Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn: Chiến lược kinh doanh Công ty Đường sắt phía nam hay nhất năm 2022 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn: Chiến lược kinh doanh Công ty TNHH MTV Đường sắt phía nam dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.
LỜI MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài.
Đường sắt là một trong những hình thức vận tải đáng tin cậy và hiệu quả mặc dù nó có đặc thù riêng, đường sắt việt nam trải dài từ bắc chí nam chạy dọc theo chiều dài đất nước ngoài ra nó còn đường bố trí theo hình xương cá trên khắp các ga trung chuyển.Ưu thế với trọng tải lớn có lợi thế về giá cả dịch vụ tốt hơn so với một số phương tiện khác, vận tải đường sắt chủ yếu vận chuyển bằng các toa xe trong đó có toa kín (G), toa hở (H), toa (M), vận chuyển hàng hóa bằng đường sắt rất đa dạng từ hàng hóa nặng hàng nhẹ hay siêu trọng, hoặc bằng container, mỗi toa xe tương đương với một xe đầu kéo trong khi đó một đoàn tầu hàng có tới 17 toa xe như vậy một chuyến tầu chở với một khối lương bằng 17 xe tô đầu kéo. Luận văn: Chiến lược kinh doanh Công ty Đường sắt phía nam
Ưu điểm của việc vận chuyển bằng đường sắt là tương đối an toàn so với các phương tiện vận chuyển khác chạy trên đường riêng biệt nên có khả năng di chuyển với tốc độ nhanh hơn đường bộ hay đường sông.
Trong điều kiện hội nhập hiện nay các đối thủ tham gia vào thị trường cạnh tranh hết sức khốc liệt do vậy mà doanh nghiệp cần phải có những chiến lược phù hợp để duy trì khả năng phát triển của mình, tránh được những rủi ro bất trắc.Trong nền kinh tế thị trường của nước ta đang phát triển các loại hàng hóa được sản xuất ra ngày càng nhiều hơn cho nền kinh tế do vậy mà ngành vận tải cũng phát triển mạnh hơn để đáp ứng nhu cầu lưu thông hàng hóa.Với lợi thế về phương thức vận chuyển an toàn số lượng lớn, nhanh chóng hơn và giá cả hợp lý nên ngành vận tải đường sắt vẫn có sức hấp dẫn đối với khách hàng từ lâu nay, với những ưu thế của CTY ĐƯỜNG SẮT PHÍA NAM về kinh nghiệm cũng như quy mô trong ngành vận tải đường sắt Công ty cần phải có những chiến lược để phát huy lợi thế, do vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty là hết sức quan trọng cho mục tiêu phát triển.
Với tình hình kinh tế hội nhập và phát triển như hiện nay thì vấn đề cạnh tranh của các doanh nghiệp là hết sức khốc liệt, do vậy doanh nghiệp nào có thế mạnh, có đủ tiềm lực quy mô hoạt động quan trọng hơn hết là có được chiến lược đúng đắn thì sẽ phát triển bền vững và lâu dài. Hoạch định chiến lược có vị trí hết sức quan trong đối với sự phát triển của mỗi doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ thì chiến lược tốt sẽ giúp doanh nghiệp phát triển và cạnh tranh tốt hơn trên thị trường, chính vì vậy nên tác giả chọn đề tài “ Chiến lược kinh doanh Cty TNHH MTV Đường sắt phía nam giai đoạn 2012-2017 ’’.
CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:
===>>> Dịch Vụ Viết Thuê Luận Văn Thạc Sĩ Ngành Quản Trị kinh Doanh
2. Mục tiêu nghiên cứu.
Mục tiêu nghiên cứu trong đề tài này là phân tích đánh giá những những yếu tố tác động tới sự phát triển của Công ty bao gồm môi trường kinh tế xã hội môi trường nội bộ, đánh giá nhận diện những điểm mạnh điểm yếu, những vấn đề hạn chế cần phải bổ sung khắc phục, tận dụng tối ưu những thế mạnh để định hướng ra những chiến lược sao cho phù hợp nhất và đưa ra các giải pháp để thực hiện chiến lược nhằm đưa Công ty phát triển thành công và bền vững trên thương trường.
