Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng hay nhất năm 2025 cho các bạn học viên ngành đang làm Khóa luận tốt nghiệp tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài Khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Khóa Luận thì với đề tài Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2020 tại công ty cổ phần Prime Phong Điền dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này. 

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần Prime Phong Điền

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

2.1.1.1 Giới thiệu chung

• Tên đơn vị: Công ty cổ phần Prime Phong Điền
• Tên tiếng Anh: Prime Phong Dien joint Stock Company
• Tên viết tắt: Prime Phong Dien JSC
• Trụ sở chính: Lô CN01 – Khu B – Khu công nghiệp Phong Điền – Huyện Phong Điền – Tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Điện thoại: Phòng tổ chức hành chính: 0234.3625 965 Phòng kinh doanh: 0234.3625 964
• Fax: 0234 3751 22
• Email: phongdien@prime.vn
• Website : www.fritvietnam.om.vn
• Mã số thuế: 330116479
• Người đại diện: Ông Nguyễn Tường Nhật (Chức vụ: Giám đốc)
• Logo :

2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty cổ phần Prime Phong Điền thành lập vào tháng 03 năm 2010, là công ty thành viên của tập đoàn Prime Group. Công ty cổ phần Prime Phong Điền là một đơn vị chuyên sản xuất các mặt hàng men Frit và các loại nguyên liệu phục vụ sản xuất trong ngành Gốm sứ. Nhà máy sản xuất men Frit của công ty có công suất thiết kế 40.000 tấn/năm đặt tại khu công nghiệp Phong Điền, huyện Phong Điền, tỉnh Thừa Thiên Huế. Hiện sản phẩm của công ty đã cung cấp cho nhiều doanh nghiệp sản xuất Gốm sứ trong nước và quốc tế, đã được khách hàng tin tưởng chấp nhận và đánh giá cao. Với đội ngũ cán bộ, kỹ sư kinh nghiệm chuyên sâu trong lĩnh vực Gốm sứ và men Frit, công ty luôn đảm bảo mang đến cho khách hàng sử dụng những sản phẩm chất lượng tốt, giá cả cạnh tranh và dịch vụ chăm sóc khách hàng chu đáo. Cùng với phương châm “luôn đồng hành cùng khách hàng”, đội ngũ kỹ thuật của công ty luôn có mặt để hỗ trợ kịp thời và tư vấn về kỹ thuật khi khách hàng có yêu cầu hỗ trợ. Sản phẩm của công ty được sản xuất dựa trên hệ thống dây chuyền sản xuất hiện đại, đồng bộ và hệ thống quản lý chất lượng nghiêm ngặt, tuân thủ theo các quy trình và tiêu chuẩn quốc tế.

• Các dòng sản phẩm gồm có: Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

(Nguồn: phòng kế hoạch kinh doanh)

2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

• Tầm nhìn chiến lược, sứ mệnh của công ty:

Trở thành người dẫn đầu có năng lực cạnh tranh cao trong lĩnh vực gạch ceramic và vật liệu xây dựng của Châu Á, bằng việc cung cấp những cải tiến sáng tạo và giải pháp tuyệt vời để giải quyết các vấn đề của khách hàng, nâng cao chất lượng cuộc sống đồng thời góp phần vào việc xây dựng một xã hội tốt đẹp hơn.

• Slogan: “ From good service to better quality ”.

2.1.3. Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty

Sơ đồ 2.1: Bộ máy làm việc của công ty

• Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận:

Giám đốc: là người đại diện của công ty trong việc điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh theo điều lệ tổ chức và hoạt động; quy chế quản lý nội bộ của công ty về các quyền và nghĩa vụ được giao.

Thực hiện các nghị quyết của hội đồng quản trị, quyết định các vấn đề liên quan đến công việc kinh doanh hằng ngày của công ty, tuyển dụng lao động, quyết định các vấn đề tiền lương và quyền lợi khác cho người lao động trong công ty, quản lý quy chế nội bộ công ty, kiến nghị các phương án trả cổ tức hoặc xử lý lỗ trong kinh doanh,….

Phòng kế hoạch kinh doanh: là bộ phận tham mưu, giúp việc cho giám đốc về công tác bán các sản phẩm của công ty; công tác xây dựng và phát triển mối quan hệ khách hàng. Chịu trách nhiệm trước giám đốc về các hoạt động đó trong nhiệm vụ, thẩm quyền được giao. Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Thực hiện xây dựng chiến lược, kế hoạch ngân sách hàng năm, kế hoạch công việc của phòng từng tháng để trình giám đốc phê duyệt.

Thực hiện các báo cáo nội bộ theo Quy định của công ty và các báo cáo khác theo yêu cầu của Ban điều hành. Xây dựng các quy trình, quy định nghiệp vụ thuộc lĩnh vực của Phòng; đánh giá hiệu quả các quy trình, quy định này trong thực tế để liên tục cải tiến, giúp nâng cao hoạt động của công ty. Thực hiện các nhiệm vụ khác theo chỉ đạo của Ban điều hành phân công.

Phòng tổ chức hành chính: Xây dựng chương trình, lập kế hoạch công tác của cơ quan theo từng giai đoạn: tháng, quý, năm. Thực hiện công tác hành chính, tổng hợp văn thư, lưu trữ, quản lý và sử dụng con dấu. Soạn thảo, ban hành văn bản thuộc các lĩnh vực tổ chức, nhân sự, hành chính, văn thư, lưu trữ. Chỉ đạo nghiệp vụ hành chính, văn thư lưu trữ đối với cán bộ làm công tác văn thư, văn phòng các đơn vị trực thuộc. Thẩm định thể thức văn bản của các đơn vị soạn thảo trước khi trình lãnh đạo ký. Điều hành và quản lý phương tiện đi lại phục vụ các hoạt động của cơ quan. Thực hiện và quản lý công tác thi đua, khen thưởng tập thể và cá nhân theo quy định hiện hành. Xây dựng kế hoạch, biện pháp để thực hiện tốt công tác thi đua, khen thưởng cho từng giai đoạn.

Phòng kế toán – tài chính: tổ chức quản lý, giám sát, bảo toàn phát triển vốn của công ty một cách hiệu quả. Chịu trách nhiệm ghi chép sổ sách, đảm bảo các công cụ và quy trình cần thiết được áp dụng theo chính sách toàn cầu và chuẩn mực kế toán Việt Các vấn đề thuế, báo cáo kế toán nội bộ, quản lý dòng tiền, thanh tra thuế và kiểm toán theo pháp luật Việt Nam cũng do phòng kế toán đảm nhiệm

Chịu trách nhiệm toàn bộ thu chi tài chính của công ty, đảm bảo đầy đủ chi phí cho các hoạt động lương, thưởng, mua máy móc, vật liệu,… và lập phiếu thu chi cho tất cả những chi phí phát sinh. Lưu trữ đầy đủ và chính xác các số liệu về xuất, nhập theo quy định của Công ty. Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Chịu trách nhiệm ghi chép, phản ánh chính xác, kịp thời, đầy đủ tình hình hiện có, lập chứng từ về sự vận động của các loại tài sản trong công ty, thực hiện các chính sách, chế độ theo đúng quy định của Nhà nước. Lập báo cáo kế toán hàng tháng, hàng quý, hàng năm để trình ban giám đốc.

Phối hợp với phòng tổ chức – hành chính thực hiện trả lương, thưởng cho cán bộ công nhân viên theo đúng chế độ, đúng thời hạn. Theo dõi quá trình chuyển tiền thanh toán của khách hàng qua hệ thống ngân hàng, chịu trách nhiệm quyết toán công nợ với khách hàng. Mở sổ sách, lưu trữ các chứng từ có liên quan đến việc giao nhận..

Phòng công nghệ: Tổ chức quản lý, kiểm tra công nghệ và chất lượng sản phẩm, tham gia nghiệm thu sản phẩm. Kiểm tra xác định khối lượng, chất lượng của sản phẩm để xuất xưởng làm cơ sở quyết toán và thanh lý hợp đồng kinh tế. Lưu trữ hồ sơ kỹ thuật, đảm bảo chất lượng sản phẩm. Theo dõi, đối chiếu các hạng mục trong quá trình sản xuất, mức tiêu hao vật tư nguyên liệu để làm cơ sở thanh lý hợp đồng kinh tế giữa công ty với khách hàng. Trực tiếp báo cáo giám đốc công ty về chất lượng, số lượng, các chỉ số hao hụt vật tư, nguyên liệu khi mua vào, xuất ra phục vụ sản xuất. Theo dõi tiêu hao nguyên vật liệu cũng như tiết kiệm vật tư nguyên nhiên liệu trong sản xuất kinh doanh. Kết hợp với phòng kinh doanh để theo dõi, kiểm tra chất lượng, số lượng hàng hoá, vật tư khi mua vào hoặc xuất ra. Kiểm tra, giám sát, nghiệm thu chất lượng sản phẩm.

Phòng kỹ thuật: có chức năng tham mưu, giúp việc hội đồng thành viên, giám đốc công ty trong các lĩnh vực về, kỹ thuật cơ khí; công tác quản lý chất lượng, định mức kinh tế kỹ thuật; công tác khoa học công nghệ và thiết bị điện tử. Nghiên cứu biên soạn các văn bản quản lý về kỹ thuật trong lĩnh vực cơ điện, cơ khí. Nghiên cứu biên soạn các tài liệu nghiệp vụ đào tạo công nhân kỹ thuật ngành cơ điện, cơ khí. Xây dựng và quản lý, điều hành hoạt động Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2020. Xây dựng và quản lý hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật bảo đảm an toàn hàng hải, hoa tiêu hàng hải và các sản phẩm khác của Tổng công ty.

Thực hiện các công tác liên quan đến bản quyền, chuyển giao công nghệ. Kiểm tra và duyệt quyết toán các sản phẩm cho các đơn vị theo quy định. Thực hiện các nhiệm vụ khác do Lãnh đạo Tổng công ty giao.

Xưởng sản xuất: Gồm lò nung Frit, lò sấy cát , lò Tổ chức nghiên cứu, áp dụng quy trình về hệ thống đo lường chất lượng, kiểm tra, giám sát chặt chẽ quy trình sản xuất chế tạo tại các phân xưởng. Theo dõi tình hình sản xuất bảo đảm yêu cầu kỹ thuật đề ra Tiến hành tổng kết, đánh giá chất lượng sản phẩm hàng tháng, tìm ra những nguyên nhân không đạt để đưa ra biện pháp khắc phục. Chịu trách nhiệm vận hành, sản xuất sản phẩm. Xây dựng và duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn chất lượng.

2.1.4 Tài sản và nguồn vốn công ty giai đoạn 2023 – 2025 Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

• Bảng 2.1: Tài sản và nguồn vốn công ty giai đoạn 2023 – 2025

Tổng tài sản từ năm 2023 là 154.812,93 triệu đồng giảm xuống còn 148.247,30 triệu đồng vào năm 2024 giảm đến 6.565,63 triệu đồng tương ứng với tốc độ giảm 4,24%. Và đến năm 2025 tổng tài sản là 156.673,47 triệu đồng tăng lên 8.426,16 triệu đồng so với năm 2024 ứng với tốc độ tăng 5,44%. Trong đó, nhân tố ảnh hương bao gồm TSNH và TSDH.

Đối với TSNH, xét khoảng thời gian năm 2023 đến năm 2024 thì TSNH tăng lên 11.288,58 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ tăng 10,44%. Trong đó, tiền và các khoản tương đương tiền lại giảm 6.519,26 triệu đồng ứng với 68,19%; ngược lại các khoản phải thu ngắn hạn, tài sản ngắn hạn khác đều tăng, hàng tồn kho là tăng mạnh nhất với 17.270,91 triệu đồng ứng với 19,75%. Nguyên nhân năm 2024 theo chủ trương của ban lãnh đạo có kế hoạch tăng cường sản xuất men Frit nên đầu tư tiền mặt và các khoản tương đương tiền để mua nguyên liệu làm cho tiền giảm và hàng tồn kho tăng lên. Hàng tồn kho bao gồm nguyên liệu, thành phẩm và vật tư dụng cụ, trong đó nguyên liệu và thành phẩm chiếm giá trị lớn.

Xét khoảng thời gian năm 2024 đến năm 2025, TSNH biến động không quá nhiều, năm 2025 giảm 2,30% so với năm 2024 tương đương 2.482,40 triệu đồng.

Trong đó, lượng tiền và các khoản tương đương tiền giảm 329,02 triệu đồng ứng với tỷ lệ 3,44%; hàng tồn kho giảm 2.916,80 triệu đồng ứng với tỷ lệ 3,34%, các khoản phải thu ngắn hạn tăng 1.153,75 triệu đồng, giá trị năm 2025 là 12.379,09 triệu đồng. Giải thích vấn đề này, trong thời gian qua công ty bán được hàng hóa nên giá trị hàng tồn kho giảm nhưng chưa thu được tiền nên giá trị các khoản phải thu tăng. Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Đối với TSDH, xét khoảng thời gian năm 2023 đến năm 2024, TSDH giảm khá nhiều từ 46.723,69 triệu đồng xuống còn 28.869,48 triệu đồng, giảm đến 17.854,21 triệu đồng tương ứng với tốc độ giảm 38,21%. Trong đó, tài sản cố định giảm 13.194,93 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ 43,10%; tài sản dài hạn khác giảm 4.479,16 triệu đồng ứng với 28,12%. Qua việc phỏng vấn các anh chị làm ở phòng kế toán, em được biết là do các tài sản cố định đã hết khấu hao nên TSDH có sự biến động giảm như vậy.

Nhưng đến năm 2025, TSDH lại tăng trở lại là 10.908,57 triệu đồng so với năm 2024 tương ứng với tỷ lệ 23,35%. Trong đó, tài sản cố định đã tăng lên 10.192,10 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ 33,29% so với năm 2024. Nguyên nhân là do đầu năm 2025, công ty đầu tư máy móc, trang thiết bị và bảo dưỡng lại nhà xưởng, xây thêm các lò nung nên chi phí tăng lên và chi phí này thuộc vào tài sản cố định.

Bên cạnh đó, tổng nguồn vốn của công ty phụ thuộc vào 2 yếu tố là nợ phải trả và vốn chủ sở hữu. Nợ phải trả của công ty thì giảm đều qua từng năm từ năm 2023 đến năm 2024 là 10.024,50 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ giảm 13,81%, đến năm 2025 giảm tiếp 9.294,07 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ giảm 12,80%. Nợ phải trả chủ yếu là các khoảng nợ mua nguyên liệu của nhà cung cấp chưa trả tiền, phải trả người lao động, thuế và các khoản phải trả cho nhà nước. Trong đó, phần lớn là các khoản nợ phải trả người bán. Nợ phải trả người bán giảm là một dấu hiệu tốt cho thấy công ty không cần phải huy động nguồn lực tài chính từ người bán, hiệu quả kinh doanh tăng lên.

Qua việc phân tích sự biến động quy mô, cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty năm 2025 so với 2024 và 2023. Đặc biệt là năm 2025 mặc dù ảnh hưởng của dịch Covid đến toàn cầu nói chung và ngành xây dựng nói riêng, tổng tài sản và nguồn vốn của công ty nhìn chung vẫn tăng, cho thấy tầm nhìn chiến lược của ban lãnh đạo và sự nỗ lực không ngừng của toàn thể nhân viên công ty. Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2023-2025

• Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh công ty giai đoạn 2023 – 2025

Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp của công ty Prime Phong Điền năm 2025 là 11.758 triệu đồng so với năm 2024 là 19.980 triệu đồng thì lợi nhuận giảm 8.223 triệu đồng tương ứng với tốc độ giảm 41,15%. Trong khi đó, lợi nhuận năm 2024 so với năm 2023 lại tăng 2.665 triệu đồng tương ứng với tốc độ tăng 15,39%. Tìm hiểu nguyên nhân, có thể xét đến các yếu tố sau:

Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ qua 3 năm 2023 – 2025 giảm dần qua các năm. Cụ thể, năm 2024 so với năm 2023 doanh thu thuần giảm mạnh đến 70.339 triệu đồng tương ứng với tốc độ giảm 24,70%. Còn năm 2025 so với năm 2024 doanh thu thuần giảm 23.223 triệu đồng tương ứng với tốc độ giảm 10,83%, trong đó có 573 triệu đồng từ các khoản giảm trừ doanh thu do năm 2025 công ty có 2 trường hợp sản phẩm bị khách hàng trả lại. Điều này có thể giải thích do nhu cầu người tiêu dùng ưa chuộng gạch Granite thay cho Ceramic ngày càng trở nên phổ biến làm giảm thị trường của men Frit, xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh như công ty Frit Phú Xuân, Frit Phú Sơn,..và sự ảnh hưởng rất lớn do đại dịch Covid năm 2025 gây ảnh hưởng rất lớn đến công ty.

