Khóa luận: Công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Khóa luận: Công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược hay nhất năm 2025 cho các bạn học viên ngành đang làm Khóa luận tốt nghiệp tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài Khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Khóa Luận thì với đề tài Khóa luận: Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Kinh doanh dược phẩm là một trong những ngành nghề kinh doanh có điều kiện tại Việt Nam. Mức độ cạnh tranh trên thị trường dược phẩm ở Đà Nẵng ngày càng trở nên khốc liệt với gần 100 công ty lớn nhỏ đang có mặt. Mặc dù có những lợi thế về mặt địa lý và mạng lưới phân phối rộng lớn, song Công ty TNHH Dược Phẩm Sohaco Miền Trung bắt buộc phải thay đổi từng ngày để thích nghi với sức cạnh tranh từ các công ty ngoại và nội tỉnh.

Đặc biệt, năm 2025, sự bùng phát của đại dịch COVID-19 với tốc độ lây lan nhanh, diễn biến vô cùng phức tạp đã dẫn đến cuộc khủng hoảng y tế – kinh tế trên toàn cầu. Ngay chính thành phố Đà Nẵng đã từng trở thành tâm dịch của cả nước hồi đầu tháng 7 năm nay, làm cho kinh tế thành phố bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Là một doanh nghiệp chuyên sản xuất, nhập khẩu và phân phối dược phẩm, Sohaco Miền Trung đã đặt ra cho mình mục tiêu phải cung cấp cho thị trường ngày càng nhiều sản phẩm chất lượng, phục vụ cho ngành y tế – đặc biệt là ở giai đoạn khó khăn này. Để thực hiện tốt mục tiêu trên, bên cạnh việc tập trung đầu tư vào chất lượng sản phẩm thì lực lượng bán hàng chính cầu nối rất quan trọng giữa công ty và thị trường. Vì vậy, nó đòi hỏi công ty cần phải có những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng giữa đại dịch để phát triển công ty.

Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng có ý nghĩa vô cùng thiết thực và quan trọng, liên quan mật thiết với sự tồn tại và phát triển của công ty. Vì vậy, công ty luôn nỗ lực nghiên cứu điều chỉnh phương hướng hoạt động của mình để phát huy những ưu điểm, cũng như nhìn nhận những hạn chế trong công tác quản trị lực lượng bán hàng, tìm ra nguyên nhân của những hạn chế cần khắc phục để nâng cao hiệu quả quản trị lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung. Trong thời gian thực tập tại công ty, nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị lực lượng bán hàng, tác giả quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung” làm đề tài tốt nghiệp đại học. Khóa luận: Công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung, đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này tại công ty trong thời gian tới.

2.2. Mục tiêu cụ thể

Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp.
Phân tích thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung giai đoạn 2023.
Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung.
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung trong thời gian sắp tới..

3. Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi 1: Thực trạng hoạt động lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung hiện nay như thế nào?
Câu hỏi 2: Những yếu tố nào ảnh hưởng đến công tác quản lý lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung?
Câu hỏi 3: Đưa ra các hàm ý quản trị nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung?

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Khóa luận: Công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược.

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề liên quan đến công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung.

Khách thể nghiên cứu: lãnh đạo đơn vị, cán bộ quản lý, nhân viên bán hàng.

4.2. Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Nghiên cứu các vấn đề liên quan trong phạm vi hoạt động của công ty
Về thời gian: Giai đoạn 2023-2025
Về nội dung: Nghiên cứu một số vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan đến hiệu quả quản trị lực lượng bán hàng. Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị lực lượng bán hàng tại công ty.

5. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu bởi các phương pháp cơ bản sau: phương pháp quan sát, phương pháp mô tả, thu thập số liệu thực tế từ Công ty. Ngoài ra đề tài còn thu thập dữ liệu thứ cấp từ sách, báo, internet,…

5.1. Phương pháp thu thập số liệu

5.1.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp

Số liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo tài chính đặc biệt là bảng cân đối kế toán và báo cáo hoạt động kinh doanh trong 3 năm 2023, 2024 và 2025 để làm cơ sở cho việc phân tích.

Tìm hiểu các quy chế tổ chức của công ty, quy chế tổ chức phòng kinh doanh, quy chế tuyển dụng, tình hình sử dụng vốn,…

Cơ cấu nhân sự, nhu câu tuyển dụng và công tác đào tạo.

Thông tin về nhân viên: số lượng nhân viên, vị trí công việc, trình độ học vấn

Các thông tin thứ cấp khác: tham khảo các báo cáo, tạp chí, cuốn sách về bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng để có thể hiểu rõ các vấn đề về quản trị. Ngoài ra, còn thu thập một số tài liệu liên quan đến giấy phép đăng ký kinh doanh, quá trình hình thành và phát triển của Công ty và một số tài liệu chuyên ngành phục vụ cho việc làm khóa luận từ sách, báo, internet,..

5.1.2. Thu thập số liêu sơ cấp Khóa luận: Công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược.

Sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi. Số liệu thu thập dựa trên cơ sở tiến hành điều tra sơ bộ 62 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Công ty về các vấn đề liên quan đến công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty nhằm phục vụ mục đích và nội dung nghiên cứu.

5.2. Phương pháp phân tích

Trong phạm vi đề tài này, em sử dụng các phương pháp phân tích chuyên sâu như: phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh, hệ thống. Ngoài ra, luận văn còn sử dụng các phương pháp sau:

Phương pháp quan sát: Quan sát trong quá trình thực tập để tiếp xúc, trò chuyện, giao tiếp với nhân viên Công ty, từ đó tìm hiểu các vấn đề liên quan đến tuyển dụng. Quan sát các hoạt động, công việc hằng ngày, thái độ, cách ứng xử trong thực hiện công việc được giao, nhằm tìm kiếm các thông tin liên quan cho khóa luận.

Phương pháp chuyên gia: Thu thập các ý kiến kinh nghiệm của các chuyên gia kết hợp với phân tích tình hình thực tế từ đưa ra những nhận xét, cho ý kiến và hướng đi, giải pháp thích hợp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng.

(ii) Phương pháp thống kê mô tả: Dùng để đánh giá các mẫu điều tra giữa các tiêu chí của Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung. Phân tích nhân tố nhằm xem sự tương đồng, liên hệ giữa mẫu điều tra và tổng thể nghiên cứu là cơ sở để đánh giá tính đại diện của mẫu nghiên cứu có đáp ứng yêu cầu hay không.

6. Cấu trúc của đề tài

Đề tài nghiên cứu được chia làm 3 phần:

Phần 1: Đặt vấn đề
Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung.
Phần 3: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Khái quát về quản trị lực lượng bán hàng

1.1.1. Các khái niệm về lực lượng bán hàng

Bán hàng là khâu cuối cùng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, có vai trò quan trọng, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Theo James M. Comer (1991): Lực lượng bán hàng là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và có trách nhiệm tham gia trực tiếp vào việc bán sản phẩm hay dịch vụ.

Theo Nguyễn Hải (2011): Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm: Thiết kế chiến lược và cấu trúc lực lượng bán, tuyển dụng, chọn lọc, huấn luyện, kích thích, giám sát, đánh giá nhân viên bán hàng của công ty.

1.1.2. Vai trò quản trị lực lượng bán hàng Khóa luận: Công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược.

Liên kết về mặt quản trị đối với thị trường: Trong kênh thông tin liên lạc giữa thị trường và ban quản trị cấp cao, những giám đốc bán hàng khu vực là người đại diện đầu tiên và gần nhất của ban quản trị. Trong khả năng đó, họ phát hiện và đánh giá thông tin rồi báo cho ban quản trị cấp cao hơn những gì mà họ cho là quan trọng và hữu ích. Sau đó họ truyền đạt và thi hành chính sách và thủ tục của công ty xuống đội ngũ bán hàng phía dưới. Người ta mong đợi những giám đốc bán hàng khu vực đưa ra một số quyết định và giải quyết các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm nhẹ cho ban quản trị cấp cao khỏi phải giải quyết những vấn đề ở mức độ chiến thuật.

