Khóa luận: Tái cấu trúc nguồn nhân lực để hợp tác chiến lược

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Khóa luận: Tái cấu trúc nguồn nhân lực để hợp tác chiến lược hay nhất năm 2025 cho các bạn học viên ngành đang làm Khóa luận tốt nghiệp tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài Khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Khóa Luận thì với đề tài Khóa luận: Tái cấu trúc nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu hợp tác chiến lược giữa Sacombank – Eximbank tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Hải Phòng dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, những yếu tố cạnh tranh truyền thống của doanh nghiệp như vốn, công nghê, giá thành đã dần trở nên bão hòa không còn mang tính quyết định nữa. Thay vào đó, một nguồn lực mới một yếu tố cạnh tranh mới mang tính quyết định đối với sự thành công của các doanh nghiệp, đó chính là con người – nhân lực.

Giống như lời của Jim Kyer – Giám đốc chịu trách nhiệm về nhân sự của tập đoàn Coopers đã nói : “ Các Công ty ngày nay hơn nhau hay không là do trình độ, phẩm chất và sự gắn bó của công nhân viên đối với Công ty nghĩa là các nhà quản trị tài nguyên nhân sự phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị tài nguyên nhân sự một cách có hiệu quả”. Xét đến cùng thì nhân lực chính là tác nhân tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới, cũng như đảm nhận vai trò lựa chọn và ứng dụng các công nghệ tiên tiến, thực hiện các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp vốn và công nghệ có thể huy động được nhưng để xây dựng được đội ngũ cán bộ nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thi rất phức tạp và tốn kém nhiều hơn. Vì vậy để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt mỗi Công ty cần phải thực hiện tốt công tác quản lý nhân lực nhằm tăng cường và phát huy khả năng đáp ứng của nhân lực qua tất cả các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.

Hiện nay, ở Việt Nam – một nước đang phát triển thì vấn đề quản trị nhân lực vẫn còn nhiều hạn chế cần phải khắc phục như tình trạng quản lý còn thiếu sót, chưa tận dụng được nguồn nhân lực dồi dào dẫn đến tình trạng chảy máu chất xám ra nước ngòai. Từ thực tế trên cần phải công nhận hiện tại nguồn nhân lực của Việt Nam có nhiều điểm yếu so với thế giới, trái lại con người Việt Nam có nhiều điểm mạnh mà cả thế giới cũng phải công nhận.

Xuất phát từ vai trò và thực trạng của công tác quản trị nhân lực ở nước ta hiện nay nói chung và ở mỗi doanh nghiệp nói riêng. Em xin chọn đề tài: “Tái cấu trúc nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu hợp tác chiến lược giữa Sacombank – Eximbank tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Hải Phòng” làm đề tài khóa luận của mình.

Nội dung đề tài được kết cấu như sau:

Phần I : Cơ sở lý luận chung về nhân sự và tái cấu trúc nhân sự
Phần II : Thực trạng sử dụng – quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Hải Phòng
Phần III : Giải pháp tái cấu trúc nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu hợp tác chiến lược giữa Sacombank – Eximbank tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Hải Phòng.

Do trình độ hiểu biết và kinh nghiệm của bản thân còn hạn chế nên khóa luận của em không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô và các bạn để khóa luận của em được hoàn thiện hơn.

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NHÂN SỰ VÀ TÁI CẤU TRÚC NHÂN SỰ

1.1. Tổng quan về nhân sự

1.1.1. Cái khái niệm về nhân sự và quản trị nhân sự

1.1.1.1. Khái niệm về nhân sự

Hiện nay, nhân sự là nguồn lực quan trọng nhất, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp nói riêng và của nền kinh tế nói chung. Khóa luận: Tái cấu trúc nguồn nhân lực để hợp tác chiến lược.

Nhân sự được xem là tổng hợp các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình lao động và sản xuất. Nó cũng được coi là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp. Nhân sự của doanh nghiệp bao gồm tất cả người lao động làm việc trong doanh nghiệp.

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe, chiều cao, cân nặng của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực của từng con người con tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính,…

Trí lực là trí tuệ, là sự hiểu biết nói chung, là kiến thức, kỹ năng kỹ xảo, tài năng, năng khiếu, kinh nghiệm cũng như quan điểm, đạo đức, nhân cách và niềm tin… của mỗi con người.

Trong xu thế mở cửa và hội nhập thì giá trị tri thức ngày càng chiếm tỷ trọng cao trong tổng giá trị sản phẩm. Vì vậy, các doanh nghiệp luôn chú trọng nâng cao và khai thác tri thức trong hoạt động sản xuất kinh doanh, muốn vậy thì doanh nghiệp phải chuyển từ khai thác thể lực (theo chiều rộng) sang khai thác trí lực (theo chiều sâu) và xem đây là nguồn lực để phát triển bền vững.

1.1.1.2. Khái niệm về quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự là sự phối hợp tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên thông qua tổ chức, nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh (tầm nhìn) của tổ chức.

Quản trị nhân sự bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp.

1.1.2. Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực Khóa luận: Tái cấu trúc nguồn nhân lực để hợp tác chiến lược.

Là người lao động với tư cách cá nhân là những cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp và các vấn đề liên quan đến họ như công việc, quyền lợi và nghĩa vụ của họ trong doanh nghiệp.

1.1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu kinh tế:

Nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất sức lao động nhằm tăng năng suất lao động, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp, thỏa mãn nhu cầu trang trải chi phí, tái sản xuất giản đơn, và mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình.

Mục tiêu xã hội:

Tạo công ăn, việc làm, giáo dục, động viên người lao động phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội. Ngược lại, thông qua quản lý nguồn nhân lực thực hiện trách nhiệm của Nhà nước, của tổ chức với người lao động.

Để đạt được mục tiêu này, cần các hoạt động hỗ trợ: tuân thủ luật pháp, trật tự xã hội, tổ chức các hoạt động xã hội và dịch vụ trong doanh nghiệp, xác lập giải quyết thỏa đáng mối quan hệ giữa tổ chức công đoàn và các cấp quản trị doanh nghiệp.

Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức:

Quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan trọng trong quản trị doanh nghiệp và cũng là phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, là nhân tố khẳng định giá trị về tình hình tổ chức, tình hình thực hiện mục tiêu kinh doanh.

Để thực hiện mục tiêu này cần thực hiện các hoạt động bổ trợ như: Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển chọn, đánh giá, đào tạo, phân công, bố trí, phát triển nhân lực và thực hiện kiểm tra giám sát.

