Luận văn: Thực trạng về công tác marketing tại ABBANK

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn: Thực trạng về công tác marketing tại ABBANK hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác marketing tại Ngân hàng TMCP An Bình đến năm 2020 dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP An Bình

2.1.1 Giới thiệu chung

ABBANK được thành lập vào ngày 13/05/1993 với tên gọi ban đầu là Ngân hàng TMCP nông thôn An Bình. Từ khi được nâng cấp thành ngân hàng quy mô đô thị (giai đoạn 2002 – 2004), ABBANK đã có những bước tiến khá dài với tốc độ tăng trưởng nhanh chóng. Luận văn: Thực trạng về công tác marketing tại ABBANK

Ngân hàng An Bình là một trong 10 ngân hàng TMCP có vốn điều lệ lớn nhất Việt Nam hiện nay. Tính đến tháng 06/2014, vốn điều lệ của ABBANK đạt 4.800 tỷ đồng, tổng tài sản đạt trên 58.000 tỷ đồng. Sau hơn 21 năm thành lập và phát triển, ABBANK đã trở thành đối tác của hơn 18.000 khách hàng doanh nghiệp và trên 450.000 khách hàng cá nhân tại 29 tỉnh thành trên cả nước thông qua mạng lưới 146 chi nhánh, phòng giao dịch.

2.1.2 Một số kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.1: Một số kết quả kinh doanh của ABBANK

Các chỉ tiêu về tổng tài sản, tổng huy động và tổng dư nợ năm đều có tăng trưởng so với năm 2022. Tuy nhiên, lợi nhuận lại sụt giảm khá nhiều do ảnh hưởng của nợ xấu dẫn đến tỷ lệ trích dự phòng rủi ro tăng cao. Vì vậy, ngoài công tác xử lý nợ, hoạt động phát triển, thu hút khách hàng mới cần phải được đẩy mạnh nhằm tăng lợi nhuận cũng như tổng tài sản của ngân hàng.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>>  Viết Thuê Luận Văn Thạc Sĩ Ngành Marketing

2.2 Các yếu tổ ảnh hưởng đến hoạt động marketing của ABBANK Luận văn: Thực trạng về công tác marketing tại ABBANK

2.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

Môi trường công nghệ: công nghệ thông tin phát triển có tác động không nhỏ đến hoạt động marketing của ngân hàng. Sự phổ biến của internet làm cho hoạt động trao đổi thông tin trở nên dễ dàng hơn. Khách hàng cũng sử dụng công nghệ thông tin trong hoạt động của mình, và đương nhiên họ cũng có những nhu cầu về sử dụng công nghệ thông tin trong giao dịch với ngân hàng. Ngân hàng phải hiện đại hóa công nghệ ngân hàng để có thể phục vụ khách hàng như nâng cấp phần mềm lõi core banking, hệ thống kênh giao dịch điện tử. Trong bối cảnh như vậy, ABBANK cũng đã và đang ứng dụng công nghệ vào trong nghiệp vụ ngân hàng như vân hành dựa trên phần mềm core banking T24 và xây dựng hệ thống kênh giao dịch điện tử bảo gồm internet banking và SMS banking.

Môi trường pháp luật, chính trị: yếu tố này tác động rất lớn đến hoạt động của hệ thống ngân hàng tại Việt Nam. Tất cả các chính sách về giả cả, sản phẩm, quy trình dịch vụ, mở rộng mạng lưới phân phối hay thực hiện các chương trình xúc tiến đều phải tuân thủ các yêu cầu, các quy định nghiêm ngặt của của ngân hàng nhà nước và các quy định của pháp luật. Với ABBANK, việc triển khai các hoạt động marketing đều nằm trong khuôn khổ những quy định của nhà nước, của ngân hàng nhà nước.

Môi trường kinh tế: tác động sâu rộng và rõ ràng đến hoạt động kinh doanh cũng như hoạt động marketing của ngân hàng Các yếu tố vĩ mô của nên kinh tế tác động đến cả khách hàng và ngân hàng. Khách hàng không chỉ là người sử dụng dịch vụ của ngân hàng, mà còn là nguồn nuôi sống các ngân hàng. Doanh nghiệp kinh doanh thuận lợi thì ngân hàng được hưởng lợi, và ngược lại. Môi trường kinh tế luôn biến động, đòi hỏi ABBANK phải điều chỉnh các hoạt động marketing của mình theo từng thời kỳ để thích ứng với tình hình kinh tế.

2.2.2 Các yếu tố môi trường vi mô

Các đối thủ cạnh tranh: Hiện tại trong hệ thống ngân hàng Việt Nam có hơn 40 ngân hàng đang hoạt động. Số lượng khách hàng không tăng, trong khi các ngân hàng không ngừng mở rộng mạng lưới để thu hút khách hàng. Một số ngân hàng có thể nói là cạnh tranh trực tiếp với ABBANK là ACB và VP Bank. Hai ngân hàng này tập trung vào phát triển khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ rất thành công trong thời gian qua. Và hiện tại, định hướng của hai ngân hàng này vẫn xác định lấy doanh nghiệp vừa và nhỏ và khách hàng cá nhân làm mũi nhọn phát triển. Vì vậy, để có thể cạnh tranh ở phân khúc này, ABBANK cần xem xét kỹ các chính sách của đối thủ cũng như có những điều chỉnh phù hợp trong công tác marketing.

Khách hàng: ABBANK xác định các khách hàng mục tiêu của mình là các khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ và nhóm khách hàng điện lực. Marketing là hoạt động nhằm hướng tới khách hàng, do đó cần nghiên cứu kỹ các nhu cầu, thị hiếu của khách hàng để có thể triển khai hoạt động marketing phù hợp và đem lại hiệu quả.

Các đối tác chiến lược: Hiện tại ABBANK có các cổ đông và cũng đồng thời là các dối tác chiến lược là EVN, IFC và Maybank. Các đối tác này có tác động không nhỏ đến các quyết định kinh doanh cũng như việc triển khai các hoạt động marketing của ABBANK.