Nguồn tài năng lãnh đạo: Những cuộc điều tra về các nhân viên lãnh đạo cấp cao luôn cho thấy rằng kinh nghiệm tiếp thị và bán hàng là điều chủ yếu để đảm bảo con đường dẫn đến chức vụ cao cấp tuy không nhất thiết phải dẫn đến chiếc ghế chủ tịch hội đồng quản trị. Tại sao kinh nghiệm về tiếp thị và bán hàng này lại tỏ ra quan trọng như vậy trong nhiều công ty? Một cá nhân thăng tiến từ nhân viên chào hàng lên giám đốc rồi quản trị viên trung cấp và cao cấp thi hành một số các nhiệm vụ quan trọng cho công ty. Một cách điển hình, khi một người được tuyển dụng làm nhân viên chào hàng thì người đó đôi khi nhận được sự phân công khu vực hoạt động. Những nhân viên thành công, chứng tỏ được kỹ năng quản trị sẽ được thăng tiến lên chức vụ quản trị.

Quản trị đội ngũ bán hàng: Giám đốc bán hàng khu vực cũng phải thực hiện các nhiệm vụ giống như bất kỳ giám đốc nào khác bao gồm việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm Sự thi hành đúng đắn những nhiệm vụ này sẽ dẫn các kết quả hoạt động tốt hơn cả cho giám đốc và các nhân viên trong đội ngũ chào hàng.

Giám đốc chào hàng và các nhân viên cùng tồn tại trong mối quan hệ tương hỗ. Vì những giám đốc thường được đánh giá trên cơ sở hoạt động của khu vực nên thành công của một giám đốc, trong đa số trường hợp, tuỳ thuộc vào thành công của nhân viên chào hàng. Tương tự, những nhân viên chào hàng dựa vào giám đốc để được họ hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng như đại diện cho quyền lợi của họ đối với cấp trên. Để thành công cho cả giám đốc và nhân viên chào hàng phải hoạt động trong một nhóm.

Quản trị hành chính: Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhận rằng trung bình họ sử dụng 24% thời gian vào nhiệm vụ hành chính. Đối với nhiều giám đốc, những nhiệm vụ này gồm: quản lý văn phòng khu vực. Văn phòng khu vực chắc chắn sẽ có các thư ký giúp việc và trong một văn phòng lớn hơn thì có thể gồm một số lĩnh vực khác từ việc quản lý hệ thống máy tính cho đến vấn đề xe cộ và kho bãi. Các trách nhiệm quản lý hành chính buộc người quản lý phải tham gia vào những nhiệm vụ như lưu trữ hồ sơ, viết báo cáo và quản lý nhân viên văn phòng. Những nhiệm vụ này rất quan trọng. Tuy nhiên tinh thần và sự gắn bó của nhân viên văn phòng với nhân viên chào hàng và khách hàng trong khu vực bán hàng thành công và kém thành công thì có thể khác nhau. Khóa luận: Công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược.

Tiếp thị: Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị của giám đốc cũng tuỳ thuộc từng công ty và từng ngành. Trong những công ty sản xuất hàng tiêu dùng bán các sản phẩm trọn gói thì giám đốc và nhân viên chào hàng phát triển các chiến dịch tiếp thị sâu rộng đến khách hàng. Trong những trường hợp khác, những nhiệm vụ tiếp thị của giám đốc giới hạn việc thu thập thông tin và dự đoán doanh số.

Trong nhiều công ty, đội ngũ chào hàng vừa được xem như một nguồn cung cấp thông tin vừa là một cách để thu thập thông tin. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã chỉ rõ rằng những nhân viên chào hàng không thích và cũng không thông thạo các nhiệm vụ này. Tuy nhiên, các giám đốc phải thấy rằng chúng phải được tiến hành.

1.1.3. Nội dung của hoạt động lực lượng bán hàng

1.1.3.1 Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng

Các giám đốc bán hàng phải xây dựng một mô hình tổ chức lực lượng bán hàng của mình thể hiện được chính sách marketing và phân phối của công ty, đồng thời tạo điều kiện để lực lượng bán hàng thực hiện được chiến lược của công ty. Việc xây dựng mô hình tổ chức này đòi hỏi phải có sự thấu hiểu từng loại lực lượng bán hàng, những chỉ tiêu của chiến lược phân phối, và những phương án mô hình tổ chức khác nhau ở cấp địa phương.

Phân loại lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất với thị trường và được chia làm ba loại: lực lượng của công ty, đại lý có hợp đồng, và lực lượng hỗn hợp.

Lực lượng bán hàng của công ty:

Lực lượng bán hàng của công ty bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng.

Lực lượng này được chia thành hai loại: bên trong và bên ngoài:

Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Hầu hết lực lượng bán hàng bên trong đều tập trung ở một cơ sở, một văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu qua điện thoại. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Loại lực lưọng bán hàng này có thể dùng như lực lượng chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng họat động ngoài công ty. Lực lượng bán hàng tại chỗ hay bên trong này hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến, như theo dõi đơn đặt hàng cho hoạt động bán hàng hay theo sau một hoạt động bán hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho, giới thiệu sản phẩm thay thế. Gần đây, trách nhiệm của khối lực lượng bán hàng bên trong này đã được mở rộng xa hơn. Và ngày nay nhiều công ty phụ thuộc rất nhiều vào những chuyên gia tiếp thị qua điện thoại của họ.

Lực lượng bán hàng bên ngoài: Lực lượng bán hàng bên ngoai công ty thường được trải ra theo vùng địa lý. Để lực lượng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách vụ như những hãng sử dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ và lớn , đến công ty bán buôn. Khóa luận: Công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược.

Đại lý theo hợp đồng:

Đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là đại diện nhà sản xuất. Họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập, đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về ngành hàng nhưng thường không mang tính cạnh tranh với nhau. Những đại lý độc lập này còn được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ, đại lý bán hàng hay môi giới.

Lực lượng bán hàng hỗn hợp

Công ty có thể sử dụng lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau.

1.1.3.2 Lựa chọn kênh phân phối

Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn, phân nhiệm vụ cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định đựợc rõ họ sẽ tham dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường theo phương thức phân phối nào.

Kênh phân phối trực tiếp: Đối với kênh phân phối này, công ty thiết lập những quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng của các đại lý hoặc của chính công ty. Thông thường những mối quan hệ ấy được hình thành từ những giao dịch trực tiếp giữa những đại diện bán hàng ngoài văn phòng công ty với khách hàng. Đôi khi giao dịch này cũng có thể được bổ sung, hỗ trợ từ lực lượng bán hàng bên trong văn phòng công ty, chủ yếu thông qua thư tín và điện thoại.

Sơ đồ 1.1: Phương án kênh phân phối trực tiếp

Kênh phân phối gián tiếp: kênh này sử dụng một hoặc nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất hoặc người tiêu thụ, như một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp. Kênh phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàng trực tiếp gặp khó khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường. Ngoài ra, hệ thống phân phối này còn cung cấp những dịch vụ khác như: dự trữ cho nhà sản xuất, phân phối,tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng ngoài công ty… và những hoạt động hỗ trợ bán hàng khác để xử lý những yêu cầu về phân phối gián tiếp, thông qua trung gian.

Sơ đồ 1.2: Phương án kênh phân phối gián tiếp Khóa luận: Công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược.

Kênh phân phối hỗn hợp: theo kênh phân phối hỗn hợp, công ty có thể vừa phục vụ khách hàng theo kênh phân phối trực tiếp, vừa phục vụ khách hàng qua kênh phân phối gián tiếp. Trong thực tế, rất hiếm có những công ty chỉ dùng một kênh phân phối. Mục đích sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp là do công ty phải phục vụ trên những thị trường khác nhau với những đặc tính kinh tế và marketing khác nhau. Việc sử dụng kênh phân phối hỗn hợp đã tạo nên sự hoà hợp giữa những lợi điểm của từng loại kênh phân phối với những đòi hỏi của từng thị trường cụ thể.

Sơ đồ 1.3: Phương án kênh phân phối hỗn hợp

1.1.3.3 Lựa chọn cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một cách hợp lý căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để thực hiện chiến lược bán hàng hiệu quả, nhằm mang lại lợi ích tối đa cho công ty. Một cơ cấu tổ chức bán hàng hợp lý sẽ giúp cho công ty phát huy tối đa các nguồn lực thông qua việc sử dụng đúng người, đúng việc; sử dụng các phương tiện đúng nhiệm vụ, đúng yêu cầu nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Từ đó giúp cho công ty phát triển ổn định và ngày càng thành công hơn trên thương trường. Một số yếu tố làm cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức bán hàng như: Chiến lược bán hàng, đặc điểm kênh phân phối, đặc tính của sản phẩm, quy mô doanh nghiệp, khách hàng hiện tại và tiềm năng…

Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý: Trong cơ cấu tổ chức theo dạng này, mỗi nhân viên chỉ làm việc trong một địa bàn riêng biệt. Nhân viên đóng vai trò đại diện công ty kinh doanh tất cả các sản phẩm cho tất cả các đối tượng khách hàng tại địa bàn được giao. Ưu điểm của nó là chi phí đi lại ít, xác định rõ trách nhiệm nhân viên bán hàng trên địa bàn và khuyến khích được nhân viên phát triển các quan hệ cá nhân với các đối tác trong địa bàn. Tuy nhiên lại có nhược điểm là khó đạt được sự thống nhất từ trên xuống, đòi hỏi phải có nhiều quản trị viên bán hàng giỏi tại khu vực đồng thời việc đưa ra các quyết định và kiểm tra thực hiện khó khăn.