Với mục đích hướng tới sự phát triển Công ty một cách bền vững và tạo được uy thế trên thị trường vận tải hàng hóa bằng đường sắt hiện nay cũng như về sau.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Luận văn: Chiến lược kinh doanh Công ty Đường sắt phía nam
Đối tượng nghiên cứu trong đề tài này là chiến lược kinh doanh Công ty TNHH MTV đường sắt phía nam về lãnh vực vận tải hàng hóa bằng đường sắt và một số hoạt động kinh doanh mua bán thương mại.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là lĩnh vực vận tải đường sắt và mua bán thương mại từ những số liệu như: Số liệu của tổng cục thống kê, khảo sát ý kiến chuyên gia trong lĩnh vực vận tải đường sắt, số liệu từ báo cáo Tài chính của Công ty MTV Đường sắt phía nam ý kiến từ cán bộ nhân viên công ty và một số khách hàng có liên quan đến vận tải bao gồm các vùng, Miền bắc cụ thể là khu vực Giáp bát, Miền nam, Đà nẵng, Vinh Nghệ An.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Thu thập dữ liệu sơ cấp: bằng quan sát từ hiện trường, từ tình hình thực tế của Công ty, tham khảo ý kiến các trưởng phòng ban, cán bộ hiện trường, khách hàng, dùng phương pháp chuyên gia thảo luận và đánh giá cho điểm đối với mỗi yếu tố.
Thu thập dữ liệu thứ cấp: bằng việc thu thập số liệu của phòng tài chính kế toán, bộ phận thống kê của công ty và số liệu trên báo, số liệu của Tổng cục thống kê, internet, và tài liệu khác.
Đề tài kết hợp giữa lý luận và thực tiễn của ngành vận tải nói riêng và nền kinh tế chính trị nói chung về lĩnh vực vận tải đường sắt.
Trong luận văn này tác giả dùng các phương pháp phân tích thống kê,tổng hợp so sánh các kết quả đã được thu thập,phương pháp thảo luận,quan sát và phương pháp điều tra chuyên gia sau đó tổng hợp điểm số để lựa chọn và đưa ra các chiến lược
5. Kết cấu luận văn.
Luận văn này được trình bày gồm ba chương;
Chương 1 : LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
Chương 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV ĐƯỜNG SẮT PHÍA NAM
Chương 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CTY TNHH MTV ĐƯỜNG SẮT PHÍA NAM GIAI ĐOẠN NĂM 2012-2017.
CHƯƠNG 1. LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1. Khái niệm chiến lược Luận văn: Chiến lược kinh doanh Công ty Đường sắt phía nam
Về nguồn gốc từ ngữ thi Strategy ( chiến lược ) được xuất phát từ chữ Strategos trong tiếng Hy Lạp có nghĩa là vị tướng. Ban đầu thường sử dụng trong quân đội với nghĩa đơn giản để chỉ huy của các tướng lĩnh.Ngày nay chúng ta thường gặp từ “Chiến lược ” này khá quen thuộc và gần gũi nhất là trong lãnh vực kinh doanh như hiện nay1.
Sau đây là một số khái niệm điển hình qua các giai đoạn phát triển của lý thuyết Quản trị chiến lược:
Theo Alfred Chandler (1962) “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó ”.
Theo James B. Quinn (1980) Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chình yếu,các chính sách và các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể.
The William Glueck (1980) Chiến lược là một kế hoạch thống nhất dễ hiểu,tổng hợp được soạn thảo để đạt được mục tiêu ” hoặc “ Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,toàn diện và phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện ”.
Theo Fred R. David, “ Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ”2.
1.2. Vai trò của chiến lược
Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác
- Quản trị chiến lược ( GS.TS. Đoàn thị hồng Vân ,nhà xuất bản thống kê )
- Fred R David, Khái lược về quản trị chiến lược ,Bản dịch NXB thống kê 2006 định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn.
Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũng như nguy cơ luôn luôn xuất hiện. Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp lý. Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường.
Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra.
1.3. Các loại chiến lược Luận văn: Chiến lược kinh doanh Công ty Đường sắt phía nam
1.3.1. Phân loại chiến lược theo cấp quản lý
1.3.1.1. Chiến lược cấp công ty ( Corporate straregy )
Chiến lược công ty luôn hướng đến mục tiêu dài hạn của toàn công ty. Theo Fred R.David, chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14 cấp cơ bản: Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau,kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường,phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết nối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp bớt hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý, tổng hợp3.
1.3.1.2. Chiến lược cấp kinh doanh ( Strategic Business Unit- SBU)
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU _ Strategic Business Unit) trong một công ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.v…Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, theo Michael Porter có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định.
Quản trị chiến lược ( GS.TS. Đoàn thị hồng Vân, nhà xuất bản thống kê )
1.3.1.3 Chiến lược cấp chức năng ( Funtional Strategy )
Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động của các bộ phận chức năng ( marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v… ) Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty, không ngừng khả năng nâng cao trình độ năng lực, xây dựng các hệ thống các chiến lược hoàn thiện hoạt động của công ty.