2.3 Thực trạng phân khúc thị trường và thị trường mục tiêu Luận văn: Thực trạng về công tác marketing tại ABBANK

Trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng, việc phân khúc thị trường đối với khách hàng doanh nghiệp thường dựa trên các yếu tố: lĩnh vực sản xuất kinh doanh, quy mô doanh nghiệp và khu vực địa lý. Nhìn chung, với mạng lưới có mặt tại 29 tỉnh thành trọng điểm trên cả nước và đang được mở rộng thêm, ABBANK hướng tới phục vụ khách hàng tại mọi miền trên toàn quốc. Tức là, về yếu tố địa lý, ABBANK xác định phục vụ khách hàng trong phạm vi lãnh thổ Việt Nam. Về yếu tố lĩnh vực sản xuất kinh doanh, trên thị trường có một số ngân hàng hướng trọng tâm vào vốn là ưu thế của mình như Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam (EXIMBANK) hướng mục tiêu đến các doanh nghiệp xuất nhập khẩu, Ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam (VNCB) định hướng phục vụ các doanh nghiệp xây dựng, bất động sản, hay Ngân hàng TMCP Phát Triển nhà Đồng Bằng Sông Cửu Long có thế mạnh về cho vay mua nhà, đất. Là ngân hàng mới chuyển sang mô hình ngân hàng thương mại đô thị, ABBANK chú trọng chọn lọc khách hàng theo quy mô và nằm trong khả năng phục vụ của ngân hàng.

Trước hết, ABBANK xác định phát triển đa dạng các sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng được khách hàng thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Tuy nhiên, với quy mô là ngân hàng thương mại cỡ vừa, ABBANK không định hướng tập trung vào các doanh nghiệp lớn, thứ nhất là do khả năng cạnh tranh nhóm khách hàng này với các ngân hàng có vốn nhà nước, ngân hàng thương mại cổ phần lớn, thứ hai là ở quy mô khả năng phục vụ và đáp ứng của ABBANK. Do đó, ABBANK hướng trọng tâm sang nhóm khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, thuộc các lĩnh vực sản xuất, thương mại, dịch vụ. Đặc điểm của các doanh nghiệp này là nhu cầu vốn ít, vòng vốn quay nhanh, linh hoạt, phản ứng nhạy với biến động của thị trường. Tuy vậy, nhóm khách hàng này lại chiếm số lượng vô cùng đông đảo, ngành nghề đa dạng. ABBANK tập trung vào nhóm khách hàng này có lợi thế rủi ro được phân tán, dễ theo dõi hoạt động sản xuất kinh doanh của khách hàng và các mối quan hệ với doanh nghiệp không phức tạp như với các doanh nghiệp lớn. Ngoài ra, mức độ yêu cầu về sản phẩm dịch vụ và chất lượng phục vụ cũng nằm trong khả năng có thể đáp ứng được của ABBANK. Vì vậy, các đối tượng doanh nghiệp vừa và nhỏ chính là khách hàng mục tiêu quan trọng của ABBANK. Luận văn: Thực trạng về công tác marketing tại ABBANK

Bên cạnh đó, ABBANK còn có đối tác chiến lược hàng đầu tại Việt Nam là Tổng công ty Điện Lực Việt Nam (EVN). EVN vừa là cổ đông lớn, vừa là đối tác chiến lược với các thỏa thuận đã ký. Theo thỏa thuận đó, ABBANK được EVN lựa cho để cung cấp vốn vay và các dịch vụ về thu hộ cho các công ty thành viên của EVN. EVN cũng là khách hàng đem lại nguồn tiền huy động đáng kể cho ABBANK. Ngoài ra, thông qua mối quan hệ hợp tác với EVN, ABBANK còn khai thác thêm đối tượng khách hàng là các nhà thầu (nhà cung cấp) của EVN. Giữa EVN và các nhà thầu này thường có mối quan hệ khắng khít, hoặc là công ty con của EVN, của công ty thành viên EVN, hoặc lãnh đạo của EVN đồng thời là chủ các doanh nghiệp này. Với những lợi thế đó, ABBANK chú trọng phát triển các sản phẩm dịch vụ đặc thù dành cho nhóm khách hàng này, gọi chung là nhóm khách hàng điện lực, với những yếu tố đặc thù mà các ngân hàng trên thị trường không có.

Với khách hàng các nhân, ABBANK chú trọng phục vụ mọi đối tượng khách hàng có thể tiếp cận được sản phẩm, chủ trương bình dân hóa các dịch vụ ngân hàng, mong muốn đem lại những sản phẩm dịch vụ tài chính đến với mọi khách hàng tại các khu vực địa lý mà ABBANK có mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch.

Tóm lại, ABBANK phục vụ hai nhóm khách hàng: Khách hàng các nhân và khách hàng doanh nghiệp. Với khách hàng các nhân, ngân hàng chủ yếu phân khúc khách hàng theo yếu tố địa lý, tức là mọi khách hàng các nhân ở các vùng địa lý có khả năng tiếp cận được với sản phẩm, dịch vụ của ABBANK. Với đối tượng khách hàng doanh nghiệp, ABBANK trọng tâm hướng tới là nhóm khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ và nhóm khách hàng điện lực.

2.4 Thực trạng định vị

Mặc dù thành lập từ năm  1993, tuy nhiên đến giai đoạn 2002 -2004 ABBANK mới chuyển mình từ ngân hàng nông thôn sang ngân thương mại đô thị. Do đó, hàng thư mức độ cạnh tranh về sản phẩm phẩm dịch vụ cũng như vịthế trên thịtrường so với các ngân hàng thương mại khác còn ở mức trung bình .

Trong bối cảnh thị trường ngành ngân hàng hiện nay, các yếu tố khác biệt nhằm đem lại sự cạnh tranh đang được các ngân hàng ráo riết thực hiện. Các công cụ để cạnh tranh hiện nay bao gồm sự khác biệt hóa các sản phẩm, dịch vụ, giá cả và chất lượng dịch vụ. Các ngân hàng thi nhau cải tiến và đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới nhằm hướng đến những nhóm khách hàng mục tiêu. Ngân hàng đua nhau hạ lãi suất cho vay nhằm thu hút khách hàng. Chất lượng dịch vụ cũng là yếu tố mà các ngân hàng không ngừng cải tiến để phục vụ khách hàng tốt hơn. Với ABBANK, với năng lực và vị thế của mình, ABBANK xác định sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường ở yếu tố chất lượng dịch vụ.

