Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn: Thực trạng văn hóa tại khách Saigon Morin Huế hay nhất năm 2022 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn: Ảnh hưởng của Văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Khách sạn Saigon Morin Huế dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.
2.1. Tổng quan về Khách sạn Saigon Morin Huế
Tên khách sạn: Saigon Morin Hotel
Xếp hạng: 4 sao
Địa chỉ: 30 Lê Lợi, phường Phú Nhuận, thành phố Huế, Thừa Thiên Huế
Số điện thoại: +84 234 3823 526
Fax: +84 234 3825 155
Email: info@morinhotels.com.vn
Hình 1. Khách sạn Saigon Morin Huế
Khách sạn Saigon Morin Huế tọa lạc tại một vị trí tuyệt vời nhất của Cố Đô Huế, với bốn mặt tiền thuộc các giao lộ Lê Lợi – Hùng Vương, Hoàng Hoa Thám – Trương
Định, bên cạnh Cầu Trường Tiền và dòng Hương giang thơ mộng. Khách sạn nổi tiếng với phong cách kiến trúc Pháp, những tiện nghi sang trọng và các dịch vụ cao cấp. Được xây dựng từ năm 1901, Khách sạn Saigon Morin không chỉ được biết đến là khách sạn đầu tiên của Miền Trung mà còn là biểu tượng lịch sử của du lịch Huế và du lịch Việ Nam.
CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:
===>>> Dịch Vụ Viết Luận Văn Thạc Sĩ Ngành Quản Trị Kinh Doanh
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Luận văn: Thực trạng văn hóa tại khách Saigon Morin Huế
Khách sạn Saigon Morin Huế ra đời năm 1901 do một sĩ quan ngườ Pháp tên là Bogarde xây dựng. Năm 1904 cơn bão Mậu Thìn đã gây thiệt hại nặng nề cho khách sạn nói riêng và Cố Đô Huế nói chung. Một nhà buôn Pháp Alphonese Guérin đã mua lại, cho sửa chữa và đưa vào hoạt động từ năm 1905 với một cái tên mới “Le Grand Hotel de Hue”. Năm 1907, ông Guérin nhượng khách sạn này cho anh em gia đình Morin vừa từ thành phố Hải Phòng vào làm nghiệp chủ. Từ đó, cái tên Khách sạn Morin có mặt trong đời sống kinh tế, văn hóa xã hội, du lịch của Huế suốt ơn 1 thế kỷ qua.
Năm 1907 – 1953, ngoài việc phục vụ du khách, khách sạn còn có vai trò là “Nhà khách” của Chính phủ Nam Triều và chính phủ Bảo hộ, cơ quan du lịch Trung Kỳ. Năm 1929 là thời kỳ thịnh vượng nhất củ khách sạn kể từ khi ra đời, khách sạn có nhiều gian phố cho thuê, 70 phòng ngủ, nhà hàng 120 chỗ ngồi, rạp chiếu bóng, xưởng may,… Sau ngày Nhật đảo chính Pháp (1945), toàn bộ Pháp kiều ở Huế đều bị giam lỏng ở Tòa khâm sứ và Khách sạ Morin. Cũng từ đó, Khách sạn Morin trở thành nơi trú ẩn của người Pháp tại Huế.
Năm 1954, người Pháp rút quân về nước theo hiệp định Genève, hãng buôn Morin ủy quyền lại cho ông Nguyễn Văn Yến được tự do kinh doanh, tuy nhiên kinh doanh chưa được bao lâu thì vào năm 1957, Ngô Đình Cẩn tịch thu toàn bộ cơ sở Morin và giao cho chính phủ Saigon thuê làm Trường Đại học Huế. Năm 1990 khu Morin được trả về làm khách sạn quốc tế đúng với giá trị đích thực của nó. Để có thể phát huy được vị trí ưu việt của khách sạn, vào giữa năm 1994, Công ty liên doanh Saigon Tourist – Morin Huế ra đời (liên doanh giữa Ban Tài chính quản trị Tỉnh ủy Thừa Thiên Huế và Công ty Du lịch thành phố Hồ Chí Minh nay là Tổng Công ty Du lịch Saigon). Sau thời gian nâng cấp và cải tạo, “Khách sạn Saigon Morin Huế” đi vào hoạt động trở lại với tiêu chuẩn 3 sao. Năm 2000, UBND Tỉnh ban hành quyết định chuyển đổi đối tác liên doanh Saigon Tourist – Morin sang Công ty Du lịch Hương Giang. Khách sạn tiếp tục được nâng hạng thành khách sạn 4 sao vào năm 2001.
Năm 2003 – 2004, khách sạn được xây dựng thêm tầng 3 nâng tổ g số phò g ngủ lên 178 phòng. Tháng 10/2004, Công ty liên doanh Saigon Tourist Mor n Huế đổi tên thành Công ty TNHH Saigon Morin Huế. Cuối năm 2007 đầu 2008, khách sạn tiếp tục tiến hành cải tạo nâng tổng số phòng ngủ lên 184 phòng. Tính đến nay, khách sạn đang hoạt động với 180 phòng ngủ, 4 nhà hàng chính và 1 khu vui chơi giải trí. Kể từ ngày trở lại hoạt động, khách sạn đã vinh dự đón tiếp nhiều đ àn khách cao cấp trong nước và quốc tế đến viếng thăm và làm việc tại Huế.
2.1.2. Các lĩnh vực hoạt động Luận văn: Thực trạng văn hóa tại khách Saigon Morin Huế
Dịch vụ lưu trú
Bảng 3. Cơ cấu phòng tại Khách sạn Saigon Morin Huế
Khách sạn Saigon Morin có tổng cộng 180 phòng, được chia làm 6 loại với những mức giá khác nhau phù hợp với nhu cầu và khả năng thanh toán của từng đối tượng khách hàng. Các phòng của khách sạn đều đạt tiêu chuẩn 4 sao với đầy đủ tiện nghi và lối thiết kế sang trọng.
Dịch vụ ăn uống
Bảng 4. Cơ cấu nhà hàng tại Khách sạn Saigon Mor Huế
Tên nhà hàng
- Banquet – Jules Ferry
- Le Rendezn – vous
- Le Royal
- Panorama Bar
- Lobby Bar & Pool Bar
Quy mô (khách)
450 – 500
400 – 450
120 – 150
20–30
Khách sạn có hệ thống nhà hàng khá rộng, không gian thoáng đãng, chuyên đáp ứng nhu cầu ăn uống của khách lưu trú và khách đến ăn tại khách sạn.
Banquet – Jules Ferry: Đây là nhà hàng chính của khách sạn, chuyên phục vụ các món Âu – Á. Phò ăn ằm ở tầng trệt, được thiết kế với phong cách kiến trúc Pháp sang trọng và ấm cú g, hệ thống cửa kính lớn tạo không gian mở, giúp khách quan sát được bên ngoài.
Le Rendezn – vous: Chuyên phục vụ buffet và BBQ với không gian sân vườn thoáng mát và lãng mạng. Nơi đây được nhiều khách hàng đánh giá là một trong những nhà hàng sân vườn tuyệt vời thế giới. Nhà phê bình ẩm thực Stephen Downes người Australia có viết “…Ăn sáng ở Morin, ăn trưa ở Pháp, ăn tối ở Luân Đôn… Trước khi bạn đối diện với Thiên Đường hãy ăn sáng ở sân vườn Morin.”
Le Royal: Với lối kiến trúc tráng lệ của một Cung đình Huế thu nhỏ, khách hàng đến với nhà hàng sẽ được thưởng thức những món ăn cung đình hay các món ăn ba miền đặc sắc, kết hợp với chương trình ca múa nhạc truyền thống mang đậm nét văn hóa Việt Nam.
Panorama Bar: Nằm ở vị trí cao nhất của khách sạn, tại đây, du khách có thể c iêm ngưỡng vẻ đẹp của Huế từ trên cao và thưởng thức các loại bia, rượu, cockta l. Bên cạnh đó Panorama sẽ mang đến cho du khách cảm giác ấm áp với những g ai điệu du dương của tiếng đàn violin.
Lobby Bar & Pool Bar: phục vụ thức uống và đồ ăn nhẹ.
Dịch vụ phòng họp, tiệc
Bảng 5. Quy mô các phòng họp của Khách sạn Saigon Morin Huế
Phòng họp được thiết kế thanh lịch với đầy đủ các thiết bị nghe nhìn, ánh sáng đáp ứng mọi yêu cầu cho hội nghị, cuộc họp và các bữa tiệc. Dịch vụ tổ chức các loại hình tiệc, hội nghị mang tính chuyên nghiệp với đội ngũ nhân viên năng động và chu đáo.
Dịch vụ bổ sung
Dịch vụ bổ sung là một trong những hoạt động được khách sạn chú trọng, gồm có: các dịch vụ phục vụ tại phòng, quầy lưu niệm, dịch vụ điện thoại, internet,… Ngoài ra còn có các dịch vụ chăm sóc sức khỏe, vui chơi giải trí như: hồ bơi, bi – a, massage, xông hơi, salon, phòng gym,…
2.1.3. Bộ máy quản lý Khách sạn Saigon Morin Huế
2.1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Luận văn: Thực trạng văn hóa tại khách Saigon Morin Huế
2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban
Phòng Kế hoạch Tổ chức: Tham mưu và thực hiện các quyết định của Giám đốc, công tác văn thư, thủ tục hành chính, lưu chuyển thông tin, thực hiện các công tác quản lý nhân sự như quản lý hồ sơ nhân viên, ký hợp đồng lao động, theo dõi các hoạt động hi đua khen thưởng, công tác tiền lương, tiền thưởng, quản lý công tác bồi dưỡng và đào tạo nhân viên.
Phòng Kế toán: Quản lý tài chính, thực hiện các nghiệp vụ kế toán theo đúng quy định pháp luật, báo cáo tài chính, hạch toán kinh tế, theo dõi và kiểm soát các hoạt động thu chi của khách sạn.