Giá vốn hàng bán: biến động tương ứng với doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ; giảm hơn 53.462 triệu đồng vào năm 2024 tương ứng 24,37%, sau đó tiếp tục giảm vào năm 2025, với giá trị 11.662 triệu đồng tương ứng 7,03%. Trong đó, chi phí giá vốn bao gồm chi phí đầu vào nguyên vật liệu; chi phí lưu kho sản phẩm. Quá trình biến động này do ảnh hưởng từ chi phí nguyên vật liệu, vật tư đầu vào đều tăng lên. Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Chi phí bán hàng của công ty biến động tương ứng với doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ, giảm dần qua các năm. Năm 2024 chi phí bán hàng là 15.321 triệu đồng giảm 11.009 triệu đồng ứng với tỷ lệ 41,81% so với năm 2023. Năm 2025 chi phí bán hàng là 12.695 triệu đồng giảm 2.662 triệu đồng ứng với 17,38%. Chi phí bán hàng của doanh nghiệp bao gồm các chi phí liên quan đến quá trình bán hàng như là hoa hồng cho đại lý, chi phí vận chuyển, các chi phí cho nhân viên hỗ trợ kỹ thuật và dịch vụ.

Đáng chú ý, chi phí quản lý doanh nghiệp biến động thất thường từ 16.532,6 triệu đồng vào năm 2023 giảm xuống còn 6.714 triệu đồng vào năm 2024 giảm đến 9.819 triệu đồng ứng với 59,39% và năm 2025 là 8.599 triệu đồng tăng nhẹ lại 1.885 triệu đồng tương ứng với 28,08% so với năm 2024. Qua tìm hiểu em được biết có chi phí quản lý doanh nghiệp có sự biến động đột biến như vậy vào năm 2024 là do tổng công ty Prime Group đã thay đổi cách tính chi phí quản lý doanh nghiệp, cụ thể trước năm 2024 công ty Prime Phong Điền phải đóng một khoản chi phí quản lý hằng tháng cho công ty mẹ là Prime Group, đến năm 2024 khoản chi phí này đã không còn và công ty đã tái cơ cấu lại cách tính chi phí quản lý doanh nghiệp. Và năm 2025, chi phí quản lý doanh nghiệp có tăng lên là do tiền lương của người lao động tăng lên và chi phí thuê mặt bằng tăng thêm.

Tóm lại qua quá trình phân tích, có thể nhận định, hoạt động kinh doanh của công ty đang hoạt động cầm chừng, đều này cũng không phải là quá tệ trong tình hình kinh tế cạnh tranh khốc liệt và khó khăn do đại dịch Covid như hiện nay.

2.1.6 Tình hình nhân sự của công ty giai đoạn 2023 – 2025 Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Lao động luôn là một nguồn lực không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp, bên cạnh các nguồn lực tài chính, yếu tố nhân lực đóng góp cho doanh nghiệp sức lao động, nhờ sức lao động mà sản xuất ra sản phẩm. Tại công ty cổ phần Prime Phong Điền, yếu tố nhân lực đóng vai trò quan trọng và luôn được đặt lên hàng đầu, thành quả của mỗi cá nhân đều được Ban giám đốc coi trọng, ghi nhận đúng đắn; vì thế chất lượng nguồn nhân lực của công ty luôn được đảm bảo, có thể thấy tại bảng tổng hợp số lao động qua ba năm 2023 – 2025 dưới đây.

Bảng 2.3: Tình hình nhân sự công ty giai đoạn 2023 – 2025

Số lao động được phân chia theo chức năng, giới tính, theo trình độ. Với cách phân chia theo chức năng, số lượng lao động trực tiếp chiếm số lượng lớn trong công ty. Tính đến năm 2025, tổng số lao động trực tiếp là 103, tương đương 68,21% trong tổng số lao động. Có thể thấy số lao động trực tiếp biến động giảm qua các năm, cụ thể năm 2023, lao động trực tiếp là 125, năm 2024 là 115, giảm 10 người tương ứng 8%. Đến năm 2025 là 103 người, so với năm 2024, giảm 12 người tương ứng 10,43%. Nguyên nhân số lượng lao động có sự biến động giảm qua các năm là do trong thời gian qua, xuất hiện thêm một số nhà máy, cơ sở chế biến tại khu công nghiệp, người lao động muốn thay đổi việc làm, tìm các cơ hội khác. Trong thời gian đó, số lượng lao động tại công ty vẫn đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh nên không tuyển thêm lao động mới. Năm 2025, số lượng lao động gián tiếp là 48 người, tương đương 31,79%. Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Theo giới tính, với đặc thù là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất men Frit, nên số lượng lao động nam trong công ty chiếm số lượng lớn và chủ yếu là lao động trực tiếp như kỹ sư hóa học, kỹ sư cơ khí, kỹ sư điện, nhân viên bảo trì máy móc, lao động chính trong quá trình sản xuất men frit,..

Năm 2023, số lượng lao động nam là 145 người tương đương 81,46% tổng số lao động. Năm 2024, là 130 người tương đương 79,75%, giảm 15 người, tỷ lệ 10,34%. Năm 2025 là 118 người tương đương 78,15%, số lượng lao động nam năm 2025 cũng giảm so với năm 2024, số lượng giảm là 12 người, tương ứng 9,23%. Số lao động nữ chiếm một tỷ lệ rất ít so với lao động nam. Năm 2025, số lượng lao động nữ chỉ 33 người, tương ứng 21,85%.

Theo trình độ, năm 2025, tổng số lao động có trình độ thạc sĩ, kỹ sư là 11 người, tương ứng 7,28%; trình độ đại học là 29 người chiếm 19,21% tổng số lao động, chủ yếu thuộc nhóm lao động gián tiếp trong công ty. Trong khi đó, số lượng lao động trình độ cao đẳng 37, người chiếm tỷ lệ 24,5%. Số lao động phổ thông chiếm tỷ lệ lớn, 74 người tương ứng 49,01%, số lao động trên chủ yếu thuộc bộ phận sản xuất, vận hành, bảo trì máy móc. Theo bảng so sánh qua các năm 2023 – 2024 – 2025, cơ cấu tổ chức lao động theo tiêu thức này vẫn không có biến động lớn.

Qua cơ cấu lao động của công ty trong tình hình hiện nay, ta thấy số lao động trong công ty tương đối hợp lý và phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty, trong thời gian qua, cùng với những cơ sở đào tạo nhân lực, trình độ chuyên môn và tay nghề của lao động không ngừng nâng cao, những yếu tố đó là điều kiện đảm bảo cho hoạt động sản xuất diễn ra liên tục, đạt hiệu quả cao và không ngừng phát triển.

2.2 Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2020 tại công ty cổ phần Prime Phong Điền Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Công ty cổ phần Prime Phong Điền được thành lập và chính thức đi vào hoạt động ngày 13/03/2010. Từ những ngày đầu mới thành lập, ban giám đốc công ty cổ phần Prime đã luôn quan tâm đến chất lượng các hoạt động quản lý. Nhờ quản lý tốt mới tạo ra được các sản phẩm chất lượng tốt.“From good service to better quality – Từ dịch vụ tốt đến chất lượng tốt hơn” là phương châm của công ty.

Đến ngày 01/09/2020, Giám đốc thành lập phòng an toàn, môi trường, xúc tiến chất lượng (SEQP) để giám sát các hoạt động sản xuất, kinh doanh theo chất lượng ISO.

Phòng SEQP có nhiệm vụ và trách nhiệm: xây dựng, áp dụng, duy trì hệ thống chất lượng, an toàn sức khỏe nghề nghiệp theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 và OHSAS 18001:2007 (Tiêu chuẩn về hệ thống quản lý An toàn sức khỏe nghề nghiệp, viết tắt của cụm từ tiếng Anh: Occupational Health and Safety Assessment Series).

Đến tháng 04 năm 2021, công ty cổ phần Prime Phong Điền đã thuê đơn vị BSI (British Standards Institution Hội đồng tiêu chuẩn Anh Quốc) đến đánh giá tình hình hệ thống quản lý chất lượng tại công ty. Sau quá trình đánh giá toàn bộ hệ thống quản lý tại Prime, BSI đã chỉ ra một số điểm hạn chế. Từ các hồ sơ đánh giá, Prime đã khắc phục các điểm hạn chế, dần dần hoàn thiện quy trình hoạt động tại công ty.

Ngày 21/5/2021, công ty cổ phần Prime Phong Điền được BSI cấp chứng nhận ISO 9001:2008 và OHSAS 18001:2007, trở thành một trong những công ty đầu tiên trong tập đoàn Prime được công nhận đạt chuẩn theo những chứng nhận này. Sau khi được cấp giấy chứng nhận, công ty cổ phần Prime Phong Điền được nhiều đơn vị trong nước và ngoài nước biết đến, theo kế hoạch năm 2026, sản phẩm men Frit sẽ xuất khẩu ra nước ngoài, cụ thể là khu vực Đông Nam Á như Thái Lan, Malaysia,…

2.2.1 Phân tích bối cảnh của công ty Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

2.2.1.1 Hiểu tổ chức và bối cảnh của tổ chức

Công ty cổ phần Prime Phong Điền đã xác định bối cảnh của công ty bao gồm vấn đề bên trong và bên ngoài có liên quan đến mục đích và định hướng chiến lược của công ty nhằm đảm bảo công ty có thể đạt được kết quả mong muốn trong quá trình triển khai hệ thống quản lý chất lượng.

Các vấn đề bên trong bao gồm nguồn lực, chuỗi sản xuất cung ứng, văn hóa công ty, trang thiết bị công nghệ,… Đặc biệt, công ty đã có sẵn công nghệ sản xuất men frit tiên tiến. Ngoài ra, còn có nguồn lực tài chính tốt, lãnh đạo công ty có tầm nhìn chiến lược, công nhân có kinh nghiệm, trình độ cao sản xuất được những sản phẩm chất lượng tốt.

Bên cạnh đó, hiện tại điểm yếu của công ty cần khắc phục để cải tiến theo tài liệu của công ty là tình trạng di chuyển nguồn lao động do trong khu công nghiệp xuất hiện thêm nhiều doanh nghiệp mới làm tăng áp lực thu hút nguồn lao động. Hạn chế về khả năng tự chủ nguồn cung cấp. Hoạt động kinh doanh của công ty chưa thực sự tốt và chưa được đầu tư thỏa đáng.

Các vấn đề bên ngoài đã đem lại cơ hội cho công ty về môi trường pháp lý, môi trường ngành, thị trường, văn hóa, xã hội và kinh tế trong và ngoài nước. Các hiệp định thương mại mới ký gần đây như Việt Nam – EU hay TPP không đe dọa tới ngành sản xuất gạch ốp lát mà còn có thể mở ra một số thị trường xuất khẩu mới. Nhu cầu thị trường dự báo tiếp tục tăng trưởng tốt. Thị trường bất động sản, xây dựng được dự báo tiếp tục đà hồi phục từ năm 2019 với mức tăng trưởng hàng năm trên 6,5% là động lực chính cho ngành sản xuất gạch ốp lát. Theo dự báo của Bộ Xây dựng, nhu cầu gạch ốp lát tới năm 2025 vào khoảng 570 triệu m².

Tuy nhiên, bên cạnh những cơ hội đó luôn đi kèm với nhiều thách thức. Xu thế sử dụng gạch Granite thay cho Ceramic ngày càng trở nên phổ biến. Với các tính năng vượt trội về độ bền, tính thẩm mỹ, gạch Granite được người tiêu dùng ngày càng ưa chuộng. Hiện nay đa số các công trình quy mô lớn, có diện tích rộng như chung cư, văn phòng, khách sạn đều sử dụng gạch granite. Nhiều công trình xây dựng dân dụng cá nhân cũng chuyển sang sử dụng gạch Granite. Các chuyên gia trong ngành cho biết nhu cầu sử dụng gạch Granite hiện đang tăng trưởng khá tốt với mức tăng 15 – 20% năm.

Năm 2025 là một năm khó khăn đối với các doanh nghiệp nói chung cũng nhưng công ty nói riêng do ảnh hưởng của dịch Covid. Nhu cầu mua gạch ốp lát giảm sút do các dự định xây dựng đều bị trì hoãn. Bên cạnh đó, việc càng ngày càng có nhiều đơn vị trong và ngoài nước sản xuất gạch ốp lát làm tăng tính cạnh tranh của ngành. Trước năm 2021 thị trường miền bắc của công ty khá phát triển tuy nhiên sau đó xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh dẫn đến công ty mất thị phần ở khu vực này (các đối thủ phải kể đến như: Catalan, Toko,Vitto, Tasa). Tại địa bàn Thừa Thiên Huế, các công ty cũng sản xuất men Frit như công ty cổ phần Frit Huế, công ty cổ phần Frit Phú Xuân,… cũng là đối thủ trực tiếp của công ty.

Căn cứ vào tiêu chuẩn (4.1) của hệ thống quản lý chất lượng, công ty đã xác định được các điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội và thách thức của mình để hiểu rõ tổ chức cũng như thị trường ngành ốp lát nói chung. Với những yếu tố đã phân tích này công ty có thể đề ra những chiến lược kinh doanh phù hợp và phát triển lâu dài.

2.2.1.2 Hiểu nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng cũng như thoả mãn các yêu cầu của các bên quan tâm có liên quan. Theo yêu của tiêu chuẩn (4.2) của hệ thống quản lý chất lượng, công ty đã xác định các bên có liên quan bao gồm: khách hàng, các cơ quan nhà nước, nhà cung cấp, các cổ đông, cán bộ công nhân viên,…. Đồng thời, để thực hiện tốt các yêu cầu của các bên liên quan đã đưa ra, công ty còn xác định mong đợi của công ty đối với các bên liên quan. Cụ thể như sau:

Đối với khách hàng: công ty luôn nỗ lực để sản phẩm mà công ty cung cấp tuân thủ đầy đủ các quy định của nhà nước, tiêu chuẩn/quy chuẩn chất lượng đã công bố. Đồng thời giao hàng theo đúng kế hoạch hợp đồng đưa ra, đủ về mặt số lượng, chất lượng. Ngoài việc tiếp tục giám sát và nâng cao chất lượng sản xuất, hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng phiên bản ISO 9001:2020 nhằm nâng cao chất lượng trong từng quá trình, ngăn ngừa rủi ro, hạn chế tối đa khiếu nại của khách hàng, hàng hóa bị trả lại.

Đối với người lao động: Công ty đảm bảo tốt các quyền lợi cho người lao động về môi trường làm việc, lương, thời gian làm việc. Công ty đã thực hiện chính sách “ Trách nhiệm xã hội” đối với người lao động bằng các chính sách được đưa ra như:

Chính sách chống cưỡng bức: thực hiện chính sách tăng ca tự nguyện, không được bắt buộc người lao động làm tăng ca vượt quá quy định 2 tiếng/ngày, không sử dụng lao động hay ký hợp đồng với lao động tù nhân, lao động bị buôn bán, không tham gia hoặc sử dụng bất cứ hệ thống tuyển dụng bằng các hình thức ràng buộc người lao động…

Chính sách tiền lương: người lao động được hưởng các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thân thể, bảo hiểm thất nghiệp và được nghỉ ốm đau, thai sản, dưỡng sức phục hồi sức khỏe,… Lễ, Tết, phép hằng năm theo quy định của pháp luật lao động; được nâng bậc lương hoặc thi nâng bậc lương theo quy chế nâng lương, nâng bậc của công ty; được đảm bảo mức tiền lương không thấp hơn mức tiền lương tốt thiểu nhà nước quy định,…

Chính sách không phân biệt đối xử, chính sách an toàn lao động và sức khỏe, chính sách về môi trường, chính sách không sử dụng lao động trẻ em,… Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Bên cạnh đó, để đảm bảo được quyền lợi của mình cũng như thực hiện đúng các quy định đã cam kết với công ty, người lao động nên tuân thủ các nội quy, quy định của công ty; cung cấp đúng, đủ và kịp thời để giải quyết chế độ và báo cáo với công ty khi phát hiện các trường hợp vi phạm nội quy, quy định hoặc các trường hợp giải quyết sai chế độ.

