Khóa luận: Nâng cao vị thế hoạt động cho công ty cổ phần Nhà

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Khóa luận: Nâng cao vị thế hoạt động cho công ty cổ phần Nhà hay nhất năm 2025 cho các bạn học viên ngành đang làm Khóa luận tốt nghiệp tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài Khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Khóa Luận thì với đề tài Khóa luận: Một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế hoạt động cho công ty cổ phần Nhà Việt Nam giai đoạn (2025-2030) dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

LỜI MỞ ĐẦU

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:

Cùng với sự phát triển toàn cầu, xu hướng khu vực hóa và toàn cầu hóa các nền kinh tế, nền kinh tế Việt Nam cũng phát triển không ngừng và hội nhập vào nền kinh tế thế giới. Việt Nam đã và đang xây dựng đầy đủ nền kinh tế thị trường trước nhu cầu phát triển đó thị trường bất động sản ở Việt Nam ra đời cùng với sự phát triển ngày càng đầy đủ hơn các thị trường vốn, đáp ứng nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế.

Thị trường bất động sản tại Việt Nam lúc mới ra đời còn non trẻ, không theo một quy luật tự nhiên, chưa bắt kịp với các nước trên thế giới, nhưng cho đến ngày nay đã đạt được những bước tiến dài cả về mặt lượng và chất, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ bất động sản. Sau khi Việt Nam gia nhập WTO thì thị trường bất động sản cũng có bước chuyển mình lớn khi từ chỗ không được xếp hạng tính minh bạch đã vươn lên nằm trong top 100 thị trường bất động sản có tính minh bạch cao.

Xuất phát từ thực tiễn đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp có định hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân đến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực sẽ làm suy yếu doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh ngày nay thay đổi rất nhanh chóng, cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn chủ động, sáng tạo để thích nghi với sự thay đổi đó.

Một công ty bất động sản muốn hoạt động vững mạnh trong bối cảnh nền kinh tế bị suy thoái, “bất động sản bị đóng băng” như hiện nay thì cần phải có những bước tiến dài hơn trong việc hình thành chiến lược đối phó với nguy cơ vỡ nợ trên thị trường. Điều đó nằm ở việc các nhà quản trị phải có tầm nhìn xa và phải hiểu được quy luật hiện tại và xu hướng tương lai của thị trường, phải phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp, phải phân tích được năng lực cạnh tranh và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Khóa luận: Nâng cao vị thế hoạt động cho công ty cổ phần Nhà.

Hơn nữa các tập đoàn nước ngoài cũng đang tìm hiểu và đang có những động thái thâm nhập và muốn chiếm lĩnh thị trường trong nước. Vì vậy, để công ty CỔ PHẦN NHÀ VIỆT NAM khắc phục những khó khăn hiện tại và có những giải pháp hiệu quả để vươn xa hơn trên thị trường bất động sản cũng như khẳng định vị thế của mình, tôi chọn đề tài : “ Một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế hoạt động cho công ty cổ phần Nhà Việt Nam giai đoạn (2025-2030) ”.

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược làm tiền đề để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, xây dựng chiến lược và đưa ra những giải pháp cụ thể.

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường hoạt động kinh doanh bất động sản, hoạt động kinh doanh của công ty từ đó kết hợp với định hướng, mục tiêu của Công ty Cổ Phần Nhà Việt Nam để đưa ra được những giải pháp chiến lược hiệu quả cho công ty.

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

Công ty CP Nhà Việt Nam là công ty bất động sản được thành lập và hoạt động chủ yếu tại Thành phố Hồ Chí Minh. Vì sự hạn chế về thời gian và để nội dung nghiên cứu được chuyên sâu nên phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn trong sự nghiên cứu về môi trường hoạt động của công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh và phân tích những thuận lợi , khó khăn mà công ty gặp phải, đặc biệt là phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của công ty từ đó hình thành những ma trận làm nền tảng cho việc đưa ra những giải pháp đẩy mạnh và nâng cao vị thế hoạt động cho công ty Nhà Việt Nam giai đoạn (2025-2030).

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Phương pháp luận : Dựa vào các thông tin được thu thập từ sách, báo, tạp chí, các thông tin, số liệu thống kê từ các công ty tư vấn về kinh doanh bất động sản. Nguồn thông tin nội bộ là các bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính năm …trên cơ sở đó xây dựng và phát triển các giải pháp mới cho công ty Nhà Việt Nam.

Ngoài ra luận văn còn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp so sánh để phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của công ty. Khóa luận: Nâng cao vị thế hoạt động cho công ty cổ phần Nhà.

5. KẾT CẤU ĐỀ TÀI:

Cấu trúc đề tài được chia làm 3 chương chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược
Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh ủca công ty Cổ phần Nhà Việt Nam
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế hoạt động cho công ty Cổ Phần Nhà Việt Nam giai đoạn (2025 – 2030)

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC:

Chiến lược là việc tập trung những mục tiêu, các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì.