Mục tiêu thực hiện chức năng nhiệm vụ của tổ chức:

Mỗi doanh nghiệp đều có một cơ cấu tổ chức, bộ máy quản trị mà trong đó cần có sự thống nhất về hoạt động tổ chức. Và hiệu lực của bộ máy tổ chức phụ thuộc chủ yếu vào năng lực, trình độ của các nhà quản trị gia cấp cao, cấp trung bình và cả ở cấp cơ sở. Chi phí hoạt động quản trị nhân lực mới đáp ứng nhu cầu này.

Mục tiêu phục vụ nhân viên: Khóa luận: Tái cấu trúc nguồn nhân lực để hợp tác chiến lược.

Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ. Nếu nhà quản trị lãng quên mục tiêu cá nhân của các nhân viên thì đồng nghĩa năng suất lao động sẽ giảm, việc hoàn thành công việc sẽ suy giảm, và nhân viên sẽ rời bỏ công ty.

Để đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị phải quan sát để nắm bắt được tâm lý của nhân viên mình, từ đó có biện pháp để họ có thái độ tích cực với công việc. Bên cạnh đó các nhà quản trị phải có chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý để nhân viên có thể gắn bó và cống hiến hết sức mình cho tổ chức.

Tóm lại, hoạt động quản trị nhân sự cần hướng đến ba yếu tố trọng điểm sau:

Quản trị nhân sự cần được hướng theo tầm nhìn chiến lược (thay vì chỉ ứng phó và quản lý).
Nên coi nhân viên là tài nguyên (thay vì chỉ là một nhân tố phí tổn).
Chức năng quản trị nhân sự phải được coi là nhiệm vụ quản trị hàng đầu (thay vì chỉ là một chức năng cố vấn chuyên môn).

1.1.4. Vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực

1.1.4.1. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân lực đóng một vai trò trọng tâm trong việc quản lý tổ chức, giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, đặc biệt trong giai đoạn hội nhập nền kinh tế thế giới, khi các doanh nghiệp phải đối mặt với một loạt các tập đoàn và công ty lớn mạnh trên thế giới. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con người, đó là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu của tổ chức, quản trị nhân lực là một trong những lĩnh vực quan trọng của quản trị trong tổ chức. Khóa luận: Tái cấu trúc nguồn nhân lực để hợp tác chiến lược.

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ một tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp vai trò của mình trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động.

Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải tái cấu trúc tổ chức mình theo hướng phù hợp. Trong đó, yếu tố con người mang tính quyết định, bởi vậy việc tìm người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm của mọi loại hình tổ chức hiện nay.

Sự tiến bộ của Khoa học – kỹ thuật buộc các quản trị phải biết thích ứng. Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề cần thiết.

Nghiên cứu về quản trị nhân sự sẽ giúp cho các nhà quản trị biết cách giao tiếp với những người khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe. Biết cách tìm ra ngôn ngũ chung đối với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc và tránh được những sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng lao động, nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.

Quản trị nhân lực đề ra phương hướng hoạt động cho doanh nghiệp nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh thông qua việc xác định những vấn đề về nhân lực và chiến lược nguồn lực. Quản trị nhân lực có liên hệ chặt chẽ với chiến lược của doanh nghiệp.

1.1.4.2. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động của tổ chức, ảnh hưởng đến chất lượng cũng như hiệu quả hoạt động của cả tổ chức lẫn nhân viên. Hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực bao gồm 3 nhóm yếu tố thành phần chức năng sau: Khóa luận: Tái cấu trúc nguồn nhân lực để hợp tác chiến lược.

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân sự:

Nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người.

Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động: dự báo và hoạch định nhân sư; phân tích công việc; thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp và tuyển dụng. Thực hiện phân tích công việc sẽ giúp cho doanh nghiệp biết cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc.

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển:

Nhóm chức năng này chú trọng vào việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.

Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động: hướng nghiệp; huấn luyện; đào tạo kỹ năng thực hành; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức công nghệ mới cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Các doanh nghiệp phát triển chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động: kích thích, động viên nhân viên (lương, thưởng, phụ cấp và các đãi ngộ khác) và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp (thỏa ước lao động, giải quyết tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, bảo hiểm và an toàn lao động. y tế,…).

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.

Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên.

Chức năng duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải tổ môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ an toàn lao động sẽ vừa giúp cho các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.

1.1.5.Nội dung của quản trị nguồn nhân lực Khóa luận: Tái cấu trúc nguồn nhân lực để hợp tác chiến lược.

1.1.5.1. Hoạch định nguôn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về nguồn nhân lực để đảm bỏa rằng cơ quan sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu.

Hoạch định nguôn nhân lực bằng phân tích, dự báo, lập kế hoạch và thực hiện các biện pháp cần thiết để đảm bảo có đủ số lượng và chất lượng nhân viên ở những vị trí cần thiết vào những thời điểm nhất định.

Hoạch định nhân lực là quá trình nỗ lực gắn kết các kế hoạch về nhân lực với định hướng chiến lược của công ty. Thông thường tiến trình hoạch định nguồn nhân lược gồm các bước sau:

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Bước 2: Đề ra chính sách
Bước 4: Thực hiện các kế hoạch và chương trình
Bước 5: Kiểm tra và đánh giá chương trình.

1.1.5.2. Phân tích và thiết kế công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.

Tiến trình phân tích công việc bao gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định mục đích phân tich công việc, xác định hình thức thu thập thông tin.

Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản. Bước này thường xem xét lại các thông tin cơ bản như sơ đồ tổ chức, sơ đồ tiến trình công việc và bản mô tả công việc hiện có. Sơ đồ tổ chức cho ta biết được các mối quan hệ trên dưới, quan hệ qua lại trong cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp. Sơ đồ tiến trình công việc các công việc có liên quan với nhau như thế nào, biết được công việc cần thực hiện để ra được một sản phẩm. Khóa luận: Tái cấu trúc nguồn nhân lực để hợp tác chiến lược.

Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu. Đây là việc cần thiết khi có nhiều công việc tương tự nhau. Điều này giúp tiết kiệm thời gian phân tích công việc trong dây truyền sản xuất.

Bước 4: Thực hiên phân tích công việc. Dùng các phương pháp để thu thập thông tin liên quan đến hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm việc, cá tính và khả năng,… Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc:

Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như: chế độ lương, bổng, khen thưởng, các yếu tố về điều kiện vệ sinh lao động.

Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc như: phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc.

Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có như: trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, sở thích, sức khỏe, quan điểm,…

Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật, công nghệ tại nơi làm việc như: số lượng, chủng loại, quy trình kỹ thuật, tính năng tác dụng của các trang thiết bị kỹ thuật,…

Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thưc hiện công việc.

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Cần kiểm tra lại thông tin thu thập được với các nhân viên được thực hiện công viêc, cấp trên trực tiếp, người giám sát công việc đó. Điều này giúp đạt được sự đồng tình của đương sự về bảng phân tích công việc bởi họ có cơ hội duyệt xét lại chính công việc mà họ thực hiện.

Bước 6: Xây dựng bản tiêu chuẩn công việc và bản mô tả công việc.

Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm viêc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc.

Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc.

1.1.5.3. Tuyển dụng nguồn nhân sự Khóa luận: Tái cấu trúc nguồn nhân lực để hợp tác chiến lược.

Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực

Người lao động quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, họ là những người nghiên cứu, thiết kế, chế tạo sản phẩm, dịch vụ với chất lượng cao. Chính vì vậy, chiến lược tuyển dụng nhân viên đã trở thành một trong những chiến lược quan trọng nhất của doanh nghiệp.

Tuyển dụng nguồn nhân lực là quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định một cá nhân vào một vị trí của tổ chức. Hay nói cách khác, tuyển dụng nhân viên là trong số những người tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số người phù hợp với các tiêu chuẩn và yêu cầu của vị trí cần tuyển. Tuyển dụng nhân viên được chia làm hai bước: tuyển mộ và tuyển chọn.

Tuyển mộ là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Quá trình tuyển mộ nhằm cung cấp thông tin về nhu cầu nhân viên của tổ chức, doanh nghiệp đến người lao động và sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được nhưng người phù hợp với các tiêu chuẩn đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở để tuyển chọn là các yêu cầu của công việc được đề ra trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

Tiến trình tuyển dụng nhân sự

Sơ đồ tiến trình tuyển dụng nhân viên

1.1.5.4. Đào tạo và phát triển

Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương xứng hơn giữa đặc điểm của công nhân viên với yêu cầu công việc.

Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức đó. Phát triển nhân sự không chỉ bao gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và kinh nghiệm. Nó có thể được hiểu là các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với sự thay đổi và phát triển của cơ cấu tổ chức.

Mục tiêu của đào tạo và phát triển: Khóa luận: Tái cấu trúc nguồn nhân lực để hợp tác chiến lược.

Trực tiếp giúp nhân viên làm công việc tốt hơn, đặc biệt là khi nhân viên không đáp ứng được tiêu chuẩn mẫu của công việc hoặc khi nhận công việc mới.

Cập nhật các kỹ năng , những kiến thức mới cho nhân viên.

Tránh tình trạng quản lý lạc hậu, lỗi thời.

Giải quyết các vấn đề của tổ chức như mâu thuẫn giữa nhân viên, giữa nhân viên và công đoàn, hay với nhà quản trị,…

Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới.

Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận.

Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.

Tiến trình lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân sự:

Đào tạo và phát triển là một tiến trình không bao giờ dứt và được tiến hành liên tục, bất cứ chương trình đào tạo nào cũng cần phải năng động và tiếp diễn không ngừng. Các nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đào tạo và phát triển đã đáp ứng được các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa.

Sơ đồ tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân sự:

1.1.5.5. Đánh giá thành tích công tác

Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ.

Lợi ích của đánh giá thánh tích công tác:
Đối với doanh nghiệp: Khóa luận: Tái cấu trúc nguồn nhân lực để hợp tác chiến lược.

Giúp cho người quản lý có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên cấp dưới của mình.

Hệ thống đánh giá thành tích công tác có ý nghĩa như một quy định bắt buộc trong doanh nghiệp đòi hỏi mọi cá nhân phải thực hiện vì lợi ích thiết thực của nó.

Hệ thống đánh giá chính thức của doanh nghiệp là một phương tiện khuyến khích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ, cần thiết hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh kịp thời theo hướng có lợi cho bản thân anh ta và cho doanh nghiệp.

Đối với nhân viên:

Giúp nhân viên nhận ra được những tiến bộ cũng như sai sót hay lỗi của mình trong công việc.

Tạo cơ hội được đánh giá xem mình có thể được xem xét hay đề bạt hay không.

Giúp nhân viên xác định và sửa chữa các yếu điểm của mình thông qua đào tạo.

Tạo cơ hội cho nhân viên trao đổi thông tin với cấp quản lý.

Tiến trình đánh giá thành tích công tác

Sơ đồ tiến trình đánh giá thành tích công tác:

Bước 1: Xác định tiêu chí đánh giá

Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu cho từng nhân viên khác nhau. Mỗi công việc khác nhau, nội dung đánh giá sẽ khác nhau.
Thiết lập các tiêu chí đánh già chung cho tất cả các nhân viên, bao gồm:
Thực hiện nội quy
Tinh thần hợp tác, hỗ trợ
Tình thần, thái độ làm việc
Tính sáng tạo
Khả năng phát triển,…

Bước 2: Chuẩn bị đánh giá Khóa luận: Tái cấu trúc nguồn nhân lực để hợp tác chiến lược.

Sau khi thiết lập ra các tiêu chí thì doanh nghiệp cần có giai đoạn chuẩn bị cho công tác đánh giá thành tích công tác. Giai đoạn này bao gồm các công việc:
Lên kế hoạch cụ thể về thời gian, địa điểm và không gian phù hợp cho công tác đánh giá.
Xem lại phạm vi trách nhiệm, nhiệm vụ của từng nhân viên, phân tích công việc.
Xem lại hồ sơ đánh giá của các kỳ trước.
Xem lại quy trình đánh giá công việc chung
Chuẩn bị các biểu mẫu đánh giá.

Bước 3: Tiến hành đánh giá

Trong quá trình đánh giá cần thu thập các thông tin đánh giá, bao gồm một số thông tin sau:
Quan sát nhân viên thực hiện công việc
Kiểm tra lại các mẫu công việc đã hoàn thành
Xem lại sổ giao việc
Xem lại các biên bản ghi lỗi của nhân viên

Bước 4: Phỏng vấn đánh giá

Phỏng vấn đánh giá giúp nhà quản lý đối chiếu với các thông tin do nhân viên cung cấp và đánh giá chính xác hơn hiệu quả công việc.
Phỏng vấn cũng là cơ hội để nhân viên bày tỏ các nguyện vọng, ý kiến đối với công việc, công ty.