Dạng cơ cấu này được áp dụng tại các công ty có quy mô kinh doanh lớn, bán hàng trên phạm vi trải dài theo vị trí địa lý. Hiện nay phần lớn các công ty kinh doanh có quy mô lớn vận dụng một cách trực tiếp hay gián tiếp dạng cơ cấu tổ chức này. Sơ đồ dạng cơ cấu này như sau:

Sơ đồ 1.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý Khóa luận: Công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược.

Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có chuyên môn, kinh nghiệm cao. Nhân viên bán hàng chỉ được bán các sản phẩm trong nhóm được giao cho tất cả các địa bàn với tất cả các khách hàng có nhu cầu. Ưu điểm của cơ cấu này là các bộ phận phối hợp được thuận lợi, hoạt động kinh doanh linh hoạt, các quy định về trách nhiệm, khen thưởng dễ dàng. Còn nhược điểm là tốn nhiều chi phí trả lương nhân viên và tạo cảm giác làm việc không ổn định.

Dạng cơ cấu này được áp dụng tại những công ty kinh doanh các sản phẩm có tính kỹ thuật cao, phức tạp ( sản phẩm công nghiệp ) như kinh doanh thiết bị công nghiệp, các công nghệ mới hay kinh doanh cùng lúc nhiều sản phẩm…

Sơ đồ 1.5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Đối với cơ cấu này, nhân viên chỉ bán hàng theo những nhóm khách hàng nhất định, đồng thời đại diện bán hàng phải am hiểu khách hàng. Mặt khác, do địa bàn hoạt động rộng nên nhân viên bán hàng phải di chuyển nhiều. Trong cơ cấu tổ chức dạng này, có thể dùng những chuyên gia chuyên ngành để bán hàng.

Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Đối với những công ty bán nhiều loại hàng hóa cho nhiều khách hàng trên một địa bàn rộng, họ thường kết hợp nhiều kiểu cấu trúc lực lượng bán lại với nhau. Nhân viên bán hàng có thể được chuyên môn hóa theo sản phẩm và lãnh thổ, theo khách hàng và lãnh thổ, hay theo lãnh thổ sản phẩm và khách hàng. Không có một cấu trúc đơn thuần nào là tuyệt đối nhất cho mọi công ty và mọi tình huống. Mỗi công ty cần chọn lựa một cấu trúc lực lượng bán hàng phục vụ tốt nhất nhu cầu khách hàng của mình và thích hợp nhất cho tổng thể chiến lược tiếp thị của mình.

1.1.4. Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng Khóa luận: Công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược.

1.1.4.1 Tuyển dụng lực lượng bán hàng

(i) Xác định nhu cầu

Bộ phận kinh doanh sẽ nhận dạng nhu cầu tuyển dụng nhân viên bán hàng thông qua: Phân tích tình hình phát triển mở rộng thị trường, mục tiêu tăng thêm các kênh bán hàng mới hay do thay đổi chiến lược bán hàng hoặc bù đắp vào các chỗ trống do nhân viên nghỉ hoặc chuyển việc.

(ii) Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên

Bộ phận kinh doanh sẽ mô tả công việc của những vị trí dự định tuyển dụng. Mỗi vị trí sẽ có những tiêu chuẩn chi tiết khác nhau nhưng đều có chung những nội dung xoay quanh:

Trình độ: Mỗi vị trí sẽ đòi hỏi trình độ khác nhau, tuy nhiên không phải cứ có trình độ cao là tốt. Ví dụ: nếu tuyển nhân viên bán hàng với đặc thù công việc là tiếp xúc các cửa hàng trên các tuyến đường thì ứng viên có trình độ đại học sẽ rất khó giữ họ làm việc lâu dài nếu không có sự thăng tiến.

Kinh nghiệm: Kinh nghiệm thể hiện qua thời gian công tác, tuy nhiên phải căn cứ vào quy mô của những công ty đã trải qua. Thực tế cho thấy, nếu một ứng viên có kinh nghiệm 05 năm làm trưởng phòng kinh doanh tại một công ty nhỏ thì chưa thể kết luận người đó có kinh nghiệm hơn một ứng viên có kinh nghiệm 03 năm tại một tập đoàn đa quốc gia hay một công ty có quy mô lớn.

Kỹ năng: Tuỳ mỗi vị trí đòi hỏi các kỹ năng khác nhau nhưng ngoài những kỹ năng đặc thù, ứng viên cần phải có các kỹ năng chung như: kỹ năng sử dụng máy tính, kỹ năng soạn thảo văn bản, kỹ năng trình bày, kỹ năng xử lý tình huống…

Hành vi ứng xử: Hành vi ứng xử được thể hiện qua cách thức quan hệ và khả năng gây thiện cảm với mọi người. Điều này rất cần thiết để nhân viên hoà nhập vào môi trường làm việc mới.

Sở thích: Sở thích của ứng viên ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng làm việc lâu dài cho công ty cũng như hiệu quả làm việc. Một người nếu có sở thích làm việc liên quan đến giao tiếp mà tuyển vào làm công việc văn phòng thì khả năng người này xin chuyển công việc là rất cao. Khóa luận: Công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược.

(iii) Thông báo tuyển dụng

Phòng nhân sự là bộ phận tiến hành thông báo tuyển dụng. Thông báo tuyển dụng cần giới thiệu khái quát về công ty, ghi rõ chức danh tuyển dụng, địa điểm nộp hồ sơ, thời gian nộp, địa điểm làm việc, các chế độ phúc lợi ngoài lương và những giấy tờ mà ứng viên phải nộp. Riêng về mức lương, đối với các vị trí cấp thấp nên có thông báo rõ, còn đối với các vị trí cấp cao, nhà tuyển dụng không nên đề cập đến trong thông báo mà nên có sự thoả thuận riêng tại buổi phỏng vấn.

(iv) Nhận hồ sơ

Phòng nhân sự sau khi nhận hồ sơ ứng tuyển sẽ sắp xếp riêng theo từng vị trí dự tuyển và theo thứ tự thời gian nhận hồ sơ. Bên cạnh đó, cần nhập danh sách ứng viên vào máy tính để dễ dàng quản lý.

(v) Đánh giá sơ bộ

Phòng nhân sự căn cứ vào mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên để đánh giá sơ bộ ứng viên và sàng lọc những ứng viên chưa phù hợp. Việc đánh giá sơ bộ có thể dựa vào các giấy tờ mà ứng viên đã nộp hoặc mời ứng viên đến công ty để phỏng vấn sơ bộ.

(vi) Mời phỏng vấn

Tuỳ vào mỗi công ty có thể phỏng vấn một hoặc nhiều lần. Phòng nhân sự sau khi xếp đặt người tham gia phỏng vấn sẽ mời các ứng viên đến phỏng vấn. Tuy nhiên, cần tránh phỏng vấn trùng lặp về nội dung và đối tượng, đặc biệt phải bố trí người phỏng vấn phù hợp. Khóa luận: Công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược.

(vii) Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày làm việc

Thông báo trúng tuyển là một khâu quan trọng và có ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý của nhân viên khi làm việc. Phòng nhân sự có thể thông báo qua điện thoại hay gửi email thông báo kết quả tuyển dụng, đồng thời hẹn người trúng tuyển đến ký hợp đồng. Trong hợp đồng cần có các nội dung như: vị trí công tác, ngày làm việc, chế độ lương và phúc lợi. Bên cạnh đó, công ty nên có một bảng mô tả công việc đính kèm với hợp đồng nhận việc.

(viii) Bố trí chỗ ngồi và chuẩn bị vật dụng cần thiết

Đây cũng là một bước hết sức quan trọng ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân viên. Một sự chuẩn bị chu đáo đồng nghĩa với việc thể hiện sự trân trọng của công ty với nhân viên mới và cũng thể hiện sự chuyên nghiệp của tổ chức.

Đào tạo nhân viên

Đào tạo nhân viên là một công việc hết sức quan trọng trong mọi tổ chức. Quá trình đào tạo diễn ra xuyên suốt từ khi mới tuyển dụng cho đến khi thực tế làm việc.