Phòng Kinh doanh tiếp thị: Lập kế hoạch kinh doanh, triển khai, kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh, mở rộng thị trường, tìm kiếm nguồn khách hàng, xúc tiến các hoạt động quảng cáo; cung cấp các dịch vụ giải trí và làm đẹp cho khách lưu trú.
Bộ phận Tiền sảnh: Nhận thông t n, tiếp nhận và phục vụ khách hàng, quản lý đặt tour, vận chuyển và quản lý hành lý cho khách hàng, làm thủ tục nhận phòng, trả phòng, thanh toán hóa đơn, tiếp nhận yêu cầu, khiếu nại của khách.
Bộ phận Buồng: Cung cấp phòng ngủ và dịch vụ bổ sung cho khách lưu trú, kiểm tra các thiết bị tại phòn , vệ sinh phòng và khu vực công cộng, giặt ủi.
Bộ phậ Nhà hàn : Tổ chức, sắp xếp đơn đặt tiệc, hội nghị; phục vụ ăn uống cho khách hàng, phục vụ quầy Bar, kiểm tra bảo quản các sản phẩm dịch vụ.
Bộ phận Bếp: Chuẩn bị và cung cấp thực phẩm theo thực đơn, chế biến các món ăn phục vụ bữa ăn hàng ngày cho khách và thực đơn cho tiệc, lễ cưới; đảm bảo chất lượng, số lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm.
Bộ phận Kỹ thuật: Quản lý, kiểm tra vật tư, thiết bị của khách sạn, bảo trì máy móc, sữa chữa các thiết bị hư hỏng; chuẩn bị, trang trí cho tiệc, hội nghị; trồng, chăm sóc cây cảnh của khách sạn.
2.1.4. Tình hình nguồn lực tại khách sạn Saigon Morin Huế Luận văn: Thực trạng văn hóa tại khách Saigon Morin Huế
Bảng 6. Tình hình lao động của Khách sạn Saigon Morin Huế giai đoạn 2016 – 2018
Nhìn chung, cơ cấu lao động tại Khách sạn Saigon Morin giảm mạnh qua các năm. Năm 2017 giảm 4 người (chiếm 2%) so với năm 2016, năm 2018, số nhân viên giảm một cách đáng kể từ 196 người xuống 184 người (6,12%). Nguyên nhân của sự sụt giảm này có thể kể đến: sự đi vào hoạt động ngày càng nhiều của các khách sạn đồng hạng; các doanh nghiệp FDI ngày càng mở rộng, các doanh nghiệp này có mức thâm dụng vốn cao hơn vì vậy thu nhập trung bình của người lao động trong doanh nghiệp này cũ g cao ơn hẳn so với các khu vực doanh nghiệp trong nước, điều này thu hút được một lượng lớn lao động vào đây; người lao động đã đến tuổi về hưu; thuyên chuyển tại Tổng công ty.
Theo giới tính: Số lao động nam và lao động nữ tại khá h sạn qua các năm gần như bằng nhau, điều này giúp khách sạn dễ dàng phân bổ nhân lực phù hợp với tính chất công việc. Nhân viên nữ chủ yếu ở bộ phận Buồng, Bếp nơi đòi hỏi sự tỉ mỉ, chu đáo, chỉnh chu. Nhân viên nam chủ yếu ở bộ phận Kỹ t uật – bộ phận thực hiện các công việc nặng nhọc, chuyên về máy móc, thiết bị điện.
Theo tính chất công việc: Có sự chênh lệch khá lớn giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Công việc chủ yếu của khách sạn là lưu trú và nhà hàng nên số nhân viên các bộ phận như Buồng, Bếp, Tiền sảnh chiếm tỷ lệ lớn để kịp thời cung cấp, đáp ứng dịch vụ cho khách hàng, lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ nhỏ hơn là những nhân viên làm việc tại phòng Kế hoạch Tổ chức, Kế toán, Kinh doanh Tiếp thị chịu trách nhiệm quản lý, điều hành và cô việc văn phòng. Do tổng số nhân viên giảm theo từng năm nên số lượng lao động trực tiếp và gián tiếp cũng biến động theo. Năm 2017, lượng lao động trực tiếp giảm 6,15% nhưng lượng lao động gián tiếp lại tăng 3,08% so với năm 2016. Đến năm 2018, lượng lao động trực tiếp và gián tiếp đều đồng thời giảm, tương ứng 3,28% và 10,81%.
Theo trình độ chuyên môn: Lượng lao động phổ thông vẫn chiếm số lượng lớn trong cơ cấu lao động của khách sạn (năm 2016: 43,5%, năm 2017: 45,41%, năm 2018: 46,74%), bởi đặc thù công việc chú trọng vào mảng phục vụ khách hàng nên đối với lao động trực tiếp khách sạn sẽ không quá chú trọng vào trình độ học vấn ở khâu tuyển dụng. Luận văn: Thực trạng văn hóa tại khách Saigon Morin Huế
Các lao động này sẽ được đào tạo, huấn luyện trực tiếp khi làm việc tại khách sạn. Lượng nhân viên đạt trình độ đại học vẫn chiếm tỷ lệ khá cao, đặc biệt, dù các năm lượng nhân viên giảm đáng kể nhưng số nhân viên trình độ đại học không giảm quá nhiều, cụ thể số nhân viên trình độ đại học năm 2017 tăng 1 người so với năm 2016, năm 2018 giảm 3 người (3,38%) so với năm 2017.
Theo hình thức lao động: Chủ yếu lực lượng lao động trong khách sạ đều có thâm niên làm việc lâu dài nên tỉ lệ lao động có hợp đồng lao động không xác định thời hạn chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu lao động. Kinh doanh du lịch có tính chất mùa vụ nên khách sạn cũng chú trọng đến nguồn lao động ngắn hạn và thời vụ, tuy nhiên số lao động này chiếm tỷ lệ không cao.
Nhân sự giảm hàng năm giúp giảm chi phí nhân công cho khách sạn, tăng năng suất làm việc cho mỗi lao động nhưng bên cạnh đó cũng gây ra không ít khó khăn về việc thiếu hụt nguồn nhân lực, đặc biệt là vào mùa cao điểm, bên cạnh đó còn gây ra thiệt hại về thời gian và chi phí cho công tác tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới.
2.1.5. Tình hình hoạt động kinh do nh của Khách sạn Saigon Morin Huế giai đoạn 2016 – 2018
Bảng 7. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Saigon Morin giai đoạn 2016 – 2018
Năm 2016, số lượt khách đến khách sạn là 28.500 người nhưng đến năm 2017 con số này đã giảm mạnh 9,47% tương ứng với 2.700 khách, số ngày khách giảm 2,03% (900 ngày), ngày phòng giảm 7,39% (1.700 ngày). Điều đó đã làm cho doanh thu tại khách sạn giảm từ 65.215 triệu đồng xuống 56.000 triệu đồng, giảm 9.215 triệu tương ứng giảm 14,13%. Cùng với tốc độ giảm của doanh thu, tăng trưởng lợi nhuận cũng giảm 4.347 triệu tức 37,65%.
Năm 2018, hoạt động kinh doanh của khách sạn có những tăng trưởng đáng kể so với năm 2017. Tuy tổng số khách có giảm so với năm 2017 955 người (3,7%) nhưng các chỉ tiêu khác đều tăng trưởng. Số ngày khách tăng 3.900 ngày (8,99%), ngày phòng tăng 1.850 ngày (8,68%). Doanh thu khách sạn tăng từ 56.000 triệu lên 59.300 triệu, tăng 3.300 triệu đồng tương ứng tăng 5,89%. Tăng trưởng lợi nhuận của năm 2018 cao nhất trong ba năm, cao hơn năm 2017 5.969 triệu đồng, tương ứng 82,82%. Festival Huế 2018 đã kéo theo lượng khách du lịch đến tại Huế, thời gian lưu trú ủa khách hàng kéo dài, đồng thời nhờ sự nỗ lực của toàn thể lãnh đạo, công nhân viên của khách sạn giúp nâng cao chất lượng dịch vụ lưu trú và ăn uống, cải thiện cơ sở vật chất, chú trọng công tác Marketing và chăm sóc khách hàng.
2.2. Văn hóa doanh nghiệp tại Khách sạn Sa gon Morin Huế Luận văn: Thực trạng văn hóa tại khách Saigon Morin Huế
2.2.1. Cấu trúc hữu hình
2.2.1.1. Kiến trúc và quy mô
Khách sạn Saigon Morin Huế có diện tích khá rộng, kết cấu theo vòng tròn khép kín với 4 tầng. Tầng trệt được dùng cho khối văn phòng, sảnh lễ tân, dịch vụ ăn uống, hội họp, các khu vui chơi iải trí, gian hàng và mặt bằng cho thuê. Tầng 1, 2 và 3 sử dụng cho dịch vụ lưu trú gồm các phòng ngủ sang trọng và ấm cúng, riêng tầng 3 có thêm Panorama Bar giúp khách có những phút giây thư giãn ngắm nhìn khung cảnh sông Hư ng, cầu Tràng Tiền từ trên cao. Đặc biệt, nhà hàng sân vườn ở vị trí trung tâm khách sạn đã tạo nên điểm nhấn, gây ấn tượng và thu hút mọi khách hàng.
Khách sạn Saigon Morin Huế được xây dựng theo nét kiến trúc Pháp đặc trưng đầu thế kỷ 21, với phông nền màu trắng chủ đạo, đem lại một vẻ đẹp vừa sang trọng, hiện đại lại vừa cổ điển. Bên cạnh đó, khách sạn cũng đã qua nhiều lần tu sửa và cải tạo, đảm bảo được tiêu chuẩn khách sạn 4 sao mà không làm mất đi nét kiến trúc xưa. Ngoài ra, khách sạn luôn chú trọng đầu tư vào các trang thiết bị hiện đại và tân tiến phục vụ nhu cầu khách hàng.
2.2.1.2. Logo Luận văn: Thực trạng văn hóa tại khách Saigon Morin Huế
Hình 2. Logo Khách sạn Saigon Morin Huế
Logo là đặc trưng, biểu tượng mang tính thương hiệu của một tổ chức, nó được xem như là một trong những điểm qu n trọng nhất trong hệ thống nhận diện thương hiệu của doanh nghiệp.