Bước 5: Phản hồi thông tin

Để tăng cường tính hiệu quả của cuộc phỏng vấn đánh giá thì thông tin phản hồi cần phải tốt và có kết quả:
Cụ thể hơn là tổng quát – tập trung vào hành vi – tập trung vào nhu cầu người nhận.
Nhắm vào hành vi người nhận thông tin có thể thay đổi được – chia sẻ thông tin.
Xây dựng và hướng dẫn hành vi hiện thời – chỉ để cập nhật thông tin cần thiết.
Cần rà soát lại để đảm bảo thông tin rõ ràng.

1.1.5.6. Thù lao Khóa luận: Tái cấu trúc nguồn nhân lực để hợp tác chiến lược.

Đánh giá thánh tích công tác là cơ sở quan trong cho việc phát triển hệ thống thù lao thích hợp. Có hai loại thù lao là thù lao trực tiếp, tức tiền lương và thù lao gián tiếp, tức các dạng lợi ích khác nhau cho người lao động. Ý nghĩa thù lao không đơn giản còn là yếu tố đảm bảo cho nhân viên thực hiện các nhiệm vụ của mình mà thông qua đó, làm động lực cho sự nỗ lực của nhân viên, sự vươn lên khẳng định vai trò của họ vì mục tiêu chung.

Các hình thức trả lương:

Trả lương theo giờ:

Trả theo tỷ lệ tiền công lao động trên một giờ. Tiền công không đồng đều cho mọi công nhân, nó tương ứng với trình độ của mỗi công nhân qua nấc thang điểm. Hình thức trả lương này thích hợp cho những công ty chưa đo lường sản xuất cụ thể, muốn rõ phải có chuyên viên nghiên cứu thời gian của mỗi công tác hoàn thành công việc. Ngày nay, máy tính hay camera có thể cụ thể hóa dễ dàng. Tốc độ công việc theo dây chuyền sản xuất, công ty coi chất lượng và độ chính xác sản phẩm quan trọng, khi việc sản xuất rất đa dạng và trong quá trình sản xuất hay bị gián đoạn, trì hoãn.

Trả lương kích thích lao động theo sản phẩm:

Công ty phải tiêu chuẩn hóa công việc. Phương pháp này dựa trên công nhân trực tiếp sản xuất tạo ra mức xuất lượng. Trả lương cho người bán hàng trên cơ sở doanh thu, trả lương cho đốc công trên cơ sở tiết kiệm vật tư, lao động. Thực hiện chương trình đơn giản hóa công việc: Động tác không dư thừa, không phí, bớt thời gian di chuyển. Có lợi cho công ty và công nhân viên vì xuất lượng được gia tăng. Nhà quản trị phải ấn định mức xuất lượng trung bình chính xác sau đó có kế hoạch thưởng theo xuất lượng tăng.

Lựa chọn kế hoạch trả lương kich thích lao động phù hợp: Mức độ tiêu chuẩn công việc – Mức thù lao cơ bản cho cuộc sống công nhân – Mức xuất phát tiền thưởng vượt mức công việc – Tỷ lệ phần trăm xuất lượng phụ trội vượt mức tiêu chuẩn – Khoản tiền hoặc mức tiền thưởng.

Không có hình thức nào trả lương là tối ưu nhất, thích hợp nhất khi bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp, hầu hết công nhân tán thưởng thích hợp khung cảnh kinh doanh.

1.2. Tái cấu trúc nhân sự Khóa luận: Tái cấu trúc nguồn nhân lực để hợp tác chiến lược.

1.2.1. Tái cấu trúc là gì?

Các doanh nghiệp tồn tại và phát triển qua nhiều giai đoạn khác nhau với những bước thăng trầm của lịch sử. Ở bất cứ giai đoạn phát triển nào doanh nghiệp cũng phải đối mặt với những nguy cơ từ môi trường kinh doanh bên ngoài và sự yếu kém về nội bộ doanh nghiệp. Trước những khó khăn đó, nếu doanh nghiệp không chủ động khắc phục những yếu kém để vượt qua những thách thức thì nguy cơ tụt hậu sẽ là vấn đề sẽ xảy ra. Sự việc yếu kém ở đây không chỉ dừng lại ở việc sai đâu sửa đấy, “rách” đâu “vá” đấy, mà đặc biệt là phải tạo ra một sự thay đổi có tính lâu dài. Định hướng phải đặt trong bối cảnh hội nhập hiện nay để tạo lợi thế cạnh tranh, liên quan đến sự thay đổi về tư duy, về nhân thức, về cách quản lý và điều hành. Tái cấu trúc doanh nghiệp chính là việc cấu trúc và thiết kế lại để gọn nhẹ, linh hoạt và thích ứng với sự thay đổi.

Hiện nay có rất nhiều cách hiểu khác nhau về tái cấu trúc doanh nghiệp. nhưng hiểu theo một cách thông thường thì tái cấu trúc doanh nghiệp có thể được định nghĩa theo một vài cách dưới đây:

Thứ nhất: Tái cấu trúc doanh nghiệp chính là việc sắp xếp lại cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, bằng cách xây dựng lại sơ đồ cơ cấu tổ chức, thay đổi các phòng ban chức năng với những tên gọi mới. Tái cấu trúc còn quan tâm đến tính hệ thống và chuyên nghiệp trong phương thức thực hiện, phối hợp và điều hành công việc.

Thứ hai: Mỗi doanh nghiệp, kể từ khi ra đời đều phải trải qua những giai đoạn phát triển khác nhau, giống như vòng tuần hoàn “sinh, lão, bệnh, tử”. Ở mỗi giai đoạn phát triển sẽ có những mâu thuẫn nội tại mà nếu không giải quyết được thì doanh nghiệp vẫn cứ ở mãi quy mô ấy và có thể tàn lụi. Tái cấu trúc doanh nghiệp chính là tìm ra và giải quyết những mâu thuẫn nội tại ấy để doanh nghiệp có thể phát triển nên một nấc thang mới.

Thứ ba: Tái cấu trúc doanh nghiệp là quá trình khảo sát, đánh giá lại cấu trúc hiện tại và đề xuất giải pháp cho mô hình cấu trúc mới nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho doanh nghiệp nhằm thực hiện những mục tiêu đề ra trong những điều kiện, hoàn cảnh luôn thay đổi.