(i) Mục đích đào tạo

Công ty tiến hành đào tạo trong các trường hợp khi tuyển dụng nhân viên mới hay khi luân chuyển nhân viên sang bộ phận mới hoặc khi có sản phẩm mới, có định hướng chiến lược kinh doanh mới, có thị trường mới hoặc có sự thay đổi chính sách và quy chế làm việc. Ngoài ra, khi hiệu quả làm việc của nhân viên chưa cao hay nhân viên chưa đáp ứng một số yêu cầu nhất định cũng sẽ tiến hành tổ chức đào tạo.

(ii) Nội dung đào tạo

Nội dung đào tạo bao gồm các vấn đề về kiến thức sản phẩm, kỹ năng tác nghiệp bán hàng, kỹ năng quản lý bán hàng, thông tin công ty, kiến thức về thị trường, các chính sách của công ty, các định hướng chiến lược có liên quan.

Một số kỹ năng cần trang bị cho nhân viên bán hàng: Kỹ năng thăm dò; Kỹ năng nói câu lợi ích; Kỹ năng thuyết phục; Kỹ năng xử lý phản đối; Kỹ năng trình bày; Kỹ năng quản lý địa bàn; Kỹ năng quản lý thời gian; Kỹ năng giao tiếp; Kỹ năng sử dụng máy tính; Kỹ năng trưng bày sản phẩm… Khóa luận: Công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược.

Một số kỹ năng cần trang bị cho cấp quản trị viên: Kỹ năng quản lý mục tiêu; Kỹ năng hoạch định; Kỹ năng tổ chức; Kỹ năng lãnh đạo và động viên; Kỹ năng đàm phán…

(iii) Các hình thức đào tạo

Đào tạo tại công ty (tập trung): Đối với một số công ty có quy mô lớn khi muốn đào tạo nhân viên, họ có thể đào tạo ngay tại công ty mình. Loại hình công ty này sẽ có bộ phận chuyên đào tạo hoặc có thể thuê chuyên gia bên ngoài. Sử dụng hình thức này có thể tiết kiệm được đáng kể chi phí đào tạo, ví dụ điển hình có thể kể đến một số ngân hàng tại Việt Nam thực hiện việc đó. Khi tuyển nhân viên thì họ được công ty đào tạo khoảng 02 tháng về nghiệp vụ cũng như các kỹ năng sau đó mới tuyển dụng chính thức.

Đào tạo tại trung tâm: Với hình thức đào tạo này, công ty sẽ gửi nhân viên đến các trung tâm chuyên về đào tạo – nơi có đội ngũ đào tạo chuyên nghiệp. Nhưng hình thức này đòi hỏi công ty phải bỏ ra một khoản chi phí lớn để đào tạo nhân viên.

Đào tạo qua làm việc: Một số công ty khác lại áp dụng hình thức đào tạo khác là vừa làm việc, vừa đào tạo. Họ sử dụng đội ngũ nhân viên đang làm việc để trực tiếp hướng dẫn cho những nhân viên mới. Khi áp dụng hình thức này, công ty có thể không mất chi phí đào tạo nhưng có thể việc đào tạo sẽ không chuyên nghiệp mà chỉ mang tính học việc do đó sẽ tồn tại một số hạn chế khi nhận việc chính thức.

(iv) Chuyên gia đào tạo

Chuyên gia của công ty: Là những người làm việc tại công ty, có nhiệm vụ duy nhất là đào tạo các nhân viên mới để làm việc.

Chuyên gia thuê ngoài: Là những người ở nhiều bộ phận cũng như nơi làm việc khác nhau, mỗi người có một kỹ năng riêng biệt. Khi công ty có nhu cầu sẽ thuê họ về công ty để đào tạo cho nhân viên mới.

Nhân viên bán hàng nhiều kinh nghiệm: Sử dụng đội ngũ nhân viên bán hàng có nhiều kinh nghiệm tại công ty để đào tạo cho những nhân viên mới.

1.1.5. Kiểm tra giám sát lực lượng bán hàng Khóa luận: Công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược.

1.1.5.1 Người đánh giá

Việc đánh giá một nhân viên bán hàng có thể là một quá trình rất cảm tính đối với cả giám đốc và nhân viên bán hàng. Mặc dù mỗi doanh nghiệp đều có sự khác biệt, nhưng ở phần lớn các doanh nghiệp, việc đánh giá nhân viên bán hàng được thực hiện bởi giám đốc bán hàng trực tiếp quản lý nhân viên. Giám đốc là người thích hợp nhất để chỉ đạo việc đánh giá do một số nguyên nhân sau:

Quá trình đánh giá có thể cải thiện mối quan hệ giữa giám đốc và nhân viên bán hàng;
Vai trò của giám đốc như là một người chỉ huy có thể được tăng cường thông qua điều khiển một cuộc đánh giá chuyên môn, nhấn mạnh uy tín của giám đốc bán hàng như một nhà giám sát hiệu quả;
Gắn kết mối quan hệ giữa giám đốc và nhân viên: Các kế hoạch và chiến lược để thi hành được đề ra, những lời hứa trao đổi tính toán thời gian và các nền tảng được đặt ra để thừa nhận các kết quả;
Trên thực tế, một trong những nguyên nhân quan trọng khác để giám đốc bán hàng dành thời gian cho nhân viên là đánh giá nhân viên, điều chỉnh sai sót và giúp đỡ họ làm việc tốt hơn.

1.1.5.2 Các tiêu chuẩn đánh giá

Việc tổ chức đánh giá thực hiện về lực lượng bán hàng có thể được xác định bởi kết quả hoặc hành vi của nhân viên bán hàng.

(i) Các đơn vị đo lường kết quả

Các đơn vị đo lường kết quả là các tiêu chuẩn được sử dụng một cách thường xuyên nhất, kể cả khi tổ chức áp dụng các đơn vị đo lường hành vi cư xử. Các đơn vị này thường được sử dụng vì chúng được tính toán rất đơn giản, quan trọng đối với thương hiệu và tương đối dễ dàng liên hệ tới trách nhiệm bán hàng của một người. Dưới đây là một số đơn vị đo lường kết quả:

Đơn vị đo trực tiếp gồm: Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị; doanh số bán cho khách hàng mới; tổng doanh số bán theo khách hàng; tổng doanh số bán theo sản phẩm; lợi nhuận; số khách hàng mới; số khách hàng mất đi; chi phí bán hàng;

Đơn vị đo tỷ lệ gồm: Thị phần (doanh số bán của công ty / doanh số ngành); tổng doanh số với hạn ngạch (thực tế/hạn ngạch); doanh số bán cho một khách hàng; sự thâm nhập bằng khách hàng (số khách hàng của công ty / toàn bộ khách hàng ở các khu vực). Khóa luận: Công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược.

Nếu chỉ dựa trên chỉ tiêu kết quả không cho phép giám đốc bán hàng phân biệt hành vi cư xử có hiệu quả và không hiệu quả của nhân viên thì chúng có thể ảnh hưởng mạnh đến doanh số bán hàng tương lai. Do vậy, nhiều công ty đã kết hợp các đơn vị đo hành vi cư xử vào quá trình đánh giá thực hiện của họ.

(ii) Các đơn vị đo lường hành vi cư xử.

Sử dụng đơn vị đo lường hành vi cư xử cho phép giám đốc bán hàng tập trung vào cải thiện các hành vi cư xử của nhân viên nào mà các nhà quản trị cảm thấy phải chỉnh đốn. Các chỉ tiêu đo lường hành vi cư xử được áp dụng trong tình huống bán hàng khi không cần kiểm soát trực tiếp kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng như số lượng hàng bán ra hay lợi nhuận. Hệ thống dựa trên hành vi cư xử này để cung cấp cho giám đốc các hành vi cư xử trực tiếp của nhân viên, tạo cơ hội giám sát chặt chẽ. Chẳng hạn, trong chính sách của công ty có quan hệ lâu dài với khách hàng thông qua cung cấp dịch vụ, đòi hỏi nhân viên bán hàng phải tiến hành nói chuyện về dịch vụ. Chính hệ thống này đã giúp giám đốc thiết lập bảng thưởng theo kết quả bán hàng một cách công bằng nhất. Ví dụ, nếu một khách hàng lớn ngừng kinh doanh trong lĩnh vực của một nhân viên nào đó, theo hệ thống đo lường kết quả nhân viên này có thể bị phạt nặng. Cũng theo hệ thống đo lường hành vi cư xử này, nhân viên trên có thể được thưởng nhờ sự cố gắng bù đắp khách hàng cho phần bị mất đi.