Logo của khách sạn là hình chữ M cách điệu – viết tắt của Morin. Phía dưới là tên khách sạn cùng với năm thành lập, cuối cùng là tên thành phố Huế và Việt Nam. Tổng thể, logo khách sạ có ba gam màu: tím, trắng, vàng. Màu tím là màu chủ đạo, đặc trưng của xứ Huế thể hiện sự thơ mộng, dịu dàng, màu vàng là màu của hoàng cung xưa thể hiện sự sang trọng, quý phái, hai gam màu nổi bật trên nền trắng, tạo ấn tượng và giúp khách hàng dễ dàng nhận dạng thương hiệu của khách sạn.
2.2.1.3. Đồng phục
Đồng phục khách sạn có sự khác biệt, phù hợp với đặc điểm của từng bộ phận. Đặc điểm chung trong trang phục tại khách sạn đó là mọi nhân viên đều phải mang bảng tên có in logo khách sạn, tên của mình và bộ phận đang làm việc. Riêng đối nữ tất cả đều phải mang búi tóc và luôn giữ cho tóc gọn gàng, thanh lịch.
Đối với khối văn phòng, đồng phục mang nét công sở với nam là áo mi trắng hắ caravat, quầy tây, áo vest và giày đen; nữ mang áo sơ mi trắng, váy hoặc quần tây đen và giày đen.
Nhân viên bộ phận Tiền sảnh: Trang phục bộ phận này khá đa dạ g. Nữ là trang phục áo dài với ba gam màu: đỏ đô, cam gạch và tím. Nam lễ tân mặc áo sơ mi trắng, áo vest, giày đen, nam nhân viên vận chuyển hành lý có trang phục là áo đại cán màu xanh xám đi kèm với mũ cùng màu, giày đen.
Nhân viên bộ phận Nhà hàng: Các nhân viên nhà hàng đều mang áo sơ mi trắng, bên ngoài là áo ghi lê phối màu đỏ đô, đen và ánh vàng, giày đen. Ngoài ra, nữ mang váy hoặc quần tây đen, nơ đỏ đô; nam mặc quần tây đen, nơ đen.
Nhân viên phục vụ Pool Bar và Crown Club: áo sơ mi có họa tiết xanh nổi bật, tạo cảm giác mát mẻ và thoải mái.
Nhân viên bộ phận Bếp: Áo trắng viền đỏ đô, quần tây đen, ngoài ra nhân viên bếp đều mang thêm tạp dề và khăn quàng cổ màu đỏ đô, mũ bếp trắng.
Nhân viên bộ phận Buồng: cả nam và nữ đều có chung đồng phục là áo hồng viền đỏ đô, quần tây đen và iày đen.
Nhân viên bộ phận Kỹ thuật: Trang phục của kỹ thuật màu xám bạc mang đặc trưng của ngành kỹ thuật.
Nhân viên bảo vệ: Trang phục áo màu vàng nhạt, quần sẫm màu, giày đen.
Nhân viên massage: Nhân viên nữ massage có trang phục áo và váy trắng, giày đen.
2.2.2. Những giá trị được tuyên bố Luận văn: Thực trạng văn hóa tại khách Saigon Morin Huế
2.2.2.1. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị
Tầm nhìn
Khách sạn Saigon Morin phấn đấu trở thành khách sạn 5 sao hàng đầu ở Huế, đồng thời là một trong những khách sạn có chất lượng dịch vụ tốt nhất khu vực miền Trung.
Sứ mệnh
Khách sạn Saigon Morin cam kết cung cấp sản phẩm, dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.
Đối với khách hàng: Một lòng tận tụy nhằm:
- Cung cấp những dịch vụ cao cấp mang bản sắc Việt Nam.
- Đáp ứng đến từng chi tiết nhu cầu cá nhân của khách.
- Đảm bảo một môi trường an toàn, an ninh.
Đối với nhân viên:
- Ghi nhận, khen thưởng và đánh giá cao lòng trung thành, sự cống hiến, thành quả xứng đáng và tính sáng tạo của nhân viên.
- Tạo mọi cơ hội để phát triển chuyên môn nghề nghiệp, thăng tiến cá nhân cùng với mức lương và môi trường làm việc tốt nhất.
- Ủng hộ và đề cao lòng tự hào nghề nghiệp, tạo mọi điều kiện để nhân viên vận dụng kinh nghiệm, kiến thức kỹ năng, và khuyến khích tinh thần đồng đội trong công việc.
Đối với Hội đồ thành viên: Chúng ta tạo nên thành quả cao nhất bằng cách:
Bảo toàn tài sả và tối ưu hóa lợi nhuận.
Xây dựng và phát triển thương hiệu.
Giá trị
Sự tôn trọng: Chúng ta tôn trọng khách hàng và những ý muốn của họ.
Chất lượng: Chúng ta đảm bảo những sản phẩm và tiện nghi đạt tiêu chuẩn chất lượng cao.
Sự chính trực: Chúng ta cung ứng những dịch vụ hảo hạng với lòng đam mê, tận tụy và sự chính trực.
Phát triển nhân viên: Chúng ta xây dựng và củng cố nền tảng văn hóa doanh nghiệp bằng cách phát triển sự tín nhiệm và tinh thần đồng đội của nhân viên.
Sự trung thành: Chúng ta trung thành với khách hàng, với đồng ng iệp và với Công ty.
Sự tử tế: Chúng ta đối xử nhau bằng sự tử tế chu đáo và cảm thông. Luận văn: Thực trạng văn hóa tại khách Saigon Morin Huế
Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị là những yếu tố định hướng ho sự phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp thể hiện mục tiêu và mục đích của họ thông qua tầm nhìn và sứ mệnh, từ đó định hướng cho nhân viên hiểu được ọ nên làm và cần làm gì cho doanh nghiệp.
Khách sạn Saigon Morin Huế là một trong những khách sạn 4 sao hàng đầu Việt Nam. Hiện nay, khách sạn vẫn đang duy trì, và tiếp tục nâng cao hơn nữa vị thế của mình, trở thành một khách sạn 5 sao, với chất lượng dịch vụ tốt nhất đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Để đạt được tầm nhìn, khách sạn đã đặt ra những sứ mệnh đối với khách hàng, nhân viên và Hội đồ thành viên. Phương châm hoạt động của khách sạn không nằm ngoài việc hướ g đế khách hàng, thỏa mãn yêu cầu và đảm bảo sự hài lòng của khách hàng là điều mà khách sạn luôn đặt lên hàng đầu. Tài sản của khách sạn không chỉ là nguồn vốn, trang thiết bị, nội thất,… mà còn phải kể đến các nhân viên, những người luôn nỗ lực, “một lòng tận tụy phục vụ” nhằm đem lại lợi ích cho khách sạn. Hiểu được điều đó, khách sạn cam kết tạo mọi điều kiện tốt nhất cho người lao động, luôn ghi nhận và khen thưởng cho sự đóng góp của mỗi cá nhân.
Các giá trị mà khách sạn xây dựng được gắn liền giữa lợi ích của tổ chức với lợi ích của khách hàng, nhân viên và xã hội. Thái độ, chuẩn mực, các quy tắc ứng xử được hình thành tạo nên các giá trị của khách sạn. Các giá trị sẽ trở thành thước đo, hỗ trợ tầm nhìn, định hình và phản ánh văn hóa của khách sạn.
2.2.2.2. Giao tiếp, ứng xử
Giao tiếp không chỉ là hình thức, phương tiện mà còn là một “hạt nhân” giúp ạo dựng nề nếp, lối sống chuẩn mực cho mỗi cá nhân. Mọi hành vi, giao tiếp, ứng xử của mỗi nhân viên đều phải tuân thủ theo những nguyên tắc mà khách sạn đã đề ra.
Đối với khách hàng, nhân viên luôn sử dụng cụm từ “Vui lòng”, “Cảm ơn”, “Tôi có thể giúp gì được không ạ?”, “Không có gì” với nụ cười thân thiện, nhân viên phải luôn nhìn vào mắt khách khi nói chuyện, chọn những động tác, cử hỉ ó mục đích và mở rộng cánh tay. Ngoài ra, khách sạn còn có những chuẩn mực về tác phong trong giao tiếp với khách hàng như luôn chào khách nồng nhiệt, đảm bả sự nhất quán giữa ngôn ngữ cơ thể, giọng nói và ngôn từ, luôn đứng thẳng ở tư thế đẹp và luôn chào khách ở tư thế đứng.
Nhân viên khách sạn giao tiếp vớ nhau bằng thái độ vui vẻ, chân thành. Tất cả thành viên trong khách sạn đều phải có lời nói, cử chỉ, hành động chuẩn mực, trung thực, lịch sự, nhã nhặn đối với khách hàng và đồng nghiệp; không nói lớn tiếng; âm lượng nói vừa nghe. Ngoài ra, những trường hợp nhân viên có hành vi hoặc lời nói không tôn trọng đối với đồng nghiệp, lãnh đạo hoặc cấp có quyền hay có những lời nói thô tục hoặc hành vi vô lễ đối với đồng n hiệp đều bị kỷ luật bằng hình thức khiển trách.
2.2.3. Những quan iệm chung Luận văn: Thực trạng văn hóa tại khách Saigon Morin Huế
2.2.3.1. Văn hóa làm việc
Với phương châm “Your happiness – Our success”, nhân viên tại khách sạn luôn cam kết tận tâm phục vụ, mang lại những sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trên cả sự mong đợi của khách hàng, tạo nên sự khác biệt để xứng đáng là một nhân tố góp phần tạo nên thành công cho khách sạn.
Khách sạn Saigon Morin Huế đã xây dựng nên một phong cách văn hóa làm việc năng động, sôi nổi, nghiêm túc. Ban lãnh đạo luôn thể hiện đúng trách nhiệm, cương vị của mình, có thái độ hòa nhã, lịch sự với người lao động, đồng thời luôn quan tâm và động viên để giúp cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Nhân viên luôn sáng tạo, chủ động trong công việc, luôn đặt khách hàng lên hàng đầu và phục vụ họ một cách tốt nhất.