Đối với các cơ quan nhà nước: công ty luôn thực hiện đúng các thông tư, nghị định của Chính phủ, giao bộ phận SEQP tìm hiểu các quy định và thực hiện khi có các chính sách mới; đảm bảo tuân thủ pháp luật cũng như bảo vệ môi trường, an toàn nhà máy. Chẳng hạn như việc thực hiện đầy đủ theo Thông tư 36/2020/TT- BTNMT: Pin, aquy đã qua sử dụng, bóng đèn hư cũ, vỏ chai lọ đựng hóa chất, chất thải điện tử là rác thải nguy hại, phải được xử lý theo quy định của pháp luật.

Đối với các cổ đông của công ty: công ty luôn đảm bảo lợi ích của các cổ đông ngày càng tăng trưởng bằng cách nâng cao kỹ năng quản lý sản xuất, cải tiến hệ thống để hoạt động có hiệu quả.

Căn cứ vào tiêu chuẩn (4.2) của hệ thống quản lý chất lượng, công ty đã xác định đầy đủ các bên quan tâm và yêu cầu của các bên quan tâm. Ngoài ra, công ty còn đưa ra mong đợi của mình để việc đáp ứng nhu cầu được thỏa mãn cả hai bên.

2.2.1.3 Xác định phạm vi của hệ thống quản lý chất lượng

Phạm vi hệ thống quản lý chất lượng của công ty cổ phần Prime Phong Điền được áp dụng cho toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty. Trừ mục 8.3 (thiết kế và phát triển sản phẩm dịch vụ theo các điều khoản của hệ thống quản lý chất lượng). Prime Phong Điền không thực hiện hoạt động Nghiên Cứu & Phát Triển nào liên quan đến hoạt động sản xuất hay đối với quy trình sản xuất sản phẩm của Tập đoàn Prime. Tất cả hoạt động Nghiên Cứu & Phát Triển được thực hiện bởi công ty cổ phần Prime Group trên cơ sở toàn Tập đoàn. Công nghệ và quy trình sản xuất được áp dụng thống nhất cho Prime Phong Điền cũng như tất cả các công ty sản xuất khác trong tập đoàn. Cụ thể, với sản phẩm men Frit sẽ do Ban Công nghệ của Prime Group nghiên cứu, phát triển, chịu trách nhiệm trước Cố vấn Prime Group và Tổng giám đốc. Tuy nhiên, đây cũng là hạn chế của công ty, bởi vì sản phẩm men Frit do chính công ty sản xuất, giám đốc và phòng công nghệ của Công ty là người hiểu rõ nhất các đặc tính sản phẩm, tính chất lý hóa, độ sáng, độ bóng, khả năng chống thấm,… cũng như ưu nhược điểm quy trình sản xuất tại nhà máy.

2.2.1.4 Hệ thống quản lý chất lượng và các quá trình của hệ thống

Tiêu chuẩn (4.4) không chỉ rõ cụ thể cho các loại quy trình chúng ta phải xác định, chúng ta phải thừa nhận nó là tất cả quá trình và do đó điều này sẽ bao gồm quá trình kinh doanh và quá trình làm việc.

Trong nhiều trường hợp, tổ chức đã tập trung vào việc cải tiến các quá trình làm việc, họ tin tưởng kết quả này sẽ góp phần cải thiện kết quả đầu ra trong kinh doanh nhưng thường những nỗ lực như vậy hầu như không có tác dụng nào. Sự tập trung vào các quá trình làm việc mà không tập trung vào quá trình kinh doanh là lý do chính tại sao tiêu chuẩn trước đây ISO 9001:2008 và các sáng kiến chất lượng khác thất bại và tổ chức cho rằng việc áp dụng ISO 9001:2008 chỉ là gánh nặng công việc mà không mang lại hiệu quả. Để khắc phục điều này, tiêu chuẩn ISO 9001:2020 đã đề cập bối cảnh tổ chức và phân tích các bên quan tâm thành một yêu cầu bắt buộc. Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Công ty cổ phần Prime Phong Điền đã xác định các quá trình và sự tương tác giữa các quá trình để thiết lập, thực hiện và duy trì liên tục hệ thống quản lý chất lượng. Chúng sẽ bao gồm 3 quá trình sau:

• Quá trình bán hàng;
• Quá trình mua hàng;
• Quá trình sản xuất

Tiêu chuẩn còn yêu cầu xác định các yếu tố đầu vào cần thiết và đầu ra mong đợi từ những quá trình này. Đây là một yêu cầu mới, nói lên việc quản lý quá trình nhằm đạt được kết quả như dự định. Quá trình đầu vào và đầu ra có thể là hữu hình (nguyên liệu, thành phẩm) hoặc vô hình (thông tin). Cụ thể, các quá trình chính của công ty như sau:

• Bảng 2.4: Các quá trình chính của công ty

Với quá trình bán hàng đầu vào của quá trình này là men Frit, nhu cầu thị trường, nhu cầu khách hàng và giá cả thị trường. Nhân viên bán hàng phải thực hiện nghiên cứu thị trường, tìm kiếm các khách hàng tiềm năng xác định các nhu cầu của họ, quảng cáo sản phẩm và báo giá. Nguồn lực của hoạt động này là ngân sách cho việc hỗ trợ dịch vụ và kỹ thuật, marketing, quảng cáo, điện thoại,…Và nhân viên bán hàng, những nhân viên này phải có trình độ cao chuyên nghiệp nhiệt tình với công việc bởi vì các hoạt động nghiên cứu thị trường, tìm kiếm khách hàng rất khó khăn. Đầu ra của quá trình bán hàng là các đơn đặt hàng và các yêu cầu đi kèm của khách hàng. Quá trình này cũng gặp rất nhiều rủi ro như thiếu dự báo thị trường, đối thủ cạnh tranh giành mất khách hàng, giao hàng chậm, khách hàng nợ thanh toán chậm hoặc gặp phải khiếu nại, hàng bán bị trả lại toàn bộ (vì tính chất sản phẩm nếu không đạt yêu cầu sẽ trả hàng lại toàn bộ). Chỉ số đo lường của quá trình bán hàng là mức tăng trưởng doanh thu, thu nhập ròng và số vụ khiếu nại của khách hàng ở mức tối thiểu (bằng 0). Chịu trách nhiệm cho quá trình này là giám đốc và trưởng bộ phận kinh doanh. Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Đối với quá trình mua hàng, đầu vào của quá trình này là các yêu cầu mua hàng của các phòng ban chức năng, lịch sử hoạt động của nhà cung cấp. Nhân viên mua hàng sẽ thực hiện tìm kiếm nhà cung cấp, sản phẩm chất lượng, giá cả hợp lý và thời hạn thanh toán, theo dõi quá trình mua hàng, duy trì danh sách nhà cung cấp được phê duyệt và đánh giá nhà cung cấp thường xuyên. Nguồn lực chính của quá trình này là nguồn tài chính của công ty. Đầu ra của quá trình mua hàng là nguyên vật liệu mua vào, vật tư công cụ dụng cụ và dữ liệu về hoạt động nhà cung cấp. Rủi ro thường xảy ra như là chi phí nguyên vật liệu tăng, nguồn cung bị gián đoạn, cung cấp không đủ số lượng, nguyên vật liệu không đạt chất lượng, giao hàng chậm hoặc giao hàng không đúng yêu cầu. Tỷ lệ thời gian giao hàng đúng hạn và tỷ lệ hàng hóa đạt yêu cầu là 2 chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động của quá trình mua hàng. Giám đốc, bộ phận mua hàng và các bộ phận liên quan chịu trách nhiệm cho quá trình này. Đối với nguyên vật liệu chính, phòng công nghệ sẽ đánh giá chất lượng trước khi nhập kho.

Đối với quá trình sản xuất, nguyên vật liệu đạt chất lượng là đầu vào của quá trình này. Bộ phận sản xuất sẽ cân nguyên liệu theo từng lô với khối lượng yêu cầu và nung ở nhiệt độ cao. Máy móc thiết bị như lò nung, lò than, công nhân là nguồn lực chính của quá trình này. Đầu ra của quá trình sản xuất là men Frit. Trong quá trình sản xuất các rủi ro thường gặp như là sản phẩm không đạt chất lượng, công nhân cân không đúng khối lượng yêu cầu và nếu thực hiện không đúng quy trình thì gây mất an toàn cho người lao động. Tỷ lệ thành phẩm đạt yêu cầu là chỉ số đo lường chính của quá trình này. Giám đốc, quản đốc phân xưởng, phòng công nghệ chịu trách chính cho quá trình này.

Các quá trình được nêu ở trên đều nêu rõ các hoạt động cụ thể mà mỗi bộ phận phải làm, đồng thời các bộ phận mô tả các mối nguy có thể xảy ra gây ảnh hưởng đến các hoạt động để có các biện pháp kiểm soát đối với từng mối nguy. Mỗi hoạt động đều được các bộ phận dự báo các rủi ro dựa trên việc nhận diện đầy đủ các mối nguy và rủi ro có thể xảy ra và đánh giá mức độ nghiêm trọng để chủ động đưa ra các biện pháp và nguồn lực để kiểm soát các rủi ro và đảm bảo các rủi ro được giải quyết phù hợp. Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Mặc dù đã xác định các công việc cần làm trong từng quá trình và lường trước những rủi ro có thể gặp phải trong quá trình hoạt động, tuy nhiên những rủi ro mới luôn tiềm tàng trong mọi hoạt động, chẳng hạn như sự bùng phát dịch Covid năm 2025 nhiều kế hoạch đã phải thay đổi làm ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của công ty.

Cụ thể, theo kế hoạch, công ty sẽ sửa chữa, bảo dưỡng nhà máy từ cuối tháng 1 đến đầu tháng 02/2025, nhưng đấy là thời điểm bùng phát dịch ở Vũ Hán, Trung Quốc, công ty không thể mời các chuyên gia nước ngoài đến bảo dưỡng, xây dựng Lò nung Frit, lò than,.. cũng như các máy móc khác. Lúc này, ban lãnh đạo của công ty phải thay đổi kế hoạch, mời các chuyên gia trong Tập đoàn đến làm việc và chỉ mời được 1 – 2 người, khiến thời gian bảo dưỡng, sửa chữa kéo dài đến cuối tháng 32025; ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất của công ty.

Ngoài ra, dịch Covid cũng ảnh hưởng đến nguồn nguyên vật liệu đầu vào của Công Ty. Trước đây, công ty sử dụng các nguyên liệu titan, kẽm, PPK (bột tràng thạch kali – Potash Feldspar)… nhập khẩu từ Ấn Độ, Trung Quốc,.. thì bây giờ phải sử dụng nguyên liệu trong nước. Như vậy có thể phát sinh rủi ro nguyên liệu mua trong nước không đáp ứng đủ hàm lượng hóa học theo yêu cầu, không đảm bảo chất lượng men Frit đạt chuẩn của Công ty.

Trong thời gian từ 25/07 đến 31/08/2025, khu vực Quảng Nam, Đà Nẵng bùng phát dịch, phải thực hiện giãn cách xã hội, hàng hóa đi vào khu vực này phải thay đổi người điều khiển xe, tài xế chỉ chở hàng đến Phú Lộc, Thừa Thiên Huế, sau đó một tài xế khác từ Quảng Nam sẽ đến tiếp nhận xe tải và lái xe, hàng hóa đến nơi giao hàng. Nhiều nhà xe không muốn giao xe tải cho tài xế tỉnh khác, dẫn đến từ chối chở hàng hóa từ công ty vào khu vực Quảng Nam, vì vậy, phát sinh việc giao hàng không đủ số lượng theo đơn đặt hàng của khách. Thông thường hàng hóa vận chuyển vào Quảng Nam 8 – 12 chuyến/ ngày, giảm còn 2 – 3 chuyến/ngày.

Thời gian cuối tháng 10, xảy ra bão lụt tại miền Trung, tuyến đường sắt Bắc – Nam tại Quảng Trị bị sạt lở nghiêm trọng do nước lũ cuốn trôi, đồng thời Quốc lộ 9 đi ngang địa phận tỉnh Quảng Trị xảy ra nhiều điểm sạt lở đất đá do mưa lũ, dẫn đến giao thông đình trệ, đường sắt không thể thông tuyến, Quốc lộ bị tắt đường, hàng dài xe tải nối đuôi nhau. Công ty không thể vận chuyển hàng hóa ra miền Bắc như thường lệ, làm chậm tiến độ giao hàng. Trước đây chỉ mấy 1 ngày để hàng ra đến Bắc Ninh, Hải Dương thì lúc này mấy đến 3 – 4 ngày. Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Công ty cổ phần Prime Phong Điền cũng chịu nhiều ảnh hưởng của đợt bão lũ miền Trung. Chẳng hạn, cơn bão số 5, xảy ra ngày 18/09/2025, đi thẳng vào khu vực phía bắc Thừa Thiên Huế, giáp ranh tỉnh Quảng Trị đã gây thiệt hại nặng nề cho công ty. Toàn bộ mái tôn của nhà máy bị tốc, khu vực sản xuất bị sập tường một phần, khiến xưởng sản xuất phải ngừng hoạt động hơn 2 tháng ( từ 18/09 – 30/11/2025).

Vì vậy, luôn đề phòng trước, bổ sung thêm những rủi ro mới để có các biện pháp khắc phục và đưa ra biện pháp kiểm soát bổ sung để kiểm soát hết các rủi ro, không để bị lặp lại gây ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh.

Căn cứ vào tiêu chuẩn (4.4) của hệ thống quản lý chất lượng, công ty đã hoạch định được các quá trình và các nguồn lực cần thiết để phục vụ cho các quá trình theo yêu cầu. Tuy nhiên, để kiểm soát triệt để các rủi ro trong quá trình đã hoạch định tổ chức luôn phải cải tiến, nâng cao các hoạt động đã hoạch định.

2.2.2 Sự lãnh đạo

2.2.2.1 Sự lãnh đạo và cam kết hướng vào khách hàng

Từ lúc mới thành lập, Công ty đã có sự lãnh đạo thống nhất từ giám đốc đến các Trưởng bộ phận và cam kết luôn duy trì chất lượng đảm bảo độ ổn định tốt nhất cho khách hàng.

Điều này thể hiện qua việc, từ khâu nhập nguyên liệu, đến sản xuất, luôn được nhân viên công nghệ kiểm tra chặt chẽ, thử thành phần hóa, độ nung và báo lên trưởng phòng, Giám đốc. Nguyên liệu đạt tiêu chuẩn mới được đưa vào sản xuất.

Sau quá trình sản xuất, nhân viên công nghệ lại tiếp tục kiểm tra chất lượng men Frit, thử men trên gạch để kiểm tra độ sáng, độ bóng, độ bền của sản phẩm. Nếu có lô sản phẩm nào không đạt chất lượng, sẽ báo lên ban giám đốc. Ban lãnh đạo sẽ có cuộc họp với bộ phận sản xuất, công nghệ và các bộ phận liên quan, nhằm tìm hiểu nguyên nhân tại sao men Frit không đạt chất lượng, tách lô, để riêng lô sản phẩm này không xuất cho khách hàng.

Đến quá trình xuất hàng, nhân viên công nghệ phối hợp với thủ kho thành phẩm kiểm tra khối lượng sản phẩm, chất lượng bao bì, cảm quang bên ngoài, lập biên bản trước khi xuất hàng. Nhân viên kinh doanh sẽ kiểm tra lần cuối, chụp ảnh và gửi cho giám đốc. Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Như vậy, sự lãnh đạo của ban giám đốc thể hiện ở tất cả các quy trình và hướng đến khách hàng, nhằm đảm bảo chất lượng men Frit đạt tiêu chuẩn đưa ra ban đầu.

Sự lãnh đạo của ban giám đốc cũng thể hiện qua việc luôn theo dõi sát sao từng mục tiêu của các bộ phận. Hàng tháng, các bộ phận đều lập bảng theo dõi KPI, so sánh thực tế với mục tiêu đề ra, gửi đến phòng tổ chức hành chính tổng hợp. Với những tiêu chí không đạt, bộ phận phải trình bày lý do tại sao không đạt mục tiêu, nguyên nhân và cách khắc phục. Với những tiêu chí hoàn thành, vượt mục tiêu, bộ phận cũng trình bày nguyên nhân tại sao vượt mục tiêu, trong tháng vừa qua đã thực hiện thêm hoạt động gì để vượt mục tiêu, theo dõi, ghi chép lại để thực hiện cải tiến trong tương lai.

Công ty cổ phần Prime Phong Điền đã tìm hiểu nhu cầu và mong đợi của khách hàng trong mục 2.2.1.3. Điều này đã buộc lãnh đạo phải đảm bảo một quá trình có hiệu lực được đặt ra để xác định các yêu cầu của khách hàng. Và Giám đốc là người trực tiếp tham gia vào quá trình xác định và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.