Khái niệm chiến lược xuất hiện từ lâu đời và có nguồn gốc từ trong lĩnh vực hoạt động quân sự với ý nghĩa khoa học về hoạch định, điều khiển các hoạt động quân sự.

Trong kinh doanh có rất nhiều định nghĩa về chiến lược tùy vào các tiếp cận khác nhau mà ta có một định nghĩa khác nhau . Chúng ta có cách tiếp cận về môi trường, tiếp cận về mục tiêu và biện pháp, cách tiếp cận về hành động và từ những cách tiếp cận trên chúng ta có thể khái quát: “ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là sự lựa chọn, phối hợp các biện pháp (sức mạnh doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ), với không gian (lĩnh vực hoạt động) theo sự phân tích môi trường và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp như thế nào để đạt mục tiêu phù hợp với định hướng của doanh nghiệp”.

Chiến lược bao gồm các nội dung sau:

Xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức.
Đề ra và lựa chọn phương án, giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu.
Triển khai phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu.

Tất cả các nội dung trên phải xây dựng trong khuôn khổ môi trường cạnh tranh sôi động và các biến cố bên ngoài đã được dự kiến trước.

1.2 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC: Khóa luận: Nâng cao vị thế hoạt động cho công ty cổ phần Nhà.

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy được những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, giúp nhà quản trị dự báo được những bất trắc và rủi ro xảy ra trong tương lai từ đó có thể chủ động đối phó, giúp nhà quản trị sử dụng hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp.

Trong kinh tế học có rất nhiều công cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh như ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận GE, ma trận chiến lược chính (grand strategy matrix)… trong đó phương pháp cơ bản và phổ biến nhất là phương pháp phân tích ma trận SWOT dựa trên phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức. Đây là phương pháp cơ bản mà doanh nghiệp , công ty, tổ chức nào cũng phải nên thực hiện trước khi bắt tay xây dựng các chiến lược kinh doanh cụ thể.

1.3 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC:

1.3.1 Chiến lược cấp công ty:

Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể áp dụng cho các công ty đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất – kinh doanh các sản phẩm hoặc các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia.

Tùy theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các ngành kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từng ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài. Để biết rằng công ty chúng ta cần thực hiện chiến lược nào để có thể đạt được những mục tiêu định sẵn thì chúng ta cần dựa vào những yếu tố như: Công ty tập trung phát triển ngành nào? Sẽ tham gia vào ngành nào? Rút lui khỏi ngành nào? Hay liên doanh, mua lại, sát nhập?. Trong thực tế, đối với doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao gồm:

Các chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành.

Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trường nhanh hoặc tăng trưởng ổn định. Tùy theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh doanh, sự tăng trưởng có thể đạt được bằng nhiều chiến lược khác nhau. Một số chiến lược mà doanh nghiệp có thể chọn:

Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở thị trường hiện tại. Điều kiện để ta thực hiện chiến lược này chính là mức độ tăng trưởng của ngành cao và công ty phải có nguồn lực mạnh. Khóa luận: Nâng cao vị thế hoạt động cho công ty cổ phần Nhà.

Chiến lược tăng trưởng phối hợp: là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp nguyên liệu hoặc kh âu phân phối sản phẩm. Điều kiện để ta thực hiện chiến lược là mức độ tăng trưởng của ngành cao, công ty gặp một số khó khăn như đối thủ cạnh tranh nhiều, tình hình tiêu thụ sản phẩm yếu hay áp lực từ nhà cung cấp…

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: là một chiến lược phát triển công ty trong đó một tổ chức mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành công nghiệp khác.Chúng ta có thể sử dụng chiến lược này khi mức độ tăng trưởng thấp buộc doanh nghiệp phải tìm mức tăng trưởng cao hơn của ngành khác hay tại 1 số quốc gia có luật chống độc quyền buộc một doanh nghiệp mạnh không thể đầu tư thêm vào 1 ngành nào đó.

Chiến lược tăng trưởng ổn định: là những giải pháp có khả năng giúp các doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc độ phát tr iển bình quân của ngành. chiến lược này gắn liền với các mục tiêu tăng trưởng ổn định.

Chiến lược hội nhập hàng ngang:

Chiến lược hợp nhất: là chiến lược kết hợp hai hay nhiều doanh nghiệp riêng lẻ lại thành một doanh nghiệp mới theo nguyên tắc tự nguyện nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Chiến lược mua lại: là chiến lược mua lại toàn bộ, một hay vài đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp khác để bổ sung vào các ngành hiện tại nhằm tăng thị phần hoặc tạo lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường.

Chiến lược suy giảm: là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của những đơn vị không còn lợi thế cạnh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém, những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm:

Chỉnh đốn: Là những giải pháp mang tính chiến lược tạm thời, giúp cho doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt động.

Thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ: Là giải pháp bán một hay một vài đơn vị kinh doanh mà doanh nghiệp không thể quản lý tốt lâu dài nhằm tập trung các nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh hiện tại khác hay đầu tư để phát triển các cơ hội thị trường hấp dẫn hơn.

Thu hoạch: Là giải pháp khai thác cạn kiệt các đơn vị kinh doanh không còn khả năng phát triển lâu dài nhằm tận thu những gì còn có thể bán được trong thời gian trước mắt. Tuỳ theo tình hướng cụ thể, mục tiêu của chiến lược thu hoạch mà có thể tối đa hoá vòng quay vốn lưu động, tiết kiệm các khoản chi tận thu những gì còn có thể bán…

Giải thể: Là giải pháp chấm dứt sự tồn tại và bán tất cả các tài sản vô hình và hữu hình của đơn vị kinh doanh.

Nói tóm lại các chiến lược điển hình mà nhà quản trị cần quan tâm là:

Sơ đồ 1.1: Các chiến lược điển hình Khóa luận: Nâng cao vị thế hoạt động cho công ty cổ phần Nhà.

Ta có thể đưa ra một số ví dụ điển hình để hiểu rõ hơn cách vận hành các chiến lược trên như:

Coffee Trung Nguyên gia nhập thị trường Mỹ sau khi đã thành công trên thị trường Việt Nam với cương vị là dẫn đầu về coffee hòa tan trong nhiều năm liền (chiến lược phát triển thị trường).

Công ty Ngọc Thạch chuyên sản xuất đồ chơi bằng composite cho công viên nước phát triển thị trường sang tỉnh Bình Dương sau khi đã thành công trên thị trường Gia Lai (chiến lược phát triển thị trường). Sau đó công ty còn chế tạo thú trang trí cho công viên cũng với công nghệ composite cho Thụy Sĩ (chiến lược đa dạng hóa đồng tâm) hay tiến hành chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp khi sản xuất nước uống đóng chai Moonwa và chiến lược phát triển sản phẩm khi sản xuất nước uống làm chậm tiến trình lão hóa…

1.3.2 Chiến lược cấp chức năng:

Chiến lược có các cấp chức năng khác nhau như: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược R&D, chiến lược nhân sự…

Chiến lược marketing: có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp. Qua chiến lược marketing, công ty dành được vị thế nhờ phối trí các hoạt động định giá, xúc tiến , quảng cáo, thiết kế sản phẩm và phân phối. Nó có thể đóng vai trò chủ yếu làm tăng hiệu quả của công ty.

Chiến lược tài chính: Mục tiêu của chiến lược này là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đặt ra . Một số nội dung cần chú ý trong chiến lược tài chính gồm: hoạch định dòng tiền, xem xét tương quan giữa nợ và vốn, chính sách cổ tức.

Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Vai trò nổi bật của nghiên cứu và phát triển trong việc nỗ lực để đạt được hiệu quả cao hơn gồm hai điểm:

Chức năng R&D có thể nâng cao hiệu quả nhờ thiết kế sản phẩm dễ dàng chế tạo, vì có thể giảm đáng kể thời gian lắp ráp, dẫn đến năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn.

Sự cải tiến quá trình tức là sự cải tiến về cách thức vận hành các quá trình sản xuất để cải thiện hiệu quả. Những cải tiến quá trình thường là một nguồn lực chính của lợi thế cạnh tranh.

Chiến lược nguồn nhân lực: Năng suất lao động là một trong những yếu tố quyết định then chốt cho hiệu quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp. Năng suất lao động càng cao, chi phí cho một đơn vị sản phẩm càng giảm. Thách thức đối với chức năng quản trị nguồn nhân lực trong một công ty là tìm ra cách thức làm tăng năng suất lao động . Có ba lựa chọn cơ bản để làm điều này, đó là: huấn luyện người lao động, tổ chức lực lượng lao động thành các nhóm tự quản, nối kết giữa tiền công và sự thực hiện.

1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC: Khóa luận: Nâng cao vị thế hoạt động cho công ty cổ phần Nhà.

1.4.1 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp:

Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là thành quả lý tưởng mà doanh nghiệp phải đạt được trong một thời kỳ nhất định trong điều kiện khách quan, chủ quan và khả năng của doanh nghiệp theo phương hướng đã định như địa vị cạnh tranh, trình độ kinh doanh, tốc độ phát triển…

Nội dung mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: Các học giả đã có sự khái quát khác nhau về nội dung mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Nhưng tổng hợp lại, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp có 10 nội dung:

Khả năng sinh lợi.
Địa vị cạnh tranh trên thị trường.
Hiệu suất sản xuất.
Cơ cấu sản phẩm.
Mục tiêu tài vụ.
Xây dựng và phát triển doanh nghiệp.
Sáng chế, phát
Tình hình phát triển nguồn nhân lực.
Mức độ phúc lợi của công nhân viên.
Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.