1.3.2. Phân loại chiến lược theo chức năng
1.3.2.1. Nhóm chiến lược kết hợp Luận văn: Chiến lược kinh doanh Công ty Đường sắt phía nam
Trong nhóm chiến lược này có chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp theo chiều ngang.
Kết hợp về phía trước: doanh nghiệp thực hiện đề tăng quyền kiểm soát hoặc quyền sở hữu đối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ.
Kết hợp về phía sau: Doanh nghiệp thực hiện tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà cung cấp. Điều này sẽ cho phép doanh nghiệp ổn định trong việc cung cấp, kiểm soát được chi phí đầu vào.
Kết hợp theo chiều ngang: Doanh nghiệp muốn kiểm soát các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này cho phép tập trung nguồn lực, mở rộng phạm vi hoạt động và làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.3.2.2. Nhóm chiến lược chuyên sâu
Trong nhóm này có 3 chiến lược: Chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm:
- Chiến lược thâm nhập thị trường: Làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp.
- Chiến lược phát triển thị trường: Đưa vào những khu vực địa lý mới các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: Đưa vào thị trường hiện tại các sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự sản phẩm hiện có của doanh nghiệp những đã được cải tiến sửa đổi.
1.3.2.3. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động Luận văn: Chiến lược kinh doanh Công ty Đường sắt phía nam
Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Đưa vào thị trường hiện hữu những sản phẩm hơặc dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm hiện thời.
Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Đưa vào thị trường hiện hữu cho nhóm khách hàng hiện tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có.
Đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp: Đưa vào thị trường hiện hữu tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang đã có sẵn.
1.3.2.4. Nhóm chiến lược khác
Chiến lược Liên doanh: Là chiến lược rất phổ biến trong tình hình hiện nay nhằm phát huy tốt những ưu điểm của nhau và sử dụng hiệu quả của vốn, mở rộng phạm vi hoạt động của các doanh nghiệp.
Chiến lược thu hẹp hoạt động: Thu hẹp hoạt động khi công ty tổ chức cơ cấu lại quá trình kinh doanh nhằm giảm bớt chi phí hoặc cứu vãn tình thế khi gặp khó khăn.
Thanh lý :
Chiến lược hỗn hợp: Thường thì các công ty không áp dụng một cách độc lập mỗi chiến lược mà có sự chọn một hay vài chiến lược cùng một lúc và trong từng giai đoạn cụ thể nhất định.
1.4. Quy trình xây dựng chiến lược Luận văn: Chiến lược kinh doanh Công ty Đường sắt phía nam
1.4.1. Xác định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu có thể được hiểu rằng một tổ chức tìm cách đạt được những thành quả mà do tổ chức đặt ra và luôn hướng tới kết quả, do vậy xác định mục tiêu là hết sức quan trọng từ đó định ra những ưu tiên phân bổ nguồn lực sao cho hợp lý để phục vụ mục tiêu đã được hoạch định.
Hình 1-1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện4
Thông tin phản hồi
1.4.2. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Đánh giá
Chiến lược
1.4.2.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố về kinh tế, văn hoá xã hội, địa lý và nhân khẩu, công nghệ, tự nhiên, ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động doanh nghiệp.Khả năng tác động trở lại của doanh nghiệp đối với nhóm nhân tố này thấp.
Các yếu tố kinh tế cho ta cái nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đang hoạt động trong nền kinh tế đó, có các nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô cần phải xem xét là: tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, và tỷ lệ lạm phát,,,.
Tuy nhiên trong quá trình nghiên cứu ta không thể nghiên cứu tất cả các vấn đề liên quan đến mội trường vĩ mô mà chỉ nghiên cứu vào một số yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp.
1.4.2.2. Môi trường vi mô Luận văn: Chiến lược kinh doanh Công ty Đường sắt phía nam
Các yếu tố môi trường vi mô: Chủ yếu là áp lực cạnh tranh, trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp hay gặp phải chính là áp lực cạnh tranh. Một công cụ rất hiệu quả để phân tích áp lực cạnh tranh, chính là mô hình năm cạnh tranh của Michael Porter.
Theo sơ đồ mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter, doanh nghiệp luôn phải chịu năm áp lực cạnh tranh, bao gồm: áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại trong ngành; áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới; áp lực từ khách hàng; áp lực từ nhà cung cấp và áp lực từ sản phẩm thay thế.
1.4.2.3. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Doanh nghiệp nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu trong lĩnh vực kinh doanh, thường điểm mạnh và điểm yếu không đều nhau ở mọi mặt. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập chiến lược cho doanh nghiệp. Việc đánh giá tình hình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu.
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện đại, có thương hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong khách hàng hay nắm thị phần lớn trong các thị thường truyền thống. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh.