Công ty luôn tập trung trao đổi thông tin với khách hàng, xây dựng các kênh liên lạc trực tiếp với khách hàng để thu nhận những mong muốn, cảm nghĩ và các khiếu nại về sản phẩm mà công ty cung cấp. Để thỏa mãn tối đa các yêu cầu của khách hàng và tạo cho khách hàng hài lòng về sản phẩm cũng như các dịch vụ của công ty. Công ty đã xây dựng “Quy trình đánh giá sự hài lòng của khách hàng” và “Phiếu đánh giá sự hài lòng của khách hàng”. (Mẫu phiếu đánh giá sự hài lòng của khách hàng – phụ lục 2.1 trang 93)

Quy trình đánh giá sự hài lòng của khách hàng như sau:

Sơ đồ 2.2: Quy trình đánh giá sự hài lòng của khách hàng

Bước 1: Khảo sát sự hài lòng của khách hàng bằng 3 phương pháp

• Đi thị trường để khảo sát và đánh giá trực tiếp:

Phòng kinh doanh sẽ lên kế hoạch đi công tác thị trường nhằm mục đích kiểm tra tình hình triển khai mẫu mã của Công ty sản xuất, kiểm tra dòng sản phẩm đồng cấp của các đối thủ cạnh tranh, kiểm tra các khiếu nại, phản hồi của khách hàng. Đồng thời, qua những đợt công tác này sẽ đánh giá được mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ trước và sau bán hàng đối với chất lượng sản phẩm dịch vụ. Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Phòng kinh doanh sau đợt công tác về sẽ ghi chép các thông tin đã thu thập vào biểu mẫu: SA-F007: Sổ tiếp nhận ý kiến khách hàng.

• B. Gửi phiếu khảo sát đánh giá sự hài lòng của khách hàng qua đường bưu điện:

Phòng kinh doanh lên kế hoạch định kỳ cứ 1năm/2 lần/1 khách hàng sẽ gửi SA-F010: Phiếu khảo sát sự hài lòng của khách hàng và trao đổi với khách hàng và nhận lại phiếu khảo sát trong vòng 30 ngày kể từ ngày gửi phiếu đi.

Trong phiếu khảo sát này sẽ quy định thang điểm từ 1 đến 5, trong đó: Thang điểm 1: Rất không đồng ý

Thang điểm 2: Không đồng ý Thang điểm 3: Trung lập Thang điểm 4: Đồng ý Thang điểm 5: Rất đồng ý

• C. Tiếp nhận phản hồi, khiếu nại qua Email, điện thoại:

Tất cả các khiếu nại, phàn nàn, phản hồi về dịch vụ trước và sau bán hàng được phòng kinh doanh tiếp nhận qua Email, qua điện thoại sẽ được Phòng kinh doanh ghi chép cụ thể, rõ ràng vào SA-F007: Số tiếp nhận ý kiến khách hàng.

Bước 2: Tổng hợp phiếu đánh giá:

Sau khi thu thập được thông tin cần thiết cho việc khảo sát sự hài lòng của khách hàng bằng 3 cách trong bước 1, Phòng kinh doanh sẽ tiến hành tổng hợp các phiếu khảo sát thông qua SA-F011: Tổng hợp ý kiến đánh giá của khách hàng.

Bước 3: Họp phân tích phiếu đánh giá:

Phòng kinh doanh trình bày những vấn đề thu thập được trong quá trình tiếp nhận ý kiến của khách hàng sau đó sẽ đưa ra kết quả tập hợp và phân tích bởi SA-F011: Tổng hợp ý kiến đánh giá của khách hàng. Tất cả các ý kiến đề xuất trong cuộc họp sẽ được ghi cụ thể mục II trong SA-F011. Ban giám đốc đưa ra hướng chỉ đạo nhằm khắc phục vấn đề khiếu nại của khách hàng. Các nội dung đánh giá của khách hàng sẽ được thông qua trong cuộc họp xem xét Lãnh đạo hàng tháng theo: MR-F002.

Bước 4: Ban hành triển khai thực hiện:

Phòng kinh doanh ban hành SA-F0011: Tổng hợp ý kiến đánh giá của khách hàng cho các bộ phận liên quan triển khai thực hiện. Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Và đây là số liệu đánh giá từ phía khách hàng năm 2025 của công ty Prime Phong điền.

• Biểu đồ 2.1: Chất lượng sản phẩm

Nhìn vào biểu đồ, với câu hỏi men Frit đưa vào sử dụng có chất lượng tốt và ổn định đúng như các cam kết của Prime Phong Điền, có 9 khách hàng đồng ý, 4 khách hàng hoàn toàn đồng ý và 2 khách hàng có ý kiến trung lập, không có khách hàng nào không đồng ý hay hoàn toàn không đồng ý. Có thể nhận xét, chất lượng men Frit rất tốt, hoàn toàn giống với cam kết mà công ty đưa ra.

Với câu hỏi men lót đưa vào sử dụng có chất lượng tốt và ổn định đúng như các cam kết của Prime Phong Điền, có 12 khách hàng đồng ý, 1 khách hàng hoàn toàn đồng ý, 2 khách hàng trung lập, không có khách hàng nào không đồng ý hoặc hoàn toàn không đồng ý. Có nghĩa là, chất lượng men lót của công ty rất tốt, rất được yêu thích, giống với cam kết đã đưa ra. Do đó, sản lượng bán men lót năm 2025 là 32,000 tấn, vượt mục tiêu đề ra.

Chất lượng Frit của Prime Phong Điền đáp ứng được yêu cầu của sản phẩm, phù hợp với điều kiện sản xuất của công ty, có 11 ý kiến đồng ý, 4 ý kiến hoàn toàn đồng ý, không có ý kiến không đồng ý hay hoàn toàn không đồng ý. Với những ý kiến trên, có thể thấy sản phẩm men Frit hoàn toàn phù hợp với điều kiện sản xuất của khách hàng.

Chất lượng men lót của Prime Phong Điền đáp ứng được yêu cầu của sản phẩm, phù hợp với điều kiện sản xuất của công ty, có 11 ý kiến đồng ý, 3 ý kiến hoàn toàn không đồng ý và 1 ý kiến trung lập, không có ý kiến không đồng ý hay hoàn toàn không đồng ý. Như vậy, sản phẩm men lót phù hợp với yêu cầu và điều kiện sản xuất của khách hàng

Qua biểu đồ trên, chúng ta có thể thấy rằng chất lượng sản phẩm mà khách hàng đánh giá là khá cao về mọi mặt, đáp ứng để các yêu cầu của khách hàng. Trong đó cột đồng ý của các chỉ tiêu đánh giá là rất cao cho thấy hầu hết tất cả các khách hàng đều hài lòng về sản phẩm men Frit của công ty. Điều này có thể minh chứng cho sự lãnh đạo của ban giám đốc luôn đảm bảo chính sách chất lượng và hướng đến khách hàng.

• Biểu đồ 2.2: Chất lượng dịch vụ và giao dịch Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Nhìn vào biểu đồ 2.2 Chất lượng dịch vụ và giao dịch, đánh giá hàng hóa có được giao đúng tiến độ hay không, có 10 ý kiến đồng ý, 2 ý kiến hoàn toàn đồng ý và 3 ý kiến trung lập, không có ý kiến nào không đồng ý hay hoàn toàn không đồng ý. Có nghĩa là, chính sách giao hàng của công ty rất tốt, giao đúng tiến độ như đã cam kết.

Bao bì sản phẩm không bị rách vỡ khi giao hàng có 14 khách hàng đồng ý, và 1 ý kiến trung lập, không có ý kiến hoàn toàn đồng ý hay không đồng ý, hoàn toàn không đồng ý. Cho thấy ngoài chất lượng sản phẩm, công ty cũng rất quan tâm đến chất lượng bao bì, luôn đảm bảo bao bì không bị rách vỡ khi chuyển giao đến khách hàng.

Có 13 ý kiến đồng ý không xảy ra tình trạng thiếu hụt hàng hóa khi giao và 2 ý kiến trung lập. Cùng với việc đảm bảo chất lượng sản phẩm và bao bì, công ty cũng rất chú trọng đến vấn đề khối lượng sản phẩm. Đảm bảo giao đủ khối lượng cho khách hàng.

Các phản hồi của khách hàng được tiếp nhận và xử lý nhanh chóng, thỏa đáng, có 7 khách hàng đồng ý, 5 khách hàng hoàn toàn đồng ý, 3 khách hàng có ý kiến trung lập và không có khách hàng nào không đồng ý hoặc hoàn toàn không đồng ý. Như vậy, chất lượng phục vụ của công ty rất tốt, hầu hết các ý kiến phản hồi của khách hàng đều được tiếp nhận, xử lý nhanh chóng.

Đội ngũ hỗ trợ kỹ thuật có trình độ và nhiệt tình với công việc, có 9 khách hàng đồng ý, 6 khách hàng hoàn toàn không đồng ý, không có khách hàng nào không đồng ý, hoàn toàn không đồng ý hay trung lập. Như thế, đội ngũ kỹ thuật của công ty có trình độ cao và rất nhiệt tình hỗ trợ khách hàng.

Đội ngũ kỹ thuật hỗ trợ xử lý các sự cố kịp thời, nhanh chóng, có 6 khách hàng đồng ý, 2 khách hàng hoàn toàn đồng ý, 7 khách hàng có ý kiến trung lập, và không có khách hàng nào không đồng ý hay hoàn toàn không đồng ý. Có thể nói, đội ngũ kỹ thuật của công ty hỗ trợ nhanh chóng, kịp thời.

Nhân viên bán hàng giao tiếp nhã nhặn, văn hóa, lịch sự, có 8 ý kiến hoàn toàn đồng ý, 5 ý kiến đồng ý và 2 ý kiến trung lập, không có ý kiến không đồng ý hay hoàn toàn không đồng ý. Quả thật, nhân viên bán hàng của công ty làm việc rất tốt, thái độ chuyên nghiệp và nhiệt tình.

Sự quan tâm tốt từ ban lãnh đạo công ty đến Qúy khách hàng, có 9 ý kiến hoàn toàn đồng ý, 5 ý kiến đồng ý và 1 ý kiến trung lập, không có ý kiến không đồng ý hay hoàn toàn không đồng ý. Đây chính là minh chứng cụ thể cho thấy ban lãnh đạo công ty thực sự quan tâm đến khách hàng và được khách hàng xác nhận.

Bên cạnh với chất lượng sản phẩm được khách hàng đánh giá rất tốt thì chất lượng dịch vụ và giao dịch của công ty cũng được khách hàng đánh giá cao. Các chỉ tiêu như: hàng hóa được giao đúng tiến độ; bao bì sản phẩm không bị rách vỡ khi giao hàng đến quý công ty; không xảy ra các tình trạng thiếu hụt hàng khi giao hàng đều được hầu hết khách hàng đánh giá khá cao, đa số đều đồng ý. Tuy nhiên, các chỉ tiêu liên quan đến dịch vụ chăm sóc khách hành như: các phản hồi của khách hàng được tiếp nhận và xử lý nhanh chóng, thỏa đáng; đội ngũ hỗ trợ kỹ thuật có trình độ và nhiệt tình với công việc; … thì được khách hàng đánh giá đa số ở mức khá. Do đó công ty cũng cần nên cải thiện các dịch vụ chăm sóc khách hàng nhiều hơn, đặc biệt là các dịch vụ sau khi mua hàng. Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

• Biểu đồ 2.3: Chính sách của công ty đối với khách hàng

Nhìn vào biểu đồ trên, có thể thấy công ty khảo sát ý kiến khách hàng vớ 3 nội dung chính: giá cả, chính sách công nợ và sự nhanh chóng, kịp thời khi thông báo các chính sách. Với chính sách giá cả, có 7 khách hàng đánh giá không đồng ý (tỷ lệ gần 50%), 5 khách hàng có ý kiến trung lập và 3 khách hàng đồng ý, không có khách hàng đánh giá hoàn toàn không đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý. Như vậy, có thể nói, giá cả của công ty chưa thực sự cạnh tranh, còn cao so với giá thị trường, để cạnh tranh, công ty nên xem xét hạ giá bán trong trường hợp cần thiết để giữ chân, thu hút khách hàng.

Với chính sách công nợ, có 8 ý kiến cho rằng công nợ linh hoạt, thuận lợi với khách hàng, 4 ý kiến hoàn toàn đồng ý và 3 ý kiến trung lập, không có ý kiến không đồng ý hay hoàn toàn không đồng ý. Điều này cho thấy, khách hàng rất thích chính sách công nợ của công ty, chính sách này rất tốt, cho phép khách hàng nợ tiền hàng hóa, thanh toán chậm, không tạo áp lực phải thanh toán ngay khi giao hàng. Giá trị các khoản phải thu ngắn hạn năm 2025 của công ty là 12,38 triệu đồng, chiếm 7,9% trong tổng tài sản.

Với câu hỏi thông tin chính sách và thủ tục công bố đầy đủ, nhanh chóng kịp thời bằng nhiều hình thức, có 10 ý kiến trung lập, 4 ý kiến không đồng ý và 1 ý kiến đồng ý, không có ý kiến đồng ý hoặc không đồng ý. Có nghĩa là, đối với khách hàng, thông tin chính sách chưa được công bố đầy đủ, kịp thời. Công ty nên xem xét lại vấn đề này, tại sao thông tin chính sách chưa được đầy đủ, nhanh chóng, và xây dựng các biện pháp xử lý.

Căn cứ vào tiêu chuẩn (5.1) của hệ thống quản lý chất lượng, công ty đã thực hiện cam kết hướng vào khách hàng. Các đánh giá, khiếu nại của khách hàng đã được các bộ phận có trách nhiệm tiếp nhận và thực hiện theo đúng quy trình, đáp ứng được sự thỏa mãn cho khách hàng và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

2.2.2.2 Chính sách chất lượng Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Tại công ty để kiểm soát tốt các hoạt động kinh doanh, quy trình làm việc. Công ty cổ phần Prime Phong Điền đã thiết lập áp dụng, duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng và hệ thống quản lý an toàn sức khoẻ nghề nghiệp gồm:

1. Tuân thủ đầy đủ các yêu cầu của luật pháp, các tiêu chuẩn liên quan và các bên quan tâm nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm, an toàn và sức khỏe nghề nghiệp của cán bộ công nhân viên và các đối tác trong các hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty. Công nhân có quyền từ chối vào làm việc tại công ty nếu không được trang bị bảo hộ cá nhân đầy đủ, các máy móc thiết bị hoạt động mất an toàn.
2. Không ngừng đầu tư, cải tiến công nghệ, nâng cao ý thức và trình độ chuyên môn cho người lao động thực hiện cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng giúp nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ bán hàng nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
3. Xác định và ngăn ngừa các yếu tố nguy hiểm có thể gây tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp để đảm bảo an toàn, sức khỏe cán bộ công nhân viên cũng như các đối tác làm việc trong Công ty.
4. Chính sách là cơ sở để các phòng ban, bộ phận thực hiện và kiểm soát các yêu cầu mục tiêu của hệ thống quản lý chất lượng, An toàn và Sức khỏe nghề nghiệp phù hợp với các tiêu chuẩn ISO 9001:2020, OHSAS 18001:2007.
5. Người lao động có quyền từ chối thực hiện các công việc được giao khi nhận thấy biện pháp an toàn không đảm bảo trong công việc. Và sẽ quay lại làm việc khi các biện pháp an toàn được trang bị đầy đủ.
6. Chính sách được phổ biến, truyền đạt thông suốt đến toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty và các bên liên quan.

Bên cạnh đó, với những ngành đặc thù về sản xuất vật liệu thì sẽ có những chỉ tiêu chất lượng riêng để đo lường, đánh giá và sản phẩm men Frit cũng vậy, men Frit có hệ thống chỉ tiêu chất lượng lý hóa riêng nhằm đảm bảo đầu ra của sản phẩm luôn có chất lượng tốt nhất. Chẳng hạn như đây là một bản chỉ tiêu lý hóa của Frit tại công ty.

Bảng 2.5: Chỉ tiêu lý hóa của Frit

2.2.2.3 Vai trò, trách nhiệm và quyền hạn trong tổ chức

Công ty đã thiết lập bộ “ Quy chế tổ chức” trong đó có chứa “ bảng mô tả công việc của từng bộ phận” nhằm quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn, năng lực, quan hệ công tác, tiêu chí đánh giá công việc của các vị trí chức danh trong công ty như: cán bộ lãnh đạo, quản lý công ty lấy đó làm cơ sở tuyển dụng, phân công, điều hành, quản lý, giám sát và đánh giá hiệu quả công việc của các chức danh thuộc công ty. Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của công ty cổ phần Prime Phong Điền, chịu trách nhiệm trước Hội Đồng Quản Trị và Đại Hội Đồng cổ đông về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, là người có quyền điều hành cao nhất trong công ty. Giám đốc là người lãnh đạo và quản lý toàn bộ hoạt động của công ty, trực tiếp chỉ đạo về chiến lược phát triển phát triển của công ty và là người trực tiếp chỉ đạo công việc đối với các bộ phận để đảm bảo rằng các quá trình hoạt động của công ty đang cung cấp đầu ra như dự kiến, thúc đẩy việc hướng vào khách hàng trong toàn bộ tổ chức và đảm bảo rằng hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2020.

