Khóa luận: Phân tích chiến lược phát triển công ty dầu khí

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Khóa luận: Phân tích chiến lược phát triển công ty dầu khí hay nhất năm 2025 cho các bạn học viên ngành đang làm Khóa luận tốt nghiệp tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài Khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Khóa Luận thì với đề tài Khóa luận: Phân tích chiến lược phát triển của PVFCCo-SBD trong giai đoạn 2025 – 2028 dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này. 

3.1. Phương án chiến lược

Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm xác định các tiến trình hoạt động có thể lựa chọn để nhờ chúng mà công ty có thể hoàn thành sứ mạng và mục tiêu của mình.

Các chiến lược, mục tiêu và sứ mạng hiện tại của công ty cộng với các thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi.

Nguyên tắc chỉ đạo trong xây dựng chiến lược là Công ty phát triển các dịch vụ hỗ trợ, nằm trong chuỗi giá trị hoạt động của PVFCCo và góp phần tích cực vào sự phát triển của công ty mẹ – PVFCCo.

Chiến lược PVFCCo-SBD vừa đảm bảo sự phát triển của Công ty trong giai đoạn 2025 – 2028.

3.1.1. Thiết lập ma trận SWOT

Ma trận SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ)

Bảng 3.1 Trình bày tóm tắt phân tích SWOT của PVFCCo-SBD

Phân tích SWOT làm cơ sở cho hoạch định chiến lược và đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược.

Bảng 3.2: Ma trận SWOT

3.1.2. Ma trận IE 

Bảng 3.3: Bảng Doanh thu và phần trăm lợi nhuận PVFCCo-SBD

Hình 3.1: Ma trận IE của PVFCCo-SBD

• Nhận xét:

Qua ma trận chúng ta nhận thấy PVFCCo-SBD nằm trong ô số V vậy nên sản phẩm có thể được quản trị tốt nhất bằng các chiến lược nắm giữ và duy trì; đ ối với PVFCCo-SBD thì đó chính thì chiến lược thâm nhập thị trường sẽ rất cần thiết.

3.2. Lựa chọn chiến lược Khóa luận: Phân tích chiến lược phát triển công ty dầu khí.

Chiến lược của PVFCCo-SBD đòi hỏi ban giám đốc của doanh nghiệp phải đối diện với 3 câu hỏi:

• PVFCCo-SBD nên để lại những dạng kinh doanh nào?
• PVFCCo-SBD rút ra khỏi những dạng kinh doanh mới nào?
• PVFCCo-SBD tham gia vào những kinh doanh mới nào?

Việc đặt kế hoạch cấp doanh nghiệp phải tập trung vào việc tạo khả năng để sử dụng được một bộ đa dạng, và chiến lược cấp công ty cung cấp phương hướng cho toàn thể những hoạt động của doanh nghiệp.

Một số chiến lược khác nhau để lựa chọn nhằm hoàn thành những mục tiêu phát triển của công ty được nghiên cứu thông qua cách lựa chọn trong ma trân QSPM.

3.2.1. Ma trận QSPM

• Phân loại:

Các yếu tố bên trong:

• Yếu nhất
• Ít yếu nhất
• Ít mạnh nhất
• Mạnh nhất

Các yếu tố bên ngoài:

• Hành động phản ứng của công ty còn nghèo nàn
• Hành động phản ứng của công ty là trung bình
• Hành động phản ứng của công ty trên mức trung bình
• Hành động phản ứng của công ty rất tốt

Yếu tố riêng biệt:

• Không hấp dẫn
• Có hấp dẫn đôi chút
• Khá hấp dẫn
• Rất hấp dẫn

Với : AS: Số điểm hấp dẫn. TAS: tổng số điểm hấp dẫn.

Bảng 3.4: Ma trận Ma trận QSPM – Nhóm S/O

• Nhận xét: Khóa luận: Phân tích chiến lược phát triển công ty dầu khí.

Qua phân tích ma trận QSPM – Nhóm S/O: Chiến lược phát triển thị trường có tổng số điểm hấp dẫn là 142 trong khi đó chiến lược thâm nhập thị trường là 139. Trong giai đoạn này chúng ta nên ưu tiên tập trung đẩy mạnh chiến lược phát triển thị trường trong dài hạn và chiến lược thâm nhập thị trường trong ngắn hạn.

Bảng 3.5: Ma trận Ma trận QSPM – Nhóm W/O

• Nhận xét:

Qua phân tích ma trận QSPM – Nhóm W/O ta thấy: Chiến lược phát triển thị trường có tổng số điểm hấp dẫn là 142 trong khi đó chiến lược tập trung là 138. Trong giai đoạn này chúng ta nên ưu tiên tập trung đẩy mạnh chiến lược phát triển thị trường trong dài hạn và chiến lược tập trung trong ngắn hạn.

Bảng 3.6: Ma trận Ma trận QSPM – Nhóm W/T

• Nhận xét:

Qua phân tích ma trận QSPM – Nhóm W/T ta thấy: Chiến lược cạnh tranh (chiến lược chi phí thấp) có tổng số điểm hấp dẫn là 160 trong khi đó chiến lược tập trung là 138. Trong giai đoạn này chúng ta nên ưu tiên tập trung đẩy mạnh chiến lược cạnh tranh (chiến lược chi phí thấp) trong dài hạn và chiến lược tập trung trong ngắn hạn.