Mục tiêu chung của tái cấu trúc là đạt được một “thể trạng tốt hơn” cho doanh nghiệp để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả dựa trên những nền tảng về sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng chiến lược sẵn có của doanh nghiệp.

Việc tái cấu trúc đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi tư duy quản lý, cải cách công tác quản lý, tái cấu trúc quá trình kinh doanh, trên cơ sở đó định hình mô hình, cơ cấu tổ chức phù hợp với điều kiện và định hướng kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2.2. Nguyên nhân phải tái cấu trúc nhân sự? Khóa luận: Tái cấu trúc nguồn nhân lực để hợp tác chiến lược.

Khi hội nhập, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ tham gia vào một sân chơi mới với sự cạnh tranh bình đẳng mà ở đó sẽ không còn sự ưu đãi hay bảo hộ nào. Các đối thủ mới với các tiềm lực hùng mạnh về tài chính, công nghệ và năng lực cạnh tranh cao thực sự là một thách thức đối với doanh nghiệp Việt Nam chưa có kinh nghiệm trong sân chơi mới này. Nhu cầu tái cấu trúc nhân sự đã trở thành vấn đề cấp bách cả các doanh nghiệp khi tiến hành doanh nghiệp.

Với các DNNN, nhu cầu tái cấu trúc nhân sự xuất phát từ:

Nhận được nhiều ưu đãi nhưng kém hiệu quả, sức cạnh tranh thấp, tiềm ẩn nhiều nguy cơ rủi ro, mất cân đối tài chính, thua lỗ kéo dài. Cơ chế chủ quan, ngại thay đổi, ngại đổi mới tư duy trong quản lý và tổ chức đã ngày càng bộc lộ những nhược điểm lớn nhằm kìm hãm sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, dẫn đến nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng phá sản, giải thể. Đa dạng hóa sở hữu, bán, khoán, cho thuê hay cổ phần hóa các DNNN là chủ trương được thực hiện trong nhiều năm qua trong kế hoạch chiến lược tái cấu trúc nền kinh tế Việt Nam. Xuất phát từ nguyên nhân trên mà các DNNN cần có sự xem xét, và những thay đổi trong cấu trúc tài chính, cấu trúc hoạt động hay cấu trúc nhân sự.

Với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, nhu cầu tái cấu trúc xuất phát từ các lý do sau đây:

Quy mô doanh nghiệp lớn lên nhanh chóng: Ngày nay số lượng các doanh nghiệp có số lượng lao động từ 100 đến hàng nghìn lao động chiếm số lượng lớn. Quy mô về vốn, cơ cấu vốn cũng tăng lên nhanh chóng, đã xuất hiện nhiều doanh nghiệp có vốn từ 10 tỷ đồng đến hàng trăm tỷ đồng. Khóa luận: Tái cấu trúc nguồn nhân lực để hợp tác chiến lược.

Mạng lưới hoạt động rộng hơn: Trong những năm trước đây, hầu hết các doanh nghiệp chỉ hoạt động trên địa bàn các tỉnh, thành phố lớn thì đến nay, một số lượng lớn các doanh nghiệp đã hoạt động trong phạm vi cả nước. Hơn nữa, trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, nhiều doanh nghiệp đã vươn mình ra thị trường thế giới như xuất nhập khẩu trực tiếp, mở văn phòng đại diện, chi nhánh ở nước ngoài và đầu tư ra nước ngoài.

Lĩnh vực hoạt động kinh doanh đa dạng hơn: Nếu như trong những năm đầu của nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp ngoài quốc doanh chỉ hoạt động trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ (lĩnh vực rất quan trọng đối với sự phát triển của nền kinh tế nhưng đòi hỏi vốn đầu tư không lớn), thì đến nay, số lượng các doanh nghiệp đầu tư vào sản xuất với những dự án lớn đã tăng lên đáng kể, ngay cả ở trong lĩnh vực độc quyền như điện nước, hàng không,…

Công cuộc đổi mới của Việt Nam đã tạo ra một thế hệ các “doanh nghiệp mới”. Đặc thù của các doanh nghiệp này là phát triển từ các cơ sở sản xuất kinh doanh nhỏ, quy mô gia đình. Ở đó, mọi hoạt động điều hành đều tập trung vào một đầu mối là chủ doanh nghiệp. Nhân sự có trình độ thấp, một số có quan hệ họ tộc với chủ sở hữu. mô hình quản lý này giúp quyết định trong hoạt động kinh doanh được đưa ra nhanh chóng, linh hoạt, nhất là những quyết định liên quan đến giá cả đầu vào, đầu ra, các quyết định đầu tư. Và điều quan trọng không kém, đó là cảm giác an tâm khi chính chủ sở hữu doanh nghiệp giám sát và can thiệp vào tất cả các vấn đề phát sinh của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, khi quy mô, mạng lưới hoạt động, lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp lớn dần lên, hoạt động điều hành sẽ trở lên phức tạp hơn và yêu cầu về chuyên môn quản lý cũng cao hơn. Một chủ doanh nghiệp giờ đây có khi phải đưa ra hàng trăm quyết định mỗi ngày về thị trường, nhân sự, hành chính, công nghệ, sản xuất, tài chính kế toán,…sự quá tải và quá tầm hoàn toàn có thể xảy ra.

Từ những nhận định trên, các doanh nghiệp nhận thức khá sâu sắc và cần nỗ lực triển khai việc tái cấu trúc doanh nghiệp, nhất là về bộ máy nhân lực. Bộ máy nhân lực mạnh sẽ tạo ra sự chuyển biến mạnh mẽ về sản xuất, kinh doanh, tiếp thị, tài chính kế toán,… Vì vậy, doanh nghiệp sẵn sàng có chế độ đãi ngộ cao để thu hút nhân tài, đặc biệt là giới quản lý cấp trung và cao cấp. Tính chuyên nghiệp trong quản lý của đội ngũ nhân lực mới sẽ tạo ra những chuyển biến mạnh mẽ trong công tác quản lý của doanh nghiệp.

Ngoài ra còn một số các lí do sau: Khóa luận: Tái cấu trúc nguồn nhân lực để hợp tác chiến lược.

Thứ nhất: Việt Nam gia nhập WTO đánh dấu một mốc quan trọng đối với sự phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam. Đứng trước các cơ hội và thách thức mới, các doanh nghiệp không ngừng xây dựng những định hướng có tính chiến lược nhằm chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tránh tình trạng bị động, từ đó tạo đà cho việc hội nhập vươn ra thế giới, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Một trong những định hướng có tính chiến lược được tính đến đó là quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp.