Nhân viên tuân thủ tối đa giờ giấc làm việc, những quy định về đồng phục, t ái độ ứng xử, luôn có mặt tại khu vực được phân công và đảm bảo thực hiện tốt ộ quy, không vi phạm kỷ luật.
2.2.3.2. Chuẩn mực hành vi
Là một khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 sao, Khách sạn Saigon Morin Huế có những chuẩn mực riêng, tạo nên nguyên tắc trong văn hóa của khách sạn. Và đây cũng chính là những điều mà khách sạn mong đợi từ người lao động.
Đối với đồ thất lạc, nếu nhân viên tìm thấy đồ của khách hay đồng nghiệp bỏ quên trong khách sạn thì phải báo ngay với Trưởng bộ phận và gửi những đồ này đến nơi cất giữ đồ thất lạc hay quầy lễ tân nếu đó là đồ của khách. Những tài liệu, vật dụng mang tính chất chống đối, tuyên truyền trái với đường lối của Nhà nước phải được báo cho cấp trên để giao lại cho cơ quan có thẩm quyền xử lý.
Nhân viên không được phép mang những vật dụng, đồ đạc của khách sạn ra ngoài, trừ khi có giấy cho phép của Ban giám đốc, đồng thời không được sử dụng những trang thiết bị, các tiệ ghi dà h cho khách hàng trừ khi được sự chấp thuận của cấp trên.
Các hình thức, biểu hiện xin, nài tiền tip dù trực tiếp hay gián tiếp đều bị xử lý kỷ luật theo nội quy của khách sạn.
Tất cả nhân viên đều có trách nhiệm tiết kiệm năng lượng: Tắt hết đèn khi ra khỏi phòng ở những nơi có thể, tắt máy sau khi kết thúc công việc, để máy tính ở chế độ chờ khi không làm việc, sử dụng máy lạnh trong khung giờ cho phép, tắt tivi những phòng không có khách, bố trí điều nhiệt ở những nơi được quy định, tắt nước khi không sử dụng và báo cáo những vòi nước bị rỉ, sử dụng tiết kiệm và tận dụng giấy in, tránh sự lãng phí các văn phòng phẩm. Điều này không chỉ giúp tiết kiệm kinh phí cho khách sạn mà còn góp phần bảo vệ môi trường.
2.3. Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa đến sự cam kết gắn bó của nhân viên ại Khách sạn Saigon Morin Huế
2.3.1. Đặc điểm mẫu điều tra Luận văn: Thực trạng văn hóa tại khách Saigon Morin Huế
Khảo sát được thực hiện theo phương pháp phân tầng tỷ lệ. Tổng số bả g khảo sát được phát ra là 126 trên tổng số 170 nhân viên đang làm việc tại khách sạn. Tổng số bảng khảo sát thu về là 126 phiếu, trong đó có 6 phiếu không hợp lệ do điền thiếu câu trả lời, điền hai câu trả lời trong một câu hỏi. Vậy, tổng số bảng khảo sát được đưa vào phân tích là 120 bảng.
Kết quả thống kê mô tả như sau:
Bảng 8. Cơ cấu điều tra nhân viên tại Khách sạn Saigon Morin Huế
Theo giới tính: Số lượng mẫu thu được theo giới tính là 54 nam chiếm 45%, 66 nữ chiếm 55%. Kết quả này tương đối cân bằng, không quá chênh lệch về giới tính, phù hợp với tỷ lệ tổng thể toàn khách sạn.
Theo độ tuổi: Trong tổng thể điều tra, lao động có độ tuổi từ 35 đến 45 tuổi với 57 người, chiếm đa số với 57%, tiếp đến là lao động có độ tuổi trên 45 tuổ có 34 gười với 28,3%, từ 25 đến 35 tuổi là 20 người với 16,7%, thấp nhất là lao động dướ 25 tuổi với 9 người chiếm 7,5%. Có thể thấy khách sạn có nhóm lao động không trẻ, điều này đã đặt ra một số hạn chế cho khách sạn: Vì đã quen với nề nếp nên đôi khi họ thiếu sự sáng tạo, năng động, khả năng nắm bắt xu thế thị trường không thể nhanh nhạy bằng lao động trẻ, các đối tượng này khi đến độ tuổi về hưu sẽ đặt ra thách thức cho khách sạn trong vấn đề tuyển dụng nguồn nhân lực. Nhưng bên cạnh đó, có một số ưu điểm có thể kể đến: Tính chính xác và tốc độ làm việc cao do họ đã quen với mọi công việc ở khách sạn, đã xây dựng được mối quan hệ gắn kết với khách hàng, có kinh nghiệm với những tình huống phát sinh đột ngột.
Trình độ học vấn: Lao động phổ thông chiếm tỷ lệ lớn nhất với 45%, thứ hai là lao động trình độ đại học và sau đại học, lượng chênh lệch không đáng kể so với lao động phổ thông, chiếm 43,3%, và cuối cùng là lao động có trình độ Trung cấp, Cao đẳng chiếm 11,7%.
Thời gian làm việc: Số lao động có thời gian làm việc trên 10 năm chiếm số lượng lớn nhất với 59 người 49,2%, lượng lao động từ trên 5 năm đến 10 năm có 35 người, chiếm 29,2%, từ 2 năm đến 5 năm 19 người chiếm 15,8%, thấp nhất là lao động dưới 2 năm với 7 người chiếm 5,8%. Nhân viên khách sạn gắn bó lâu dài, trung thành với khách sạn, điều này sẽ tạo ra được những lợi thế như đã nêu ở tiêu chí độ tuổi.
2.3.2. Đánh giá của nhân viên về các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp Luận văn: Thực trạng văn hóa tại khách Saigon Morin Huế
Để phân tích đánh giá của nhân viên về các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó đối với Khách sạn Saigon Morin Huế, nghiên cứu tiến hành kiểm định trung bình tổng thể – One Sample T-Test với giá trị kiểm định T = 4 cho sáu khía cạnh văn hóa doanh nghiệp: Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quả trị; Làm việc nhóm; Định hướng về kế hoạch tương lai. Để làm rõ những nhận định và kiểm chứng sự khác biệt giữa những nhóm nhân viên nghiên cứu kết hợp sử dụng phương pháp thống kê tần số (Frenquency).
2.3.2.1. Đánh giá của nhân viên về “Giao tiếp trong tổ chức”
Giao tiếp là một trong những nhu cầu cơ bản của c n người. Thông qua giao tiếp, con người trao đổi thông tin, truyền đạt kinh ng iệm, giải quyết những vấn đề. Việc giao tiếp trở nên có hiệu quả khi thông tin được truyền đạt đầy đủ, đối tượng giao tiếp cảm thấy được tôn trọng. Việc giao tiếp tốt trong một tổ chức giúp tạo dựng nên mối quan hệ tốt đẹp với đối tác, đồng nghiệp, giúp tổ chức ngày một phát triển hơn. Luận văn: Thực trạng văn hóa tại khách Saigon Morin Huế
Giả thuyết:
H0: Đánh giá trung bình của nhân viên về yếu tố “Giao tiếp trong tổ chức” là 4.
H1: Đá h giá trung bình của nhân viên về yếu tố “Giao tiếp trong tổ chức” là khác
Bảng 9. Kết quả kiểm định One-Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Giao tiếp trong tổ chức” tại khách sạn Saigon Morin Huế
Tiêu chí “Anh/chị nhận được sự hướng dẫn của cấp trên khi gặp khó khăn trong giải quyết công việc” có giá trị Sig. nhỏ hơn 0,05 nên ta có đủ bằng chứng thống kê bác bỏ giả thuyết H0 với độ tin cậy 95%. Điểm trung bình của tiêu chí này là 3,85 với số người đồng ý và rất đồng ý là 75,8%, tỷ lệ đánh giá trung lập là 17,5% và không đồng ý là 6,7%. Tại khách sạn, các cấp lãnh đạo hay người quản lý luôn sẵn sàng giúp đỡ trong những tình huống khó khăn khi nhân viên không thể tự giải quyết. Tuy vậy, sau khi đã chỉ bảo những bước cơ bản khách sạn sẽ ưu tiên để nhân viên tự làm việc, điều này sẽ giúp nhân viên phát huy hết khả năng của mình đồng thời tránh tâm thế ỷ lại, thụ động. Cấp trên quan tâm, hỗ trợ lúc cần thiết và nhân viên chủ động tìm tòi học việc sẽ giúp nâng cao chất lượng công việc. Để làm được điều này, cần có sự hợp tác giữa hai bên, cấp trên cần có thái độ hợp tác, sẵn sàng giúp đỡ, nhân viên chủ động tránh dựa dẫm có như vậy thì mới nâng cao được hiệu quả công việc.
Tiêu chí “Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân viên trong khách sạn đều được thông báo đầy đủ” và “Anh/chị được cung cấp đầy đủ thông tin để thực iện công việc của mình” có giá trị Sig. lớn hơn 0,05 nên ta chưa đủ bằng chứ g thố g kê để bác bỏ giả thuyết H0 với độ tin cậy 95%.
Tiêu chí “Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân viên trong khách sạn đều được thông báo đầy đủ” và “Anh/chị được cung cấp đầy đủ thông tin để thực hiện công việc của mình” đạt giá trị trung bình lần lượt là 3,91 và 3,94. Số người đồng ý và rất đồng ý với hai ý kiến này là 80% và 80,9%. Có 2,5% người trả lời không đồng ý với “Những thay đổi về chính sách liên quan đến n ân viên tr ng khách sạn đều được thông báo đầy đủ” và 3,3% người trả lời không đồng ý với “Anh/chị được cung cấp đầy đủ thông tin để thực hiện công việc của mình”. Tạ Khách sạn Saigon Morin Huế, các thông tin liên quan đến người lao động luôn được thông báo cụ thể, trực tiếp đến từng phòng ban, bộ phận, với những thông tin chung khách sạn thường niêm yết tại bảng thông báo chung, đảm bảo tất cả thông tin được thông báo đầy đủ đến người lao động, ngoài ra, những thông tin để hoàn thành công việc cũng được thông báo nhanh chóng, kịp thời, không làm trễ ải cô việc. Tính minh bạch và rõ ràng trong các thông báo thông tin tại khách sạn nhậ được sự ủng hộ của phần lớn người lao động.