Bảng 3.7: Ma trận Ma trận QSPM – Nhóm S /T

• Nhận xét:

Qua phân tích ma trận QSPM – Nhóm S/T ta thấy: Chiến lược cạnh tranh (chiến lược khác biệt hoá) có tổng số điểm hấp dẫn là 163 điều đó chứng tỏ trong giai đoạn này chúng ta nên tập trung đẩy mạnh chiến lược cạnh tranh (chiến lược khác biệt hoá) trong dài hạn.

Qua 4 bảng ma trận QSPM, ta thấy:

• Các chiến lược cần được thực hiện trong ngắn hạn:
• Chiến lược tập trung có tổng số điểm hấp dẫn là 138.
• Chiến lược thâm nhập thị trường có tổng số điểm hấp dẫn là 139.
• Các chiến lược cần được thực hiện trong dài hạn:
• Chiến lược phát triển thị trường có tổng số điểm hấp dẫn là 142.
• Chiến lược cạnh tranh (chiến lược chi phí thấp) có tổng điểm hấp dẫn 160.
• Chiến lược cạnh tranh (chiến lược khác biệt hoá) có tổng điểm hấp dẫn 163 Có nghĩa là trong thời điểm hiện tại, Công ty PVFCCo-SBD cần thực hiện ngay những chiến lược ngắn hạn cần thiết hiện tại : Chiến lược tập trung và thâm nhập thị trường đồng thời làm tiền đề phát triển những chiến lược dài hạn: Chiến lược phát triển thị trường, chiến lược cạnh tranh khác biệt hoá và chiến lược cạnh tranh chi phí thấp.

3.2.2. Các chiến lược thực hiện Khóa luận: Phân tích chiến lược phát triển công ty dầu khí.

3.2.2.1. Chiến lược tập trung

Tập trung vào các lĩnh vực hoạt động chính:

Cung cấp dịch vụ quản lý nhà cho tất cả các khu nhà ở CBNV, cao ốc văn phòng và trung tâm thương mại của PVFCCo. Từng bước mở rộng cung cấp dịch vụ quản lý nhà cho các khách hàng bên ngoài PVFCCo, trước hết là các khách hàng trong ngành dầu khí (PVPower, …). Tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ, bảo đảm tính chuyên nghiệp, an toàn và hiệu quả.

Cung cấp dịch vụ quản lý và khai thác kho cảng của PVFCCo. Trước hết, Công ty tập trung làm tốt công tác quản lý, khai thác một số kho cảng đầu mối của PVFCCo đã hoàn thành làm tiền đề để tiến tới cung cấp dịch vụ quản lý, khai thác kho cảng cho toàn bộ hệ thống kho cảng của PVFCCo. Tập trung nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ quản lý và khai thác kho cảng, chú trọng chất lượng dịch vụ và hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Duy trì dịch vụ vận chuyển hành khách và không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Công ty tập trung hoàn thành tốt việc cung cấp dịch vụ vận chuyển cán bộ nhân viên cho PVFCCo theo phương châm An toàn – Kịp thời – Chuyên nghiệp.

Phát triển dịch vụ sữa chữa, bảo dưỡng. Tái cơ cấu lĩnh vực dịch vụ xây lắp và đầu tư. Từng bước giảm dần dịch vụ xây lắp và tiến tới chỉ tập trung vào công tác sửa chữa, bảo dưỡng nhà và hệ thống kho cảng của PVFCCo. Công ty chú trọng cung cấp dịch vụ sữa chữa, bảo dưỡng theo 3 tiêu chí Tiến độ – Chất lượng – Giá cả cạnh tranh. Củng cố và phát triển các dịch vụ theo nguyên tắc uy tín, chất lượng, hiệu quả và nâng cao giá trị gia tăng.

3.2.2.2. Chiến lược cạnh tranh

• Chiến lược khác biệt hóa. Khóa luận: Phân tích chiến lược phát triển công ty dầu khí.

Nắm quyền kiểm soát cung cấp dịch vụ cho công ty mẹ trong thời điểm hiện tại và tương lai. Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi thị trường cuối cùng. Kiềm soát doanh số và các công ty đối tác.

Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý, lãnh đạo, nâng cao hiệu quả quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của Công ty. Lựa chọn các phương pháp quản lý tiên tiến, phù hợp với PVFCCo-SBD để đưa vào ứng dụng.

Thực hiện phân công, phân cấp cho các đơn vị cấp dưới theo nguyên tắc vừa đảm bảo các đơn vị phát triển đúng hướng của Công ty, vừa tăng cường tính chủ động, linh hoạt trong hoạt động của các đơn vị. Sử dụng kết hợp phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO), quản lý theo quy trình (MBP) và các phương pháp quản lý khác.

PVFCCo-SBD phải từng bước mở rộng ra thị trường ngoài PVFCCo. Trong điều kiện hội nhập, để tồn tại và phát triển cần phải xây dựng PVFCCo-SBD thành doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh.

Thương hiệu của Công ty phải được khách hàng trong và ngoài ngành dầu khí biết đến.

Phát triển PVFCCo -SBD theo nguyên tắc: Hiệu quả – Chuyên nghiệp – Phát triển bền vững. Hiệu quả sản xuất kinh doanh cao và khách hàng, đối tác, nhân viên hài lòng với Công ty.

Tiếp tục nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp. Nghiên cứu và áp dụng các phương pháp quản lý tiên tiến vào trong Công ty. Tích cực ứng dụng công nghệ trong công tác quản lý.

• Chiến lược chi phí thấp. Khóa luận: Phân tích chiến lược phát triển công ty dầu khí.

Liên quan đến việc tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được sự sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp. Thị trường vận tải và bất động sản đang biến động khó lường, nên nắm chắc các nhà cung cấp dịch vụ để có cơ sở và chiến lược tầm nhìn dài hạn.