Mười nội dung trên là những nội dung thông thường của mục tiêu doanh nghiệp. Nhưng trên thực tế, mỗi doanh nghiệp có thể căn cứ vào chiến lược của mình để xác định nội dung mục tiêu, không nhất thiết chỉ gò bó trong mười nội dung này.

1.4.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài: Khóa luận: Nâng cao vị thế hoạt động cho công ty cổ phần Nhà.

Do sự biến động thất thường ngày càng gia tăng trong môi trường kinh doanh, việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài ngày càng trở thành một phần quan trọng và rõ ràng trong quá trình quản trị chiến lược.

Môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi mà doanh nghiệp phải bắt đầu tìm kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồm tất cả các nhân tố và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp.

Môi trường kinh tế:

Gồm các yếu tố cơ bản: cán cân thanh toán quốc tế, lãi suất và xu hướng của lãi suất , tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát, hệ thống và mức thuế, xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế, các biến động trên thị trường chứng khoán…

Các yếu tố kinh tế trên có thể ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh. Vì thế, việc thống kê và phân tích các chỉ số kinh tế thông qua nguồn Tổng cục thống kê Việt Nam, cũng như việc nắm bắt quy luật của thị trường, sự tăng giảm ngoại tệ và vàng có thể giúp doanh nghiệp lường trước được những rủi ro và nắm bắt được cơ hội đầu tư mới.

Môi trường chính trị, luật pháp, chính sách nhà nước:

Bao gồm các hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp.

Các yếu tố chính phủ, chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp . Doanh nghiệp luôn luôn phải tuân thủ theo những quy tắc, quy định đó. Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra những cơ hội hoặc rủi ro lớn cho doanh nghiệp, chẳng hạn như việc tăng thuế suất hay biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, miễn giảm thuế…

Văn hóa xã hội: Khóa luận: Nâng cao vị thế hoạt động cho công ty cổ phần Nhà.

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị của những chuẩn mực này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể.

Các khía cạnh hình thành văn hóa xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh, vấn đề đặt ra đối với các nhà quản trị là không chỉ nhận thấy sự hiện diện của nền văn hóa xã hội hiện tại, mà còn cần phải dự đoán những xu hướng thay đổi của nó, từ đó chủ động hình thành những chiến lược thích ứng.

Bên cạnh đó cần chú ý rằng các yếu tố văn hóa xã hội này thường thay đổi hay tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra, chẳng hạn như tỉ lệ cũng như cơ cấu lao động xưa và nay dần biến đổi từ số lượng ít đến ngày càng nhiều phụ nữ tham gia lao động, điều này xuất phát điểm từ việc thay đổi cách nhìn về phụ nữ và sự khẳng định bình đẳng giới trong xã hội nước ta. Tiến trình thay đổi này trải qua nhiều giai đoạn và rất khó để nhận biết, chính vì thế một số doanh nghiệp không vạch được những chiến lược hợp lí.

Yếu tố kỹ thuật công nghệ:

Là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp.

Phải nhận định rằng có rất ít ngành công nghiệp hay doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày một phát triển tiên tiến và hiện đại. Sẽ còn vô số những công nghệ mới, những kỹ thuật mới ra đời tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển nhưng đó không chỉ là những cơ hội lớn mà còn là những thách thức lớn đối với toàn bộ các doanh nghiệp hiện nay. Chẳng hạn như, một công nghệ A mới ra đời giúp cải thiện được qui trình chế biến sản phẩm … thế là doanh nghiệp chi mạnh đầu tư vào công nghệ mới tuy nhiên sau một thời gian công nghệ B xuất hiện lại thêm yếu tố tiết kiệm nhiên liệu làm công nghệ A lổi thời… Chính vì vậy doanh nghiệp cần tiên liệu được công nghệ nào đã gần đạt đến khả năng tột đỉnh của nó thì nên tránh đầu tư dài hạn và đợi cho đến khi công nghệ mới ra đời.

Nhân khẩu học:

Là thể hiện sự tăng trưởng dân số trên toàn thế giới, sự thay đổi cơ cấu tuổi tác, cơ cấu dân tộc, trình độ học vấn, những sự di chuyển dân cư và sự chia nhỏ thị trường đại chúng thành những thị trường nhỏ.

Môi trường dân số là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác nhất là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế. Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế – xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Khóa luận: Nâng cao vị thế hoạt động cho công ty cổ phần Nhà.

Môi trường vi mô:

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Môi trường vi mô có 5 yếu tố cơ bản:

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 áp lực của môi trường vi mô theo Michael E.Porter

Khách hàng:

Là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.