2.3.2.2. Đánh giá của nhân viên về Đào tạo và phát triển Luận văn: Thực trạng văn hóa tại khách Saigon Morin Huế
Đào tạo và phát triển là một nhiệm vụ không thể thiếu đối với mỗi tổ chức. Công tác đào tạo giúp cho người lao động nâng cao kiến thức, kỹ năng nhằm phát triển bản thân và mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức. Trong xu thế phát triển của xã hội đòi hỏi người lao động phải luôn nâng cao trình độ, hoàn thiện bản thân. Bởi vậy, yếu tố đào tạo luôn được các tổ chức đề cao và chú trọng.
Giả thuyết:
- H0: Đánh giá trung bình của nhân viên về yếu tố “Đào tạo và phát triển” là 4.
- H1: Đánh giá trung bình của nhân viên về yếu tố “Đào tạo và phát triển” là khác 4.
Bảng 10. Kết quản kiểm định One-Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Đào tạo và phát triển” tại khách sạn Saigon Morin Huế
Kết quả kiểm định tiêu chí “Anh/chị có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp trong khách sạn” có giá trị Sig. nhỏ hơn 0,005 nên ta đủ bằng chứng thống kê bác bỏ giả thuyết H0 với độ tin cậy 95%. Điểm trung bình là 3,78 với 72,5% người trả lời đồng ý và ất đồng ý. Bên cạnh việc tập trung đào tạo chuyên môn nghiệp vụ và các kỹ năng khác, khách sạn cũng đã tạo ra một môi trường làm việc nơi nhân viên có thể phát huy được khả năng của bản thân, ngoài ra khách sạn còn có có chính sách thăng tiến đối với những nhân viên có nghiệp vụ giỏi hay thuyên chuyển sang các bộ phận khác phù hợp với năng lực của nhân viên. Tuy nhiên, với tính ổn định của công việc, đôi khi vẫn không thể đáp ứng được nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên nên vẫn còn 23,3% người không có đánh giá cụ thể và 4,2% không đồng ý với ý kiến này.
Hai tiêu chí “Anh/chị được tham gia các chương trình đào tạo theo yêu cầu công việc” và “Anh/chị được huấn luyện các kỹ năng công việc cần thiết” đều có giá trị Sig. lớn hơn 0,05 nên ta chưa có đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0 với độ tin cậy 95%. Như vậy, có thể kết luận rằng điểm trung bình của nhân viên về hai t êu chí này là 4.
Tại Khách sạn Saigon Morin Huế, vào cuối mỗi năm, nhân viên phụ trách đào tạo sẽ phối hợp cùng các bộ phận để tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo theo kế hoạch phát triển của bộ phận, khách sạn. Đối với đào tạo nội bộ, khách sạn có các loại hình sau: Đào tạo giới thiệu, định hướng cho các nhân viên k i vào nhận việc tại khách sạn, nhân viên sẽ được giới thiệu tổng quát về khách sạn, sơ đồ tổ chức, phổ biến nội quy, chính sách; Đào tạo trên công việc thực tế, nhân viên sẽ được trưởng bộ phận hoặc người có đủ khả năng theo dõi, hướng dẫn công việc; Đào tạo với giảng viên hoặc các cấp quản lý. Ngoài ra, khách sạn còn tổ chức cho nhân viên được tham gia đào tạo bên ngoài như: Gửi nhân viên đi tham dự các khóa đào tạo, các buổi hội thảo, tập huấn, tọa đàm do các đơn vị tư vấn – đào tạo tổ chức; Mời iảng viên về giảng tại khách sạn hoặc tổ chức khóa học tại một địa điểm ngoài khách sạ .
Tiêu chí “A h/chị được tham gia các chương trình đào tạo theo yêu cầu công việc” có điểm trung bình là 3,94. Tỷ lệ người trả lời đồng ý và rất đồng ý chiếm 80%, không đồng ý là 5,8%. Để nâng cao nghiệp vụ cho người lao động, khách sạn chú trọng mời những đơn vị khách sạn 5 sao khác về đào tạo như: Khách sạn Rex, khách sạn Majestic, khách sạn Caravelle, khách sạn New World. Các trưởng phó phòng và bộ phận được tham gia các lớp đào tạo cấp tiến và đào tạo quản lý khách sạn. Bên cạnh đó, khách sạn còn bố trí cho những cán bộ cốt cán, nhân viên ưu tú tham gia Chương trình đào tạo quy trình khách sạn 5 sao do Tổng công ty tổ chức. Hiện nay, khách sạn đã xây dựng hoàn thiện bộ quy trình chuẩn 5 sao cho tất cả các phong ban, bộ phận và dự định trong năm 2020 sẽ tiến hành tổ chức, huấn luyện cho tất cả cán bộ nhân viên theo bộ quy trình này.
Tiêu chí “Anh/chị được huấn luyện các kỹ năng công việc cần thiết” có điểm rung bình là 3,96. 82,5% trong tổng số người tham gia phỏng vấn đồng ý với ý kiến này. Với một khách sạn 4 sao lâu đời, các công việc của mỗi phòng ban, bộ phận luôn t eo một quy trình chuẩn đồng thời đòi hỏi kỹ năng của người lao động. Khi bắt đầu cô g việc, nhân viên sẽ được chỉ bảo, huấn luyện đầy đủ các kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ để có thể hoàn thành tốt công việc.
2.3.2.3. Đánh giá của nhân viên về “Phần thưởng và sự công nhận” Luận văn: Thực trạng văn hóa tại khách Saigon Morin Huế
Người lao động luôn mong muốn mọi sự đóng góp hay nỗ lực của họ được đánh giá đúng và được đáp trả tương xứng. Phần thưởng và sự công nhận sẽ là yếu tố kích thích giúp nâng cao hiệu suất làm việc của n ân viên.
Giả thuyết:
H0: Đánh giá trung bình của nhân viên về yếu tố “Phần thưởng và sự công nhận” là
H1: Đánh giá trung bình của nhân viên về yếu tố “Phần thưởng và sự công nhận” là khác 4.
Bảng 11. Kết quả kiểm định One-Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Phần thưởng và sự công nhận” tại khách sạn Saigon Morin Huế
Anh/chị hiểu rõ các khoản tiền lương và phúc lợi trong khách sạn mà mình nhận được.
Tiền thưởng mà anh/chị nhận được tương xứng với kết quả đóng góp của anh/chị vào khách sạn.
Kết quả kiểm đị h với ba tiêu chí trong yếu tố “Phần thưởng và sự công nhận” đều có giá trị Sig. lớ hơn 0,05 nên ta chưa đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thiết H0 với độ tin cậy 95%. Luận văn: Thực trạng văn hóa tại khách Saigon Morin Huế
Điểm trung bình của tiêu chí “Khi thực hiện tốt công việc, anh/chị nhận được sự công nhận của cấp trên” và “Tiền thưởng mà anh/chị nhận được tương xứng với kết quả đóng góp của anh/chị vào khách sạn” lần lượt là 3,89 và 4,02. Tỷ lệ người đồng ý với tiêu chí này là 74,2% và 84,2%. Điều này cho thấy nhân viên đánh giá cao sự công nhận và mức tiền thưởng mà họ nhận được. Ban lãnh đạo và quản lý luôn đánh giá cao và ghi nhận những đóng góp, kết quả làm việc của nhân viên. Danh sách danh hiệu thi đua và ảnh của các cá nhân xuất sắc sẽ được niêm yết ở nhà ăn tập thể. Ngoài ra, đối với những cá nhân, tập thể có thành tích tốt sẽ được khen thưởng bằng thư khen hoặc giấy khen.
Tiền thưởng tại khách sạn bao gồm: Thưởng hàng tháng; Thưởng dịp lễ, ế ; Thưởng 6 tháng đầu năm; Thưởng cuối năm và Thưởng đột xuất.
Bảng 12. Các mức thưởng tại Khách sạn Saigon Morin Huế năm 2019
III/ Thưởng 6 tháng đầu năm
2.000.000 (Nhân viên làm việc từ 6 tháng trở lên)
300.000 – 500.000 (Nhân viên làm việc dưới 6 tháng)
5.000.000
Thông thường thưởng tháng 13 và tháng 14
6 tháng đầu năm
Tiền lương 6 tháng / 6
IV/ Thưởng cuối năm
Các mức thưởng tại khách sạn rất phong phú, ngoài ra khách sạn còn có mức thưởng đột xuất cho những cá nhân hay tập thể có thành tích hay sáng kiến, sáng tạo đem lại lợi ích cho khách sạn. Trong năm 2019, Bộ phận Bếp và Kinh doanh tiếp thị đã được khen thưởng đột xuất nhờ sự nỗ lực trong việc kinh doanh bánh trung thu đem lại doanh thu gần 1 tỷ đồng cho khách sạn. Ngoài thưởng cho cá nhân, khách sạn còn có các k oản thưởng cho tập thể bao gồm tập thể lao động tiên tiến và tập thể lao động xuất sắc. K ông chỉ vậy, khách sạn còn có những khoản thưởng phi vật chất như tổ chức du lịch, nghỉ ngơi, vui chơi cho nhân viên hay cho các nhân viên nữ vào các dịp lễ 8/3, 20/10. Tuy vậy, các khoản thưởng của khách sạn cũng có những hạn chế như việ thưởng hàng tháng, mỗi bộ phận chỉ có 1 hoặc 2 người được chọn.
Điểm trung bình của tiêu chí “Anh/chị hiểu rõ các khoản tiền lương và phúc lợi trong khách sạn mà mình nhận được” đạt giá trị trung bình là 4,08 với 86,6% người trả lời đồng ý và rất đồng ý. Đa số nhân viên đã làm việc trong khách sạn một thời gian dài nên họ hiểu rõ về các khoản lương thưởng, phúc lợ của mình. Ngoài ra, các chính sách về lương thưởng trong khách sạn rất minh bạch, rõ ràng, và các nhà quản lý luôn sẵn sàng giải đáp những vấn đề mà người l o động thắc mắc, vướng bận hay chưa nắm rõ
2.3.2.4. Đánh giá của nhân viên về “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị” Luận văn: Thực trạng văn hóa tại khách Saigon Morin Huế
Các chí h sách quản trị luôn ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động. Tính nhất quán sẽ giúp cho các hoạt động tại tổ chức diễn ra một cách suôn sẻ, sự công bằng giúp củng cố niềm tin cho nhân viên. Điều này sẽ đem lại những động thái tích cực cho tổ chức.