Một số chỉ tiêu thường được dùng để đo lường hành vi cư xử của nhân viên bán hàng như:

Số lần viếng thăm khách hàng;
Các buổi hội thảo;
Số lượng và chất lượng thông tin thu thập được;
Hoạt động giao tiếp (thư từ, điện thoại…);
Số ngày làm việc.

Các chỉ tiêu này phản ánh lượng sức lao động mà nhân viên đầu tư vào khu vực. Đa số giám đốc bán hàng dựa vào những chỉ tiêu này để xem xét nhân viên đang làm việc tích cực như thế nào, khi đánh giá nhân viên bán hàng.

1.1.5.3 Quá trình đánh giá Khóa luận: Công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược.

Quá trình đánh giá cá nhân người bán hàng là một trong những khâu rất quan trọng trong công tác quản trị lực lượng bán hàng. Người giám đốc cần phải chuẩn bị cuộc gặp mặt cẩn thận, chỉ đạo cuộc gặp mặt trực tiếp một cách lành nghề và đảm bảo quá trình đánh giá được công bằng nhất.

(i) Chuẩn bị cho cuộc đánh giá.

Đòi hỏi thời gian hợp lý và các số liệu có thể được áp dụng từ nhân viên cũng như giám đốc.

Xác định thời gian: Mặc dù đánh giá chính thức thể hiện hàng năm, tính thường xuyên của đánh giá ở các công ty khác nhau, phụ thuộc vào hai tiêu chuẩn: thời gian cần thiết để thực hiện đánh giá và thời gian cần thiết để thi hành các kết quả đánh giá.

Thời gian cần thiết để đánh giá: Quá trình đánh giá càng rộng, thì thời gian thực hiện cần thiết càng nhiều. Ví dụ, một hãng điện tử cần 60 ngày để thu thập các số liệu về lực lượng bán hàng và từ 01 đến 03 ngày để các giám đốc đi thăm và gặp gỡ từng nhân viên, viết báo cáo đánh giá về họ. Như vậy, số ngày tối thiểu để thực hiện đánh giá ở hãng này là 63 ngày. Bản chất đánh giá nhân viên của hãng này chỉ ra rằng nó xảy ra ít nhất mỗi năm một lần. Mặt khác, các nhân viên bán hàng và giám đốc sẽ bị hao phí thời gian vào công việc đánh giá cũng như xử lý kết quả.

Thời gian cần thiết để thi hành: Một trong những kết quả quan trọng của quá trình đánh giá là kế hoạch hành động thống nhất được nêu ra cho từng nhân viên nhằm mục đích củng cố ưu điểm và khắc phục nhược điểm. Ví dụ, nếu một nhân viên kém trong bán sản phẩm và loại sản phẩm mới không được bán ra trong vòng 03 tháng, thì giám đốc cần phải chuẩn bị cho nhân viên này một sản phẩm mới khác, chờ sự hướng dẫn và sau đó làm việc với nhân viên về bán sản phẩm này. Chỉ sau khi quá trình đó được thực hiện đầy đủ nhà quản trị mới có thể chỉ đạo đánh giá theo tiêu chuẩn đó (bán sản phẩm mới).

Chuẩn bị số liệu: Một quá trình đánh giá hiệu quả đòi hỏi phải có một số lượng lớn các dữ kiện về số liệu bán hàng bằng tiền, số lần và nội dung nói chuyện, đánh giá về cạnh tranh… Trách nhiệm của giám đốc là cung cấp các thông tin về số lần nói chuyện, tính cạnh tranh, đặc tính của khách hàng địa phương và sự chấp nhận của công ty ở từng khu vực.

(ii) Tiến hành đánh giá

Quá trình đánh giá nhân viên đòi hỏi phải suy nghĩ và chuẩn bị kỹ từ cả hai phía giám đốc bán hàng và nhân viên bán hàng.

(iii) Đảm bảo tính công bằng trong đánh giá Khóa luận: Công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược.

Các tổ chức và nhân viên đều quan tâm đến một hệ thống đánh giá, chính xác và công bằng.

Công bằng về thủ tục bao gồm năm yếu tố: (1) Tập hợp tư liệu trước khi đánh giá và sử dụng chúng vào đánh giá; (2) Đảm bảo chắc chắn quá trình đánh giá thể hiện sự giao tiếp hai chiều chứ không phải chỉ có giám đốc nói với nhân viên cái gì đúng, cái gì sai; (3) Tạo điều kiện cho nhân viên đặt câu hỏi: (4) Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá tương ứng với công việc của nhân viên bán hàng: Giám đốc cần phải bỏ thời gian ở hiện trường với nhân viên, làm việc với nhân viên và chuẩn bị tinh thần để đánh giá – điều này rất quan trọng với nhân viên bán hàng vì phần lớn thời gian của mình, nhân viên làm việc với khách hàng; (5)Thường xuyên xây dựng các chuẩn mực chính xác và huấn luyện giám đốc sử dụng chúng chính xác nhằm giảm các sai sót và thành kiến trong đánh giá.

Công bằng về phân phối bao gồm năm yếu tố: (1) Giám đốc bán hàng phải được huấn luyện về nghiệp vụ để thực hiện các hoạt động đánh giá; (2) Kết quả đánh giá phải được phản ánh trong chỉ đạo tiền lương, thưởng, đề bạt hoặc một số vấn đề khác; (3) Đánh giá phải chính xác: Các số liệu và kết quả thu được phải phản ánh chính xác hiện trạng từng khu vực và từng nhân viên trong cùng một mục tiêu; (4) Đánh giá phải có ích cho cả hai bên, giám đốc và nhân viên: các kết quả không những giúp đỡ giám đốc tăng nhanh thực hiện và phát hiện các nhân viên có uy tín, mà còn giúp nhân viên đạt được các mục đích cá nhân; (5) Đánh giá phải linh hoạt: Nó cần phù hợp với các thành phần tham gia khác nhau và điều kiện thị trường khác

Các chương trình đánh giá ở mức độ chung có thể đề ra cho các khu vực bằng nhau về khả năng, khối lượng công việc, sức cạnh tranh và mức độ hỗ trợ nâng cấp và phân phối chung. Ví dụ, hai khu vực có thể có cùng khối lượng bán hàng tính bằng tiền và khả năng bằng tiền nhưng lại có sự khác biệt lớn về mức độ cạnh tranh. So sánh kết quả trực tiếp việc thực hiện của nhân viên này với nhân viên khác có thể làm cao hơn hoặc thấp hơn giá trị thực một cách tương đối.

Các kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với khu vực cũng rất khác nhau. Khi nhân viên trải qua kinh nghiệm và thể hiện năng lực, người này được cất nhắc đến khu vực tốt hơn hoặc tới các khách hàng lớn hơn và tốt hơn. Đó là thực tế quy luật ở công ty để tìm ra được nhân viên tốt nhất ở những khu vực tốt nhất và với những khách hàng tốt nhất. Với thực tiễn này, so sánh khác nhau giữa các nhân viên rất khó khăn khi thiếu sự đánh giá chính xác các mặt theo khu vực.

1.1.5.4 Xử lý kết quả đánh giá

Giám đốc bán hàng cần phải xem xét các kết quả mâu thuẫn nhau từ mỗi tiêu chuẩn đo lường kết quả và hành vi cư xử, điều hoà chúng và đi tới một vài kết luận về từng nhân viên bán hàng. Tuy nhiên một số kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng giám đốc bán hàng xử lý thông tin khác nhau, tùy thuộc vào tính chất riêng của họ. Họ không chỉ làm nặng nề các khía cạnh đánh giá một cách khác biệt, mà có thể bỏ qua một vài thực chất. Ví dụ, giám đốc đã phân công công việc nặng hơn cho người thực hiện ở giai đoạn hoàn thành và đề ra bù đắp cao hơn những gì họ làm trong một quyết định đề bạt hay thuyên chuyển.

Tồn tại ba loại hoạt động quản trị: thưởng, điều chỉnh hành vi và sa thải. Phụ thuộc vào kết quả đánh giá và giải thích của giám đốc về kết quả đó mà người ta lựa chọn hoạt động nào. Khóa luận: Công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược.

Thưởng: là khoản tiền trả cho việc thực hiện tốt; hoặc đề bạt, thuyên chuyển đến khu vực tốt hơn để tăng thu nhập. Khi thưởng cũng là mối liên hệ giữa sự thực hiện và sự thoả mãn, thì nhận thức của nhân viên về thưởng có liên quan đến sự thực hiện của họ và của các nhân viên khác mà nó có ảnh hưởng rõ rệt lên sự thoả mãn.