Các loại khách hàng: chúng ta cần phân chia khách hàng thành từng nhóm nhỏ có cùng mục đích như nhau để có thể đưa ra những chiến lược cụ thể nhằm đạt được lợi nhuận từ việc kinh doanh trên mục đích của họ. Chúng ta có thể có:

Nhóm người tiêu dùng: là người mua sắm và tiêu dùng những sản phẩm nhằm thỏa mãn những nhu cầu và ước muốn cá nhân. Đây là nhóm chính và có lực lượng đông đảo nhất.
Nhóm người trung gian: là các cá nhân tổ chức mua lại hàng của doanh nghiệp để buôn bán kiếm khoảng lời chênh lệch.
Nhóm người sản xuất: là các cá nhân tổ chức mua nguyên vật liệu của doanh nghiệp sau đó tiến hành tiếp tục gia công sản xuất, chế biến.
Nhóm Nhà nước, Chính phủ: mua hàng hóa phục vụ công tác quản lý…

Điều các doanh nghiệp cần làm chính là đánh giá và phân tích hành vi tiêu dùng của từng nhóm khách hàng trên để có thể đáp ứng được hết nhu cầu đó và có những dịch vụ đính kèm vì doanh nghiệp cần phải vừa tìm kiếm khách hàng và duy trì lượng khách hàng đó trung thành với sản phẩm của doanh nghiệp. Chúng ta có thể sử dụng các phương pháp đánh giá, thu thập thông tin thực tế thông qua việc nghiên cứu thị trường để tìm hiểu được hành vi khách hàng.

Đối thủ cạnh tranh hiện hữu:

Các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để có được hiểu biết về những hành động và đáp ứng khả dĩ của họ.

Chúng ta cần tiến hành phân tích tình trạng và cấu trúc ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động kinh doanh, phải xác định được trên phân khúc thị trường mà doanh nghiệp ta đang hoạt động có bao nhiêu đối thủ cạnh tranh, nhu cầu và tốc độ tăng trưởng của ngành đang ở mức nào và trên hết là xác định được đây là ngành tập trung hay phân tán.

Việc xác định được họ đang thực hiện chiến lược kinh doanh gì cũng rất có ích cho doanh nghiệp ta để có những chiến lược đáp trả hiệu quả. Tiềm năng của đối thủ như thế nào ? Khi ta đưa ra chiến lược mới, sản phẩm mới khả năng đáp trả của họ sẽ ra sao? Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào ? … luôn là những câu hỏi mà cấp quản trị của doanh nghiệp ta cần vạch ra và xác định trước khi đưa ra chiến lược cụ thể.

Điều này chúng ta có thể hoàn toàn thấy rõ ở Apple và Samsung, khi Apple tung ra sản phẩm mới là Iphone 4s thì Samsung cũng có GalaxyS III. Hai sản phẩm này hiện vẫn cạnh tranh với nhau trên thị trường với những tín năng riêng biệt và độ bền chắc chắn. Khóa luận: Nâng cao vị thế hoạt động cho công ty cổ phần Nhà.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn dành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.

Theo Michael E. Porter, đối thủ tiềm ẩn của doanh nghiệp nhiều hay ít, mức ảnh hưởng của họ tới ngành mạnh hay yếu phụ thuộc vào những yếu tố như:

Sức hấp dẫn của ngành: yếu tố này thể hiện qua những chỉ tiêu như tỷ suất sinh lợi , số lượng khách hàng và số lượng doanh nghiệp kinh doanh hiện hữu.
Những rào cản gia nhập ngành: kỹ thuật, vốn, các yếu tố thương mại , các nguồn lực đặc thù ….

Ví dụ : Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh bại người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony. Rõ ràng sức hấp dẫn của cầu các thiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được ưa chuộng nhất. Chính Sony đã tự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm sút bằng việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tí hon Apple thâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính họ.

Mặc dù không phải lúc nào đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn cũng xuất hiện, nhưng doanh nghiệp cũng cần lập ra và duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài như: lợi thế do sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi phải có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không thể có được.

Nhà cung cấp: Khóa luận: Nâng cao vị thế hoạt động cho công ty cổ phần Nhà.

Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp (nhà cung cấp) để được cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn… các nhà cung cấp có thể gây ra một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp.

Chúng ta cần xác định được số lượng nhà cung cấp hiện có trên thị trường vì số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

Sản phẩm thay thế:

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ bé. Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.

Áp lực cạnh tranh của sản phẩm thay thế chính là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành thêm vào nữa là các nhân tố về giá và chất lượng. Doanh nghiệp cũng cần dự trù tính bất ngờ và khó dự đoán của sản phẩm thay thế, ngay cả trong nội bộ ngành cũng xuất hiện sản phẩm thay thế chẳng hạn như: công nghệ phát triển điện thoại di động ra đời thay thế điện thoại cố định và sắp tới là VOIP sẽ thay thế cho cả 2.

Giới chức địa phương:

Việc một doanh nghiệp có mối quan hệ tốt với giới chức địa phương nơi doanh nghiệp đó hoạt động kinh doanh là rất quan trọng. Các doanh nghiệp ngày nay phải luôn chú trọng đến việc giữ những mối quan hệ tốt đẹp này vì trên thực tế nó sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến lợi ích của doanh nghiệp nếu điều này không được thực thi tốt.