Tiếp tục hoàn thiện cơ cấu tổ chức phù hợp với sự phát triển của Công ty và phù hợp với môi trường kinh doanh trong từng giai đoạn. Xây dựng cơ cấu tổ chức theo hướng hiện đại, tinh gọn và hiệu quả. Áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng tiên tiến. Cập nhật và ứng dụng hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng (ISO 9001:2021, OHSAS 18001:2020).

PVFCCo-SBD không ngừng nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, thực hiện các biện pháp thực hành tiết kiệm, tiết giảm chi phí. Tăng vốn điều lệ theo nhu cầu của từng giai đoạn phát triển của Công ty. Lựa chọn thời điểm thích hợp để niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán.

3.2.2.3. Chiến lược thâm nhập thị trường

Tìm cách tăng trưởng thị phần bằng cách tăng trưởng các dịch vụ, quy mô hiện tại trên thị trường hiện tại như tăng cường nỗ lực Marketing nhiều hơn nữa.

Có thông báo của giá trị cao cấp cho các đơn vị chiến lược. Tuy chiến lược thâm nhập thị trường tập trung vào nội bộ, nhung cũng nên tập trung chú ý môi trường bên ngoài. Công ty có thể tính tới việc tìm cách giữ được quyền kiểm soát lớn hơn đối với việc hợp tác với công ty mẹ. Công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ và đội ngũ nhân viên là tài sản quý giá nhất của PVFCCo-SBD.

Một mặt, Công ty chú trọng bố trí sử dụng hiệu quả đội ngũ nhân viên. Mặt khác, Công ty không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên. Khóa luận: Phân tích chiến lược phát triển công ty dầu khí.

Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hỗ trợ và hiệu quả trong Công ty. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp nhằm thúc đẩy sự phát triển của PVFCCo-SBD. Củng cố và phát triển các dịch vụ :

• Quản lý nhà
• Quản lý và khai thác kho cảng
• Sửa chữa bảo dưỡng
• Vận chuyển hành khách.

Công ty đáp ứng 100% nhu cầu quản lý nhà (khu nhà ở CBNV, cao ốc văn phòng, trung tâm thương mại) của PVFCCo.

• Đáp ứng 100% nhu cầu quản lý khai thác kho cảng của PVFCCo
• Đáp ứng 100% nhu cầu bảo dưỡng sữa chữa nhà và kho cảng của PVFCCo
• Đáp ứng 100% nhu cầu vận chuyển hành khách của PVFCCo.

Tiếp tục nâng hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của Công ty và nâng cao giá trị gia tăng cho khách hàng.

3.2.2.4. Chiến lược phát triển thị trường

Đồng thời với việc thâm nhập thị trường thì Công ty cũng cần phải tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường ngoài nhiều hơn thị trường công ty mẹ. Phát triển và nổ lực Marketing nhiều hơn nữa.

Tiếp tục nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, phát triển đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty. Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu phát triển trong giai đoạn mới.

Tiếp tục đầu tư máy móc thiết bị phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Ưu tiên đầu tư máy móc tiên tiến, giúp Công ty nâng cao chất lượng dịch vụ. Chú trọng hiệu quả sử dụng các cơ sở vật chất trong hoạt động kinh doanh.

Bảo đảm cơ sở vật chất phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh theo phương châm: chất lượng – hiệu quả. Đầu tư máy móc thiết bị phục vụ hoạt động kinh doanh của Công ty một cách có chọn lọc. Kết hợp đầu tư mua sắm với thuê ngoài để nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản. Khóa luận: Phân tích chiến lược phát triển công ty dầu khí.

Củng cố và phát triển các dịch vụ :

• Quản lý nhà
• Quản lý và khai thác kho cảng
• Sửa chữa bảo dưỡng
• Vận chuyển hành khách.

Công ty đáp ứng 100% nhu cầu quản lý nhà (khu nhà ở CBNV, cao ốc văn phòng, trung tâm thương mại) của PVFCCo.

• Đáp ứng 100% nhu cầu quản lý khai thác kho cảng của PVFCCo
• Đáp ứng 100% nhu cầu bảo dưỡng sữa chữa nhà và kho cảng của PVFCCo
• Đáp ứng 100% nhu cầu vận chuyển hành khách của PVFCCo.

Tiếp tục nâng hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của Công ty và nâng cao giá trị gia tăng cho khách hàng. Tăng cường các biện pháp nhằm phát triển thương hiệu. Sử dụng kết hợp nhiều biện pháp quảng bá thương hiệu: PR, quảng cáo, … Khuyến khích tất cả cán bộ nhân viên PVFCCo -SBD tích cực quảng bá thương hiệu cho Công ty. Tìm kiếm cơ hội mở ra thị trường bên ngoài PVFCCo.

3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược của PVFCCo-SBD Khóa luận: Phân tích chiến lược phát triển công ty dầu khí.

Căn cứ vào các cơ sở lý luận về chiến lược, quản trị chiến lược, thực trạng và các định hướng tại công ty PVFCCo-SBD trong thời gian tới dựa trên cơ sở phân tích các ma trận EFE, IFE, SWOT, IE ta nhận thấy, các chiến lược cấp thiết cho công ty PVFCCo-SBD trong ngắn hạn đó là:

• Chiến lược tập trung.
• Chiến lược thâm nhập thị trường.