Hoạt động điều chỉnh: Đó là xem xét, phê bình một số hoạt động hoặc tính cách cá nhân của nhân viên. Vấn đề điều chỉnh được chia ra làm hai phần: phần phê bình và giải quyết vấn đề.

Phê bình: quá trình phê bình nhân viên bán hàng muốn có tác dụng phải là một quá trình tế nhị. Có ba phương pháp phê bình có hiệu quả: (1) Chỉ phê bình hành vi cư xử đặc biệt: thay vì phê bình chung như “bạn chưa bao giờ chuẩn bị cho cuộc gặp gỡ bán hàng của chúng ta” nên áp dụng cách phê bình đặc biệt hơn như “bạn không có sự chuẩn bị báo cáo lực lượng bán hàng của bạn cho cuộc gặp mặt tháng 10”, nêu rõ hoạt động và đưa ra một số căn cứ; (2) Sử dụng nhiều câu nghi vấn có thể: thay vì câu diễn giải “Bạn không trả lời câu hỏi của tôi về đánh giá thị trường ở khu vực của bạn” nên sử dụng câu “Chúng tôi cần đánh giá của bạn để chúng tôi có thể thi hành các kế hoạch khu vực; (3) Kết hợp phê bình với hướng dẫn cải thiện.

Giải quyết vấn đề: Với mục đích điều chỉnh hoạt động cho có kết quả, đầu tiên, cả nhân viên và giám đốc đầu tiên phải đồng ý về vấn đề và cách giải quyết. Sau đó, hoạt động điều chỉnh cần phải rõ ràng để được nhân viên hiểu và chấp nhận. Cuối cùng giám đốc và nhân viên thống nhất số liệu tài chính nhờ đó đạt được các mục đích ở giữa.

Sa thải: Sau khi đánh giá, một số tình huống có thể dẫn đến sự ra đi của một nhân viên bán hàng như: Nhân viên cảm thấy không chịu đựng công việc hơn nữa nhưng chưa thể tìm được chỗ làm khác; nhân viên có các vấn đề riêng cần giải quyết mà chúng có ảnh hưởng nhiều đến sự thực hiện của họ; hoặc công việc kinh doanh thay đổi mà nhân viên không thể thay đổi cùng với công việc được.

1.1.6. Động viên khuyến khích lực lượng bán hàng

1.1.6.1 Tầm quan trọng của sựu động viên, khuyến khích Khóa luận: Công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược.

Đội ngũ nhân viên bán hàng và doanh thu mà họ đem lại cũng giống như huyết mạch của một doanh nghiệp. Khi doanh thu tăng trưởng, mọi thứ sẽ tiến triển theo hướng tích cực. Ngược lại, khi doanh thu sụt giảm, hoạt động doanh nghiệp sẽ gặp nhiều bất lợi. Vì vậy, điều quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào là làm thế nào để hiểu và động viên đội ngũ nhân viên bán hàng để liên tục tăng doanh thu.

Đối với lực lượng bán hàng: Từ triển vọng của các nhân viên bán hàng, công ty nên có kế hoạch động viên khuyến khích về tài chính để thiết lập và đảm bảo một tiêu chuẩn sống. Các nhân viên bán hàng hi vọng có cơ hội kiếm thêm thu nhập để đảm bảo một tiêu chuẩn sống xứng đáng với khả năng và sức lực của họ. Vì vậy, công ty cần phải nhận thức rằng các mức độ thu nhập cần phải được hợp lý để làm cho nhân viên được thoả mãn. Nếu các nhân viên không thể giữ được mức độ thỏa mãn về thu nhập, họ sẽ tìm việc ở một nơi nào đó và khi đó chu chuyển nhân viên là tốn kém đối với công ty. Ngoài ra, đối với nhân viên bán hàng bù đắp cũng là tái thu nhập tinh thần. Mức độ thu nhập trở thành một cách để các nhân viên giữ điểm ở một mức độ tốt mà họ đang có với các nhân viên khác ở trong công ty và với người quen của họ. Thu nhập của họ cho phép họ phô bày thành công với đồng nghiệp và bạn bè. Thu nhập cũng trở thành tiêu chuẩn so sánh được các nhân viên sử dụng để đánh giá tính công bằng.

Đối với công ty: sự động viên, khuyến khích sẽ góp phần hỗ trợ thi hành các chiến lược và mục tiêu của công ty; động viên các nhân viên trở nên sống tốt hơn và giảm chu chuyển lao động.

1.1.6.2 Những yêu cầu cần thiết cho một kế hoạch động viên, khuyến khích tốt

Một trong những cách làm khá hiệu quả để động viên các nhân viên bán hàng là thực hiện chương trình khuyến khích. Tuy nhiên, việc thiết kế một chương trình khuyến khích không đơn giản như việc xác định các chỉ tiêu. Thông thường, khi các nhân viên bán hàng đạt được các chỉ tiêu, họ sẽ nhận được phần thưởng bằng tiền. Tuy nhiên, tiền chưa chắc là mối quan tâm hàng đầu của chính họ. Vì vậy, ngoài yếu tố vật chất, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu xem các nhân viên bán hàng mong muốn đạt được điều gì khác (chẳng hạn họ có thể muốn trở thành người bán hàng có doanh số cao nhất hay phá kỷ lục bán hàng cá nhân) để từ đó xây dựng một chương trình khuyến khích phù hợp.

Một chương trình khuyến khích tốt phải hội đủ ba yếu tố: hiểu được, đánh giá được và thực hiện được. Nếu không hội đủ ba yếu tố này, một chương trình khuyến khích rất có thể bị phản tác dụng. Chủ doanh nghiệp hoặc giám đốc bán hàng phải là người có trách nhiệm làm rõ các điều kiện của chương trình khuyến khích, thể hiện rõ bằng văn bản và thông báo đến tất cả các nhân viên bán hàng. Nên tổ chức một cuộc họp để thông báo, giải thích với tất cả các nhân viên bán hàng về chương trình khuyến khích.

Tiếp theo, chỉ nên thưởng cho những nhân viên bán hàng có thành tích có thể đánh giá được. Nếu lấy lợi nhuận làm chỉ tiêu để đánh giá, nên sử dụng tổng lợi nhuận thay vì lợi nhuận ròng. Cụ thể, có 08 yêu cầu cần thiết mà các công ty phải chú ý đáp ứng như sau: Khóa luận: Công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược.

Một là, chiến lược hỗ trợ chung và các mục tiêu: Chiến lược chung là hướng tới đáp ứng các thông số để xác định phương hướng của kế hoạch bù đắp lực lượng bán hàng và các hoạt động. Kế hoạch này được bổ sung vào kế hoạch chung và phải làm cho phù hợp với nó. Các kế hoạch bù đắp cho dù được thiết lập tốt như thế nào, vẫn có thể vận động nhầm lẫn một cách vô ý thức đối với chiến lược và các mục tiêu của công ty.

Hai là, sự công bằng: Một kế hoạch động viên, khuyến khích phải được cân bằng cho cả công ty và nhân viên. Khi việc bù đắp là một khoản chi phí của công ty, công ty phải tạo ra giá trị công bằng cho nó. Đối với các nhân viên bán hàng, các sự khác biệt về bù đắp cần dựa trên cái mà họ kiểm soát, chứ không phải là chức năng của bên ngoài.

Ba là, động viên: Một trong các dạng động viên là tiền và một kế hoạch bù đắp được xây dựng tốt sẽ động viên các nhân viên hoàn thành các mục đích riêng của họ cũng như thời gian đối với việc công ty đạt các mục đích của mình.

Bốn là, kiểm soát: Một kế hoạch kiểm soát tốt, sẽ tăng cường chứ không phải loại ra, sự giám sát của giám đốc cơ sở và quan hệ với lãnh đạo của lực lượng bán hàng. Kế hoạch bù đắp như vậy có thể trực tiếp góp phần vào chức năng kiểm soát các hoạt động của nhân viên mà không đòi hỏi giám đốc phải xem xét họ theo nghĩa đen. Mặt khác, một công ty phải thận trọng trong việc phát triển các kế hoạch bù đắp mà chúng cho phép các nhân viên bán hàng cơ sở rằng họ có thể làm sai các phương hướng quản trị.