Thứ hai: Thế giới và Việt Nam đang phải đối mặt với sự suy thoái nghiêm trọng về kinh tế. Trong tình hình như vậy, các doanh nghiệp Việt Nam đang cố gắng tìm mọi cách để đưa doanh nghiệp mình không chỉ đáp ứng được những yêu cầu khi tham gia WTO mà còn phải vượt qua thời kỳ khó khăn này. Khuynh hướng tinh giảm nhân viên, giảm chi phí, các dự án “Tái cấu trúc” lại càng rộ lên như “nấm sau mưa”. Tái cấu trúc được coi là biện pháp lâu dài và định hướng có tính chiến lược cho các doanh nghiệp Việt Nam.

Thứ ba: Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp Việt Nam thường chưa có một quy trình kinh doanh rõ ràng, đáp ứng một mục tiêu cụ thể, phù hợp với định hướng ban đầu của chủ doanh nghiệp. Điểm mấu chốt là quy trình kinh doanh phải mô tả được chi tiết luồng công việc. Mỗi công đoạn, công việc phải được xác định rõ: Ai (bộ phận nào) làm? Làm như thế nào? Khi nào làm? Đầu vào cần gì? Đầu ra là gì? Báo cáo kết quả cho ai? Ai là người giám sát điều khiển? Nhờ quy trình kinh doanh rõ ràng mà hiệu quả được tăng lên. Nhưng cũng chính vì cần chi tiết, rõ ràng và nhiều thứ ràng buộc cứng nhắc theo nó nên mới cần tái cấu trúc và làm lại. Bởi những nguyên nhân sau:

Những yếu tố tác động lên doanh nghiệp bao gồm: Chính sách của nhà nước; thị trường vốn; thị trường cung cầu và thậm chí cả yêu cầu của các cổ đông luôn thay đổi.

Công nghệ luôn thay đổi rất nhanh, trong đó có cả công nghệ thông tin, dẫn tới nhiều việc trước tưởng như không làm được, nay hoàn toàn có thể thực hiện được nhiều khi đối thủ cạnh tranh đã đưa vào ứng dụng. Muốn tồn tại thì phải thay đổi!

Nhiều quy trình, công đoạn, mới làm tưởng vậy là tối ưu, làm rồi mới biết là có thể làm tốt hơn nữa, nên phải thay đổi.

Nhiều sản phẩm không thể cạnh tranh nổi, hoặc cần dồn vốn vào một hướng nhất định nên phải thay đổi.

Trong quá trình kinh doanh trên đà thắng lợi, mở thêm hướng kinh doanh mới, hoặc sát nhập một công ty khác vào để kế thừa sản phẩm, dịch vụ, công nghệ hiện có của họ cũng là một cách thay đổi.

Những thay đổi gắn với ý hai và ba thường được gọi là “Tái thiết lập”, thay đổi gắn với ý bốn và năm thường được gọi là “Tái cấu trúc”. Khóa luận: Tái cấu trúc nguồn nhân lực để hợp tác chiến lược.

Thứ tư: Biểu hiện rõ nhất là tình hình tài chính và kinh doanh của doanh nghiệp trở nên xấu đi. Các suy giảm về tài chính thường là hiện tượng (triệu chứng) do hàng loạt các vấn đề về quản lý hay điều hành có liên quan.

Thiếu hụt các động thái chiến lược và kế hoạch: nếu chiến lược không được hoạch định và quản lý đầy đủ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động kinh doanh tương lai của một doanh nghiệp.

Đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp làm việc không hiệu quả: tính cách, hiểu biết, kinh nghiệm cá nhân của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp đóng một vai trò quan trọng. Chính sự linh hoạt, quyết đoán, dám đương đầu và chấp nhận rủi ro sẽ giúp cho doanh nghiệp có những bước đột phá trong quá trình phát triển của mình. Ngược lại, những người ngại thay đổi, sợ rủi ro sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp.

Quản trị nguồn nhân sự yếu, kém: con người là một yếu tố có tính chất quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp. Nếu sự yếu kém nảy sinh từ vấn đề nhân sự thì cần phải được điều chỉnh kịp thời và phải có định hướng dài.

Sự phối hợp hoạt động trong tổ chức không hiệu quả do cơ cấu chưa hợp lý: cơ cấu tổ chức được thiết kế tốt sẽ có khả năng cho phép doanh nghiệp sử dụng các thông tin từ các bộ phận một cách hiệu quả nhất, và từ đó giúp cho hoạt động phối hợp giữa các đơn vị được chặt chẽ và lãnh đạo điều hành tốt hơn.

Thứ năm: Khuynh hướng “Tái cấu trúc” trong các doanh nghiệp ở nước ta gần đây rất được quan tâm và tăng lên mạnh mẽ, với nhiều lý do khác nhau như:

Cần chuyển từ công ty gia đình thành công ty đại chúng, doanh nghiệp quốc doanh cần cổ phần hóa, từ công ty chuyển thành tập đoàn, công ty cần tái cơ cấu tài sản để lên sàn chứng khoán…

Tình hình kinh tế gặp nhiều khó khăn trong thời gian qua “Tái cấu trúc” để tạo giá trị mới cho doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp hấp dẫn các nhà đầu tư, kinh doanh có hiệu quả hơn, các báo cáo chính xác hơn…

Như vậy, xác định đúng thời điểm, tránh quá sớm hoặc quá muộn để tiến hành tái cấu trúc là vấn đề cần thiết. Thời điểm tiến hành sắp xếp, tái cấu trúc doanh nghiệp không nhất thiết phải là lúc mà doanh nghiệp đang ở trong trạng suy thoái, yếu kém mà có thể lúc mà doanh nghiệp đang hoạt động một cách hiệu quả và thành công nhất.

1.2.3. Nội dung của quá trình tái cấu trúc nhân sự Khóa luận: Tái cấu trúc nguồn nhân lực để hợp tác chiến lược.

1.2.3.1. Các lĩnh vực tái cấu trúc

Tái cấu trúc gồm rất nhiều hoạt động đa dạng. Tuy nhiên, có thể chia làm ba hướng tái cấu trúc cơ bản sau:

Tái cấu trúc tài chính (financial restructuring):

Đây là việc thực hiện các biện pháp để đẩy lùi tình trạng mất khả năng thanh toán đang đe dọa doanh nghiệp và đảm bảo khả năng tồn tại của doanh nghiệp. Mục tiêu tái cấu trúc tài chính trong trung và dài hạn là nhằm thiết lập lại cấu trúc vốn vững chắc và lành mạnh. Tái cấu trúc tài chính thường được thực hiện bằng tái vốn hóa năng động, nhằm cung cấp đủ vốn cổ phần và dòng tiền để tài trợ cho sự tăng trưởng trong tương lại. Tái cấu trúc tài chính là điều kiện tiên quyết cho quá trình tái cấu trúc bền vững.

