhanh chóng có mặt trên thị trường, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng trong cả nước.

Qua đề tài nghiên cứu “Ứng dụng mô hình CHMA đo lường VHDN tại công ty TNHH Bia Huế”, của Huỳnh Thị Ngọc Mỵ (2012) có thể thấy VHDN tại công ty có xu hướng tiến về hướng H- là kiểu tôn ti trật tự, cấp trên và cấp dưới làm việc theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỉ luật; doanh nghiệp ướng nội và kiểm soát. Ngày nay có rất nhiều sản phẩm tương tự sản phẩm công ty nên muốn tồn tại thì không ngừng cải tiến, đổi mới sản phẩm để cạnh tranh thị trường. Do đó kiểu sáng tạo, cải tiến, đổi mới cũng được công ty chú tâm. Song song với việc tìm kiếm sản xuất kinh doanh thì công ty vẫn thể hiện trách nhiệm với cộng đồng xã hội bằng những hoạt động từ thiện thiết thực và đầy ý nghĩa. ây được xem như là kiểu văn hóa được công ty đặc biệt chú trọng từ đó môi trường làm việc tích cực, phát huy thế mạnh tập thể, tăng cường nội lực và sức mạ h doa h nghiệp, đó là kiểu gia đình có tình yêu thương gắn bó nhau, nơi làm việc luôn đầy ấp tình người, mọi người vui vẻ, chia sẻ và quan tâm lẫn nhau.

Tóm lại, công ty Bia Huế không theo nhất quán mô hình văn hóa nào cụ thể, rất linh hoạt trong việc xây dựng VHDN bởi công ty phụ thuộc vào nhu cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhân viên… Kiểu VHDN mà nhân viên tại công ty mong muốn là không quá gắt gao, kỉ luật trong công việc, lãnh đạo thoải mái hơn, không giữ khoảng cách với nhân viên, tạo không khí làm việc vui vẻ,…Nên mô hình văn hóa của công ty có xu hướng chệch về C nhiều nhất. Luận văn: VHDN tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY

===>>> Luận văn: Khái quát chung về khách sạn Hương Giang