Song song với đó là việc chuẩn bị các chiến lược cần được thực hiện trong dài hạn:

• Chiến lược phát triển thị trường.
• Chiến lược cạnh tranh (chiến lược chi phí thấp).
• Chiến lược cạnh tranh (chiến lược khác biệt hoá)

Dựa trên các chiến lược đã xây dựng chính nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược phát triển PVFCCo-SBD giai đoạn 2025 – 2028 thì tôi xin đề xuất một số giải pháp chung làm tiền đề thực hiện tốt các chiến lược kinh doanh ngắn hạn và làm tiền đề phát triển các chiến lược kinh doanh dài hạn của công ty:

3.3.1. Về nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi

Nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi nhằm bảo đảm sự phát triển của PVFCCo-SBD trong tương lai. Thời gian qua, sự hỗ trợ hiệu quả của PVFCCo là một trong những yếu tố chính giúp Công ty phát triển. Đây vẫn là một trong những yếu tố cần thiết cho sự phát triển của PVFCCo-SBD trong tương lai. Khóa luận: Phân tích chiến lược phát triển công ty dầu khí.

Trong thời gian tới, Công ty tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm thỏa mãn ngày càng ốt hơn nhu cầu của khách hàng. Đồng thời, cung cấp dịch vụ với giá cả cạnh tranh và nâng cao giá trị gia tăng cho khách hàng.

Đối với dịch vụ quản lý nhà, Công ty tập trung nâng cao chất lượng quản lý nhà theo hướng an toàn, chuyên nghiệp và hiệu quả. Khai thác hiệu quả những tài sản được khách hàng giao cho Công ty quản lý.

Về dịch vụ quản lý và khai thác kho cảng , Công ty tập trung phát triển năng lực quản lý, khai thác kho cảng nhằm cung cấp dịch vụ quản lý kho cảng với chất lượng cao và mang lại hiệu quả kinh tế cho Công ty. Phát triển đội ngũ quản lý kho cảng chuyên nghiệp, chuyên môn cao là một trong những ưu tiên của Công ty nhằm phát triển lĩnh vực này.

Về vận chuyển hành khách, Công ty tập trung nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng theo phương châm An toàn – Kịp thời – Chuyên nghiệp. Cung cấp dịch vụ vận chuyển với chất lượng cao và giá cả cạnh tranh.

Đối với lĩnh vực sửa chữa bảo dưỡng, Công ty tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ. Đảm bảo hoàn thành công trình đúng tiến độ theo yêu cầu của khách hàng. Tìm các biện pháp để giảm chi phí nhằm cung cấp dịch vụ với giá cả cạnh tranh.

• Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi, Công ty chú trọng các giải pháp:

Phát triển đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, giỏi về chuyên môn và tận tình trong công việc, trong phục vụ khách hàng.

Đầu tư cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh. Đầu tư mua sắm máy móc thiết bị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng.

Tăng cường các biện pháp quản lý chất lượng. Coi trọng công tác quản lý chất lượng và ứng dụng các tiêu chuẩn quản lý chất lượng tiên tiến vào tất cả các lĩnh vực hoạt động của Công ty. Áp dụng các biện pháp quản lý khoa học, tiên tiến vào trong PVFCCo-SBD.

3.3.2. Về chất lượng dịch vụ Khóa luận: Phân tích chiến lược phát triển công ty dầu khí.

Chất lượng dịch vụ là một trong những yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của PVFCCo-SBD. Nhất là trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Vì vậy, Công ty không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ do mình cung cấp.

• Để nâng cao chất lượng dịch vụ, Công ty áp dụng các biện pháp sau đây:

Ứng dụng công nghệ và phương pháp quản lý mới trong hoạt động kinh doanh. Tìm hiểu những công nghệ và phương pháp tiên tiến để ứng dụng vào các lĩnh vực hoạt động. Từng bước học hỏi và nắm vững công nghệ quản lý các tòa nhà và đảm bảo đủ năng lực độc lập quản lý các tòa nhà đó. Ưng dụng công nghệ và phương pháp mới trong quản lý kho, cảng.

Phát huy sáng kiến cải tiến trong hoạt động kinh doanh. Phát động và thường xuyên duy trì phong trào phát huy sáng kiến trong mọi hoạt động của Công ty. Đánh giá những sáng kiến đó và lựa chọn những sáng kiến có giá trị đưa vào ứng dụng trong thực tiễn nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.

Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ nhân viên . Tích cực đào tạo và giáo dục tinh thần trách nhiệm trong công việc nhằm tạo ra đội ngũ nhân viên đủ năng lực cung cấp các dịch vụ chất lượng cao.

Quản lý chất lượng sản phẩm/dịch vụ. Ứng dụng các biện pháp nhằm quản lý chất lượng dịch vụ. Cập nhật và ứng dụng hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng (ISO 9001:2021, OHSAS 18001:2020). Xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp, thúc đẩy sự phát triển của PVFCCo-SBD.

3.3.3. Về nâng cao giá trị gia tăng

Công ty tập trung nghiên cứu các dịch vụ cộng thêm và các dịch vụ giá trị gia tăng cho khách hàng. Xây dựng kế hoạch và thực hiện cung cấp các dịch vụ đó cho khách hàng. Đồng thời, thường xuyên đánh giá lại dịch vụ cung cấp cho khách hàng để có những cải tiến nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

3.3.4. Về công tác quản lý, lãnh đạo. Khóa luận: Phân tích chiến lược phát triển công ty dầu khí.

Đội ngũ cán bộ quản lý, lãnh đạo giữ vai trò quan trọng, quyết định sự thành công của Công ty. Vì vậy, một trong những ưu tiên của Công ty là phát triển đội ngũ cán bộ quản lý, lãnh đạo các cấp. Dưới đây là một số giải pháp chính nhằm xây dựng đội ngũ quản lý, lãnh đạo đủ năng lực đáp ứng yêu cầu phát triển trong bối cảnh mới.