Doanh nghiệp cần phải nắm bắt những qui định và điều luật mà địa phương ấy đặt ra để tránh gặp phải những bất trắc về pháp luật gây ảnh hưởng xấu đến hình ảnh doanh nghiệp. Luật pháp luôn thay đổi, chính vì thế nắm bắt những thay đổi của các nhà làm luật cũng rất hữu ích để có thể đưa ra những chiến lược phù hợp với định hướng phát triển của chính quyền địa phương.

Chẳng hạn chúng ta có thể thấy rõ nhất chính là VEDAN. Công ty này đã gặp làn sóng phản đối từ chính những chính quyền và người dân xung quanh, danh tiếng mà công ty gầy dựng bao nhiêu năm bỗng chốc lung lay và ảnh hưởng trầm trọng trong mắt công chúng. Khóa luận: Nâng cao vị thế hoạt động cho công ty cổ phần Nhà.

1.4.3 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong:

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp thực chất là việc rà soát , đánh giá các mặt của doanh nghiệp, phân tích các mối quan hệ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, chỉ ra được những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở đó đưa ra những chiến lược, giải pháp hiệu quả nhằm tiếp tục phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu.

Nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực là tên gọi chung về năng lực người lao động của doanh nghiệp, là tài sản quý báu nhất của doanh nghiệp. Nhân lực có tố chất cao và bộ máy tổ chức có hiệu lực là nhân tố quan trọng để doanh nghiệp thành công. Thực tiễn quản lý chứng tỏ một người có năng lực nhưng không sử dụng đúng chỗ cũng không thể làm việc tốt. Do đó, cần đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực để biết việc sử dụng nhân lực đã thỏa đáng hay chưa.

Doanh nghiệp cần phân tích cả nhà quản trị các cấp lẫn nhân viên thừa hành , và xem xét cả mối quan hệ giữa họ . Hơn nữa công tác quản lý và đào tạo nhân lực phải luôn là công tác hàng đầu trong doanh nghiệp để đưa doanh nghiệp lên tầm cao mới thì luôn cần một đội ngũ nhân viên vừa nhiệt huyết mà phải có tay nghề, kinh nghiệm cao.

Các yếu tố chính để phân tích nhà quản trị các cấp: kỹ năng làm việc, các mối quan hệ của họ với mọi người trong công ty, kỹ năng tư duy trong quản lí và ngay cả yếu tố đạo đức nghề nghiệp. Một yếu tố quan trọng nữa đó chính là hiệu quả công việc mà họ mang lại.

Với người thừa hành thì các yếu tố phân tích cũng tương tự nhưng khác ở chỗ người tiến hành phân tích, đánh giá là nhà quản lí trực tiếp họ. Hệ thống đánh giá dựa trên hiệu quả công việc ( chỉ số KPI ) với chế độ thưởng phạt công tâm sẽ kích thích được tinh thần làm việc cho cả đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp , giúp nhà quản trị có thể duy trì được một đội ngũ cán bộ giỏi trong doanh nghiệp tránh tình trạng chảy máu chất xám và thất thoát nhân viên giỏi vào tay doanh nghiệp khác.

Nguồn lực tài chính: Khóa luận: Nâng cao vị thế hoạt động cho công ty cổ phần Nhà.

Hoạt động tài chính là quá trình vận động của tiền vốn. Hạt nhân của quản lý tài chính là quản lý vốn, gồm 3 khâu: huy động vốn, sử dụng vốn và phân phối lợi nhuận. Chất lượng kinh doanh của doanh nghiệp, hiệu quả kinh doanh, sự an toàn, ổn định của doanh nghiệp được thể hiện qua các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp.

Cần tiến hành phân tích các tỷ số tài chính cho doanh nghiệp để chúng ta có thể nắm được hiệu quả và năng suất của công ty. Các tỷ số về cơ cấu tài chính: phản ánh mức độ mà doanh nghiệp dùng nợ vay để sinh lời hay phản ánh mức độ tự chủ tài chính của doanh nghiệp. Qua việc phân tích nhà quản trị có thể hướng dẫn dự báo và lập kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh, ra quyết định đầu tư tài trợ vốn và đối phó với thị trường tài chính xác định rủi ro và lợi nhuận, bên cạnh đó còn giúp đánh giá được khả năng sử dụng nguồn tài nguyên của doanh nghiệp có hữu ích hay không.

Khả năng huy động vốn, tính thanh khoản của cổ phiếu công ty trên thị trường, số dư nợ, tỷ suất sinh lời… luôn là các chỉ số mà nhà đầu tư quan tâm khi muốn đầu tư vào doanh nghiệp , chính vì thế việc phân tích các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp giúp cho nhà quản trị có những biện pháp khắc phục khó khăn hiện tại và nâng cao năng suất hoạt động cho doanh nghiệp.