Trong những năm qua, ABBANK luôn hướng đến hình ảnh một ngân hàng thân thiện, gần gũi với khách hàng, đặc biết lấy chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng làm nòng cốt với phương châm: “Trao giải pháp – Nhận nụ cười”. ABBANK xác định, ABBANK và khách hàng không chỉ dừng lại ở quan hệ ngân hàng – khách hàng. Mối quan hệ đó phải được nâng tầm thành quan hệ đối tác gần gũi, thân thuộc. ABBANK là nơi cung cấp những giải pháp tài chính cho khách hàng với sự thuận tiện và đơn giản, với mong muốn đem lại sự hài lòng cho mọi khách hàng.

ABBANK chú trong phát triển các đa dạng các sản phẩm , dịch vụ , lấy sự tiện lợi, đơn giản thủ thục, nhanh chóng và phục vụ nhiệt tình làm yếu tố để cạnh tranh , với mục tiêu đem lại lợi ích tối đa và sự hài lòng cho khách hàng . Tuy vậy, qua kết quả khảo sát ý kiến khách hàng cho thấy đa số khách hàng không hài lòng với thời gian giải quyết giao dịch cũng như các giấy tờ, thủ tục của ABBANK.

2.5 Thực trạng marketing mix Luận văn: Thực trạng về công tác marketing tại ABBANK

2.5.1 Sản phẩm, dịch vụ

ABBANK đã xây dựng cho mình một danh mục các sản phẩm dịch vụ đủ để đáp ứng cho những nhu cầu phổ biến nhất hiện nay của các khách hàng. Danh mục các sản phẩm ngày càng đa dạng và thích ứng với môi trường kinh doanh hiện tại. Với hai nhóm khách hàng là khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp, ABBANK đã tập trung xây dựng và phát triển các sản phẩm nhằm phục vụ khách hàng tốt nhất.

Với khách hàng cá nhân, các sản phẩm thường ít và đơn giản hơn. Với kênh huy động chính là từ khách hàng dân cư, ABBANK đã ban hành tương đối đầy đủ đáp ứng các nhu cầu về tài chính các nhân: tiết kiệm, tài khoản tiền gửi thanh toán các nhân, thé ATM , thẻ tín dụng, cho vay kinh doanh, cho vay mua nhà, cho vay tiêu dùng,..Nhìn chung, các sản phẩm tài chính cá nhân của ABBANK tương đối hoàn thiện, do đã được triển khai trong nhiều năm, qua nhiều lần sửa đổi và cập nhật.

Bảng 2.2: Danh mục sản phẩm khách hàng cá nhân của ABBANK

Với khách hàng doanh nghiệp, các sản phẩm mang tính phức tạp và đa dạng hơn. ABBANK đã xây dựng một danh mục tương đối đầy đủ để đáp ứng các nhu cầu phổ biến nhất của khách hàng.

Bảng 2.3: Danh mục sản phẩm khách hàng doanh nghiệp của ABBANK

Có thể thấy, danh mục sản phẩm của ABBANK là khá đa dạng, đáp ứng hầu hết các nhu cầu của doanh nghiệp, từ tiền gửi thanh toán, vay vốn, bảo lãnh, thanh toán quốc tế,…Tuy vậy, theo khảo sát, một lượng lớn khách hàng vẫn phản ánh sản phẩm, dịch vụ ABBANK chưa đáp ứng được nhu cầu của họ. Thật ra, một vấn đề còn tồn đọng cản trở khả năng phát triển khách hàng doanh nghiệp đó là tính chuyên sâu trong các sản phẩm dịch vụ mà ABBANK đang cung cấp. Hiện tai, mặc dù có tương đối đầy đủ các sản phẩm, dịch vụ mà các ngân hàng thương mại cần phải có thì ABBAK chưa phát triển được danh mục sản phẩm theo chiều sâu. Trong đó, sản phẩm cho vay cần bổ sung và cải thiện nhiều nhất. Ngoài sản phẩm cho vay đặc thù dành cho khách hàng điện lực là thế chấp khoản phải thu từ EVN, sản phẩm vay của ABBANK chủ yếu tập trung vào thế chấp bất động sản. Thực tế, không phải doanh nghiệp nào cũng có đủ tài sản thế chấp là bất động sản hoặc các giấy tờ có giá thế thế chấp, cầm cố. Nhu cầu vay vốn của khách hàng doanh nghiệp là rất nhiều, tuy nhiên do điều kiện khá ngặt nghèo của ngân hàng về tài sản thế chấp nên doanh nghiệp không thể vay được. Do đó, để có thể phát triển thêm khách hàng doanh nghiệp, ABBANK cần chú trọng cải tiền các sản phẩm dịch vụ của mình theo chiều sâu.

Chất lượng sản phẩm cũng là một vấn đề đáng lưu tâm. Không chỉ chú trọng phát triển về số lượng sản phẩm, chất lượng sản phẩm cũng phải đi kèm nhằm đem lại sự hài lòng cho khách hàng. Chất lượng sản phẩm nằm ở trải nghiệm của khách hàng trong quá trình sử dụng sản phẩm. Thực tế, các sản phẩm của ABBANK , nhất là sản phẩm cho vay đang bị phàn nàn khá nhiều về thời gian giải quyết hồ sơ, về giấy tờ thủ tục mà ngân hàng đòi hỏi khách hàng cung cấp. Thêm sản phẩm nữa là thanh toán quốc tế, thời gian xử lý hồ sơ của ABBANK khá chậm, do hồ sơ phải được chuyển qua nhiều bộ phận, trải qua nhiều giai đoạn xử lý. Vì vậy, cải tiến sản phẩm là yêu cầu cấp thiết cần ðặt ra cho ABBANK