• Đánh giá năng lực quản lý, lãnh đạo của cán bộ quản lý các cấp của Công ty.

Kết quả đánh giá là cơ sở để đào tạo, bố trí sử dụng và quy hoạch phát triển cán bộ quản lý, lãnh đạo trong tương lai.

Đào tạo nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý, lãnh đạo. Đào tạo nâng cao năng lực về quản lý, lãnh đạo của đội ngũ cán bộ quản lý các cấp. Trang bị cho họ những kiến thức, kỹ năng cần thiết để họ có thể đáp ứng yêu cầu mới với những thách thức mới trong công tác quản lý, lãnh đạo đơn vị mình.

Bố trí sử dụng đội ngũ cán bộ quản lý, lãnh đạo hiệu quả. Mỗi vị trí chức danh có những yêu cầu cụ thể về kiến thức, kỹ năng và tố chất riêng. Những cán bộ quản lý không đáp ứng được yêu cầu công việc sẽ được điều chuyển sang những vị trí khác phù hợp hơn.

Tích cực tạo nguồn về đội ngũ cán bộ quản lý, lãnh đạo của Công ty. Một mặt, phát hiện những nhân viên có năng lực và đào tạo họ để những người này có thể đảm nhận các chức vụ quản lý, lãnh đạo trong tương lai.

Mặt khác, tích cực thu hút những người có năng lực quản lý, lãnh đạo giỏi ở các doanh nghiệp khác về làm việc cho Công ty. Làm tốt công tác quy hoạch cán bộ quản lý cho mỗi vị trí trong Công ty. Mỗi vị trí quản lý, lãnh đạo sẽ có ít nhất 2 ứng cử viên có thể đảm đương cương vị đó. Xây dựng tiêu chuẩn về cán bộ quản lý các cấp của Công ty làm cơ sở cho tuyển dụng, đào tạo và quy hoạch. Khóa luận: Phân tích chiến lược phát triển công ty dầu khí.

Ứng dụng các phương pháp quản lý tiên tiến. Nghiên cứu các phương pháp quản lý, lãnh đạo tiên tiến đang được ứng dụng ở các công ty nước ngoài và lựa chọn những phương pháp phù hợp để ứng dụng vào thực tiễn của Công ty. Đồng thời, phân tích công tác quản lý, lãnh đạo hiện tại để có những đổi mới nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Chỉ đạo tập trung và quyết liệt. Tập trung chỉ đạo thực hiện những định hướng chiến lược đã lựa chọn. Công ty chỉ đạo cấp dưới thực hiện quyết liệt các mục tiêu và các biện pháp đã đề ra . Đồng thời, tập trung giải quyết những vấn đề cốt lõi nhằm đảm bảo sự phát triển hiệu quả và bền vững của Công ty.

Tăng cường công tác chiến lược và nâng cao hiệu quả quản lý. Thường xuyên theo dõi những thay đổi của môi trường kinh doanh và đưa ra các giải pháp kịp thời, hiệu quả. Phát triển nhóm chuyên gia giúp giải quyết những vấn đề khó khăn, phức tạp và những vấn đề mang tính chiến lược. Mời lãnh đạo của các doanh nghiệp là đối tác và khách hàng của PVFCCo-SBD vào tham gia trong nhóm chuyên gia.

Phát huy truyền thống đoàn kết nội bộ. Đoàn kết là sức mạnh làm nên sự phát triển. Vì vậy, PVFCCo-SBD chú trọng tăng cường sự đoàn kết trong toàn Công ty.

3.3.5. Về phát triển nguồn nhân lực

Xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên chuyên nghiệp là một trong những biện pháp có ý nghĩa quyết định đối với sự phát triển của PVFCCo-SBD trong tương lai.

Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực và đưa ra các chương trình hành động cụ thể, thực hiện quyết liệt nhằm nhanh chóng phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên đáp ứng yêu cầu phát triển của PVFCCo -SBD. Chú trọng toàn diện công tác tuyển dụng, đào tạo, bố trí sử dụng và động viên khuyến khích nhân viên.

• Đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên Khóa luận: Phân tích chiến lược phát triển công ty dầu khí.

Đánh giá nhu cầu đào tạo cho toàn Công ty và nhu cầu đào tạo cho từng lĩnh vực, từng cấp trong Công ty làm cơ sở cho việc xây dựng các chương trình đào tạo. Thực hiện việc đào tạo đồng bộ đội ngũ cán bộ nhân viên. Xây dựng nhiều chương trình đào tạo khác nhau, phù hợp với yêu cầu thực tế: chương trình đào tạo cán bộ quản lý cấp trung, chương trình đào tạo cán bộ quản lý cấp cơ sở, chương trình đào tạo nhân viên.

Sử dụng kết hợp đào tạo qua công việc (on-job-trainning) và đào tạo ngoài công việc (off-job-trainning).

Chú trọng tính ứng dụng vào thực tiễn của công tác đào tạo. Tổ chức các khóa đào tạo được thiết kế riêng cho PVFCCo-SBD (tailor-made-course) nhằm bảo đảm khóa học sát thực tế và mang tính ứng dụng cao.

Tăng cường đào tạo qua công việc và thực hiện đa dạng hóa các hình thức đào tạo qua công việc. Huy động mọi nguồn lực phục vụ cho công tác đào tạo, phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên. Công ty huy động nguồn lực của mình để đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên. Đồng thời, tranh thủ sự hỗ trợ của PVFCCo và của Tập đoàn về đào tạo.