Năm là, cạnh tranh: Một kế hoạch bù đắp cần phải cung cấp cho nhân viên có thu nhập, cạnh tranh với những gì mà nhân viên bán hàng kiếm được, hoặc không thỏa mãn và tuần hoàn lao động gần như chắc chắn xảy ra. Để tác động và giữ được một lực lượng bán hàng chất lượng cao, có hiệu quả, cần phải trả cho nhân viên những gì xứng đáng với khả năng và đóng góp của họ.

Sáu là, rõ ràng và đơn giản: một câu châm ngôn cũ nhưng hoàn toàn đúng là càng tổng hợp một hệ thống càng có nhiều chỗ yếu dễ bị phá vỡ và thất bại. Một kế hoạch cũng có thể quá tổng hợp với các tỷ lệ hoa hồng cho các sản phẩm khác nhau, các tầng lớp khách hàng khác nhau, các thời gian của năm và các điều kiện thanh toán. Kết quả là những hiểu lầm, dự đoán và không chắc chắn hướng tới sự lôi cuốn và giảm thiểu sự tham gia. Do đó, kế hoạch bù đắp cần phải càng đơn giản và dễ hiểu khi có thể. Với mục đích làm cho đơn giản, số lượng các mục tiêu cần phải giữ ở mức thấp nhất.

Bảy là, đúng lúc và chính xác: Một kế hoạch bù đắp phụ thuộc nhiều vào các khuyến khích là tác động tới tính đúng lúc và chính xác của các khoản chi khuyến khích. Chính các khoản chi trả phải được thi hành ngay khi có thể từ khi chúng đã được tạo ra. Chúng cũng cần phải chính xác để nhấn mạnh lòng tin của nhân viên vào công ty và phương pháp mà công ty tiến hành.

Tám là, đảm bảo tính linh hoạt: Mục tiêu của kế hoạch bù đắp là tăng số lượng và chất lượng sức lao động đã được sắp đặt, sau đó vấn đề đối với công ty là xác định các nhân viên nào nhạy cảm với sự thay đổi trong kế hoạch. Đồng thời, nó có thể được thiết kế các loại khả năng cho những nhân viên nhạy cảm hơn với những kích thích khác. Ngoài ra, các tình huống thị trường khác nhau và chúng làm thay đổi.

1.1.7. Các chỉ tiêu đánh giá lực lượng bán hàng Khóa luận: Công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược.

1.1.7.1 Doanh thu và chi phí bán hàng

Doanh thu là số tiền mặt thu được và các khoản phải trừ từ khách hàng mua chịu hàng hóa và được xác định ngay tại thời điểm bán hàng. M= ∑ .

Trong đó:

M: doanh thu
Qi: số lượng bán ra hàng hóa loại i
Pi: giá bán trung bình/1đơn vị hàng hóa loại i

Doanh thu phụ thuộc và sự biến động của hai yếu tố đó là số lượng sản phẩm bán ra và giá cả sản phẩm. Khi doanh thu tăng cần phải xem xét phân tích tại sao tăng. Nếu tăng do số lượng thì bước đầu có thể đánh giá tốt. Nhưng nếu tăng do giá cả thì chưa có cơ sở để đánh giá chính xác, cần phải xem xét ở nhiều yếu tố.

Chi phí bán hàng là toàn bộ chi phí cần thiết liên quan đến quá trình tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ. Các yếu tố phụ thuộc chi phí bán hàng bao gồm chi phí vận chuyển, bốc dỡ hàng hóa, phân loại, đóng gói, bao bì, thuê kho bãi trong quá trình bán hàng và trả lương cho nhân viên.

1.1.7.2 Lợi nhuận bán hàng

Để đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng, người ta thường dựa vào lợi nhuận gộp và tỷ lệ lợi nhuận gộp.

Lợi nhuận gộp: là khoản chênh lệch giữa doanh thu thuần và giá vốn hàng bán. Lợi nhuận gộp được sử dụng để bù đắp các chi phí hoạt động và là bộ phận cấu thành lợi nhuận của doanh nghiệp.
Tỷ lệ lợi nhuận gộp: là phần lợi nhuận gộp đã trừ đi các khoản chi phí bán hàng, quản lý doanh nghiệp, quảng cáo,..
Lãi ròng: là phần lợi nhuận thuần sau khi nộp thuế thu nhập doanh nghiệp. Đoa là phần thu nhập thực tế của công ty.

1.1.7.3 Thị phần kinh doanh Khóa luận: Công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược.

Thị phần là phần thị trường mà doanh nghiệp chiếm lĩnh được. Thực chất nó là phần thị trường của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Thị phần được tính theo tỷ lệ phần trăm doanh thu hoặc doanh số của doanh nghiệp so với toàn ngành Thị phần = 100%

Tỷ lệ này càng cao chứng tỏ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cao hơn các đối thủ cạnh tranh khác. Trong khi các yếu tố khác không đổi, việc tăng thị phần thể hiện qua hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được nâng cao.

1.1.7.4 Năng suất lao động bán hàng

Năng suất lao động bán hàng trong một doanh nghiệp là mức độ tiêu thụ hàng hóa bình quân trên một nhân viên bán hàng trong một đơn vị thời gian, được đo bằng tỷ lệ tổng doanh thu trên tổng nhân viên bán hàng

1.2. Các nghiên cứu liên quan Khóa luận: Công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược.

1.2.1. Nghiên cứu trong nước

Nguyễn Tiến Dũng (2008) đã nghiên cứu đề tài“Quản trị lực lượng bán hàng trong kinh doanh bia chai của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội”. Trong luận văn của mình tác giả đã nghiên cứu những vấn đề về quản lý lực lượng bán hàng, trên cơ sở đó vận dụng vào phân tích tình hình quản lý lực lượng bán hàng của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Hà Nội để đánh giá những thành tựu đã đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại. Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng trong công ty. Tác đã phân tích đánh giá được thực tế của Công ty, thấy được những thành tựu đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại. Tác giả cũng đã đề xuất được những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng của công ty. Tuy nhiên, tác giả chưa xác định được rõ lực lượng bán hàng trong công ty mà mình nghiên cứu.

Phạm Thị Mỹ Hạnh (2010) đã tiến hành nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng kim khí tại công ty cổ phần kim khí Miền Trung”. Luận văn thạc sỹ này đã nghiên cứu những vấn đề cơ bản về quản lý lực lượng bán hàng chưa thật sự hiệu quả và thiếu thường xuyên, trên cơ sở đó vận dụng vào việc phân tích thực tế hoạt động của Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung để đánh giá những thành tựu cũng như hạn chế, qua đó đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần Kim khí miền Trung. Luận văn đưa ra những tồn tại, hạn chế trong công tác quản lý lực lượng bán hàng của Công ty Cổ Phần Kim khí Miền Trung đã dẫn đến việc hiệu quả kinh doanh không được hiệu quả. Luận văn đã xây dựng được một số giải phải nhằm hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng của một công ty vốn là công ty hoạt động theo cơ chế bao cấp của nhà nước nay đang chuyển đổi hoạt động theo cơ chế thị trường. Tuy nhiên công trình nghiên cứu này mới chỉ nghiên cứu trong công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung mà chưa thấy được mối liên hệ các vấn đề tồn tại trong công ty này với thực trạng nói chung của các Công ty thuộc ngành thép của nước ta.

Mai văn Dũng “Hoàn thiện Quản lý lực lượng bán hàng ở Công ty Sơn Jotun Việt Nam”, 2008, K14.

Luận văn nghiên cứu những mặt còn tồn tại, hạn chế trong công tác quản lý lưc lượng bán hàng của công ty Sơn Jotun Việt Nam từ đó đề ra những giải pháp để cải tiến hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng ở Công ty Sơn Jotun Việt Nam đảm bảo duy trì tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường.

Đóng góp của Luận văn: Khóa luận: Công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược.

Luận văn làm rõ và khẳng định sự cần thiết phát triển hoạt động quản lý lực lượng bán hàng.

Luận văn đã hệ thống hoá các vấn đề cơ bản về hoạt động công tác quản lý hoạt động bán hàng.

Luận văn đã phân tích, đánh giá được hoạt động của công ty từ đó tìm ra những hạn chế cần khắc phục đồng thời đưa ra một số giải pháp chủ yếu để hoàn thiện hoạt động quản lý lực lượng bán hàng của công ty Sơn Jotun Việt Nam.

Hạn chế của Luận văn:

Luận văn chưa xác định và phân loại được lực lượng bán hàng của Công ty là những đối tượng nào.

1.2.2. Nghiên cứu nước ngoài

J.Calvin(2004), “Nghệ thuật quản trị bán hàng”, NXB TP.Hồ Chí Minh Trình bày những kĩ năng quản lý bán hàng cơ bản như thành lập lực lượng bán hàng, chiến lược tổ chức bán hàng, đánh giá thành tích và tự động hoá lực lượng bán hàng qua Internet.