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về sản phẩm của ABBANK

2.5.2 Giá Luận văn: Thực trạng về công tác marketing tại ABBANK

Hoạt động định giá tại ABBANK chủ yếu thực hiện trên ba phương diện chính bao gồm định giá huy động, định giá cho vay và định giá dịch vụ. Có thể nói rằng hoạt động định giá các sản phẩm dịch vụ tại ABBANK cũng như các ngân hàng khác không nằm nhiều trong phạm vi điều chỉnh của Marketing. Công tác định giá tại ABBANK hoàn toàn nằm trong sự kiểm soát, đề xuất điều chỉnh và thay đổi của các khối, đơn vị kinh doanh nơi trực tiếp cung cấp các sản phẩm dịch vụ của đơn vị mình. Thực tế với các đơn vị kinh doanh tại ABBANK, định giá chủ yếu thực hiện dựa trên các hoạt động cơ bản sau:

Thứ nhất, các chuyên viên kinh doanh ABBANK thực hiện thu thập và phân tích giá các đối thủ cạnh tranh trực tiếp sau quá trình đưa sản phẩm vào triển khai. Các yếu tố thu thập phân tích là: giá đối thủ cạnh tranh trên địa bàn khu vực và cách thức kinh doanh của đối thủ cạnh tranh với sản phẩm tương đương. Các trưởng đơn vị kinh doanh sẽ thu thập thông tin về kết quả kinh doanh, kết quả thực hiện mục tiêu lợi nhuận, và các thông tin từ bộ phận quản lý kinh doanh các chi nhánh và quan trọng nhất là giá đối thủ kinh doanh.

Thứ hai, gửi thông tin thu thập phân tích về hội sở chính của ABBANK. Tại đây bộ phận quản lý kinh doanh trên hội sở sẽ xây dựng lại các phương án định giá căn cứ theo thông tin thu thập được từ Chi nhánh. Trong các trường hợp khác nhau, phương thức định giá có thể linh hoạt hơn nhưng phương pháp xây dựng giá chủ yếu được thực hiện tại ABBANK là phương pháp định giá dựa trên chi phí tối thiểu đầu vào cộng thêm mức lợi nhuận dự kiến căn cứ theo mối quan hệ.

Thứ ba, sau khi các khối kinh doanh đưa ra được các phương án định giá cơ bản, công việc cuối cùng là ban lãnh đạo ngân hàng duyệt và ban hành áp dụng triển khai trên toàn hệ thống. ABBANK thực hiện định giá phí dịch vụ theo phương án tham chiếu mức giá thị trường: ABBANK thu phí dịch vụ khi cung ứng các phương tiện thanh toán cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệp như séc, thẻ ngân hàng, ủy nhiệm thu, ủy nhiệm chi và các phương tiện thanh toán khác được sử dụng để thực hiện giao dịch thanh toán qua ngân hàng. Đối với công tác thu phí dịch vụ, phương pháp định giá của ABBANK chủ yếu dựa trên phương pháp định giá thị trường, định giá trọn gói và phân biệt theo địa điểm. ABBANK áp dụng mức giá thị trường khi quy mô ngân hàng còn nhỏ nhằm cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh. Sau đó, ABBANK thực hiện phương pháp định giá trọn gói dựa trên việc tính toán các chi phí cố định và đề xuất mức phí theo một giá nhất định cho dịch vụ và các dịch vụ bổ sung khác của ngân hàng. ABBANK cũng sẽ căn cứ theo địa điểm cung cấp sản phẩm dịch vụ để xác định giá. ABBANK thực hiện định giá huy động căn cứ vào việc tính toán nhu cầu vốn của toàn ngân hàng: khối nguồn vốn và ban điều hành sẽ tính mức lãi suất hòa vốn bình quân huy động theo các thời kỳ, căn cứ vào mức lãi suất huy động này khối khách hàng cá nhân và marketing sẽ cùng kết hợp nhằm xây dựng ra các chương trình tiết kiệm, khuyến mãi huy động. Tuy nhiên mức lãi suất huy động của ABBANK rất dễ thay đổi vì lãi suất huy động phụ thuộc nhiều vào nhu cầu vốn và mức trần lãi suất huy động của ngân hàng nhà nước và các đối thủ cạnh tranh.

Với định giá cho vay: ABBANK chủ yếu dựa trên chính sách giá phòng thủ vừa cạnh tranh với đối thủ vừa giữ mối quan hệ. Cũng giống như các ngân hàng khác trên hệ thống, ABBANK cũng bị ràng buộc bởi mức lãi suất cơ bản của ngân hàng nhà nước, mức lãi suất huy động tối đa để tính toán thỏa thuận với khách hàng về mức lãi suất cho vay. Áp dụng chính sách giá phòng thủ nhằm giúp ABBANK cung cấp vốn vay với mức lãi suất tương tự đối thủ cạnh tranh nhằm mục tiêu giữ vững thị phần. Tuy nhiên, bên cạnh việc tính toán các chi phí cố định và lợi nhuận mong muốn, ABBANK cũng áp dụng mức giá phân biệt với các đối tượng khách hàng khách nhau. Trọng tâm của công tác này chính là xem xét lại hệ thống khách hàng, cơ cấu các sản phẩm tín dụng để cân nhắc chính sách lãi suất. Sự cân nhắc này được tính toán trên cơ sở uy tín của khách hàng vay vốn, sự hiệu quả của các dự án vay vốn và theo các loại hình tín dụng cụ thể.