Tái cấu trúc hoạt động (operating restructuring):

Nhằm cải thiện tình hình lợi nhuận và khả năng thanh toán theo chuỗi giá trị đã được xác định. Trọng tâm của tái cấu trúc hoạt động trước hết đặt vào việc đảm bảo khả năng tồn tại trong ngắn hạn của doanh nghiệp bằng việc thực hiện các hoạt động nhanh chóng nhằm gia tăng lượng tiền mặt và cải thiện kết quả kinh doanh.

Tái cấu trúc quản trị và điều hành (chiến lược – strategic restructuring):

Bao gồm việc tái tổ chức các cấu trúc và quy trình phù hợp của các bộ phận trong doanh nghiệp. Trong trung và dài hạn một công ty bị ảnh hưởng của khủng hoảng chỉ có thể lấy lại lợi thế cạnh tranh nếu nó giải quyết được những vấn đề nội tại, loại trừ những quá trình và bộ phận kinh doanh kém hiệu quả, định vị doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh. Điều này đòi hỏi sự tái cấu trúc thay đổi chiến lược kinh doanh.

Tất cả những tư tưởng tái cấu trúc sẽ được hợp nhất trong một kế hoạch kinh doanh tổng thể, với một khung thời gian ít nhất là 2 năm. Các thành phần cốt yếu của bản kế hoạch tổng thể là: bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và kế hoạch thanh toán nợ. Kế hoạch kinh doanh này cung cấp sự kết nối giữa ba thành phần của tái cấu trúc và làm cơ sở cho việc giám sát quá trình thực hiện. Khóa luận: Tái cấu trúc nguồn nhân lực để hợp tác chiến lược.

1.2.3.2. Quá trình tái cấu trúc

Tái cấu trúc là một quá trình gồm nhiều nội dung và nhiều bước công việc khác nhau. Quá trình này được khởi động khi chủ sở hữu nhận thấy những giới hạn trong cấu trúc hoạt động và chủ động tiến hành tái cấu trúc. Việc thực hiện quá trình này có thể do lãnh đạo vạch ra hoặc có sự kết hợp với việc thuê tổ chức tư vấn chuyên nghiệp. Theo hãng tư vấn Roland Berger Consultant, quá trình tái cấu trúc được chia thành hai giai đoạn cơ bản:

Giai đoạn 1: Đánh giá thực trạng và phác thảo tư tưởng tái cấu trúc.

Đánh giá thực trạng:

Mục tiêu của đánh giá thực trạng là thu được một cái nhìn chân thực về tình hình hiện tại của doanh nghiệp. Các giải pháp tái cấu trúc có hiệu quả nếu nó dựa trên những thông tin minh bạch và đáng tin cậy. Để đạt được điều đó, các dữ lệu nội bộ và bên ngoài phải được hợp nhất và phân tích kỹ lưỡng. Dựa trên sự đánh giá này, một bản phác thảo sơ bộ về mục tiêu và tư tưởng tái cấu trúc sẽ được soạn thảo. Đồng thời, với việc biên soạn tư tưởng tái cấu trúc, việc thực hiện các biện pháp khẩn cấp cần được triển khai để giải quyết tình hình cấp bách.

Phác thảo tư tưởng tái cấu trúc

Tư tưởng tái cấu trúc sẽ được phác thảo sơ bộ trên ba khía cạnh: (1) Tái cấu trúc tài chính, (2) Tái cấu trúc hoạt động và (3) Tái cấu trúc chiến lược. Kế hoạch tái cấu trúc rất ít khi được xây dựng độc lập mà thường được lồng ghép như một phần của kế hoạch phát triển trung hạn 05 năm hoặc 10 năm. Để có thể đưa ra phác thảo tư tưởng tái cấu trúc, trình tự thực hiện của giai đoạn này bao gồm:

Dự báo bối cảnh vĩ mô và ngành trong trung hạn:

Việc đưa ra những dự báo tin cậy về các điều kiện kinh tế vĩ mô như tốc độ tăng trưởng kinh tế, mức độ lạm phát, lãi suất, triển vọng phát triển của thị trường chứng khoán cũng như tình hình tăng trưởng của các ngành kinh doanh mà công ty tham gia là rất quan trọng. Những dự báo sẽ giúp cho công ty nhận diện những cơ hội cũng như những nguy cơ và xác định triển vọng phát triển của từng ngành nghề làm cơ sở xác định những ngành kinh doanh chiến lược có triển vọng phát triển. Một nhân tố quan trọng cần được dự báo đó là tình hình phát triển của thị trường chứng khoán. Kế hoạch tái cấu trúc tài chính thường gắn với việc phát hành cổ phiếu tăng vốn điều lệ và việc thoái vốn ở các công ty con không cần nắm giữ chi phối. Do đó, việc thực hiện thành công kế hoạch này hay không phục thuộc rất lớn vào thị trường chứng khoán.

Phân tích SWOT: Khóa luận: Tái cấu trúc nguồn nhân lực để hợp tác chiến lược.

Phân tích SWOT là một phân tích giúp làm rõ những điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – thách thức của doanh nghiệp. Phân tích SWOT được xem là một trong những điểm khởi đầu hữu ích để giúp một công ty nhận biết về thực trạng hiện hành và từ đó đề xuất những biện pháp tái cấu trúc phù hợp.

Định vị ngành chiến lược và những mục tiêu trung hạn:

Dựa trên những dự báo về triển vọng vĩ mô va ngành kinh doanh, doanh nghiệp sẽ xác định ngành nghề kinh doanh chiến lược có lợi thế cạnh tranh và có triển vọng phát triển tốt. Việc tiếp theo là cần xác định mục tiêu cần đạt được trong trung hạn. Ví dụ, một tổng công ty xây dựng xác định sau năm nữa sẽ đứng trong Top 3 các nhà thầu xây dựng hàng đầu tại quốc gia. Việc xác định mục tiêu trung hạn là rất quan trọng, vì từ đó nó giúp doanh nghiệp xác định được mức độ cần huy động nguồn lực tập trung vào ngành kinh doanh chiến lược.