Philip Kotler (2001), “Những nguyên lý tiếp thị”, NXB Thống kê.

Cuốn sách giúp nắm bắt và áp dụng các quan điểm cũng như những thực tiễn cơ bản của tiếp thị hiện đại khi được vận dụng vào đủ mọi thứ loại hoàn cảnh: trong các công ty sản phẩm và dịch vụ, các thị trường kinh doanh và tiêu dùng, các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận, các công ty quốc tế và quốc nội.

1.3. Cơ sở thực tiễn của đề tài Khóa luận: Công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược.

Dựa theo kinh nghiệm quản trị lực lượng bán hàng từ các doanh nghiệp
(i) Công ty Cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk:

Vinamilk là doanh nghiệp hàng đầu của ngành công nghiệp chế biến sữa tại Việt Nam, chiếm hơn 54,5% thị phần sữa nước, 40,6% thị phần sữa bột, 33,9% thị phần sữa chua uống, 84,5% thị phần sữa chua ăn và 79,7% thị phần sữa đặc trên toàn quốc. Ngoài việc phân phối mạnh trong nước với mạng lưới hơn 220.000 điểm bán hàng phủ đều 63 tỉnh thành, sản phẩm Vinamilk còn được xuất khẩu sang 43 quốc gia trên thế giới như Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, Nhật Bản khu vực Trung Đông, Đông Nam Á… Sau hơn 40 năm ra mắt người tiêu dùng, đến nay Vinamilk đã xây dựng được 14 nhà máy sản xuất, 2 xí nghiệp kho vận, 3 chi nhánh văn phòng bán hàng, một nhà máy sữa tại Campuchia (Angkormilk) và một văn phòng đại diện tại Thái Lan. Trong năm 2023, Vinamilk là một trong những công ty thuộc Top 200 công ty có doanh thu trên 1 tỷ đô tốt nhất Châu Á Thái Bình Dương.

Hệ thống kênh phối của Vinamilk bao gồm:

Phân phối qua kênh truyền thống: gồm 220 nhà phân phối độc lập tại 63 tỉnh thành và hơn 220.000 điểm bán lẻ trên toàn quốc.

Phân phối qua kênh hiện đại: (hệ thống siêu thị, cửa hàng tiện lợi,..) Vinamilk chia kênh ra làm 2 loại nhỏ hơn: loại 1 là kênh các siêu thị lớn như BigC, Metro và loại 2 là các siêu thị nhỏ như Citi Mart, Intimex,.. Các siêu thị này đặt hàng trực tiếp với đại diện chi nhánh của Vinamilk.

Phân phối qua kênh key accounts: kênh này bao gồm các nhà hàng, khách sạn, trường học, cơ quan. Các đơn vị này cũng đặt hàng trực tiếp tại chi nhánh của Vinamilk với số lượng lớn.

Hoạt động điều chỉnh giá để khuyến khích các kênh phân phối của Vinamilk được thực hiện như sau:

Đối với kênh nhà phân phối, nhà phân phối được chỉ định phân phối sản phẩm của công ty theo chính sách giá nhất định ra thị trường và thu lợi nhuận từ hoa hồng sản phẩm.

Vianmilk còn hỗ trợ tất cả các áp phích, mô hình trưng bày tại các đại lý bán lẻ. Hỗ trợ phương tiện bảo quản sản phẩm đối với các điểm bán lẻ: tủ lạnh chuyên dụng cho bảo quản sữa tươi, sữa chua và nước giải khát.

Với hệ thống đại lý phân phối cho sản phẩm sữa tươi, kem, sữa chua,… Vinamilk chủ trương mở rộng và không hạn chế về các điều kiện của đại lý. Ngoài ra, công ty cũng chịu một phần trong chi phí vận chuyển hàng hóa tới các kênh để phần nào hỗ trợ về chi phí tới các đại lý. Khóa luận: Công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược.

Về phần chiết khấu cho các kênh, Vinamilk đã sử dụng:

Chiết khấu số lượng
Chiết khấu thương mại
Chiết khấu thanh toán

Ngoài ra, khi có các chương trình khuyến mãi trong các dịp đặc biệt, công ty cũng có hỗ trợ những phần quà cho khách hàng (đặc biệt là những mô hình, nón, áo, cho các em thiếu nhi) đến các kênh bán lẻ nhằm kích thích nhu cầu tiêu dùng ở các đại lý, giúp tăng doanh số và lợi nhuận trực tiếp cho các đại lý này.

Như vậy, việc phân phối bán hàng của Vinamilk được thực hiện một cách có hệ thống nhưng không kém phần linh hoạt, hoạt động xúc tiến bán hàng được đẩy mạnh, đem lại nhiều thành công cho Vinamilk.

(ii) Công ty Xerox:

Xerox là một công ty toàn cầu của Hoa Kỳ. Họ có khoảng 3.500 đại diện bán hàng đảm trách bán những loại máy sao chụp; ngoài ra còn khoảng 1.000 đại diện bán hàng khác kinh doanh những sản phẩm chuyên dùng khác cùng với bộ phận phụ trách dịch vụ khách hàng. Đây là cơ cấu dựa vào sản phẩm kết hợp với cách tổ chức theo phân vùng địa lý. Công ty Xerox nhận thấy rằng trong thời gian trước, phải có đến 5 đại diện bán hàng khác nhau đến giao dịch cùng với một khách hàng cho những sản phẩm khác nhau và như vậy rõ ràng là không hiệu quả. Do đó, công ty đã tổ chức nghiên cứu và kết luận rằng một đại diện bán hàng chịu trách nhiệm kinh doanh càng nhiều sản phẩm thì họ càng có cơ hội tiếp xúc chào hàng với người có quyền quyết định cao trong công ty khách hàng. Căn cứ vào kết quả nghiên cứu này, Xerox quyết định chuyển đổi cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng nào của Công ty cũng có thể chào bán được mọi sản phẩm của họ cho một khách hàng nào đó, dựa theo đặc tính của các loại khách hàng. Trước tiên, bốn loại lực lượng bán hàng theo cơ cấu này phân theo quy mô khách hàng. Các đại diện bán hàng trong những loại này kinh doanh đủ loại sản phẩm của Xerox với những khách hàng nêu trên. Những khách hàng đặc biệt là nhóm khách hàng có quy mô nhỏ, mua sản phẩm của Xerox thông qua một bên thứ ba làm trung gian môi giới hay vai trò nhà phân phối. Cuối cùng, đối với một số khách hàng, như cơ quan chính quyền liên bang, hay những công ty rất lớn, đòi hỏi những hệ thống tổng hợp được thiết kế đặc biệt. Nhóm khách hàng cuối cùng này đã cho thấy công ty Xerox sẽ luôn tiếp ứng với những nhu cầu đặc biệt của một số thị trường đặc biệt.Hai năm sau khi tổ chức lại cơ cấu lực lượng bán hàng, công ty Xerox đã nâng thị phần của họ trong kinh doanh máy photocopy lên thêm 11,5% và lực lượng bán hàng của họ đã được đánh giá là lực lượng bán hàng giỏi nhất nước Mỹ.

Từ đặc thù lực lượng bán hàng của các doanh nghiệp Việt Nam cũng như bài học kinh nghiệm từ các doanh nghiệp, công ty Sohaco Miền Trung nên tiếp thu kinh nghiệm quản. Cụ thể: việc lựa chọn đúng cơ cấu tổ chức và kênh phân phối bán hàng có vai trò quan trọng trong việc giúp công ty phát triển thị phần, phát huy tốt năng lực của đội ngũ bán hàng; cũng như cần chú trọng vào công tác đào tạo nhân viên bán hàng, xây dựng cơ chế động lực đủ hấp dẫn để kích thích nhân viên làm việc hiệu quả hơn.

Qua thành công của Công ty Cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk và Công ty Xerox tác giả cảm thấy được tầm quan trọng của hoạt động bán hàng và công tác quản trị lực lượng bán hàng. Như vậy, Công ty TNHH Dược phẩm Sohaco Miền Trung cần học hỏi thêm nhiều ở các doanh nghiệp khác, cả những bài học thành công lẫn thất bại trong công tác quản trị lực lượng bán hàng để rút ra cho mình một chiến lược bán hàng riêng và gặt hái được nhiều thành tựu, khẳng định ví thế của mình trên thị trường. Khóa luận: Công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Dược.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Khóa luận: Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng Công ty Dược