So với các ngân hàng thương mại cổ phần lớn hoặc ngân hàng thương mại có vốn nhà nước, ABBANK không có nhiều lợi thế trong việc phát triển khách hàng, đặc biệt là khách hàng doanh nghiệp, do khách hàng thường có xu hướng lựa chọn các ngân hàng lớn, có quy mô mạng lưới rộng, khách hàng nhiều để giao dịch. Trong những năm trước, các ngân hàng quy mô trung bình như ABBANK thường không cạnh tranh bằng giá, do ở nhóm ngân hàng này chi phí hoạt động cao, chênh lệch đầu ra đầu và thấp. Thay vào đó, thường cạnh tranh bằng chất lượng phục vụ. Tuy nhiên, những năm gần đây, tất cả các ngân hàng đều rất quan tâm và chay đua nâng cấp chất lượng phục vụ. Do đó, giá cả lại trở thành công cụ để cạnh tranh, khiến cho mức lãi suất thị trường xuống khá thấp. Vì vậy, để thu hút khách hàng, công cụ giá cũng là một vũ khí quan trọng trong quá trình chinh phục khách hàng ABBANK.

Với lãi suất cho vay, ABBANK ban hành khung lãi suất chuẩn kèm theo một gói ưu đãi dao động từ 2.000 – 5.000 tỷ đồng tùy thời điểm để sử dụng làm công cụ chào bán khách hàng. Luận văn: Thực trạng về công tác marketing tại ABBANK

Bảng 2.5: So sánh lãi suất cho vay ngắn hạn, kỳ hạn 6 tháng dành cho doanh nghiệp của ABBANK với ACB, VP Bank:

Từ bảng lãi suất so sánh giữa 3 ngân hàng là ABBANK, ACB, VP Bank, có thể thấy mức lãi suất cho vay chuẩn của ABBANK là khá cao so với các ngân hàng bạn. Tuy nhiên, tại ABBANK có hai lợi thế, đó là Ban giám đốc chi nhánh được quyền giảm 1,5% trong phân quyền cùng với gói ưu đãi luôn song hành. Đây là hai cách áp dụng lãi suất được sử dụng để thu hút khách hàng trong thời gian quan. Tuy vậy, cũng có những bất lơi nhất định, đó là lợi nhuận ngân hàng bị ảnh hưởng, và các ngân hàng bạn cũng áp dụng những cách làm tương tự, làm mất tính cạnh tranh của ABBANK. Hơn nữa, trong nhiều trường hợp, khách hàng đang được áp dụng gói ưu đãi khi đáo hạn món vay vao thời điểm hạn mức áp dụng không còn, dẫn đến việc phải áp dụng theo các mức lãi suất cao hơn, gây mất uy tín với khách hàng.

Về lãi suất tiền gửi, ABBANK chú trọng kênh huy động từ khách hàng cá nhân và một phần được hỗ trợ từ Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) do nguồn vốn huy động từ doanh nghiệp thường mang tính thời điểm và không ổn định trong thời gian dài. Về huy động khách hàng doanh nghiệp, do ABBANK không xác định lấy nhóm khách hàng này làm trọng tâm huy động chi nên biểu lãi suất huy động dành cho doanh nghiệp của ABBANK không mang tính cạnh tranh, thường là bằng mức huy động thông thường trên thị trường.

Bảng 2.6: So sánh lãi suất tiết kiệm cá nhân  của ABBANK, ACB, VP Bank.

Với các loại phí dịch vụ, ABBANK áp dụng chính sách giá có tính linh động để có thể áp dụng với nhiều đối tượng khách hàng, tùy theo mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng, hoặc khả năng thương lượng của khách hàng. Tức là, tại mỗi thời kỳ, ABBANK đều có quy định khung phí chuẩn để áp dụng. Tuy nhiên, điều kiện áp dụng không phải cứng nhắc mà ngược lại, rất linh động để đơn vị kinh doanh có thể thương lượng với khách hàng. Ví dụ, trong kinh doanh ngoại tệ, đa số các ngân hàng đều bán ngoại tệ cho khách hàng theo giá niêm yết thì ABBANK quy định cho các đơn vị kinh doanh được bán với giá thấp hơn giá niêm yết, miễn là giao dịch đó vừa đủ đem lại lợi nhuận hoặc thậm chí hòa vốn để giữ chân và thu hút khách hàng. Hoặc với phí thanh toán quốc tế, ABBANK quy định mức phí tối thiểu thấp hơn mức trung bình của thị trường, sau đó đơn vị kinh doanh chủ động làm việc với khách hàng để có được giao dịch thành công.

Bảng 2.7: So sánh biểu phí chuyển tiền ra nước ngoài của ABBANK, ACB, VP Bank.

Với các khách hàng giao dịch lâu năm, truyền thống, sử dụng nhiều sản phẩm, dịch vụ, việc áp dụng các mức phí, lãi suất được ưu tiên để giữ chân khách hàng và tăng cường lòng trung thành của khách hàng. Trong giai đoạn cạnh tranh rất mạnh mẽ hiện nay, một khách hàng có thể được rất nhiều các ngân hàng chào mới với các mức lãi suất và phí rất hấp dẫn. Trong điều kiện kinh doanh còn nhiều khó khăn, việc tiết giảm chi phí được đặt lên hàng đầu, do đó khách hàng có khả năng sẽ chuyển sang các ngân hàng khác với các chi phí rẻ hơn ngân hàng hiện tại. Trên thực tế, đã xảy ra nhiều trường hợp khách hàng lâu năm từ bỏ ABBANK chuyển sang ngân hàng khác với lý do giá cả cạnh tranh hơn. Nhận thức được tầm quan trọng của nhóm khách hàng doanh nghiệp hiện hữu, Khối khách hàng doanh nghiệp ABBANK đã chỉ đạo các đơn vị kinh doanh theo dõi sát sao nhu cầu và những đòi hỏi của khách hàng, nhằm có những điều chỉnh kịp thời để làm hài lòng khách hàng. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, những đòi hỏi của khách hàng vượt quá khả năng đáp ứng của ABBANK, do không cạnh trạnh được với các ngân hàng có tiềm lực, hoặc các ngân hàng bạn đã triển khai các chương trình khuyến mãi. Với nhóm khách hàng giao dịch ít, chỉ sử dụng một hoặc một vài sản phẩm và tiềm năng khai thác thấp, ABBANK chủ yếu thương lượng ở mức độ vừa phải, trong phạm vi biên độ lợi nhuận nhất định.