Ngoài ra, công ty còn phân công trách nhiệm, quyền hạn cho các chức danh khác trong từng bộ phận. Các bộ phận cam kết thực hiện trách nhiệm, quyền hạn bằng cách xem xét và kí vào các văn bản được phân công, cam kết rằng nhiệm vụ các đơn vị và của mỗi người được thực hiện phù hợp với mục tiêu chất lượng, hướng đến việc cam kết thực hiện chính sách chất lượng mà công ty đã đặt ra.

2.2.3 Hoạch định

2.2.3.1 Hành động giải quyết rủi ro và cơ hội

Công ty cổ phần Prime Phong Điền đã thực hiện xem xét các vấn đề bên trong, bên ngoài và xác định nhu cầu và mong đợi của các bên liên quan. Đồng thời xác định các rủi ro và cơ hội cần được giải quyết để cung cấp sự đảm bảo rằng hệ thống quản lý chất lượng có thể đạt được kết quả như dự kiến, nâng cao các tác động mong muốn và ngăn ngừa, giảm thiểu các tác động không mong muốn để đạt được sự cải tiến đối với hệ thống quản lý chất lượng.

Để đạt được điều này, công ty đã hoạch định các biện pháp để giải quyết các rủi ro và cơ hội mà công ty đã và đang gặp phải bằng cách kiểm soát các quá trình. Các quá trình của công ty (đã được nêu trong mục 2.2.1.4) sẽ giúp các bộ phận trong công ty xác định được các quá trình cụ thể. Các bộ phận sẽ xác định các rủi ro và cơ hội dựa trên các quá trình cụ thể để đưa ra các biện pháp hạn chế rủi ro. Các hoạt động trong mỗi quá trình sẽ tương tác với nhau đồng thời bổ sung cho nhau.

Dựa trên quá trình hoạt động của mỗi bộ phận, những yếu tố được xem là mối nguy khi chúng gây ảnh hưởng đến kết quả đầu ra của hoạt động đó, không đáp ứng được yêu cầu của các bên liên quan, không tuân thủ theo tiêu chuẩn và làm cho hệ thống quản lý chất lượng không có hiệu quả. Trưởng bộ phận sẽ sẽ tìm hiểu bản chất của rủi ro và xác định những ảnh hưởng của rủi ro đối với kết quả của hoạt động và phân tích rủi ro cung cấp cơ sở để xác định mức độ rủi ro và quyết định về xử lý, kiểm soát rủi ro. Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Trưởng bộ phận có trách nhiệm xác định, nhận diện mối nguy có thể xảy ra và thực hiện đánh giá rủi ro trong tất cả các hoạt động, kể cả môi trường làm việc của cán bộ, công nhân viên và những bên liên quan. Xác định mối nguy và đánh giá rủi ro được phân loại theo vị trí công việc, khu vực chịu tránh nhiệm, và lưu trữ các hồ sơ liên quan. Đồng thời, các trưởng bộ phận cũng xem xét và cập nhật các hoạt động cũ, hoạt động mới, những thay đổi của các hoạt động và môi trường xung quanh. Đặc biệt trong việc đánh giá mối nguy, trưởng bộ phận sẽ hỏi truy vấn công nhân và yêu cầu người công nhân đánh giá rủi ro tại vị trí làm việc của mình, bởi vì chỉ có người lao đông trực tiếp mới biết được những mối nguy nào mình có thể gặp phải, theo các bước sau:

1. Phân loại theo chức danh công việc và khu vực
2. Xác định mối nguy
3. Đánh giá mức độ rủi ro
4. Kết luận kết quả đánh giá rủi ro
5. Lập kế hoạch hàng động để kiểm soát rủi ro
6. Thu nhập và tổng hợp các rủi ro và báo cáo giám đốc
7. Hành động khắc phục và giảm thiểu rủi ro
8. Xem xét lại đánh giá rủi ro
9. Tổng hợp rủi ro báo cáo giám đốc

Tùy thuộc vào mức độ nghiêm trọng và tính chất của rủi ro, các đơn vị sẽ tiến hành thực hiện các biện pháp cụ thể đã đưa ra trong “Quy trình đánh giá rủi ro”. Các hành động được lựa chọn để giải quyết rủi ro và cơ hội phải xứng với tác động đến sự phù hợp của sản phẩm. Công ty đã xây dựng thanh đo, tiêu chí đánh giá và tiến hành đánh giá cho mức độ ảnh hưởng, tần suất xảy ra của rủi ro như sau:

Bảng 2.6: Mức độ, tần suất xảy ra của các rủi ro

( Nguồn: Bộ phận SEQP) Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Các bộ phận sẽ quyết định các biện pháp để xử lý và kiểm soát các loại rủi ro đó. Bên cạnh việc xác định các rủi ro và cơ hội đối với quá trình của công ty, trưởng các bộ phận sẽ thực hiện các giải pháp kiểm soát rủi ro và đánh giá lại rủi ro theo biểu mẫu “ xác định đánh giá mối nguy và đánh giá rủi ro” – (phụ lục 2.2 trang 97)

Đối với khối văn phòng, dễ nhận thấy các rủi ro như là tật về mắt, các bệnh về cơ xương khớp (thoái hóa cột sống thắt lưng, thoát vị đĩa đệm,..) do nhân viên văn phòng phải ngồi làm việc với máy tính liên tục 8 tiếng ngày, 6 ngày một tuần. Đánh giá mức độ rủi ro thì tần suất xảy ra cao và mức nghiêm trọng ở mức trung bình nên hai rủi ro trên là trung bình.

Xưởng sản xuất là khu vực chính sản xuất sản phẩm men Frit, khu vực này gặp rất nhiều rủi ro với nhiều mức độ khác nhau. Chẳng hạn, đối với vị trí công nhân cân nguyên liệu ở xưởng sản xuất hằng ngày họ phải tiếp xúc rất nhiều hóa chất và những thành phần hóa học có thể gây nguy hiểm đến phổi và da liễu; tại khu vực lò than máy móc hoạt động rất ồn có thể ảnh hưởng đến thính lực của các công nhân làm việc ở khu vực này. Tần suất xảy ra thường xuyên 8 tiếng ngày và mức độ nghiêm trọng là cao do ảnh hưởng đến sức khỏe và cuộc sống của công nhân về lâu dài. Vì vậy mức độ của 2 rủi ro trên được đánh giá là cao và cần có các biện pháp khắc phục.

Căn cứ vào tiêu chuẩn (6.1) của hệ thống quản lý chất lượng, các bộ phận đã thực hiện rất tốt việc đánh giá rủi ro các hoạt động trong quá trình thực hiện. Tuy nhiên, rủi ro luôn tồn tại trong các hoạt động nên các bộ phận nên đưa ra nhiều biện pháp phòng ngừa hơn và cập nhật đến tất cả thành viên một các nhanh chóng.

2.2.3.2 Mục tiêu chất lượng và hoạch định để đạt được mục tiêu chất lượng

Dựa vào mục tiêu chất lượng mà ban lãnh đạo đưa ra cho công ty. Trưởng các bộ phận sẽ dựa trên cơ sở đó để linh động đưa ra các mục tiêu của bộ phận mình chủ quản. Sau khi xác định và soạn thảo các mục tiêu chất lượng của bộ phận mình dựa trên mục tiêu chất lượng của công ty, người trưởng đơn vị sẽ trình lên giám đốc để được phê duyệt. Việc xác định mục tiêu chất lượng của các bộ phận sẽ được thực hiện theo mỗi hàng tháng, hàng quý, hàng năm và sẽ được bộ phận đó đánh giá việc thực hiện mục tiêu bằng cách phân tích kết quả đạt được mỗi hàng tháng, hàng quý, hàng năm đạt được so với mục tiêu chất lượng ban đầu, từ đó các đơn vị sẽ đưa ra giải pháp để duy trì hoặc nâng cao mục tiêu chất lượng thích hợp cho từng bộ phận.

Tùy mỗi bộ phận sẽ có một mục tiêu chất lượng khác nhau. Chẳng hạn, phòng kinh doanh đặt mục tiêu về doanh thu bán từng loại Frit và không có sự phàn nàn của khách hàng; bộ phận SEQP đặt mục tiêu không có sự vi phạm pháp luật về an toàn môi trường; bộ phận sản xuất đặt mục tiêu sản lượng 2.500 – 3.000 tấn Frit/tháng;…

Các mục tiêu này phù hợp với mục tiêu chung của công ty. Các bộ phận sẽ lập biểu đồ KPI theo dõi thực tế, so sánh với mục tiêu; định kỳ hàng tháng gửi biểu đồ đến phòng tổ chức hành chính tổng hợp và báo cáo cho giám đốc. Đồng thời trình bày trước giám đốc lý do tại sao tháng vừa rồi chưa đạt mục tiêu đề ra; trong trường hợp vượt mức KPI, trình bày thêm các nguyên nhân tại sao vượt mức, có cải tiến gì trong quá trình hoạt động không, để tháng tiếp theo ứng dụng cải tiện đó vào hoạt động của bộ phận. Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Tài liệu về mục tiêu chất lượng, môi trường sẽ bao gồm: An toàn, sức khỏe, môi trường; Tăng sản lượng bán và công suất sản xuất; Giảm chi phí vận chuyển; Giảm tồn kho; Quản lý xuất sắc. Trong đó mục tiêu cụ thể từng mục đề ra trong năm 2025 và thực tế đến 31/12/2025 là như sau:

Bảng 2.7: Mục tiêu đề ra năm 2025 và thực tế năm 2025

Với 3/5 mục tiêu của công ty là tăng sản lượng bán và công suất sản xuất; giảm chi phí biến đổi; giảm tồn kho đều chưa hoàn thành theo kế hoạch năm 2025. Cụ thể, đối với mục tiêu tăng sản lượng bán và công suất sản xuất thì sản lượng bán ra thấp hơn so với dự định rất nhiều. Mục tiêu 2025 mà ban giám đốc đề ra là phải bán được 22.000 tấn men Frit và 27.000 tấn PQ03 nhưng thực tế chỉ bán được 16.800 tấn men Frit và 32.000 tấn PQ03. Nghĩa là PQ03 vượt chỉ tiêu trong khi men Frit không đạt mục tiêu đề ra. Đồng thời sản lượng sản xuất lại tăng lên, Frit là 22.000 tấn so với kế hoạch là 20.000 tấn; men lót PQ03 là 33.500 tấn so với 30.500 tấn. Tuy nhiên, giá thành sản phẩm không chỉ hạ xuống ngược lại còn tăng lên rất cao, men Frit tăng lên 180.000 đồng/tấn so với kế hoạch men Frit phải giảm 150.000 đồng/tấn; men lót PQ03 cũng tương tự tăng 24.500 đồng/tấn so trong khi kế hoạch đề ra phải giảm 30.000 đồng/tấn. Lý giải cho điều này là do năm 2025 công ty chịu ảnh hưởng kép như là đại dịch Covid bùng phát gây ảnh hưởng đến nền kinh tế nói chung và ngành xây dựng nói riêng, thiên tai bão lụt liên tục đổ bộ vào miền trung gây thiệt hại nhiều về tài sản của công ty. Bên cạnh đó, chi phí bảo dưỡng trang thiết bị máy móc lại tăng cao, chi phí lưu kho càng tăng do không bán được hàng dẫn đến hàng tồn kho ngày càng nhiều.

Đi kèm với đó là chất lượng thành phẩm có phần giảm sút, có 4 trường hợp phản ánh về chất lượng, trong đó khách hàng đề nghị trả lại hàng là 2 trường hợp, là do trong nhiều tháng bảo dưỡng phải dừng lò nên chất lượng thành phẩm không được đạt đến mức tốt nhất cộng với thêm nguyên liệu đầu vào ở một số giai đoạn không được ổn định dẫn đến thành phẩm vẫn bị lẫn tạp chất khá nhiều, trong đó sản phẩm loại A chỉ đạt 98% so với kế hoạch đề ra là phải 99,7%.

Còn đối với mục tiêu giảm tồn kho, kế hoạch thành phẩm tồn kho là dưới 7.500 tấn Frit nhưng thực tế lại tồn kho trên 8.250 tấn Frit. Nguyên liệu chính cũng tồn kho với số lượng lớn, theo kế hoạch tổng nguyên liệu nhập khẩu và trong nước là 7.000 tấn trong khi năm 2025 nguyên liệu nhập khẩu tồn kho 2.000 tấn và nguyên liệu trong nước là 5.700 tấn. Nguyên nhân là do đại dịch nên hàng hóa luân chuyển giữa các nước bị hạn chế dẫn đến nguyên liệu nhập khẩu thì giảm và nguyên liệu trong nước tăng lên gây ra nhiều rủi ro khi nguyên liệu không đạt chất lượng theo yêu cầu của công ty. Giá trị vật tư sử dụng thường xuyên cũng tăng cao so với kế hoạch từ 2 tỷ đồng lên 3,5 tỷ đồng, do đợt bảo dưỡng đầu năm 2025 và khắc phục thiệt hại do bão lụt tháng 9,10 nên công ty phải tốn kinh phí mua vật tư để sửa chữa nhà máy dẫn đến vật tư sử dụng thường xuyên tăng lên.

Qua bảng trên dễ nhận thấy năm 2025 là một năm rất khó khăn đối với công ty khi nhiều chỉ tiêu về mục tiêu chất lượng chưa được hoàn thành theo đúng kế hoạch. Tuy nhiên, các mục tiêu chất lượng về an toàn sức khỏe, môi trường hay quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2020, OHSAS 18001:2007 vẫn được công ty chú trọng và hoàn thành trong năm 2025.

Căn cứ vào tiêu chuẩn (6.2) của hệ thống quản lý chất lượng, các bộ phận dù đã hoạch định để đạt được mục tiêu chất lượng phù hợp với tình hình hiện tại của công ty. Tuy nhiên, do tình hình diễn biến phức tạp của năm 2025 việc thực hiện mục tiêu diễn ra khó khăn nên mục tiêu chất lượng đã không hoàn thành như dự kiến.

2.2.3.3 Hoạch định sự thay đổi Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Công ty đã thực hiện các nhu cầu thay đổi đối với hệ thống quản lý chất lượng. Khi có bất kỳ sự thay đổi ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, công ty đã đưa ra các hoạt động để thích ứng với sự thay đổi đó. Cụ thể:

Đầu năm 2025, bùng phát đại dịch Covid là ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của xã hội nói chung và của công ty nói riêng. Để thích ứng với đại dịch, công ty đã có các biện pháp phòng tránh như: các cán bộ công nhân viên bắt buộc phải kiểm tra thân nhiệt trước khi vào công ty; luôn đeo khẩu trang trong lúc làm việc; giãn cách với người xung quanh tối thiểu là 2 mét; đến giờ ăn trưa mỗi người được phân thành một khu vực riêng;….

Những đợt cao điểm của dịch bệnh, mọi hoạt động đều buộc phải trì hoãn lại. Công ty không còn cách nào khác phải chấp nhận thiệt hại về kinh tế để đảm bảo an toàn cho người lao động. ….

Và gần đây, tháng 9,10 miền trung phải hứng chịu ảnh hưởng nặng nề do các cơn bão nhiệt đới đổ bộ. Do tính chất sản phẩm, địa điểm công ty được đặt gần biển nên gần như ảnh hưởng của bão là không tránh khỏi. Các biện pháp gia cố, bảo vệ tài sản như: bỏ các bao cát trên trần nhà xưởng để trách bị tốc mái, đống kín cửa có thanh sắt chắn ngang bảo vệ, tắt nguồn điện và tháo các thiết bị điện tử để nơi khô ráo… đã được thực hiện theo đúng quy trình của công ty, tuy nhiên những cơn bão quá mạnh nên đã gây ra một số thiệt hại như: tốc mái tồn nhà xưởng, hư đường dây điện, nhiều cây bị gãy đổ trong công ty,…

Căn cứ vào tiêu chuẩn (6.3) của hệ thống quản lý chất lượng, các bộ phận của công ty đã thực hiện sự thay đổi một cách nghiêm túc. Để thích ứng với những sự thay đổi từ bên ngoài, công ty đã xử lý phù hợp với tình hình hiện tại khi có vấn đề làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

2.2.4 Hỗ trợ Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

2.2.4.1 Nguồn lực

Để hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2020 được áp dụng một cách hiệu quả nhất, công ty cần phải xem xét khả năng và hạn chế của các nguồn lực nội bộ hiện có. Vì đây là một hệ thống năng động và đòi hỏi nguồn nhân lực, vật lực và tài chính cho nó để cung cấp các kết quả dự định. Không cung cấp nguồn lực thì các kết quả dự định sẽ không đạt được. Các nguồn lực cần thiết để thực hiện hệ thống quản lý sẽ bao gồm các yếu tố sau.