Trong việc phân tích các yếu tố nội bộ chủ yếu như: nguồn nhân lực, tài chính kế toán, marketing, nghiên cứu và phát triển, văn hóa tổ chức,,, có lợi thế hay không so với đối thủ cạnh tranh trong và ngoài ngành.
1.4.3. Quy trình hoạch định chiến lược
1.4.3.1. Giai đoạn nhập vào Luận văn: Chiến lược kinh doanh Công ty Đường sắt phía nam
Giai đoạn nhập vào bao gồm các yếu tố đã đánh giá chính xác kịp thời, được phân tích kỹ các yếu tố môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, xác định những điểm mạnh điểm yếu, cơ hội nguy cơ thách thức.Công cụ được sử dụng là các ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM.
1.4.3.2. Giai đoạn kết hợp
Giai đoạn này thường được áp dụng một hoặc một số yếu tố trong các công cụ sau: Ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận chiến lược chính, đề tài này tác giải sử dụng ma trận SWOT để kết hợp các yếu tố sau đó đề ra những chiến lược thích hợp.
1.4.3.3. Giai đoạn quyết định
Giai đoạn này được đưa ra hàng loạt các chiến lược khả thi từ việc kết hợp những điểm mạnh đểm yếu, cơ hội thách thức, được thực hiện bàng phương pháp chuyên gia ở các cấp độ khác nhau, như Quản trị cao cấp, trưởng các bộ phận phòng ban, chuyên viên có kinh nghiệm. Các chuyên gia thảo luận sau đó đưa ra các chiến lược khả thi, tiến hành cho tính điểm xếp thứ tự các chiến lược, điểm thường được sử dụng là: 1-2-3-4 từ phản ứng rất yếu đến phản ứng rất tốt. Sau đó tính tổng điểm cho từng phương án lựa chọn những phương án có điểm số hấp dẫn cùng với phương pháp chuyên gia thì công cụ được sử dụng trong giai đoạn này là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM).
1.4.4. Một số phương pháp và công cụ xây dụng chiến lược Luận văn: Chiến lược kinh doanh Công ty Đường sắt phía nam
1.4.4.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE matrix_External Factor Evaluation matrix).
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp. Như vậy sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.
Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm là 4, doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ.
1.4.4.2. Ma trận các yếu tố bên trong ( IFE matrix_Internal Factor Evaluation matrix )
Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được tính cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ ngành.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận.
Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
1.4.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM (Company Profile Matrix ) Luận văn: Chiến lược kinh doanh Công ty Đường sắt phía nam
Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa các doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục. Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố, đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tuỳ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.4.4.4. Ma trận SWOT (Strengths-Weaknesses -Opportunities –threats)
Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp. Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa chọn những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp: điểm mạnh_cơ hội (S_O), điểm mạnh_nguy cơ (S_T), điểm yếu_nguy cơ (W_T), điểm yếu_cơ hội (W_O). Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của doanh ngiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:
- S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội bên ngoài.
- S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.
- W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài.
- W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài.
Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợicho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp này. Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển. Để lập được một ma trận SWOT, theo FERD R DAVID phải trải qua tám bước:
- Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty.
- Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty.
- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
- Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S_O vào ô thích hợp.
- Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W_O vào ô thích hợp.
- Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S_T vào ô thích hợp.
- Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W_T vào ô thích hợp.
1.4.4.5. Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Luận văn: Chiến lược kinh doanh Công ty Đường sắt phía nam
Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lược tối ưu, ma trận QSPM theo Ferd R David gồm có 6 bước căn bản sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe doạ lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược. Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.
Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.
Kết luận Chương 1:
Trong bối cảnh kinh tế thị trường hiện nay quá trình hội nhập tham gia vào thị trường của các doanh nghiệp rất nhanh và nó tạo nên một cuộc cạnh tranh hết sức khốc liệt, doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính, nhân lực, có tầm chiến lược đúng đắn sẽ phát triển tốt hơn và bền vững hơn, doanh nghiệp nào không nắm bắt được thời cơ và cơ hội để tạo ra một môi trường kinh doanh bền vững sẽ dẫn đến hệ quả thua lỗ và đi đến phá sản. Do vậy vấn đề xây dựng một chiến lược cho doanh nghiệp là hết sức quan trọng để bảo đảm sự phát triển trong hiện tại và tương lai. Các nhà quản đị đi vào phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài liệt kê những yếu tố ảnh hưởng tới doanh nghiệp từ đó dùng các công cụ định hướng chiến lược cho doanh nghiệp mình, phần này được phân tích và xây dựng trong Chương 2. Luận văn: Chiến lược kinh doanh Công ty Đường sắt phía nam
XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY
===>>> Luận văn: Khái quát về Cty TNHH MTV Đường sắt phía nam