Việc phát triển khách hàng mới là nhiệm vụ hết sức cấp thiết hiện nay, nhằm tăng quy mô tổng tài sản, lợi nhuận và bù đắp những khách hàng cũ không còn giao dịch. ABBANK áp dụng mức giá cạnh tranh nhất có thể để thu hút khách hàng mới. Về lãi suất, phí dịch vụ, một số đơn vị kinh doanh áp dụng mức thấp nhất theo khung quy định để chào mời khách hàng mới, chủ yếu từ các ngân hàng khác. Trong trường hợp khách hàng không hài lòng và nhận thấy khách hàng tốt, các đơn vị kinh doanh có thể chủ động trình ngoại lệ lên Tổng giám đốc mức giá mà có thể chinh phục được khách hàng. Tuy nhiên, cách làm này thường tốn nhiều thời gian, trong khi việc phản hồi yêu cầu của khách hàng là phải rất nhanh chóng. Hơn nữa, các mức giá này thường thấp hơn ngưỡng hòa vốn của ngân hàng, tức là ngân hàng phải chấp nhận lỗ trong ngắn hạn để có được khách hàng.

Theo kết quả khảo sát, có đến 31% khách hàng cho rằng lãi suất cho vay của ABBANK còn cao so vơi các ngân hàng khác, 40% khách hàng không hài lòng với mức phí dịch vụ của ABBANK. Riêng về lãi suất tiền gửi có kỳ hạn, ABBANk chủ trương không cạnh tranh mảng huy động khách hàng doanh nghiệp. Lượng tiền gửi vào ABBANK tập trung chủ yếu từ Tổng công ty điện lực Việt Nam (đối tác chiến lược) và khách hàng cá nhân.

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về giá của ABBANK

2.5.3 Chiêu thị

Hoạt động chiêu thị thời gian qua đã được ABBANK chú trọng thực hiện đa dạng dưới nhiều hình thức, bao gồm:

Hoạt động quảng cáo

Một trong những loại hình chiêu thị phổ biến nhất mà đa số các ngân hàng đều có sử dụng là hoạt động quảng cáo. Mục đích của quảng cáo là nhằm tăng cường khả năng nhận diện thương hiệu của nhưng thông tin đến khách hàng những sản phẩm, dịch vụ mới, cũng như các chương trình khuyến mãi đang triển khai. Trong thời gian vừa qua, ABBANK chủ yếu thực hiện một số loại hình quảng cáo như: Quảng cáo ngoài trời, là hình thức quảng cáo bằng cách đặt biển quảng cáo tại các khu vực đông người qua lại, nhất là tại các con đường, giao lộ lớn tại các thành phố. Quảng cáo trên truyền hình cũng được thực hiện, tuy nhiên mức độ giảm dần qua các năm. Hoạt động quảng cáo trên trên truyền hình được ABBANK thực hiện nhiều trong giai đoạn từ năm 2008 – 2022. Từ năm 2023 đến nay, hoạt động quảng cáo này không còn được ABBANK chú trọng. Bên cạnh đó, quảng cáo thông qua băng rôn, bảng hiệu cũng được thực hiện tại các địa điểm giao dịch, các máy ATM ABBANK. Hoạt động quảng cáo này chủ yếu là để thông báo cho khách hàng về các chương trình khuyến mại đang diễn ra, những ưu đãi và những dịch vụ mới được áp dụng tại ABBANK. Ngoài ra, ABBANK còn quảng cáo trên website ngân hàng, trên các trang tin tức và một số tờ báo. Luận văn: Thực trạng về công tác marketing tại ABBANK

Hoạt động khuyến mãi

Về hoạt động khuyến mãi, ABBANK cũng đã và đang triển khai khá nhiều chương trình khuyến mãi, tuy vậy đa số đều tập trung vào khách hàng cá nhân. Những chương trình khuyến mãi cho khách hàng các nhân khá đa dạng và liên tục được triển khai thời gian qua. Một số chương trình tiêu biểu là:

• Chương trình cho vay: “Đầy ưu đãi, đủ niềm vui”
• Chương trình cho vay: “Vui ưu đãi dài, mững lãi suất giảm”
• Chương trình: “Giao dịch Weston Union – Đón quà như ý”
• Chương trình: “Trải nghiệm dịch vụ, cơ hội nhân đôi”

Ngoài ra, còn rất nhiều các chương trình ưu đãi cho khách hàng gửi tiết kiệm và thẻ.

Với khách hàng doanh nghiệp, các chương trình khuyến mãi không được đa dạng và thường chỉ tập trung vào sản phẩm cho vay. Một số chương trình khuyến mãi mà ABBANK đã và đang triển khai là:

Chương trình: “Kết nối doanh nghiệp – Gia tăng tiện ích”. Chương trình triển khai từ 01/01/2014 đến 30/06/2014. Đây là chương trình cho vay với lãi suất ưu đãi dành cho các đối tượng doanh nghiệp đang giao dịch với ABBANK hoặc khách hàng doanh nghiệp mới, với hạn mức tín dụng cho chương trình là 2.000 tỷ đồng, lãi suất cho vay thấp nhất 7,4%/năm đối với kỳ hạn vay 06 tháng trở xuống.

Chương trình: “ABBANK + Tiếp sức cùng doanh nghiệp”. Tương tự như chương trình: “Kết nối doanh nghiệp – Gia tăng tiện ích”, chương trình này cũng là công cụ về lãi suất nhằm giữ chân khách hàng cũ và thu hút thêm khách hàng mới. Chương trình triển khai từ 04/07/2014 đến hết 31/12/2104.

Chương trình: “Hợp tác nhà thầu – Phát triển bền lâu”. Đây là chương trình ưu đãi dành riêng cho các khách hàng là nhà thầu điện lực, triển khai từ 01/04/2014 đến hết 31/12/2014. Đây là chương trình cho vay thế chấp bằng khoản phải thủ từ các đơn vị thành viên Tổng công ty điện lực Việt Nam (EVN) với lãi suất thấp hơn 1,5% so với mức lãi suất chuẩn.