• Về nhân lực

Cùng với sự phát triển của công ty, nhu cầu về nguồn nhân lực hằng năm đã ổn định dần và công ty không có nhu cầu tuyển thêm nhân lực. Nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và tạo điều kiện cho các thành viên hoàn thành tốt công việc cũng như cải tiến năng suất và hiệu quả công việc. Công ty đã thực hiện các kế hoạch thi đua trong từng giai đoạn để thúc đẩy việc thực hiện các công việc theo kế hoạch đề ra. Theo số liệu thu thập ở phòng Tổ Chức Hành Chính, nguồn lực của công ty năm 2025 như sau:

Bảng 2.8: Tình hình nhân sự hiện tại của công ty

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính) Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Hiện nay, tổng số lao động của toàn công ty là 151 người, trong đó số lao động nam là 118, chiếm 78,15%; số lao động nữ là 33 người, chiếm 21,85%. Điều này cho thấy, có sự chênh lệnh về giới tính, cụ thể là lao động nam chiếm tỷ lệ lớn hơn nữ. Điều này phản ảnh đúng thực tế đối với công ty thuộc lĩnh lực sản xuất men Frit thì số lao động nam nhiều hơn là phù hợp.

Phân theo trình độ chuyên môn:thạc sĩ, kỹ sư có 11 người chiếm 7,28%; đại học có 29 người chiếm 19,21%; cao đẳng có 37 người chiếm 24,05; và lao động phổ thông có 74 người chiếm 49,01%. Điều này cho thấy, số lao động phổ trong chiếm gần một nữa số lao động công ty. Số lao động phổ thông nhiều là vì công nhân – người lao động trực tiếp sản xuất ra sản phẩm chiếm phần lớn.

Phân theo kinh nghiệm: tất cả các công nhân viên đều có kinh nghiêm từ 5 năm trở lên, vì tình hình hiện tại công ty không tuyển dụng thêm nhân lực và đa số người lao động đã vào làm việc từ lúc công ty mới thành lập. Chứng tỏ công ty có nguồn nhân lực chất lượng với đội ngũ lao động có nhiều năm kinh nghiệm trong nghề.

• Xét về từng khối đơn vị

Khối văn phòng gồm phòng kinh doanh, phòng kế toán tài chính, phòng tổ chức hành chính. Tổng số là 48 người, nam là 23 người chiếm 47,92%, nữ là 25 người chiếm 52,08%. Hiện nay, tuy là nhân viên văn phòng nhưng nhân viên có trình độ phổ thông là 15 người chiếm 31,25% khá cao, lý giải điều này là do số có trình độ phổ thông thuộc về một số bộ phận như nhà ăn, bảo vệ, lái xe,…Còn lại đa số thuộc trình độ cao đẳng, đại học trở lên do tính chất công việc cần có những lao động có trình độ cao hơn.

Khối sản xuất gồm phòng công nghệ, phòng kỹ thuật, xưởng sản xuất. Tổng số 103 người, trong đó nam là 95 người chiếm 92,23%, nữ là 8 người chiếm 7,77%, phù hợp với tính chất công việc của khối sản xuất. Bên cạnh đó, số lượng lao động có trình độ trên cao đẳng cũng khá cao và lao động phổ thông chiếm hơn nữa 57,28%, cho thấy việc phân bổ khá đồng đều. Tất cả các lao động đều có tay nghề cao và đã có kinh nghiệm lâu năm trong nghề.

Nhìn chung, công ty cổ phần Prime Phong Điền với tính chất là sản xuất men Frit nên số lượng lao đông nam cao hơn nữ, tất cả số lượng lao động công nhân viên đều có trình độ phổ thông trở lên và có nhiều năm kinh nghiệm.

Qua bảng thống kê nguồn nhân lực hiện tại của công ty, đa số là đã đáp ứng được các yêu cầu của công việc và không cần tuyển thêm nguồn lao động. Bên cạnh đó, ta cũng thấy được việc chăm sóc nguồn lực của công ty thực hiện khá tốt, người lao động có công việc ổn định và doanh nghiệp có nguồn nhân lực chất lượng và kinh nghiệm.

• Về cơ sở hạ tầng – trang thiết bị Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Từ khi được thành lập, công ty đã luôn chú trọng việc đầu tư, duy trì, và thường xuyên nâng cấp máy móc thiết bị để phục vụ sản xuất men Frit ngày một tốt hơn. Lò sản xuất men Frit được thuê chuyên gia nước ngoài đến xây dựng và lắp ráp. Các máy móc khác như máy khuấy men, máy trộn, xilo đồng nhất nguyên liệu được nhập khẩu từ Đức, Nhật Bản, Trung Quốc, Ấn Độ,…

Nhà xưởng: nhà máy đóng tại khu công nghiệp Phong Điền, xa dân cư thuận tiện trong việc hoạt động sản xuất nên không ảnh hưởng đến các khu dân sinh xung quanh. Nhưng nằm trong khu vực chịu nhiều ảnh hưởng của thiên tai đặc biệt sấm sét, mưa bão.

Thiết bị sản xuất gồm 3 lò sản xuất men Frit được thuê chuyên gia nước ngoài đến xây dựng và lắp ráp. Các máy móc khác như máy khuấy men (6 cái), máy trộn (3 cái), xilo đồng nhất nguyên liệu (12 cái)… đều được nhập khẩu từ Đức, Nhật Bản, Trung Quốc, Ấn Độ,… Các thiết bị sản xuất trên là quan trọng nên được định bảo dưỡng thường xuyên và kiểm kê 6 tháng/lần đánh giá khả năng vận hành.

Thiết bị văn phòng: chủ yếu máy tính, laptop, máy in, photo, máy fax, điện thoại, bàn làm việc,… Trưởng các bộ phận sử dụng trang thiết bị văn phòng lập danh sách mục thiết bị văn phòng và thực hiện việc bảo dưỡng sửa chữa trang thiết bị văn phòng.

• Về môi trường cho việc thực hiện các quá trình

Công ty đã xác định, cung cấp và duy trì môi trường cần thiết cho vận hành của các quá trình và để đạt được sự phù hợp của sản phẩm.

Công ty thực hiện nghiêm chỉnh bộ luật lao động của nhà nước và các văn bản nhà nước về quyền lợi cho người lao động, luôn tuân thủ các quy định về đảm bảo an toàn, vệ sinh, sức khỏe cho người lao động.

Công ty luôn cải thiện điều kiện làm việc, đảm bảo cho người lao động được làm việc trong môi trường thông thoáng, an toàn, vệ sinh; xưởng sản xuất luôn được đảm bảo nhiệt độ, độ ẩm, ánh sáng, luồng không khí đầy đủ cho công nhân. Ngoài ra, công ty còn xây dựng các máy hút bụi công suất lớn để làm sạch bụi bẩn trong không khí phát sinh từ quá trình sản xuất.

Định kỳ 6 tháng, công ty đều thuê đơn vị quan trắc môi trường đến kiểm tra chất lượng môi trường tại công ty có đảm bảo an toàn sức khỏe cho người lao động hay không, cụ thể: tiếng ồn không quá 90 dB (decibel); các thông số cơ bản phải đảm bảo: lưu huỳnh đioxit (SO2), nitơ đioxit (NO2), nitơ oxit (NOx), cacbon monoxit (CO), ozon (O3), tổng bụi lơ lửng (TSP), bụi có kích thước nhỏ hơn hoặc bằng 10 µm (PM10), bụi có kích thước nhỏ hơn hoặc bằng 2,5 µm (PM2,5); chì bụi (Pb) và các kim loại nặng khác. Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Tiếng ồn tại nhà máy đảm bảo không quá 90 dB (decibel); với những khu vực trong nhà máy có tiếng ồn > 90 Db (decibel), công ty cấp nút tai chống ồn cho người lao động, đồng thời sử dụng máy móc hiện đại hơn, giảm tiếng ồn, không ảnh hưởng đến sức khỏe người lao động và khu vực xung quanh.

Toàn thể người lao động khi làm việc ở xưởng sản xuất luôn phải mang đồ bảo hộ lao động, luôn có các thiết bị phòng cháy chữa cháy ở mọi nơi đề phòng sự cố xảy ra. Tuy nhiên, vẫn còn một số người lao động xem nhẹ việc mang đồ bảo hộ, đặc biệt trong ca 3 (ca đêm từ 22h đến 6h) các công nhân chủ quan không đội mũ bảo hộ, không mặc áo phản quang có thể gây ra những sự cố đáng tiếc.

• Về tri thức

Tri thức là kiến thức đặc trưng của công ty, được thu thập từ kinh nghiệm và nó là thông tin được sử dụng và chia sẻ để đạt được các mục tiêu của công ty. Tri thức của công ty dựa trên 2 nguồn chính là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài.

Kiến thức nội bộ như là kinh nghiệm làm việc của nhân viên qua một quá trình làm việc nhất định, nó sẽ giúp chúng ta hoàn thành công việc chất lượng và nhanh hơn, là một vốn quý của công ty nên công ty luôn khuyến khích người lao động viết những kinh nghiệm của họ và sổ tay kinh nghiệm. Ngoài ra, kiến thức nội bộ còn có những kiến thức rút ra từ các thất bại, kiến thức từ kết quả cải tiến quá trình và phân tích, thống kê dữ liệu của công ty.

Các kiến thức bên ngoài như tiêu chuẩn của ngành, của quốc gia hay quốc tế đây là kiến thức mà công ty phải quản lý nhằm đảm bảo sự thỏa mãn các yêu cầu của các bên quan tâm. Kiến thức từ khách hàng có thể là những thông tin khảo sát, phản hồi của khách hàng, các cuộc thăm dò ý kiến,… rất quan trọng để làm căn cứ cho việc xây dựng mục tiêu chất lượng của công ty. Và kiến thức từ nhà cung cấp, có thể là các sự không phù hợp nhà cung cấp thường mắc phải, kiến thức rút ra từ việc đánh giá nhà cung cấp,…

Việc xác định các nguồn kiến thức trên rất cần thiết cho việc vận hành quá trình và sự phù hợp của sản phẩm. Công ty ngoài việc lưu trữ các kiến thức trong các văn bản nên xây dựng các sổ tay kinh nghiệm được đúc kết từ kinh nghiệm làm việc và các thất bại mắc phải trong quá trình vận hành. Sổ tay kinh nghiệm rất có lợi, có thể tham khảo khi xử lý các sự cố và giúp đào tạo những người mới. Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

• Về nguồn lực đo lường và theo dõi

Từ năm 2021 công ty Prime Phong Điền đã thuê đơn vị BSI đến đánh giá đo lường và theo dõi hệ thống chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng của công ty. Định kỳ hằng quý đều có các chuyên gia từ BSI đến kiểm tra hỗ trợ và tư vấn các quy trình hoạt động để hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng của công ty.

Tóm lại, căn cứ vào tiêu chuẩn (7.1) của hệ thống quản lý chất lượng, công ty đã đáp ứng đủ nguồn lực cho việc vận hành các quá trình, cơ sở hạ tầng đầy đủ, môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động và đảm bảo sản phẩm có chất lượng tốt nhất. Bên cạnh đó, công ty cũng cung cấp đủ nguồn lực cho việc đo lường và theo dõi.

2.2.4.2 Năng lực

Ngay từ giai đoạn ban đầu khi tuyển dụng, trên cơ sở “ Bảng mô tả công việc” công ty đã đưa ra những yêu cầu khác nhau về trình độ, thái độ,… của các vị trí khác nhau trong công ty. Cho nên công ty đã sàng lọc, chắt lọc và chọn lựa được những ứng cử viên phù hợp nhất với các vị trí đó, đảm bảo năng lực của người được tuyển phù hợp với tính chất công việc. Do đó, các vị trí hiện tại đã và đang đáp ứng được những yêu cầu khắc khe của công việc, xử lý công việc một cách tốt nhất có thể. Đồng thời để đáp ứng được nhu cầu ngày càng khắc khe cũng như sự tiến bộ của nền kinh tế, công ty cũng thường xuyên thực hiện việc đào tạo cho toàn bộ nhân viên để nâng cao trình độ chuyên môn và nghiệp vụ. Cụ thể, tập đoàn Prime Group thường xuyên tổ chức hội thảo cho các người lao động nhằm nâng cao khả năng tư duy, thích ứng với thời đại 4.0. Đặc biệt, tư duy tích cực chủ động trong thời đại khủng hoảng như Covid. Còn đối với khối sản xuất định kỳ 6 tháng công ty sẽ tổ chức lớp quản trị sản xuất cho các trưởng ca, tổ trưởng và khối văn phòng sẽ có lớp nâng cao nghiệp vụ bán hàng, giao tiếp khách hàng,…

Ban lãnh đạo sẽ chịu trách nhiệm chính trong công tác tuyển dụng vào công ty. Cùng với sự phối hợp của phòng tổ chức và các bộ phận liên quan sẽ đánh giá người lao động có đủ điều kiện vào công ty hay không, thông qua đánh giá kết quả phỏng vấn và quá trình thử việc. Đối với các vị trí nghiệp vụ văn phòng sẽ có thêm sự tham gia của ban cố vấn người nước ngoài. Có bảng “ Đánh giá thử việc của công ty”- (phụ lục 2.3 trang 98)

Căn cứ vào tiêu chuẩn (7.2) của hệ thống quản lý chất lượng, công ty đã tuyển dụng đầy đủ nguồn lực đáp ứng được yêu cầu các bộ phận và chất lượng nguồn lực cao. Công ty đã xây dựng tiêu chuẩn để có thể đánh giá năng lực của người lao động một cách chính xác nhất. Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

2.2.4.3 Nhận thức

Với mục tiêu chất lượng đã nêu trong mục 2.2.3.2 và chính sách chất lượng trong mục 2.2.2.2 mà ban lãnh đạo công ty đã thống nhất đưa ra, công ty đã thực hiện việc truyền đạt cho tất cả các thành viên trong công ty cũng như đối với các bên quan tâm.

Hằng quý công ty tổ chức cuộc gặp mặt giữa ban lãnh đạo và toàn thể người lao động để phổ biến các chính sách chất lượng, chính sách bảo hiểm, luật lao động, an toàn môi trường,…và nêu rõ các mục tiêu tiếp theo của công ty để mọi người nắm rõ thông tin cũng như nhận thức được trách nhiệm của mình đối với mục tiêu chung của công ty.

Và nếu như chỉ cần một nhân viên không tuân thủ các tiêu chuẩn công việc, nó sẽ tiềm ẩn rất nhiều rủi ro ảnh hưởng đến quá trình vận hành. Vì vậy, việc tạo động lực làm việc là cần thiết để đảm bảo rằng người lao động có động lực thực hiện tốt công việc. Tóm lại, dù bằng cách nào đi nữa công ty phải truyền tải, phổ biến cho người lao động nhận thức được tầm quan trong của hệ thống quản lý chất lượng và những rủi ro, hậu quả có thể xảy ra nếu không tuân theo những tiêu chuẩn công việc đó.

Thông thường cuối năm, ban lãnh đạo công ty Prime Phong Điền phát phiếu khảo sát ý kiến về các hoạt động tại công ty. Các phiếu khảo sát này không yêu cầu viết tên người lao động, nhờ đó, nhân viên có thể tự do bày tỏ ý kiến, nguyện vọng cá nhân thông qua phiếu khảo sát này, ban giám đốc có thể kiểm tra nhận thức của người lao động, biết được tâm tư, nguyện vọng của mỗi người lao động. Trong đó, các câu hỏi liên quan đến nhận thức gồm:

Anh/chị có hài lòng về chế độ phúc lợi của công ty hay không ? Có 34 phiếu rất hài lòng, 102 phiếu hài lòng và 15 phiếu chưa hài lòng nhưng không biết lý do.