Tuyển dụng đội ngũ cán bộ nhân viên. Ưu tiên sử dụng nguồn lực nội bộ, kết hợp với một số nguồn tuyển dụng chất lượng cao. Tuyển dụng một số người giỏi, giàu kinh nghiệm làm đầu tàu cho các đơn vị/bộ phận trong Công ty.

Tất cả các đơn vị/bộ phận phải có cán bộ giỏi trong mỗi lĩnh vực. Những người này giữ vai trò qua n trọng trong việc đảm bảo chất lượng, tiến độ thực hiện hợp đồng như đã cam kết với khách hàng. Cán bộ giỏi sẽ giúp kèm cặp, hường dẫn (đào tạo qua công việc) những cán bộ trẻ, có năng lực của Công ty.

Việc tuyển dụng người giỏi, nhiều kinh nghiệm trước hết được ưu tiên cho những vị trí quan trọng trong Công ty. Mỗi đơn vị/phòng trong Công ty phải có ít nhất 2 cán bộ giỏi, nhiều kinh nghiệm.

Giải pháp về nhân sự thuộc lĩnh vực đầu tư xây dựng. Lĩnh vực đầu tư xây dựng được thu hẹp và nhiều cán bộ nhân viên sẽ dư thừa. Công ty sẽ áp dụng các giải pháp: Khóa luận: Phân tích chiến lược phát triển công ty dầu khí.

• Đánh giá lại đội ngũ cán bộ nhân viên đầu tư xây dựng và phân loại;
• Chọn những người đủ năng lực và phù hợp giữ lại để phát triển dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng;
• Chọn những người có năng lực và phù hợp với những bộ phận khác trong Công ty và chuyển họ qua những bộ phận đó làm việc;
• Cho những người không đủ năng lực hoặc không phù hợp nghỉ việc;
• Có các biện pháp/chính sách khuyến khích nhân viên không phù hợp nghỉ chế độ.

Giải pháp về nhân sự cho lĩnh vực quản lý và khai thác kho cảng . Tuyển dụng một số người có kinh nghiệm quản lý kho cảng về làm nòng cốt cho đội ngũ nhân viên quản lý kho cảng của Công ty.

Lựa chọn những nhân viên hiện tại của Công ty có thể làm công tác quản lý kho cảng tốt và đào tạo để về làm việc trong bộ phận quản lý, khai thác kho cảng.

Tinh lọc đội ngũ cán bộ nhân viên. Định kỳ đánh giá lại đội ngũ cán bộ nhân viên và tinh lọc đội ngũ cán bộ nhân viên của Công ty.

Bảo đảm đội ngũ cán bộ nhân viên có năng lực và tinh thần làm việc tốt, đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty.

Chuẩn hóa đội ngũ cán bộ nhân viên. Xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể cho các chức danh công việc. Đồng thời, xây dựng bản mô tả công việc cho từng cán bộ nhân viên. Đây là căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên và làm cơ sở cho trả công lao động, đào tạo và phát triển nghề nghiệp của nhân viên.

Đánh giá kết quả công việc. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá nhân viên dựa trên tính chuyên nghiệp và mức độ đóng góp cho Công ty. Khóa luận: Phân tích chiến lược phát triển công ty dầu khí.

Việc đánh giá kết quả công việc phải được thực hiện định kỳ một cách khách quan và đó chính là cơ sở để xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển, trả công lao động và sử dụng lao động trong tương lai.

Động viên khuyến khích nhân viên. Sử dụng kết hợp nhiều biện pháp động viên khuyến khích cán bộ nhân viên. Trong đó, chú trọng tạo môi trường làm việc tốt nhằm khuyến khích cán bộ nhân viên phát huy tính chủ động, sáng tạo và say mê trong công việc.

• Hoàn thiện hệ thống trả lương và thưởng nhằm thu hút và giữ người giỏi.
• Thực hiện việc trả lương và thưởng nhằm khuyến khích người lao động có nhiều đóng góp hơn cho sự phát triển của Công ty.
• Tiền lương và thưởng cần được định ra trên cơ sở kết quả công việc của cá nhân, kết quả của nhóm/đơn vị và của toàn Công ty.
• Thâm niên công tác ở Công ty và việc nâng cao kiến thức, kỹ năng và tinh thần làm việc cũng được tính đến khi thực hiện chế độ đãi ngộ đối với cán bộ nhân viên. Bảo mật thông tin về lương và thưởng của mỗi cá nhân.
• Ngoài lương và thưởng bằng tiền, cần áp dụng nhiều hình thức động viên khuyến khích khác nhau, như thưởng cổ phiếu cho người có nhiều đóng góp vào sự phát triển của Công ty.
• Xây dựng văn hóa Công ty phù hợp. Văn hóa phù hợp sẽ tạo ra môi trường tốt cho việc phát triển tính chuyên nghiệp của cán bộ nhân viên và thúc đẩy họ làm việc hiệu quả. Văn hóa phù hợp giúp nâng cao hiệu quả công tác quản lý, lãnh đạo Công ty.

3.3.6. Về cơ cấu tổ chức Khóa luận: Phân tích chiến lược phát triển công ty dầu khí.

Cơ cấu tổ chức cần phải được tái cơ cấu toàn diện, đồng bộ và có hệ thống. Thứ nhất, tổ chức lại các bộ phận/đơn vị kinh doanh. Thứ hai, củng cố các phòng chức năng trong Công ty. Thứ ba, phân cấp, phân quyền hợp lý và xây dựng cơ chế phối hợp hiệu quả giữa các đơn vị/bộ phận trong Công ty.