Giả thuyết:
H0: Đánh giá trung bình của nhân viên về yếu tố “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị” là 4.
H1: Đánh giá trung bình của nhân viên về yếu tố “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị” là khác 4.
Bảng 13. Kết quả kiểm định One-Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị” tại khách sạn Saigon Morin Huế.
Các chính sách khen thưởng trong khách sạn là hợp lý.
Không tồn tại sự thiên vị trong các chính sách thăng tiến.
Các cấp quản lý luôn nhất quán khi thực thi các chính sách liên quan đến nhân viên.
Kết quả kiểm định các tiêu chí “Tiền lương anh/chị nhận được tương xứng với mức độ đóng góp của anh/chị”, “Các chính sách khen thưởng trong khách sạn là hợp lý”, “Không tồn tại sự thiên vị trong các chính sách thăng tiến”, “Các cấp quản lý luôn nhất quán khi thực thi các chính sách liên quan đến nhân viên” đều có giá trị Sig. nhỏ hơn 0,05 nên ta có đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0 với độ tin cậy 95%. Vậy, đánh giá trung bình của nhân viên về các tiêu chí thuộc yếu tố “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị” khác 4.
Tiêu chí “Các cấp quản lý luôn nhất quán khi thực thi các chính sách liên quan đến nhân viên” có điểm trung bình 3,76 với 80% số người đồng ý và rất đồng ý. Khách sạn Saigon Morin Huế trước khi ban hành các quyết định luôn có sự thảo luận và thống nhất giữa các phòng ban, bộ phận và ban lãnh đạo, khách sạn luôn đảm bảo sự đồng nhấ để không ảnh hưởng đến công việc chung.
“Các chính sách khen thưởng trong khách sạn là hợp lý” có điểm tru g bì h 3,66 với 66,7% số người đồng ý và rất đồng ý, 25,8% người đánh giá trung lập và 7,5% người không đồng ý với ý kiến này. Khi thực hiện công tác thi đua khen thưởng hàng tháng và hàng năm, khách sạn đều thực hiện theo một quy trình đã đượ quy định. Các Trưởng phòng, Trưởng bộ phận có trách nhiệm tổ chức, xây dựng và phát động thi đua, đánh giá trong các đợt thi đua xét chọn cá nhân có thành tích đề nghị xem xét khen thưởng, biểu dương.
Đối với danh hiệu Lao động tiên tiến sẽ được xét hàng năm (mỗi năm 1 lần), cá nhân tiên tiến phải có đăng ký thi đua hoàn thành tốt nhiệm vụ mới được xét chọn đồng thời cá nhân đó phải đạt 4 tiêu chuẩn sau: Hoàn thành nhiệm vụ được giao, đạt năng suất, chất lượng cao; Chấp hành tốt chủ trương, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước và tuân thủ nội quy khách sạn (Không bị hạ thi đua từ loại A xuống loại B vì lý do vi phạm nội quy khách sạn); Tích cực học tập ngoại ngữ, chuyên môn (Tham gia đầy đủ các đợt học tập về chuyên môn, nghiệp vụ ngoại ngữ, pháp luật,…; Tham gia thi nâng bậc nghề; Tham gia các hội thi tay nghề do khách sạn hoặc cấp trên tổ chức); Có đạo đức và lối sống lành mạnh. Luận văn: Thực trạng văn hóa tại khách Saigon Morin Huế
Đối với danh hiệu Chiến sĩ Thi đua cơ sở, cá nhân đó phải là Lao động tiên tiến, có sáng kiến kỹ thuật, lề lối làm việc, năng suất lao động cao, phải được Hội đồng thi đua – Khen thưởng xét chọn và phải có đăng ký danh hiệu chiến sĩ thi đua cơ sở. Các chính sách của khách sạn có một hạn chế đó là số người được nhận danh hiệu thi đua bị giới hạn và phân theo từng bộ phận, phòng ban dẫn đến tình trạng có những bộ phận nhiều nhân viên làm việc hiệu quả nhưng chỉ được xét 1, 2 người, có bộ phận năng suất chưa cao nhưng vẫn được xét duyệt.
Hai tiêu chí “Tiền lương anh/chị nhận được tương xứng với mức độ đóng góp của anh/chị” và “Không tồn tại sự thiên vị trong các chính sách thăng tiến” không được nhân viên đánh giá cao với điểm trung bình lần lượt là 3,48 và 3,58. Mức độ đồng ý của ai tiêu chí này chiếm một nửa số người khảo sát 50% và 57,5%, tuy vậy, tỷ lệ gười trả lời trung lập khá cao chiếm 42,5% và 36,7%. Có thể thấy với những câu hỏ mang tính nhạy cảm như vậy người lao động thường không trả lời một cách thẳng thắng, điều đó chứng tỏ họ vẫn chưa thật sự hài lòng với hai tiêu chí này.
Mức lương của nhân viên sẽ được ch a thành các cấp với hệ số lương khác nhau, và cứ 3 năm 1 lần nhân viên sẽ được nâng bậc lương, bên cạnh đó, mỗi bậc lương sẽ được tính tương ứng với từng loại A, B, C, trong đó loại A áp dụng cho người có trình độ Đại học, loại B áp dụng cho người có trình độ Cao đẳng và loại C áp dụng với những người có trình độ Trung cấp và lao động phổ thông. Đây cũng là điều khiến nhiều nhân viên không hài lòng khi tiền lương phụ thuộc vào bằng cấp mà không phải dựa vào thực lực của họ.
2.3.2.5. Đánh giá của nhân viên về “Làm việc nhóm”
Yếu tố nhóm luôn được đánh giá cao trong mỗi tổ chức, trong một tập thể, việc các nhân viên gắn kết, tương trợ lẫn nhau, đề cao chủ nghĩa tập thể sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, đặc biệt đối với các doanh nghiệp kinh doanh mảng dịch vụ.
Giả thuyết:
H0: Đánh giá trung bình của nhân viên về yếu tố “Làm việc nhóm” là 4.
H1: Đánh giá trung bình của nhân viên về yếu tố “Làm việc nhóm” là khác 4.
Bảng 14. Kết quả kiểm định One-Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Làm việc nhóm” tại khách sạn Saigon Morin Huế
Hai tiêu chí “Anh/chị thích làm việc với mọi người trong bộ phận của mình”, “Nhân viên tro g bộ phận anh/chị sẵn sàng hợp tác với nhau” có giá trị Sig. nhỏ hơn 0,05 nên ta đủ bằng chứ g thống kê để bác bỏ giả thuyết H0 với độ tin cậy 95%. Tiêu chí “Khi cần hỗ trợ, anh/chị luôn nhận được sự hỗ trợ của các phòng ban bộ phận trong khách sạn” có giá trị Sig. lớn hơn 0,05 nên ta chưa đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0. Luận văn: Thực trạng văn hóa tại khách Saigon Morin Huế
Cả ba tiêu chí đều có tỷ lệ đồng ý và rất đồng ý rất lớn lần lượt là 90,8%, 90%, 86,7%. Trong khi đó tỷ lệ không đồng ý chỉ có 2,5%, 1,7% và 3,3%. Có thể thấy, Khách sạn Saigon Morin Huế đã tạo được một môi trường làm việc thân thiện và cởi mở.
Sứ mệnh của Khách sạn Saigon Morin Huế ngoài cam kết cung cấp sản phẩm, dịch vụ tốt nhất cho khách hàng còn có tạo nên môi trường làm việc tốt nhất và khuyến khích tinh thần đồng đội trong công việc. Các nhân viên trong mỗi bộ phận luôn sẵn sàng hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ. Ngoài ra, khi cần thiết, các phòng ban bộ phận cũng sẵn sàng hỗ trợ cho nhau. Với những bữa tiệc lớn hay những lúc đón tiếp đoàn tàu biển, các nhân viên khối văn phòng và những bộ phận khác sẽ được điều độ g để hỗ trợ bộ phận bếp, nhà hàng phục vụ khách. Các nhân viên tại khách sạn đều được trang bị những kỹ năng chuyên môn và ngoại ngữ, điều này không những giúp tăng tính đoàn kết mà còn đảm bảo chất lượng phục vụ khách hàng.
2.3.2.6. Đánh giá của nhân viên về “Định hướng về kế hoạch tương lai”
Để có thể hoạt động hiệu quả, mỗi doanh nghiệp luôn cần xây dựng, vạch ra những định hướng và kế hoạch tương lai. Điều này giúp d anh nghiệp có hướng đi cụ thể rõ ràng, đồng thời nó sẽ trở thành yếu tố tạo động lực t úc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả.
Giả thuyết:
H0: Đánh giá trung bình củ nhân viên về yếu tố “Định hướng về kế hoạch tương lai” là 4.
H1: Đánh giá trung bình của nhân viên về yếu tố “Định hướng về kế hoạch tương lai” là khác 4.
Bảng 15. Kết quả kiểm định One-Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Định hướng về kế hoạch tương lai” tại khách sạn Saigon Morin Huế
Kết quả nghiên cứu cho thấy, cả 3 tiêu chí đều có giá trị Sig. lớn hơn 0,05 nên ta chưa có đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0 với độ tin cậy 95%.