Anh/chị thấy môi trường làm việc tại công ty như thế nào? Có 115 phiếu tốt; 28 phiếu khá và 8 phiếu trung bình. Như vậy gần 90% người lao động nhận thấy môi trường tốt. Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Anh chị có tin tưởng vào sự lãnh đạo và sự phát triển của công ty ? Có 19 phiếu rất tin; 124 phiếu tin và 8 phiếu chưa tin. Chỉ có khoảng 5% người lao động chưa tin vào sự lãnh đạo và phát triển của công ty.

Anh/chi có thường xuyên được phổ biến các chính sách của tập đoàn ? Có 137 phiếu thường xuyên; 14 phiếu ít biết và 0 có phiếu không biết. Hơn 90% biết và khoảng 10% ít biết, cho thấy nhận thức người lao động về các chính sách của công ty rất tốt.

Anh/chị thấy hoạt động của tổ chức công đoàn cơ sở của mình như thế nào ? Có 79 phiếu tốt; 46 phiếu khá; 20 phiếu trung bình và 8 phiếu kém nhưng không biết lý do. Cho thấy hoạt động của tổ chức công đoàn cần cải thiệt sôi nổi hơn, quan tâm sâu sát đến toàn thể nhân viên nhiều hơn.

Đáng lưu ý, với câu hỏi “ Để phát triển doanh nghiệp anh/chị có ý kiến hoặc đề xuất giải pháp gì ? Một số người lao động đã đề xuất công ty nên tổ chức lớp học sử dụng bình phòng cháy chữa cháy và sơ cấp cứu khi bị rắn cắn. Qua tìm hiểu em được biết, mặc dù công ty đã trang bị bình phòng cháy chữa cháy rất đầy đủ và hằng năm đều có cuộc diễn tập về phòng cháy chữa cháy nhưng đến hiện tại chỉ một vài người biết cách sử dụng và khi có tình huống cháy nổ xảy ra, nếu không có sự chuẩn bị tốt thì sẽ không biết cách xử lý kịp thời. Bên cạnh đó, xung quanh công ty là rừng cây có rất nhiều rắn và người lao động muốn biết cách sơ cấp cứu khi bị rắn cắn, phòng tránh trường hợp xấu có thể xảy ra.

Qua các số liệu khảo sát trên, có thể nhận thấy nhận thức của người lao động về các mục tiêu chất lượng và chính sách chất lượng của công ty tương đối cao. Tuy nhiên, vẫn thấy còn một tỷ lệ nhỏ người lao động chưa thực sự quan tâm cũng như hài lòng về các chính sách của công ty.

Căn cứ theo tiêu chuẩn (7.3) của hệ thống quản lý chất lượng, công ty đã phổ biến mục tiêu chất lượng và chính sách chất lượng. Tuy nhiên, thực trạng một số thành viên vẫn chưa hiểu đúng và chưa nhận thức rõ tầm quan trong của mục tiêu, chính sách chất lượng làm cho quá trình vận hành thực tế gặp một vài khó khăn. Chẳng hạn, công nhân làm việc ca 3 vẫn lơ là trong công việc làm cho thành phẩm men Frit không đạt chuẩn, những lô này thường phải tái chế đưa vào sản xuất lại.

2.2.4.4 Trao đổi thông tin Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Công ty đã thực hiện việc trao đổi thông tin nội bộ và bên ngoài liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng. Đối với việc trao đổi thông tin với bên ngoài, thông thường công ty trao đổi thông tin với khách hàng, nhà cung cấp, với chính quyền sở tại, công ty thành viên của tập đoàn,… Nội dung trao đổi thông thường sẽ được gửi đi qua email hoặc gọi điện trực tiếp và có thể gửi bằng văn bản giấy qua bưu điện. Việc gửi qua email hoặc gọi điện sẽ nhanh và tiện hơn trong công việc nhưng đối với những văn bản quan trọng cần sao lưu bản cứng việc gửi qua bưu điện vẫn là giải pháp hữu hiệu. Việc bảo mật thông tin cũng rất được công ty chú trọng, việc gửi hay nhận thông tin cũng luôn được sao lưu lại và nội dung thông tin luôn được bảo mật.

Còn đối với việc trao đổi thông tin trong nội bộ của công ty, mỗi cán bộ nhân viên khối văn phòng và trưởng ca, tổ trưởng của khối sản xuất điều có một địa chỉ mail riêng “@prime.vn”, để tiện cho việc trao đổi thông tin nội bộ giữa ban lãnh đạo với nhân viên cũng như giữa các phòng ban với nhau. Ngoài ra, có thể trao đổi thông qua gọi điện, viết giấy yêu cầu công việc, truyền miệng,… Việc trao đổi thông tin diễn ra liên tục trong lúc làm việc để giải quyết kịp thời các vấn đề phát sinh cũng như để vận hành liền mạch giữa khối văn phòng và khối sản xuất. Đồng thời, công ty luôn xem xét các thông tin bên ngoài để đưa ra những điều chỉnh tích cực, ngăn ngừa các tác động tiêu cực cho nội bộ công ty. Việc bảo mật thông tin nội bộ được công ty làm rất chặt chẽ, những thông tin về kế toán, tài chính, chiến lược, kế hoạch,.. của công ty chỉ có ban lãnh đạo công ty và các cá nhân cụ thể được phân quyền mới có thể tiếp cận được.

Mặt khác việc trao đổi thông tin bị phụ thuộc nhiều vào đường truyền Internet, viễn thông và các thiết bị điện tử khác. Trong những ngày mưa bão, sấm sét đường truyền Internet và viễn thông hay bị nhiễu sóng ảnh hưởng đến việc trao đổi thông tin và công việc. Qua quá trình phỏng vấn em được biết, sáng ngày 23 tháng 10, dây cáp quang truyền Internet VNPT nối từ khu công nghiệp đến công ty bị đứt, dẫn đến công ty không có internet trong nhiều giờ liền, ảnh hưởng các quá trình bán hàng, mua hàng. Hệ thống cân điện tử không thể cân thành phẩm xuất kho, nguyên liệu nhập kho. Các xe xuất nhập hàng phải chờ khắc phục đường truyền Internet, gây ách tắc giao thông, mất trật tự. Không có Internet khiến bộ phận kinh doanh không thể xuất hoá đơn nên không thể cho xe ra khỏi cổng công ty.

Qua đây ta thấy được việc trao đổi thông tin rất quan trọng cả bên ngoài và nội bộ công ty. Việc trao đổi thông tin được công ty rất chú trọng và có tính bảo mật cao. Tuy nhiên, việc trao đổi thông tin bị phụ thuộc nhiều vào đường truyền Internet, viễn thông và các thiết bị điện tử khác, nên có những biện pháp khắc phục để không làm ảnh hưởng đến quá trình sản xuất.

2.2.4.5 Thông tin dạng văn bản Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Công ty đã ban hành văn bản “ Quy định kiểm soát thông tin dạng văn bản” với mục đích quy định cách thức kiểm soát thông tin dạng văn bản trong công ty nhằm duy trì hiệu lực của hệ thống quản lý; quy định cách thức trình bày hệ thống văn bản trong công ty nhằm thống nhất cách thức ký hiệu mã, hình thức trình bày, truy tìm, nhận dạng một cách có hệ thống và nhanh chóng.

Tạo mới và cập nhật: khi phát sinh nhu cầu tạo mới hoặc sửa đổi thông tin dạng văn bản, trưởng bộ phận phòng ban có trách nhiệm soạn thảo, sửa đổi để yêu cầu soạn thảo, sửa đổi. Trách nhiệm soạn thảo, xem xét và phê duyệt các văn bản được quy định cụ thể.

Văn bản được tạo mới cập nhật phải đảm bảo đúng theo quy chuẩn đã đưa ra về phần nhận biết và mô tả (Logo của công ty, tiêu đề, ký mã hiệu, ngày hiệu lực, lần soát xét, trang, phần theo dõi sửa đổi, họ tên, chức danh và chữ ký người soan thảo, người xem xét, người phê duyệt); quy định về ký mã hiệu các văn bản. Nội dung thông tin dạng văn bản được trình bày thống nhất theo quy chuẩn đã đưa ra (bao gồm các mục sau: mục đích, phạm vi áp dụng, tài liệu tham khảo, định nghĩa và các từ viết tắt, nội dung, biểu mẫu tham chiếu).

Đối với thông tin dạng văn bản có nguồn gốc bên ngoài, trong quá trình thực hiện công việc, phòng tổ chức hành chính và các phòng chức năng nhận tài liệu, quy định, các tiêu chuẩn, luật quốc tế, quốc gia hoặc các tài liệu do tập đoàn, nhà cung cấp, khách hàng,… cung cấp và trình cho trưởng bộ phận và giám đốc xem xét, phê duyệt. Nếu thông tin dạng văn bản đó phù hợp, thì sẽ được phân phối cho các bộ phận liên quan để áp dụng. Nếu không được phê duyệt, thì sẽ được sửa đổi theo ý kiến giám đốc hoặc sẽ được hủy.

Kiểm soát thông tin được lập văn bản: các văn bản của công ty đều được kiểm soát yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng bằng cách ban hành “ Quy trình kiểm soát thông tin dạng văn bản” nhằm thống nhất cách thức ký mã hiệu, hình thức trình bày, truy tìm, nhận dạng tài liệu, hồ sơ và biểu mẫu một cách có hệ thống và nhanh chóng. Quy trình này đã nêu rõ cách thực hiện việc kiểm soát các thông tin bằng văn bản theo các bước sau:

• Bước 1: Nhân viên và trưởng các bộ phận liên quan thực hiện soạn thảo và sửa đổi.
• Bước 2: Giám đốc sẽ xem xét và phê duyệt. Sẽ được sửa đổi theo ý kiến giám đốc nếu không sẽ trả lại cho nhân viên và trưởng các bộ phận liên quan.
• Bước 3: Bộ phận SEQP sẽ cập nhật văn bản mới lên hệ thống phần mềm E – smart.
• Bước 4: Các trưởng bộ phận sẽ thu hồi và hủy bỏ các biểu mẫu, văn bản cũ.
• Bước 5: Phòng tổ chức hành chính sẽ phân phối, phổ biến đến các bộ phận liên quan.

Bảng 2.9: Quy trình kiểm soát văn bản của công ty

Căn cứ vào tiêu chuẩn (7.5) của hệ thống quản lý chất lượng, công ty đã cung cấp đầy đủ các thông tin được lập thành văn bản theo yêu cầu và các thông tin được tạo mới đã được cập nhật đầy đủ theo đúng quy trình.

2.2.5 Điều hành Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

2.2.5.1 Hoạch định và kiểm soát điều hành

Các bộ phận đã thực hiện lập kế hoạch và kiểm soát các quá trình (được nêu trong điều 4.4), đồng thời đã kiểm soát các rủi ro bằng các hành động (được nêu trong điều 6) để đáp ứng yêu cầu cung cấp các sản phẩm. Công ty đã thực hiện chương trình đánh giá hàng tháng, hàng quý, hàng năm, và tổng hợp bằng cách đưa ra chương trình đánh giá nội bộ để đánh giá tất cả các quá trình của bộ phận được thực hiện theo đúng quy trình. Trưởng bộ phận sẽ phân công đánh giá và phát hiện các điểm không phù hợp để kết luận các vấn đề để đưa ra hành động khắc phục nếu như có sự không phù hợp xảy ra trong việc thực hiện các quy trình đảm bảo các yêu cầu của sản phẩm.

2.2.5.2 Các yêu cầu sản phẩm

Trao đổi thông tin với khách hàng: công ty đã thực hiện quá trình trao đổi thông tin với khách hàng liên quan đến sản phẩm, các yêu cầu của hợp đồng hay trao đổi các thông tin phản hồi của khách hàng (được nêu trong điều khoản 2.2.4.4: trao đổi thông tin). Theo đó, tùy thuộc vào mục đích và nội dung của cuộc trao đổi, các đơn vị liên quan trực tiếp thực hiện trao đổi với khách hàng. Các đơn vị tham gia sẽ hỗ trợ lẫn nhau để đảm bảo rằng trao đổi đầy đủ thông tin cho khách hàng và họ sẽ chịu trách nhiệm về các thông tin trao đổi với khách hàng và đơn vị khác.

Xác định các yêu cầu liên quan đến sản phẩm: sản phẩm của công ty là những đơn hàng có giá trị lớn, do đó công ty phải đảm bảo sản phẩm đáp ứng đủ các yêu cầu của khách hàng như chủng loại: men trong, men đục, men màu, men không chống thấm và men chống thấm, quy cách đóng gói: bao 20kg, 50kg hoặc 500kg, 1 tấn, khối lượng sản phẩm trong từng lô hàng: 20 tấn, 40 tấn hoặc 80 tấn trong một lần giao. Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Xem xét các yêu cầu liên quan đến sản phẩm: Một số khách hàng có thêm yêu cầu khác trong hợp đồng như giao hàng tại cảng, hoặc địa chỉ thứ 3, không phải địa chỉ chính thức của khách hàng, vận chuyển bằng đường biển, đường sắt. Công ty cũng phải xem xét các nguồn lực, chi phí liên quan để xác định nên hay không nên ký hợp đồng đáp ứng các yêu cầu trên.

Căn cứ vào tiêu chuẩn (8.2) của hệ thống quản lý chất lượng, công ty đã thực hiện kịp thời việc trao đổi thông tin với khách hàng và đã đáp ứng các yêu cầu liên quan đến sản phẩm và dịch vụ khi có sự thay đổi ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh.

2.2.5.3 Kiểm soát các sản phẩm và dịch vụ do bên ngoài cung cấp

Công ty cổ phần Prime Phong Điền đã xác định và kiểm soát các sản phẩm và dịch vụ do bên ngoài cung cấp nhằm đảm bảo chất lượng đầu vào, đồng thời cũng để phù hợp với yêu cầu khách hàng.

Đối với kiểm soát sản phẩm, công ty có hai quy trình kiểm soát: kiểm soát mua nguyên vật liệu chính và kiểm soát mua vật tư, công cụ dụng cụ phục vụ sản xuất. Trong đó kiểm soát mua nguyên liệu chính là quan trọng nhất. Nguyên vật liệu chính đưa vào nhà máy, được bộ phận công nghệ lấy mẫu thử nghiệm, kiểm tra cảm quan, độ ẩm, sót sàng, thành phần hóa học,… Nếu đạt chất lượng sẽ đồng ý nhập mua, nếu không đạt chất lượng sẽ phản hồi nhà cung cấp hoặc trả lại hàng. (Biểu mẫu kiểm tra chất lượng nguyên liệu – phụ lục 2.4 trang 99).

Cuối năm, phụ trách mua hàng lập biểu đánh giá nhà cung cấp và xem xét có tiếp tục mua hàng những nhà cung cấp này nữa hay không. Trong trường hợp, hàng không đạt chất lượng phát sinh quá nhiều lần, phải trả lại, công ty sẽ gửi thư, tìm kiếm nhà cung cấp mới (Biểu mẫu phiếu đánh giá nhà cung cấp – phụ lục 2.5 trang 100).

Đối với kiểm soát dịch vụ, những dịch vụ công ty thuê thường là: dịch vụ vận chuyển thành phẩm đến người mua và dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa máy móc, thiết bị. Cả hai dịch vụ đều rất quan trọng. Định kỳ 6 tháng, công ty sẽ tổ chức đánh giá, xem xét chất lượng dịch vụ của nhà thầu vận chuyển: giao hàng đúng thời gian, địa điểm khách hàng yêu cầu hay không, hàng hóa có bị hư hại, hao hụt trong lúc vận chuyển hay không,… Với nhà thầu bảo dưỡng máy móc, sau mỗi lần sửa chữa giá trị lớn, khoảng trên 50 triệu đồng, công ty đều tổ chức đánh giá chất lượng làm việc của nhà thầu, bao gồm: máy móc, thiết bị sau khi sửa chữa vận hàng như thế nào, thời gian sửa chữa có đáp ứng lịch trình làm việc của nhà máy,…

Căn cứ vào tiêu chuẩn (8.4) của hệ thống quản lý chất lượng, công ty đã kiểm soát đầy đủ và phù hợp với các sản phẩm và dịch vụ do bên ngoài cung cấp theo quy định để đảm bảo chất lượng và mang lại hiệu quả trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.

2.2.5.4 Sản xuất và cung cấp dịch vụ Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Công ty đã đưa ra quy trình sản xuất men Frit nhằm đảm bảo chất lượng của sản phẩm và đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Cụ thể như sau:

Biểu đồ dưới đây tóm tắt các công đoạn của quy trình sản xuất của Prime Phong Điền.