Nhìn chung, ABBANK còn ít các chương trình khuyến mãi dành cho dành khách doanh nghiệp. Các hoạt động xúc tiến khác nhằm hỗ trợ cho hoạt động khuyến mãi cũng hạn chế, dẫn đến tình trạng nhiều khách hàng không biết đến chương trình khuyến mãi của ngân hàng cho đến khi được chuyên viên quan hệ khách hàng tư vấn trực tiếp.

Về hoạt động tài trợ, ABBANK cũng xác định đây là một loại hình xúc tiến quan trọng nhằm quảng bá hình ảnh đến khách hàng, nhất là các khách hàng doanh nghiệp. Tuy nhiên. Trong thời gian qua, ABBANK chưa có nhiều hoạt động tài trợ nổi bật. Trong năm 2014, ABBANK mới chỉ tham gia tài trợ 2 sự kiện, đó là: đồng hành cùng Văn phòng Lãnh sự Malta tại Việt Nam trong việc tổ chức chuỗi sự kiện “Tuần lễ Malta tại Việt Nam” diễn ra từ 21/09/2014 đến 26/09/2014 và tài trợ Hội thảo thường niên – Khu vực ASEAN do Viện Nhân lực Ngân hàng Tài chính BTCI tổ chức vào ngày 10/10/2014 tại Khách sạn Melia – Hà Nội. Hoạt động quan hệ công chúng (PR)

Hoạt động PR (Quan hệ công chúng)

ABBANK chú trọng sử dụng các kênh báo chí, truyền hình và tổ chức sự kiện nhằm quảng bá tên tuổi của ngân hàng như là một ngân hàng thân thiện với khách hàng, với cộng đồng.

Bên cạnh những hoạt động từ thiện vốn khá phổ biến như một phương thức PR quen thuộc, ABBANK còn định kỳ hàng năm tổ chức các chương trình như đi bộ vì người nghèo, đi xe đạp bảo vệ môi trường, các chương trình ca nhạc hướng về biển đảo,…Đặc biệt, từ năm 2022, ABBANK phối hợp với Đài truyền hình thành phố Hồ Chí Minh tổ chức chương trình Tết An Bình vào các dịp cuối năm, với những thông điệp liên quan đến cộng đồng như đồng hành cùng người nghèo, đồng hành cùng chiến sĩ Trường Sa,… với sự tham dự của các khách hàng ABBANK cũng các đối tác, đem lại hiệu quả truyền thông rất lớn.

Bên cạnh những mặt đạt được, công tác xúc tiến, chiêu thị của ABBANK thời gian qua cũng còn nhiều tồn tại, chưa sâu sát đến hoạt động kinh doanh. Nhìn chung, các hoạt động xúc tiến, chiêu thị của ABBANK đều phần lớn hướng đến khách hàng cá nhân. Trong khi đó, đối tượng khách hàng mục tiêu của ABBANk không chỉ có khách hàng cá nhân, mà còn có đối tượng rất quan trọng đó là khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ. Các chương trình khuyến mãi cho khách hàng doanh nghiệp còn tương đối ít so với các ngân hàng khác. Việc truyền thông các chương trình khuyến mãi này cũng chưa được triển khai hiệu quả. Bên cạnh đó, ABBANK thiếu các hoạt động xúc tiến, chiêu thị đặc thù cho khách hàng doanh nghiệp, vốn có những khác biệt cơ bản trong cách tiếp cận và xây dựng lòng tin, sự trung thành so với khách hàng cá nhân. Kết quả khảo sát khách hàng cho thấy có đến 66% khách hàng không nhận biết ABBANK là ngân hàng có ưu đãi cho khách hàng doanh nghiệp và 46% khách hàng không nhận biết các chương trình khuyến mãi mà ABBANK đã triển khai.

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về chiêu thị của ABBANK

2.5.4 Phân phối Luận văn: Thực trạng về công tác marketing tại ABBANK

Hiện tại, ABBANK đang duy trì hai kênh phân phối là: Kênh bán hàng truyền thống thông qua hệ thống mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch và kênh bán hàng hiện đại là hệ thống ngân hàng điện tử. Trong đó, kênh bán hàng truyền thống giữ vai trò chủ đạo, kênh bán hàng hiện đại nhằm mục tiêu gia tăng tiện ích cho khách hàng.

Kênh bán hàng truyền thống

Tính đến 30/06/2014, mạng lưới các điểm giao dịch của ABBANK đã mở rộng đến 29 tỉnh thành trong các nước, với 146 chi nhánh, phòng giao dịch. So với các ngân hàng TMCP hàng đầu thì ABBANK không có lợi thế về mạng lưới, đặc biệt là các tỉnh thành vùng sâu vùng xa và vùng nông thôn. Các tỉnh thành có nhiều phòng giao dịch nhất bao gồm Hà Nội (28 phòng), Thành phồ Hồ Chí Minh (38 phòng), Đà Nẵng (8 phòng). Nhìn chung, mạng lưới giao dịch của ABBANK ở mức trung bình so với hệ thống ngân hàng và chưa thực sự rộng khắp. Để phát triển khách hàng doanh nghiệp, vấn đề mạng lưới giao dịch là yếu tố quan trọng hàng đầu. Tất cả các doanh nghiệp đều có hoạt động giao dịch với ngân hàng, đặc biệt là giao dịch thanh toán. Khi lựa cho một ngân hàng để giao dịch, khách hàng doanh nghiệp thường quan tâm đến vấn đề mạng lưới và mức độ phổ biến của ngân hàng, do họ có giao dịch thường xuyên hơn rất nhiều so với khách hàng các nhân. Ngoài ra, việc lựa chọn ngân hàng để giao dịch còn bị chi phối bởi các đối tác của khách hàng. Ngân hàng đồng thời phải đáp ứng được khách hàng, vừa phải có mạng lưới giao dịch tại các địa bàn mà đối tác của họ hoạt động. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến quyết định lựa chọn ngân hàng để giao dịch của khách hàng doanh nghiệp. Điều đó cũng giải thích tại sao các ngân hàng có mạng lưới hoạt động rộng rãi như ACB, Sacombank luôn là được sự lựa chọn hàng đầu của doanh nghiệp. Với ABBANK, mặc dù đã hiện diện tại những tỉnh thành trọng điểm nhất, tuy nhiên mật độ phòng giao dịch còn khá thấp. Điều đó làm ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng phát triển khách hàng doanh nghiệp của ngân hàng.