Tái định vị vai trò của công ty mẹ cũng như mối quan hệ giữa công ty mẹ với các công ty thành viên:

Đây là sự chuyên môn hóa và phân định nhiệm vụ nhằm tăng tính chuyên nghiệp và gia tăng hiệu quả hoạt động của một công ty có cấu trúc nhiều công ty con. Kinh nghiệm tái cấu trúc thành công của các tổng công ty cho thấy, công ty mẹ thường cắt giảm việc trực tiếp kinh doanh, chuyển hoạt động kinh doanh trực tiếp này cho các công ty thành viên thực hiện. Thay vào đó, công ty mẹ thường tập trung vào việc hoạch định chiến lược phát triển chung tìm kiếm và triển khai các dự án lớn, hỗ trợ các công ty con về tài chính, thông tin và điếu phối dòng tiền trong toàn hệ thống.

Giai đoạn 2: Phác thảo và thực thi tư tưởng tái cấu trúc chi tiết

Ở giai đoạn này, doanh nghiệp sẽ chi tiết hóa các tư tưởng tái cấu trúc. Việc tiếp theo trong giai đoạn này là phải lập kế hoạch các giải pháp thực hiện cụ thể theo trình tự từ dưới lên (bottom – up) và các tư tưởng đổi mới và cải tiến quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Một nội dung quan trọng của tư tưởng tái cấu trúc chi tiết là phải đặt ra được lộ trình tái cấu trúc và các biện pháp cụ thể của tái cấu trúc trong từng giai đoạn. Lộ trình tái cấu trúc cần phù hợp với bối cảnh vĩ mô được dự báo ở trên. Phần này của kế hoạch tái cấu trúc sẽ đề cập chi tiết các nhiệm vụ cụ thể như: kế hoạch tăng vốn điều lệ, kế hoạch thoái vốn ở các công ty con không cần nắm giữ chi phối, kế hoạch cổ phần hóa và niêm yết các công ty con, kế hoạch đầu tư các dự án lớn,…

1.2.4. Giải pháp tái cấu trúc nhân sự Khóa luận: Tái cấu trúc nguồn nhân lực để hợp tác chiến lược.

1.2.4.1. Cắt giảm nhân sự

Cắt giảm nhân sự là giải pháp lùi lại để tổ chức lại. Chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời ngừng việc tập trung vào những bộ phận kém hoặc không mang lại hiểu quả cho doanh nghiệp hay những khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường. Doanh nghiệp đẩy mạnh việc cắt giảm, sa thải bớt một số cán bộ, nhân viên nhằm thanh lọc và lựa chọn ra những người có đủ năng lực để vừa tiết giảm chi phí, vừa đem lại hiệu quả công việc tốt nhất.

1.2.4.2. Hoán đổi, luân chuyển nhân sự

Quả là tẻ nhạt nếu quanh năm suốt tháng bạn phải làm hoài một công việc, một vị trí. Chính yếu tố tẻ này sẽ dẫn đến sự buồn chán trong công việc, con người bớt tính sáng tạo, sự hứng khởi trong công việc. Vậy, lý do nào khiến cho một người có thể làm việc cả đời ở một công ty mà họ vẫn cảm thấy hứng thú với những công việc tại công ty, đó chính là biện pháp luân chuyển nhân sự.

Luân chuyển nhân sự là biện pháp đưa nhân viên qua nhiều vị trí, nhiều quy mô công ty, nhiều quốc gia và vùng lãnh thổ với các văn hóa khác nhau nhằm tạo cảm giác mới lạ, thích thú và say mê trong công việc.

Luân chuyển nhân sự được sử dụng như một công cụ để phát triển nhân sự trong mọi giai đoạn tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, tạo sự hứng khởi trong việc khám phá, thực hiện công việc mới. Luân chuyển nhân sự là cách để doanh nghiệp đào tạo, nâng cấp trình độ cho đội ngũ nhân sự của mình, là cơ hội và phần thưởng cho sự phấn đấu và nỗ lực của bản thân nhân viên.

1.2.5. Tái cấu trúc nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu hợp tác chiến lược

Tái cấu trúc nguồn nhân lựa là các thay đổi cơ cấu nguồn nhân sự của doanh nghiệp bằng các hoạt động như: tuyển dụng, sa thải, đào tạo, điều chuyển,…để phù hợp với mục tiêu mà doanh nghiệp đang theo đuổi trong tương lai. Tái cấu trúc hướng tới một kết quả cao hơn trong việc sử dụng và khai thác nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Chiến lược nguồn nhân sự: Khóa luận: Tái cấu trúc nguồn nhân lực để hợp tác chiến lược.

Mục tiêu tái cấu trúc về nguồn nhân lực: là phát triển kế hoạch nhân sự phù hợp với các mục tiêu hợp tác chiến lược của công ty cả ngắn hạn lẫn dài hạn. Kế hoạch này dựa trên các yếu tố sau:

Dự báo nhu cầu nhân sự của công ty trong tương lai gần và xa Cân đối nhân sự giữa hiện tại và tương lai, giữa lao động phổ thông và chuyên môn, giữa các nguồn đáp ứng giữa bên ngoài cũng như trong công ty. +) Phân tích nhu cầu thị trường lao động.

Dự trù các biện pháp thay đổi ngăn chặn sự thiếu phối hợp và cân đối giữa các nguồn lực.

Các cách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Đào tạo theo sự hướng dẫn trực tiếp của công việc
Đào tạo bằng cách luân chuyển công việc
Đào tạo nghề: Nhân viên mới học những nhân viên đã làm việc lâu năm.
Người đào tạo là người giám sát trực tiếp hay người quản lý.
Đào tạo thông qua bài giảng của giáo viên: Áp dụng cho nhân viên quản lý và nhân viên văn phòng

Một chương trình đào tạo gồm 3 phần chính:

Chuyển công nhân qua các bộ phận khác nhau giúp họ có kỹ năng tổng hợp.
Khuyến khích công nhân phát triển kỹ năng thông qua các khoá học phù hợp với công việc và được công ty trả phí đào tạo. Khóa luận: Tái cấu trúc nguồn nhân lực để hợp tác chiến lược.

Tham gia các hoạt động theo nhóm tập trung vào việc nâng cao kết quả hoạt động của công ty: Nhóm tự quản, hình thức trả lương theo sản phẩm, trả lương theo đánh giá kết quả công việc, trả lương theo kỹ năng trình độ của nhân viên.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Khóa luận: Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại ngân hàng