Sơ đồ 2.3: quy trình sản xuất Men Frit của công ty

Quy trình sản xuất của Prime Phong Điền được chia làm các giai đoạn chính sau:

• Giai đoạn 1: Nguyên vật cát được đưa vào máy xay và trộn lẫn cùng với các loại hóa chất phụ liệu khác để tạo thành hợp chất nguyên liệu;
• Giai đoạn 2: Hợp chất nguyên liệu này sau đó được đun nóng ở nhiệt độ 1.500 độ C để tạo thành hợp chất ở thể lỏng;
• Giai đoạn 3: Hợp chất lỏng này sau đó được để nguội trong khoảng 14 tiếng để tạo nên tinh thể men frit;
• Giai đoạn 4: Tinh thể men frit sau đó được đóng gói tạo nên thành phẩm cuối cùng.

Ngoài việc thiết lập quy trình sản xuất, công ty còn thực hiện việc giám sát, kiểm soát chặt chẽ tất cả các quy trình diễn ra từ lúc nhập nguyên vật liệu đến lúc giao đến được với khách hàng. Công ty đã đảm bảo việc bảo toàn các kết quả đầu ra trong suốt quá trình sản xuất. Cụ thể, nguyên liệu cát đầu vào phải là cát tinh chất không dính rác hay chất thải khác; hóa chất phải đảm bảo đủ hàm lượng theo yêu cầu; luôn kiểm soát nhiệt độ lò nung trên 1500 độ C; bao Frit khi giao đến khách hàng phải nguyên vẹn sạch sẽ không bị rách nát. Tuy nhiên có thể do quá trình vận chuyển hoặc số lượng quá lớn nên vẫn còn số ít các tạp chất lọt vào hay thành phẩm bị hư,… Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Qua quá trình phỏng vấn, em được biết số lượng thành phẩm không đạt chất lượng thường xuất hiện ở ca 3. Nguyên nhân do công nhân làm việc ca 3, thường buồn ngủ, thiếu tập trung, lơ là trong quá trình làm việc, cân khối lượng nguyên liệu bị thiếu hoặc bị thừa, tỷ lệ nguyên liệu chính không đúng với công thức phòng công nghệ đưa ra. Kết quả men Frit không bóng, bị đục, bị mờ, không đạt tiêu chuẩn để nhập kho. Cụ thể, nhật ký theo dõi chất lượng men Frit trong ngày 10/12/2025 như sau.

Bảng 2.10: Nhật ký chất lượng men Frit FT328 ngày 10/12/2025

Tuy đây chỉ là nhật ký của một ngày làm nhưng khi được hỏi các anh chị ở phòng công nghệ và xưởng sản xuất thì những sản phẩm không đạt thường xuất hiện vào ca 3.

Căn cứ vào tiêu chuẩn (8.5.1) của hệ thống quản lý chất lượng, công ty đã thực hiện kiểm soát theo đúng quy trình được ban hành. Bên cạnh đó, mức độ kiểm soát, giám sát, bảo quán khá tốt nhưng vẫn tồn tài một vài hạn chế do những nguyên nhân khách quan.

2.2.5.5 Chuyển giao sản phẩm và dịch vụ

Trước khi chuyển giao sản phẩm cho khách hàng, công ty đã xây dựng lịch xuất hàng để xác nhận các yêu cầu của sản phẩm được đáp ứng. Dựa vào lịch xuất hàng được đưa ra, nhà máy phân bố và làm theo kế hoạch đã xây dựng. Việc chuyển giao sản phẩm cho khách hàng sẽ không được tiến hành cho đến khi các bộ phận thực hiện theo lịch xuất hàng được hoàn thành một cách thỏa đáng, trừ trường hợp được phê duyệt của các cấp có thẩm quyền liên quan.

2.2.5.6 Kiểm soát đầu ra không phù hợp

Nhằm đảm bảo việc xác định rõ sản phẩm không phù hợp theo yêu cầu và kiểm soát, phòng ngừa các vấn đề có khả năng xảy ra khi sử dụng sản phẩm hoặc vô tình chuyển giao cho khách hàng. Công ty đã xây dựng “ Quy trình kiểm soát sản phẩm không phù hợp” như sau: (Quy trình kiểm soát sản phẩm không phù hợp – phụ lục 2.6 trang 101)

Biểu mẫu, hồ sơ liên quan

• QC-F001: Phiếu ghi kết quả kiểm tra chất lượng nguyên liệu
• QC-F002: Phiếu ghi kết quả kiểm tra chất lượng nguyên liệu
• F003: Phiếu ghi kết quả kiểm tra nhiên liệu dầu
• QC-F015: Phiếu báo sản phẩm không phù hợp
• QC-F016: Biên bản Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Bước 1: Nhân viên công nghệ (QC) : khi phát hiện sản phẩm không phù hợp theo các chỉ tiêu chất lượng, QC lập tức yêu cầu tách riêng sản phẩm không phù hợp, gắn tem phiếu, lập phiếu báo sản phẩm không phù hợp QC-F015. Sau đó báo cáo cho Trưởng bộ phận công nghệ, cá nhân bộ phận liên quan trong việc xem xét lại sản phẩm không phù hợp.

Bước 2: Trưởng bộ phận công nghệ, QC: Kết hợp cùng các bộ liên quan xem xét nội dung ở trong QC-F015 tiến hành nhận biết và phân loại sản phẩm không phù hợp, tùy theo loại mà dựa theo một trong các tiêu chuẩn: tiêu chuẩn chất lượng nguyên liệu TE-S002, chỉ tiêu chất lượng than TE-S003, chỉ tiêu chất lượng nhiên liệu dầu TE-S004, chỉ tiêu chất lượng frit Phong Điền TE-S005 để phân loại và đánh giá sản phẩm không phù hợp.

• Trường hợp khắc phục.
• Trường hợp đưa vào sử dụng.
• Trường hợp trả lại, loại bỏ.

Bước 3: Bộ phận công nghệ:

Trong trường hợp phải khắc phục: QC giao phiếu báo sản phẩm không phù hợp QC-F015 cho bộ phận nhận khắc phục và theo dõi quá trình khắc phục.Sau khi đã khắc phục xong phải báo cáo lên Trưởng Bộ Phận Công Nghệ xem xét phê duyệt

• Trong trường hợp đưa vào sử dụng.

Đối với sản phẩm không phù hợp ở các công đoạn sản xuất thì trưởng bộ phận công nghệ phối hợp với Quản Đốc cùng phê duyệt, đưa vào sử dụng .

Đối với sản phẩm không phù hợp ở các bộ phận bàn giao cho nhau (nguyên liệu, thành phẩm) bộ phận công nghệ tiến hành phân tích nguyên nhân và trình ban giám đốc phê duyệt mới được đưa vào sử dụng .

Trường hợp sản phẩm không phù hợp đã chuyển giao cho khách hàng thì giải quyết theo: quy trình giải quyết khiếu nại.

• Trong trường hợp trả lại, loại bỏ: Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Đối với sản phẩm không phù hợp ở các công đoạn xưởng sản xuất phải loại bỏ thì Trưởng bộ phận Công nghệ phối hợp với Quản Đốc phê duyệt.

Đối với trường hợp sản phẩm không phù hợp là nguyên vật liệu đầu vào thì bộ phận công nghệ lập biên bản QC-F016 kèm phiếu ghi kết quả kiểm tra chất lượng (QC-F001; QC-F002; QC-F003) phối hợp với phòng Kế hoạch kinh doanh cùng giải quyết (không lập phiếu báo sản phẩm không phù hợp QC-F015).

Bước 4: Bộ phận công nghệ (QC):

Theo dõi sản phẩm không phù hợp khi bộ phận liên quan đã khắc phục xong, báo cáo trưởng bộ phận công nghệ để đưa ra kết luận; nếu đạt thì phê duyệt và lưu hồ sơ, nếu không đạt thì lập phiếu báo sản phẩm không phù hợp mới.

• Lưu bản gốc QC-F015; QC-F016 tại Bộ phận công nghệ và gửi bản photo tới bộ phận liên quan.

Căn cứ vào tiêu chuẩn (8.7) của hệ thống quản lý chất lượng, công ty đã ban hành đầy đủ quy định, văn bản để kiểm soát đầu ra không phù hợp. Các bộ phận đã phối hợp, kiểm soát triệt để sự không phù hợp làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của công ty.

2.2.6 Đánh giá hiệu quả thực hiện

2.2.6.1 Theo dõi, đo lường, phân tích và đánh giá

Để đảm bảo việc thực hiện tốt hiệu quả hoạt động và nâng cao tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng, công ty đã đánh giá các hoạt động cũng như thực hiện các phương pháp đo lường, phân tích, đánh giá cần thiết để đảm bảo có được kết quả sản xuất kinh doanh như mục tiêu đặt ra.

Công ty đã thực hiện các cuộc họp giao ban vào hàng tháng để đánh giá tình hình hoạt động mục tiêu chất lượng của các bộ phận, phòng tổ chức hành chính sẽ tổng hợp lại thành báo cáo mục tiêu chất lượng chung cho toàn công ty. Trưởng các bộ phận sẽ đánh giá kết quả hoạt động của bộ phận mình và đưa ra các giải pháp để giúp hoàn thành mục tiêu. Tất cả các bộ phận sẽ thống kê các hoạt động hành ngày để tổng hợp lại mục tiêu chất lượng hàng tháng.

Dưới đây là biểu đồ sản lượng bán men Frit và men lót PQ03 của công ty Prime Phong Điền năm 2025.

Biểu đồ 2.4: Sản lượng bán men Frit năm 2025 Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Nhìn vào biểu đồ có thể thấy mục tiêu bán hàng hằng tháng năm 2025 là 1.833 tấn/tháng tương đương 22.000 tấn/năm. Nhưng thực tế sản lượng bán cao nhất là 1.900 tấn vào tháng 11; 1.889 tấn vào tháng 3 những tháng còn lại đều dưới mức kế hoạch. Trong đó thấp nhất là tháng 10 với 630 tấn và tháng 1 với 669 tấn. Lý giải vấn đề này do trong tháng 10 bị ảnh hưởng do bão nên tuyến đường sắt Bắc – Nam bị ngập, tuyến quốc lộ đi ngang Tỉnh Quảng Trị xảy ra nhiều điểm sạt lỡ khiến giao thông đình trệ, đường sắt không thể thông tuyến, quốc lộ bị tắt đường. Công ty không thể vận chuyển hàng hóa ra miền Bắc dẫn đến sản lượng bán men Frit sụt giảm. Qua tháng 11 khi quốc lộ đã thông tuyến, hàng hóa tháng 10 không thể giao hàng nên chuyển qua tháng 11 dẫn đến sản lượng tháng 11 tăng cao. Đối với sản lượng bán men Frit tháng 1, qua quá trình phỏng vấn em biết được tháng 1 là tháng chuẩn bị cho tết âm lịch nên không có nhiều công trình nhà xưởng được xây dựng kéo theo sản lượng bán men Frit trong thời gian này cũng sụt giảm.

Biểu đồ 2.5: Sản lượng bán men lót PQ03 năm 2025

Qua biểu đồ có thể thấy mục tiêu bán men lót PQ03 hằng tháng năm 2025 là 2.250 tấn/tháng tương ứng với 30.000 tấn/năm. Nhìn chung sản lượng bán PQ03 đều vượt mục tiêu đề ra. Cao nhất là tháng 6 với sản lượng lên đến 3.783 tấn và cao thứ hai là tháng 9 với 3.300 tấn. Tuy nhiên, sản lượng bán men lót tháng 7 chỉ 1.650 tấn và tháng 10 là 1.725 tấn thấp hơn kế hoạch. Nguyên nhân là do vào tháng 7 khu vực Quảng Nam, Đà Nẵng phải thực hiện giãn cách xã hội, hàng hóa đi vào khu vực này phải thay đổi người điều khiển xe. Nhiều nhà xe không muốn giao xe tải cho tài xế tỉnh khác, dẫn đến từ chối chở hàng hóa từ công ty vào khu vực Quảng Nam, vì vậy, sản lượng bán men lót trong giai đoạn này giảm đáng kể. Còn sản lượng bán men lót PQ03 ở tháng 10 gặp vấn đề tương tự như men Frit, công ty không thể giao hàng do quốc lộ bị tắt đường.

Ngoài ra, công tác tổ chức đánh giá nội bộ được thực hiện đồng bộ cho tất cả các bộ phận trực thuộc của công ty cổ phần Prime Phong Điền, trưởng đoàn đánh giá sẽ thực hiện đánh giá toàn diện và đưa ra các kết luận đánh giá để các bộ phận đưa ra hướng giải quyết. Công ty thực hiện đánh giá nội bộ định kỳ 6 tháng một lần (hoặc do yêu cầu đột xuất) để cập nhật và phổ biến một số nội dung nhằm xây dựng và duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO và tình hình sản xuất hiện tại của công ty. Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Căn cứ vào tiêu chuẩn (9.1) của hệ thống quản lý chất lượng, công ty đã thực hiện việc theo dõi, đo lường và đánh giá tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng, các đợt đánh giá được sự quan tâm, chỉ đạo kịp thời của lãnh đạo. Quá trình đánh giá được kiểm tra đầy đủ, nghiêm túc và tích cực. Tuy nhiên, các cuộc đánh giá nội bộ chưa mang lại hiệu quả cao vì người lao động xem nhẹ sự đánh giá của các thành viên nội bộ. Mặc dù đã đưa ra góp ý và các phương án cải tiến nhưng bộ phận được đánh giá ít khi quan tâm và không chú trọng.

2.2.6.2 Sự thỏa mãn của khách hàng

Công ty đã thực hiện việc theo dõi cảm nhận của khách hàng về mức độ đáp ứng nhu cầu và các yêu cầu của khách hàng. Công ty đã thu thập, theo dõi và xem xét thông tin về khách hàng và các thông tin này được lưu trữ để tổng hợp và đưa vào nội dung xem xét của công ty. Công ty cũng thực hiện việc giải quyết khiếu nại một cách phù hợp cho khách hàng theo “ Quy trình đánh giá sự hài lòng của khách hàng” khi có vấn đề xảy ra (được nêu rõ trong điều khoản 2.2.2.1 Sự lãnh đạo và cam kết hướng vào khách hàng). Để thỏa mãn nhu cầu khách hàng, các bộ phận đã tiến hành phân tích và thực hiện các hành động khắc phục phòng ngừa, cải tiến, và lưu hồ sơ theo quy định của công ty để làm bằng chứng cho sự cải tiến liên tục và đảm bảo các lỗi không lặp lại trong quá trình sản xuất.

2.2.6.3 Xem xét của lãnh đạo

Lãnh đạo thường xuyên quan tâm chỉ đạo sâu sát các hoạt động của công ty. Lãnh đạo chính là người tham gia, chủ trì các cuộc họp và xem xét tất cả các hoạt động của công ty như họp giao ban, đánh giá nội bộ, đánh giá mục tiêu chất lượng của từng bộ phận,… Ngoài việc xem xét của lãnh đạo, các bộ phận liên quan đã thực hiện lập kế hoạch, xem xét tình trạng đầu vào, đầu ra trong tất cả các hoạt động của đơn vị để đưa ra các biện pháp cải tiến phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

2.2.7 Cải tiến

Giám đốc công ty luôn khuyến khích người lao động tư duy sáng tạo và cải tiến trong hoạt động làm việc của mình. Trong năm người lao động nào có ít nhất một sáng tạo cải tiến sẽ được đánh giá loại A và xem xét mức tăng lương. Và sử dụng những cải tiến này để đi tham dự cuộc thi sáng tạo cải tiến – Kaizen trong tập đoàn, năm 2024 công ty Prime Phong Điền đã đạt giải nhì trong 16 công ty thành viên. Đồng thời, công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO từ năm 2021 đến nay và còn thuê một đơn vị bên thứ 3 (BSI) về đánh giá công tác thực hiện vì vậy việc nâng cao, cải tiến luôn luôn được cập nhật hằng năm. Ngày càng hoàn thiện hơn hệ thống quản lý chất lượng, có đầy đủ các quy trình đánh giá, kiểm soát tốt hoạt động của công ty mang lại hiệu quả cao trong công việc. Bên cạnh đó, công ty luôn có các biện pháp phòng ngừa rủi ro hiệu quả, thích nghi nhanh với những biến động mới và cập nhật liên tục những rủi ro để có biện pháp phòng trách. Tóm lại, qua các năm từ khi công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2020, công ty luôn thực hiện việc cải tiến để đáp ứng các yêu cầu của sản phẩm đồng thời nâng cao hiệu quả sản xuất. Khóa luận: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Khóa luận: Giải pháp quản lý áp dụng hệ thống quản lý chất lượng