Công ty được tái cơ cấu cho phù hợp với môi trường kinh doanh và phù hợp với định hướng phát triển mới. Lựa chọn thời điểm thích hợp để thành lập các bộ phận/đơn vị phụ trách những lĩnh vực kinh doanh mới.

Nâng cao năng lực của các phòng chức năng theo hướng mỗi phòng là bộ phận tham mưu chủ động, tích cực và hiệu quả cho lãnh đ ạo Công ty. Ngoài việc thực hiện chỉ đạo của cấp trên, các phòng chức năng phải là nơi chủ động đưa ra các ý tưởng và giải pháp mới cho lãnh đạo xem xét lựa chọn đưa vào ứng dụng trong thực tế.

Sắp xếp bố trí hợp lý nhân sự của Công ty nhằm phát huy tốt nhất năng lực sở trường của đội ngũ cán bộ nhân viên trong Công ty. Không ngừng nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ nhân viên nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc.

3.3.7. Về đầu tư cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh

Công ty sẽ tính toán và dự báo nhu cầu các máy móc thiết bị cần thiết. Phân loại, đánh giá mức độ sử dụng, hiệu quả sử dụng từng loại máy móc thiết bị. Trên cơ sở đó, đầu tư mua một số máy móc thiết bị thực sự cần thiết. Những máy móc thiết bị khác, không sử dụng thường xuyên và hiệu quả sử dụng không cao thì Công ty sẽ chọn phương án thuê ngoài.

3.3.8. Về tài chính Khóa luận: Phân tích chiến lược phát triển công ty dầu khí.

Vốn là một trong những yếu tố đầu vào quan trọng để thực hiện việc mở rộng sản xuất kinh doanh. Tính toán cụ thể nhu cầu về vốn cần thiết cho hoạt động kinh doanh và xây dựng chiến lược huy động vốn phù hợp. Thực hiện việc niêm yết cổ phiếu trên sàn chứng khoán vào thời điểm thích hợp.

Chọn thời điểm thích hợp để tăng vốn điều lệ và phát hành cổ phiếu nhằm huy động vốn. Mặt khác, tích cực tìm kiếm và khai thác các nguồn vốn khác nhằm phục vụ nhu cầu hoạt động kinh doanh của Công ty.

Định kỳ phân tích tài chính và đánh giá hiệu quả hoạt động, hiệu quả quản lý sử dụng tài sản, hiệu quả quản lý sử dụng vốn và những rủi ro tiềm ẩn của Công ty.

Trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý tài chính của Công ty. Thực hành các biện pháp tiết kiệm chi phí. Phát động và duy trì phong trào thi đua tiết kiệm chi phí trong toàn Công ty.

3.3.9. Về khách hàng và thị trường

Khách hàng là nguồn sống của PVFCCo -SBD. Để phát triển, trước hết Công ty cần phục vụ tốt khách hàng hiện tại, sau đó tích cực tìm kiếm thêm khách hàng và các dự án mới.

Tập trung hoàn thành tốt các nhiệm vụ, các dự án hiện tại Công ty đang thực hiện. PVFCCo-SBD nỗ lực để quản lý và khai thác hiệu quả các tài sản PVFCCo giao cho Công ty.

Chuẩn bị đầy đủ các nguồn lực để quản lý và khai thác tốt hệ thống kho, cảng của PVFCCo. Tập trung hoàn thành các công trình xây lắp mà Công ty đang thực hiện cho PVFCCo. Nâng cao chất lượng vận chuyển hành khách cho PVFCCo.

Tranh thủ sự hỗ trợ của PVFCCo và các đơn vị thành viên thuộc PVFCCo. Mặt khác, thắt chặt tinh thần hợp tác với các đơn vị thành viên của PVFCCo để tham gia vào các dự án của những đơn vị này.

Chủ động, tích cực tiếp thị và tìm kiếm các khách hàng bên ngoài PVFCCo, khách hàng trong và ngòai ngành dầu khí sử dụng các dịch vụ của PVFCCo-SBD. Khóa luận: Phân tích chiến lược phát triển công ty dầu khí.

3.3.10. Về hợp tác trong sản xuất kinh doanh

Sử dụng các hình thức hợp tác nhằm phát triển hoạt động kinh doanh. Dưới đây là một số giải pháp nhằm phát triển hợp tác kinh doanh.

Tăng cường hợp tác với khách hàng. Tranh thủ sự hỗ trợ, giúp đỡ của PVFCCo và các đơn vị thành viên . Công ty xác định rằng để phát triển kinh doanh, một mặt bản thân Công ty phải nỗ lực hết mình. Mặt khác, Công ty phải tăng cường tranh thủ sự hỗ trợ và giúp đỡ của PVFCCo, của các công ty con của PVFCCo và của các đơn vị thành viên thuộc PetroVietnam. Thực hiện nhiều biện pháp nhằm xây dựng mối quan hệ bền chặt với khách hàng.

• Thứ nhất, thường xuyên trao đổi thông tin với khách hàng và tìm hiểu nhu cầu của khách hàng để phục vụ.
• Thứ hai, khi có vấn đề nảy sinh, Công ty chủ động cùng khách hàng tìm cách giải quyết nhanh nhất theo yêu cầu của khách hàng.
• Thứ ba, định kỳ tổ chức hội nghị khách hàng, lắng nghe ý kiến của khách hàng nhằm phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn.
• Cuối cùng, tổ chức các hoạt động chung nhằm tăng cường sự tiếp xúc, giao lưu giữa cán bộ nhân viên PVFCCo-SBD và cán bộ nhân viên của khách hàng.