Hoạt động Marketing:

Marketing bao gồm các hoạt động: phân tích khách hàng, mua hàng, bán hàng, hoạch định sản phẩm, dịch vụ; định giá; phân phối; nghiên cứu thị trường; phân tích cơ hội và trách nhiệm đối với xã hội. Việc nắm vững các chức năng này sẽ giúp các nhà chiến lược xác định và đánh giá các điểm mạnh và yếu của hoạt động marketing.

Việc phân tích hoạt động marketing sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thị trường và phân tích khách hàng, các yếu tố có liên quan khác để đưa ra được một chiến lược marketing hiệu quả cho doanh nghiệp. Hơn nữa chính là xác định được đâu là điểm mạnh đâu là điểm yếu của chiến lược marketing hiện tại của doanh nghiệp để tiến hành cải cách và hoàn thiện.

Máy móc kỹ thuật: Khóa luận: Nâng cao vị thế hoạt động cho công ty cổ phần Nhà.

Máy móc thiết bị sản xuất kinh doanh chính là tài sản cố định của doanh nghiệp. TSCĐ là bộ phận chủ yếu trong cơ sở vật chất – kỹ thuật của một doanh nghiệp để thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh khác nhau. TSCĐ bao gồm rất nhiều loại và được biểu hiện ở nhiều dạng khác nhau. Xét một cách tổng quát thì TSCĐ được chia thành hai loại: Loại có hình thái vật chất cụ thể được gọi là TSCĐ hữu hình, loại chỉ tồn tại dưới hình thái giá trị được gọi là TSCĐ vô hình.

Việc quản lý máy móc thiết bị và cả kỹ thuật chế biến hay xây dựng đều rất khó khăn và phức tạp, đòi hỏi nhà quản lý phải có chuyên môn và kinh nghiệm. Chẳng hạn như sử dụng máy móc thiết bị từ công ty cho thuê tài chính, thời hạn 5 năm sau đó sẽ mua lại hay tiếp tục thuê sẽ là bài toán cho nhà quản trị. Việc sử dụng có hiệu quả tài sản cố định nói chung hay máy móc thiết bị nói riêng là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp tránh khỏi tình trạng sử dụng không hợp lí nguồn tài nguyên của doanh nghiệp.

Nguyên vật liệu đầu vào:

Việc phân tích quản lí các yếu tố đầu vào là công việc mà các nhà quản trị cần quan tâm và tiến hành một cách tỉ mỉ, chuẩn xác. Yếu tố vật tư, nguyên vật liệu đầu vào chính là nhân ốt chính tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp , chính vì thế việc kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào là rất quan trọng. Nguyên tắc kiểm tra các yếu tố đầu vào rất quan trọng, phải tiến hành theo ISO hay TQM để có một hiệu quả tốt nhất làm tiền đề cho quá trình sản xuất kinh doanh được thuận lợi.

Văn hóa tổ chức:

Ta có thể hiểu văn hóa tổ chức là qui cách ứng xử của các nhân viên trong cùng một công ty hay cách ứng xử của họ với bên ngoài tổ chức.

Chúng ta có thể nhận diện các đặc tính căn bản của văn hóa tổ chức bao gồm:

Sự tự quản của các cá nhân trong tổ chức(trách nhiệm, tính độc lập, ứng xử, phong cách làm việc…).
Các cơ chế của tổ chức đó (các qui tắc, quy chế, điều lệ… riêng)
Sự hỗ trợ của các nhà quản lý với nhân viên.
Tinh thần đoàn kết và thể hiện tinh thần đồng đội trong tổ chức.
Sự xem xét, khen thưởng, cách khen thưởng và những căn cứ, cơ sở của nó.
Xung đột, sức chịu đựng và cách giải quyết những xung đột.
Các rủi ro có thể có và sự chịu đựng những rủi ro có thể có.

Khi tuyển dụng chúng ta cần xét đến việc nhân cách và cá tính của ứng viên có phù hợp với văn hóa tổ chức của công ty hay không để có thể dung hòa họ và tạo nên một môi trường làm việc tốt nhất.

Mỗi một công ty áp dụng cho mình một văn hóa tổ chức riêng biệt. Văn hóa quyền lực, văn hóa gương mẫu, văn hóa nhiệm vụ, văn hóa đề cao vai trò cá nhân, văn hóa đề cao vai trò tập thể, văn hóa chấp nhận rủi ro chính là 6 mô hình văn hóa chính dựa trên vai trò của nhà lãnh đạo. Khóa luận: Nâng cao vị thế hoạt động cho công ty cổ phần Nhà.

Điển hình cho sự thành công khi đi từ việc xây dựng một nền văn hóa tổ chức hoàn thiện chính là công ty IBM. Điều làm cho IBM tốt hơn bất kì một công ty nào trên thế giới là họ đã biết tạo ra và quản lý một nền văn hóa dính kết, mạnh mẽ và thành công – văn hóa đoàn thể. Ngược lại, nền văn hóa đó cũng đang kết liền với từng mảng trong hoạt động kinh doanh của họ và hướng các nhân viên của họ phát triển lên phía trước bằng những phương pháp mà các đối thủ cạnh tranh không thể vượt họ được.