Hai tiêu chí “Khách sạn anh/chị có chiến lược phát triển trong tương lai rõ ràng” và “Anh/chị được chia sẽ thông tin về các mục tiêu của khách sạn” có điểm trung bình là 4,12 và 4,06. Tỷ lệ nhân viên đồng ý với hai nhận định này là 90% và 89,1%. Ý kiến không đồng ý chiếm tỷ lệ nhỏ với lần lượt là 3,3% và 4,2%. Chiến lược phát triển trong tương lai là vấn đề hàng đầu luôn được khách sạn quan tâm, trong mỗi buổi họp, Ban giám đốc, các trưởng phòng và trưởng bộ phận đều cùng thảo luận về vấn đề này, đưa ra những phương án, chiến lược một cách cụ thể, rõ ràng. Các mục tiêu của khách sạn cũng được thông báo, chia sẻ đến toàn nhân viên khách sạn để mọi người có thể nắm bắt và cùng nhau nỗ lực để đạt được những mục tiêu đó. Vào những tháng cuối năm, Ban Giám đốc và các Trưởng phòng ban, bộ phận sẽ tiến hành họp để đưa ra những chiến lược và mục tiêu trong năm sau như chỉ tiêu kinh doanh, cách thức, phương pháp, định hướng mở rộng thị trường, thu hút khách du lịch. Đặc biệt vào hai tháng cuối năm, khách sạn sẽ tiến hành phân tích, đánh giá để đưa ra chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh vào tháng 11 và tháng 12, qua đó, các bộ phận và phòng ban đều có trách nhiệm cùng nhau hoàn thành những chỉ tiêu đã được giao phó.
Tiêu chí “Anh/chị hoàn toàn ủng hộ các mục tiêu của khách sạn” được đánh giá với 3,86 điểm và 76,6% người đồng ý và rất đồng ý, 14,2% đánh giá trung lập và 9,2% người chọn không đồng ý. Nhìn chung, các mục tiêu của khách sạn vẫn chưa thực sự được nhân viên hoàn toàn ủng hộ.
2.3.3. Đánh giá độ tin cậy thang đo Luận văn: Thực trạng văn hóa tại khách Saigon Morin Huế
Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cr nbach’s Alpha. Phương pháp này cho phép người phân tích loại bỏ những biến k ông p ù hợp và hạn chế các biến rác trong mô hình nghiên cứu.
Các biến có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 sẽ được giữ lại. Đồng thời, Cronbach’s Alpha từ 0,8 đến 1 là thang đo tốt, từ 0,7 đến 0,8 là thang đo sử dụng được và lớn hơn 0,6 là thang đo có thể chấp nhận được.
Thang đo các khía cạnh văn hóa
Bảng 16. Hệ số Cronbach’s Alpha của các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp
Phần thưởng và sự công nhận
- Khi thực hiện tốt công việc, anh/chị nhận được sự công nhận của cấp trên
- Anh/chị hiểu rõ các khoản tiền lương và phúc lợi trong khách sạn mà mình được nhận
- Tiền thưởng mà anh/chị nhận được tương xứng với kết quả đóng góp của anh/chị vào khách sạn
Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị
- Tiền lương anh/chị nhận được tương xứng mức độ đóng góp của anh/chị
- Các chính sách khen thưởng trong khách sạn là hợp lý
- Không tồn tại sự thiên vị trong các chí h sách thăng tiến
- Các cấp quản lý luôn nhất quán khi thực thi các chính sách liên quan đến nhân viên
- Anh/chị thích làm việc với mọi người trong bộ phận của mình
- Nhân viên trong bộ phận anh/chị sẵn sàng hợp tác với nhau
- Khi cần hỗ trợ, anh/chị luôn nhận được sự hỗ trợ của các phòng ban bộ phận trong khách sạn
- Thang đo tiến hành nghiên cứu sử dụng 6 thành phần bao gồm:
Giao tiếp trong tổ chức: được đo lường bằng 3 biến quan sát được đặt tên là GT1 (Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân viên trong khách sạn đều được thông báo đầy đủ), GT2 (Anh/chị được cung cấp đầy đủ thông tin để thực hiện công việc của mình), GT3 (Anh/chị nhận được sự hướng dẫn của cấp trên khi gặp khó khăn trong giải quyết công việc). Hệ số Cronbach’s Alpha của khía cạnh này là 0,735, các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 nên thang đo này là thang đo sử dụng được.
Đào tạo và phát triển: được đo lường bằng 3 biến quan sát được đặt tên là ĐT1 (Anh/chị được tham gia các chương trình đào tạo theo yêu cầu công việc), ĐT2 (Anh/chị được huấn luyện các kỹ năng công việc cần thiết), ĐT3 (Anh/chị có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp trong khách sạn). Hệ số Cronbach’s Alpha của khía cạnh này là 0,881, các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 nên thang đo này là thang đo tốt.
Phần thưởng và sự công nhận: được đo lường bằng 3 biến quan sát được đặt tên là PT1 (Khi thực hiện tốt công việc, anh/chị nhận được sự công nhận của cấp trên), PT2 (Anh/chị hiểu rõ các khoản tiền lương và phúc lợi trong khá h sạn mà mình được nhận), PT3 (Tiền thưởng mà anh/chị nhận được tương xứng với kết quả đóng góp của anh/chị vào khách sạn). Hệ số Cronbach’s Alpha của khía cạnh này là 0,805, các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 nên t ang đo này là thang đo tốt.
Sự công bằng và nhất quán trong các c ính sách quản trị: được đo lường bằng 4 biến quan sát được đặt tên là CB1 (Tiền lương anh/chị nhận được tương xứng với mức độ đóng góp của anh/chị), CB2 (Các chính sách khen thưởng trong khách sạn là hợp lý), CB3 (Không tồn tại sự thiên vị trong các chính sách thăng tiến), CB4 (Các cấp quản lý luôn nhất quán khi thực thi các chính sách liên quan đến nhân viên). Hệ số Cronbach’s Alpha của khía cạnh này là 0,807, các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 nên tha đo này là thang đo tốt.
Làm việc hóm: được đo lường bằng 3 biến quan sát được đặt tên là VN1 (Anh/chị thích làm việc với mọi người trong bộ phận của mình), VN2 (Nhân viên trong bộ phận anh/chị sẵn sàng hợp tác với nhau), VN3 (Khi cần hỗ trợ, anh/chị luôn nhận được sự hỗ trợ của các phòng ban bộ phận trong khách sạn). Hệ số Cronbach’s Alpha của khía cạnh này là 0,767, các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3, nên thang đo này là thang đo sử dụng được.
Định hướng về kế hoạch tương lai: được đo lường bằng 3 biến quan sát được đặt tên là TL1 (Khách sạn anh/chị có chiến lược phát triển trong tương lai rõ ràng), TL2
(Anh/chị được chia sẻ thông tin về các mục tiêu của khách sạn), TL3 (Anh/chị hoàn toàn ủng hộ các mục tiêu của khách sạn). Hệ số Cronbach’s Alpha của khía cạnh này là 0,861, các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 nên thang đo này là thang đo tốt.
Thang đo sự cam kết gắn bó với tổ chức
Bảng 17. Hệ số Cronbach’s Alpha của khía cạnh Cam kết gắn bó vớ tổ chức
Sự cam kết gắn bó với tổ chức: được đo lường bởi 3 biến quan sát được đặt tên là GB1 (Anh/chị rất quan tâm về tương lai của khách sạn), GB2 (Anh/chị cảm thấy tự hào khi là một phần trong khách sạn), GB3 (Anh/chị sẵn sàng nỗ lực để giúp khách sạn thành công).
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo sự cam kết gắn bó với tổ chức đạt giá trị 0,821, các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3, giá trị Cronbach’s Alpha nếu loại biến đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha ban đầu nên đây là thang đo tốt, các biến quan sát đều được chấp nhận để phân tích nhân tố EFA.
2.3.4. Phân tích nhân tố khám phá EFA Luận văn: Thực trạng văn hóa tại khách Saigon Morin Huế
Phân tích nhân tố khám phá EFA dùng để rút gọn tập hợp biến quan sát ban đầu thành các biến mới. Sử dụng phép trích PCA (Principal Components Analysis) với p ép quay Varimax.
2.3.4.1. Phân tích nhân tố khám phá các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp
Bảng 18. Kết quả phân tích thang đo các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp
Yếu tố đánh giá
Hệ số KMO
Giá trị Sig. trong kiểm định Bartlett’s
Tổng phương sai trích
Giá trị Eigenvalue
Giá trị kiểm định
0,674
0,000
73,235
1,552
Kết quả cho thấy, với 19 biến thuộc khía cạnh văn hóa doanh nghiệp (xem phụ lục 4.1), hệ số KMO lớn hơn 0,5 do đó phân tích nhân tố là thích hợp với dữ liệu nghiên cứu. Kiểm định Bartlett’s có iá trị Sig. nhỏ hơn 0,05 nên các biến quan sát có sự tương quan với nhau trong tổ g thể. Hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0,5, giá trị Eigenvalue thấp nhất là 1,552. Tổng phương sai trích bằng 73,235, con số này cho biết sáu nhân tố giải thích được 73,235% biến thiên của các biến biến quan sát.
Bảng 19. Ma trận xoay
Hệ số tải nhân tố của các thành phần
Các hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0,5 và không có trường hợp biến nào cùng tải lên cả hai nhân tố với hệ số tải gần nhau. Các nhân tố đảm bảo được giá trị hội tụ và phân biệt khi phân tích EFA. Không có sự xáo trộn của các nhân tố nên các biến độc lập này sẽ được giữ nguyên.
2.3.4.2. Phân tích nhân tố khám phá các khía cạnh cam kết gắn bó Luận văn: Thực trạng văn hóa tại khách Saigon Morin Huế
Bảng 20. Kết quả phân tích thang đo khía cạnh cam kết gắ bó
Kết quả kiểm định (xem phụ lục 4.2) hệ số KMO lớn hơn 0,5, kiểm định Bartlett’s có giá trị Sig. nhỏ hơn 0,05 chứng tỏ các biến có sự tương quan với nhau. Giá trị Eigenvalue lớn hơn 1 và phương s i trích lớn hơn 50%. Hệ số tải nhân tố từ 0,833 đến 0,899 nên tất cả các biến được chấp nhận trong thang đo.
2.3.5. Đánh giá trung bình của nhân viên về “Sự cam kết gắn bó”
Giả thuyết:
H0: Đánh giá trung bình của nhân viên về sự cam kết gắn bó là 4.