Khuyến khích khách hàng tham gia vào quá trình nâng cao chất lượng dịch vụ. Khuyến khích khách hàng góp ý trong quá trình cung cấp dịch vụ. Trân trọng ý kiến của khách hàng và nghiên cứu ý kiến của khách hàng một cách nghiêm túc nhằm cải tiến chất lượng phục vụ.

Hợp tác với các nhà cung cấp. Công ty chú trọng xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp. Lập danh sách các nhà cung cấp và đánh giá các nhà cung cấp theo các tiêu chí để lựa chọn. Thắt chặt mối quan hệ đối tác với nhà cung cấp. Thường xuyên trao đổi thông tin, những vướng mắc và những yêu cầu của khách hàng với nhà cung cấp nhằm đáp ứng đầy đủ, kịp thời nhu cầu của khách hàng. Khóa luận: Phân tích chiến lược phát triển công ty dầu khí.

Hợp tác với các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực. Có một số doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong cùng lĩnh vực. Công ty tìm kiếm cơ hội hợp tác với những doanh nghiệp này, nhất là các đơn vị thuộc PetroVietnam, nhằm cùng cung cấp dịch vụ cho khách hàng một cách hiệu quả nhất. Bằng cách này, các bên hợp tác có thể sử dụng nguồn lực của nhau và hỗ trợ nhau một cách hiệu quả.

Phát triển mạng lưới thầu phụ (dịch vụ thuê ngoài – outsourcing). Phát triển mạng lưới các doanh nghiệp có thể tham gia thực hiện một phần công việc trong dự án của Công ty.

Giải pháp này giúp Công ty đảm bảo được tiến độ theo yêu cầu của khách hàng, qua đó nâng cao uy tín. Đồng thời, giúp Công ty tập trung vào những phần việc có hàm lượng chất xám cao. Để thắt chặt quan hệ hợp tác giữa Công ty và các doanh nghiệp này, Công ty sẽ xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài với phương châm các bên cùng có lợi.

3.3.11. Về marketing và xây dựng thương hiệu

Xây dựng chiến lược marketing cho Công ty. Lựa chọn hình thức quảng bá phù hợp với mỗi loại dịch vụ và phù hợp với đặc điểm của khách hàng mục tiêu. Sử dụng kết hợp nhiều biện pháp để quảng bá và thu hút khách hàng. Trong đó, chú trọng tiếp thị trực tiếp và xây dựng mối quan hệ bền chặt với khách hàng.

Chú trọng công tác điều tra nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu và mối quan tâm của khách hàng. Tổ chức nhiều hình thức khác nhau để thu thập ý kiến khách hàng nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.

Xây dựng thương hiệu của Công ty nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong tương lai. Công ty xác định rõ cung cấp dịch vụ chất lượng tốt, chuyên nghiệp là nền tảng để phát triển thương hiệu.

KẾT LUẬN Khóa luận: Phân tích chiến lược phát triển công ty dầu khí.

Lý luận và thực tiễn đã chứng minh chiến lược kinh doanh có một vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp trong nền kinh tế hiện đại.

Hoạt động trong ngành mà sự cạnh tranh có tính chất quyết liệt, một chiến lược kinh doanh đúng đắn là hết sức cần thiết đối với Công ty Cổ phần Quản lý và Phát triển nhà Dầu khí Miền Nam – PVFCCo-SBD trên con đường hội nhập, nó sẽ gi úp cho Công ty đối phó một cách linh hoạt, kịp thời và đúng hướng những biến động của môi trường kinh doanh.

Thông qua xây dựng chiến lược kinh doanh, Công ty sẽ xác định đúng đắn hệ thống mục tiêu, chính sách và các biện pháp mà Tổng Công ty cần thực hiện trong tương lai. Tuy nhiên trong môi trường kinh doanh đầy biến động để nâng cao hiệu quả vận dụng chiến lược vào thực tế kinh doanh thì cần có sự “mềm dẻo” tức là có sự lựa chọn phương án khả thi nhất để đạt mục tiêu đề ra.

Vậy nên xác định, vận dụng chiến lược vào thực tế kinh doanh của Công ty Cổ phần Quản lý và Phát triển nhà Dầu khí Miền Nam – PVFCCo-SBD trong giai đoạn tới sẽ là một nhiệm vụ hết sức quan trọng cần vào sự quyết tâm của tất cả cán bộ lao động trong Công ty.

Trong thời gian thực tập nghiên cứu ở PVFCCo-SBD tôi đã cố gắng phân tích và đánh giá các nội dung cơ bản để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty, tìm ra những ưu điểm, xem xét các tồn tại từ đó mạnh dạn đề xuất một số giải pháp để thực hiện tốt các chiến lược ngắn hạn và làm tiền đề phát triển các chiến lược dài hạn của công ty.

Tuy nhiên, do trình độ và thời gian có hạn nên không thể tránh khỏi những thiếu sót. Hơn nữa môi trường kinh doanh luôn biến đổi không ngừng nên chiến lược cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện tình hình mới. Vì vậy, rất mong nhận được sự thông cảm và ý kiến đóng góp của Thấy (Cô) và anh (chị) phòng kinh doanh để đề tài có tính thuyết phục và hoàn thiện hơn. Khóa luận: Phân tích chiến lược phát triển công ty dầu khí.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Khóa luận: Chiến lược phát triển của công ty dầu khí