Hoạt động quản lý chất lượng:

Khái niệm chất lượng trong các doanh nghiệp bao gồm nhiều yếu tố như: chất lượng sản phẩm, chất lượng công việc, chất lượng môi trường… Yếu tố này luôn được các nhà quản trị quan tâm vì nó chính là yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại của doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp cần thu thập các dữ liệu như:

Doanh nghiệp có hệ thống kiểm tra chất lượng hữu hiệu chưa?
Những tiêu chuẩn về chất lượng từng yếu tố từng khâu hoạt động mà doanh nghiệp đề ra.
Công tác kiểm tra chất lượng có được duy trì thường xuyên và chặt chẽ hay không?
Những chi phí phát sinh trong suốt tiến trình kiểm tra chất lượng có hợp lí hay chưa?
Đánh giá của khách hàng đối với chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp ra sao?

Căn cứ vào những dữ liệu trên mà các nhà quản trị sẽ tiến hành phân tích xem tiêu chuẩn về chất lượng của doanh nghiệp có phù hợp với thị trường không và liệt kê những điểm yếu cần phải khắc phục. Đây là cơ sở để tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong tương lai.

1.4.4 Một số công cụ hoạch định chiến lược: Khóa luận: Nâng cao vị thế hoạt động cho công ty cổ phần Nhà.

Ma trận SWOT:

SWOT là một kỷ thuật phân tích liên kết các yếu tố bên trong với các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp để giả định nên các kịch bản chiến lược có thể có.

Công dụng và đặc điểm của mô hình SWOT:

Công dụng: giúp doanh nghiệp “Cân – đong – đo – đếm” một cách chính xác trước khi ra quyết định về đầu tư, mở rộng thị trường, xâm nhập thị trường… Phân tích SWOT là một phương pháp rất phổ biến ngày nay không chỉ ứng dụng cho các tổ chức kinh tế mà còn áp dụng ở cả những lĩnh vực phi kinh tế. Đây là phương pháp giúp các tổ chức nhìn lại mình trước khi ra quyết định.

Đặc điểm:
Chất lượng của phương pháp phân tích SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được.
Chất lượng của các phương án phụ thuộc và kinh nghiệp và trình độ của người phân tích.
Khi phân tích có thể cho ra nhiều phương án.
Hiệu quả của các phương án còn tùy thuộc vào quá trình thực hiện.
Phương pháp xây dựng mô hình SWOT:
Mô hình ma trận SWOT

Bảng 1.1: Mô hình ma trận SWOT

	Điểm mạnh (S)	Điểm yếu (W)
Cơ hội (O)	Phối hợp OS	Phối hợp OW
Nguy cơ (T)	Phối hợp TS	Phối hợp TW

Phối hợp OS: doanh nghiệp sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội.
Phối hợp TS: doanh nghiệp sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm đối phó với những nguy cơ.
Phối hợp OW: doanh nghiệp tranh thủ các cơ hội nhằm khắc phục các điểm yếu.
Phối hợp TW: doanh nghiệp cố gắng giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh được nguy cơ.

Muốn xây dựng ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong công
Liệt kê những điểm yếu bên trong công
Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công
Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công
Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO.
Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO.
Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST.
Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT.

Ma trận EFE: Khóa luận: Nâng cao vị thế hoạt động cho công ty cổ phần Nhà.

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0 ( Không quan trọng) đến 1( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.

Đánh giá:

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ
Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.

Ma trận IFE: Khóa luận: Nâng cao vị thế hoạt động cho công ty cổ phần Nhà.

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu sau đó tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này. Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 ( không quan trọng ) đến 1 ( rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4, trong đó 4 điểm là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá:
Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 và sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận.
Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ.
Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.

Ma trận CPM:

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó, nó cho nhà Quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 5 bước:

Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Khóa luận: Nâng cao vị thế hoạt động cho công ty cổ phần Nhà.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (Không quan trọng) đến 1 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty phản ứng với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.

Ma trận QSPM:

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix ). Đây là ma trận sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan chiến lược thay thế tốt nhất. 6 bước để thiết lập ma trận QSPM là:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa từ bên ngoài và điểm mạnh, yếu bên trong công ty.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên ngoài và bên trong công
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty lên kế hoạch thực hiện, tập hợp các chiến lược đó thành nhóm riêng có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược. Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh được với nhau. Số điểm đó được phân loại như sau: 4 là rất hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 2 là ít hấp dẫn và 1 là không hấp dẫn. Khóa luận: Nâng cao vị thế hoạt động cho công ty cổ phần Nhà.
Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn, lấy số điểm bước 2 nhân với số điểm bước 4.
Bước 6: Tổng điểm hấp dẫn chiến lược nào càng cao thì tính khả thi chiến lược đó càng nhiều.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Khóa luận: Phân tích tình hình kinh doanh công ty Cổ phần Nhà