H1: Đánh giá trung bình của nhân viên về sự cam kết gắn bó là khác 4.
Bảng 21. Kết quả kiểm định One Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Sự cam kết gắn bó” tại khách sạn Saigon Morin Huế
Kết quả kiểm định ba tiêu chí “Anh/chị rất quan tâm về tương lai của khách sạn”, “Anh/chị cảm thấy tự hào khi là một phần trong khách sạn” và “Anh/chị sẵn sàng nỗ lực để giúp khách sạn thành công” đều có giá trị Sig. nhỏ hơn 0,05 nên ta có đủ bằng chứng để bác bỏ giả thuyết H0 với độ tin cậy 95%. Luận văn: Thực trạng văn hóa tại khách Saigon Morin Huế
Tiêu chí “A h/chị rất quan tâm về tương lai của khách sạn” có điểm trung bình là 4,18 với 84,2% người trả lời đồng ý và rất đồng ý, 13,3% người trả lời trung lập. Hầu hết, nhân viên đều rất quan tâm đến tương lai của khách sạn. Theo chia sẻ của một số nhân viên, sự sụt giảm nhân sự hay doanh thu khách sạn đều khiến họ lo lắng, không chỉ bởi lợi ích của riêng bản thân họ mà còn vì lợi ích chung của tập thể người lao động và cả khách sạn.
Tiêu chí “Anh/chị cảm thấy tự hào khi là một phần trong khách sạn” có điểm trung bình 4,14. Đa số nhân viên ở đây đều tự hào khi được làm việc tại khách sạn với tỷ lệ người đồng ý và rất đồng ý là 86,7% trong tổng số người được khảo sát. Chỉ có 1,7% người không đồng ý và 11,6% người không có câu trả lời cụ thể.
Tiêu chí “Anh/chị sẵn sàng nỗ lực để giúp khách sạn thành công” có điểm rung bình là 4,18. Một điều đáng mừng ở đây là không có nhân viên nào chọn không đồng ý, chứng tỏ đa số người lao động đều sẵn sàng và chấp nhận cho sự thành công của k ách sạn với 82,5% người đồng ý.
2.3.6. Kiểm định sự khác biệt về sự cam kết gắn bó của nhân viên theo từng đặc điểm cá nhân
Để kiểm định xem có sự khác nhau hay không trong đánh giá ủa các nhân viên tại Khách sạn Saigon Morin Huế theo từng đặc điểm cá nhân, nghiên cứu sử dụng kiểm định Independent-Sample T-Test và kiểm định One-Way ANOVA.
Giả thuyết:
H0: Không có sự khác biệt về mức độ đánh giá giữa các nhóm đối tượng.
H1: Có sự khác biệt về mức độ đánh giá giữa các nhóm đối tượng.
Ngoài ra, để kết quả kiểm định Indepentdent-Sample T-Test và kiểm định One-Way ANOVA có ý nghĩa thống kê và sử dụng tốt, nghiên cứu sử dụng kiểm định Levene để kiểm định sự bằng nhau của phương sai.
Giả thuyết:
H0: Phương sai giữa các nhóm đối tượng là bằng nhau.
H1: Phương sai giữa các nhóm đối tượng là khác nhau.
2.3.6.1. Theo giới tính Luận văn: Thực trạng văn hóa tại khách Saigon Morin Huế
Giả thuyết:
H0: Không có sự khác biệt về sự cam kết gắn bó giữa nhóm nhân viên nam và nhân viên nữ.
H1: Có sự khác biệt về sự cam kết gắn bó giữa nhóm nhân viên nam và nhân viên nữ.
Bảng 22. Kết quả kiểm định Independent-Sample T-Test về mức độ cam kết của nhóm nhân viên nam và nhân viên nữ
Kết quả phân tích cho thấy, giá trị Sig. của thống kê Levene là 0,258 lớn hơn 0,05 nên phương sai của hai nhóm đối tượng là bằng nhau. Kết quả phân tích Independent-Sample T-Test cho thấy Sig. là 0,371 lớn hơn 0,05 như vậy ta chưa đủ bằng chứng để bác bỏ giả thuyết H0 với độ tin cậy 95%. Không có sự khác biệt về mức độ cam kết gắn bó của hai nhóm hân viên am và nhân viên nữ.
2.3.6.2. Theo độ tuổi
Giả thuyết:
H0: Không có sự khác biệt về sự cam kết gắn bó giữa nhóm nhân viên có độ tuổi khác nhau.
H1: Có sự khác biệt về sự cam kết gắn bó giữa nhóm nhân viên có độ tuổi khác nhau.
Giá trị Sig. của thống kê Levene là 0,772 lớn hơn 0,05 nên ta chưa đủ bằ g chứng để bác bỏ giả thuyết H0 với độ tin cậy 95%. Như vậy, phương sai giữa các hóm đối tượng là bằng nhau.
Bảng 24. Kết quả kiểm định One-Way ANOVA theo Độ tuổi
Kết quả phân tích ANOVA cho thấy với tiêu chí độ tuổi, giá trị Sig. lớn hơn 0,05 như vậy ta chưa đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0 với độ tin cậy 95%. Mức độ cam kết gắn bó của nhân viên ở bốn nhóm tuổi tại khách sạn không có sự khác biệt.
2.3.6.3. Trình độ học vấn Luận văn: Thực trạng văn hóa tại khách Saigon Morin Huế
Bảng 25. Kiểm định phương sai theo Trình độ học vấn
Theo trình độ học vấn, giá trị Sig. của thống kê Levene có giá trị Sig. lớn hơn 0,05 với độ tin cậy 95% nên ta chưa đủ bằng chứng để bác bỏ giả thuyết H0, phương sai của các nhóm đối tượng là bằng nhau.
Kết quả phân tích One-Way ANOVA cho thấy, giá trị Sig. bằng 0,406 lớn hơn 0,05 nên ta chưa đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H 0 với độ tin cậy 95%. Như vậy, theo trình độ học vấn các nhóm đối tượng không ó sự khác biệt đối với mức độ cam kết gắn bó.
2.3.6.4. Thời gian làm việc
Bảng 27. Kiểm định phương sai t eo Thời gian làm việc
Giá trị Sig. của thống kê Levene lớn hơn 0,05 với độ tin cậy 95%, nên giả ta chưa đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0: Phương sai giữa các nhóm đối tượng là bằng nhau.
Bảng 28. Kết quả kiểm định One-Way ANOVA theo Thời gian làm việc
Theo thời gian làm việc, kết quả phân tích One-Way ANOVA cho thấy với mức ý nghĩa 0,406 lớn hơn 0,05 ta chưa đủ bằng chứng để bác bỏ giả thuyết H0 với độ tin cậy 95%. Vậy, không có sự khác biệt về mức độ đánh giá giữa các nhóm nhân viên có thâm niên làm việc khác nhau.
2.3.7. Nhận xét chung Luận văn: Thực trạng văn hóa tại khách Saigon Morin Huế
Kết quả nghiên cứu đã cho thấy vai trò quan trọng của văn hóa doa h ghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với Khách sạn Saigon Morin Huế.
Sáu khía cạnh văn hóa doanh nghiệp của Khách sạn Saigon Morin Huế bao gồm: Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị; Làm việc nhóm và Định hướng về kế hoạch tương lai.
Phân tích nhân tố khám phá EFA cho thấy cả 6 biến đều được chấp nhận và nó giải thích được 73,235% biến thiên của các biến quan sát.
Kiểm định Independent-Sample T-Test và One-Way ANOVA cho thấy không có sự khác biệt về mức độ cam kết gắn bó của các nhóm nhân viên theo từng đặc điểm cá nhân: Giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thời gian làm việc.
Nhìn chung Văn hóa doanh nghiệp tại Khách sạn Saigon Morin có một số ưu điểm và hạn chế sau:
Ưu điểm
Khách sạn đã chú trọng trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Các thang đo đều được nhân viên đánh giá khá cao. Điều này cho thấy những động thái tích cực của văn hóa doanh nghiệp đối với sự cam kết gắn bó của người lao động. Để tạo dựng và duy t ì được một văn hóa tích cực đều nhờ sự cố gắng từ phía lãnh đạo và toàn bộ nhân viên.
Các chính sách, thông báo, cơ chế đều minh bạch và rõ ràng, ngoài ra khách sạn luôn đảm bảo đầy đủ mọi thông tin đến với nhân viên một cách nhanh chóng, kịp thời đảm bảo không làm trễ nải công việc.
Công tác đào tạo được khách sạn xem trọng, đào tạo chuyên môn nghiệp vụ lẫn kỹ năng mềm, điều đó giúp nhân viên có thể thực hiện công việc một cách tốt nhất.
Các mức thưởng tại khách sạn rất đa dạng, những cống hiến, nỗ lực của nhân vi n đều được công nhận và khen thưởng.
Mối quan hệ giữa các nhân viên cùng bộ phận và khác bộ phận được duy trì k á tốt, mọi người sẵn sàng hỗ trợ lẫn nhau và có sự hợp tác giữa các phòng ba , bộ phận, bảo đảm công việc luôn diễn ra một cách suôn sẻ và mọi nhân viên đều gắn kết và đoàn kết với nhau.
Hạn chế
Nhân viên vẫn còn cảm thấy thiếu sự hợp tác của cấp trên khi họ gặp khó khăn trong công việc.
Cơ hội phát triển nghề nghiệp tại khách sạn vẫn chưa được đánh giá cao.
Mức lương tại khách sạn nhìn chung vẫn còn thấp, chưa đáp ứng với nguyện vọng của nhân viên.
Các chính sách thăng tiến và khen thưởng vẫn còn khiến nhân viên cảm thấy thiếu sự công bằng và chưa hợp lý.
Các chiến lược phát triển trong tương lai của khách sạn tuy được chú trọng và chia sẻ đầy đủ nhưng vẫn chưa nhận được sự ủng hộ hoàn toàn của nhân viên. Luận văn: Thực trạng văn hóa tại khách Saigon Morin Huế
XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY
===>>> Luận văn: Giải pháp nâng cao gắn bó của nhân viên với khách sạn