Kênh bán hàng hiện đại

Trong xu thế chung về hiện đại hóa dịch vụ ngân hàng, ABBANK cũng đã triển khai hệ thống ATM và dịch vụ ngân hàng điện tử. Với khách hàng doanh nghiệp, kênh ngân hàng điện tử chủ yếu phục vục mục đích kiểm tra số dư tài khoản và thông báo thay đổi tài khoản qua SMS. Dịch vụ chuyển tiền online chưa được áp dụng phổ biến. Nhìn chung kênh ngân hàng điện tử của ABBANK chủ yếu phục vụ đối tượng khách hàng cá nhân, với khá nhiều tiện ích đi kèm (internet banking, sms banking,..). Đối với khách hàng doanh nghiệp, các nghiệp vụ vào giao dịch tương đối phức tạp, khó có thể triển khai thông qua kênh giao dịc điện tử. Hầu hết các giao dịch đề được xử lý tại hệ thống các chi nhánh, phòng giao dịch của ABBANK.

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về phân phối của ABBANK

2.5.5 Nguồn nhân lực Luận văn: Thực trạng về công tác marketing tại ABBANK

2.5.5.1 Chính sách nguồn nhân lực tại ABBANK

Tuyển dụng

Tuyển dụng luôn là một công tác ưu tiên trong chính sách nguồn nhân lực của ABBANK. Hoạt động tuyển dụng hiện tại nhìn chung đã bám sát và đáp ứng được nhu cầu nhân sự của ngân hàng.

Hiện tại, ABBANK có hai nguồn tuyển dụng chính, đó là tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng bên ngoài. Tuyển dụng nội bộ thường được ưu tiên cho các vị trí đòi hỏi có sự am hiểu sâu sắc về ABBANK, như các chức danh kiểm soát viên, hoặc các vị trí lãnh đạo. Tuyển dụng bên ngoài thường áp dụng đối với các vị trí quan hệ khách hàng, giao dịch viên, hỗ trợ tín dụng. Trong một số trường hợp, các vị trí lãnh đạo nếu không tuyển được nhân sự nội bộ sẽ tuyển từ bên ngoài. Các hình thức đăng tuyển bào gồm đăng báo (Tuổi Trẻ, Người Lao Động,..) hoặc trên website. Khi có nhu cầu tuyển dụng, đơn vị kinh doanh làm đề xuất gửi khối quản trị nguồn nhân lực. Phòng tuyển dụng thuộc khối này sẽ đăng tuyển, và chuyển ứng viên đến phỏng vấn tại đơn vị kinh doanh. Nếu phù hợp, đơn vị kinh doanh gửi bảng đánh giá về phong tuyển dụng, phòng tuyển dụng sẽ làm việc với ứng việc để hoàn tất các thủ tục.

Đãi ngộ

Tính đến hết năm 2023, ABB có 2.590 nhân viên trên toàn hệ thống, tổng chi phí lương là 324 tỷ đồng, chiếm 36,8% chi phí hoạt động của ngân hàng.

Bảng 2.11: Tổng quát tình thu nhập của ABBANK, ACB, VP Bank

Nhìn chung, thu nhập của cán bộ nhân viên ABBANK ở mức cao so với các ngân hàng thương mại khác, đặc biệt là tại VP Bank. Tuy nhiên, ABBANK chưa xây dựng cơ chế thưởng theo kinh doanh cho nhân viên bán hàng như tại VP Bank. Trong thời điểm cần đẩy mạnh doanh số, việc áp dụng cách tính thưởng cho các cá nhân theo doanh số là cách làm cần thiết để tạo động lực cho nhân viên bán hàng.

2.5.5.2 Tình hình nguồn nhân lực tại ABBANK Luận văn: Thực trạng về công tác marketing tại ABBANK

Tổng số cán bộ nhân viên tại ABBANK đến 31/12/2023 là 2.590 người, giảm 175 người so với cùng thời điểm năm 2022. Trong đó, có 78% có trình độ đại học trở lên, 68% có độ tuổi dưới 30.

Trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng hiện nay, công tác phát triển và chăm sóc khách hàng phụ thuộc rất nhiều vào bộ phận quan hệ khách hàng, mà chủ yếu là các chuyên viên quan hệ khách hàng. Chuyên viên quan hệ khách hàng là đầu mối trực tiếp thu nhận xử lý các yêu cầu của khách hàng cũng như duy trì mối quan hệ giữa ABBANK và khách hàng. Hiện tại, số lượng chuyên viên quan hệ khách hàng tại ABBANK là bình quân 2 người/phòng giao dịch. Nhìn chung, với số lượng chuyên viên hiện tại, ABBANK chỉ mới đủ khả năng chăm sóc và duy trì khách hàng cũ. Việc phát triển khách hàng mới còn nhiều hạn chế do thiếu hụt nguồn nhân lực cũng như số lượng công việc hiện tại mà chuyên viên quan hệ khách hàng đảm nhận làm cản trở khả năng phát triển khách hàng mới. Hơn nữa, trong số các nhân sự phụ trách bán hàng tại các đơn vị kinh doanh, một số người tỏ ra yếu kém trong chăm sóc khách hàng và phát triển khách hàng mới. Điều này thể hiện qua thực tế là nhiều phòng giao dịch không có sự tăng trưởng về các số liệu kinh doanh, không có khách hàng mới, trong khi khách hàng cũ dần dần mất đi, làm ảnh hưởng không nhỏ đến kế hoạch kinh doanh của chi nhánh. Do đó, vấn đề cấp thiết là phải tổ chức lại đội ngũ bán hàng, tuyển dụng người mới, thay thế các chuyên viên không đáp ứng được công việc. Về đội ngũ giao dịch viên, nhìn chung đều có chuyên môn nghiệp vụ và phục vụ khách hàng tốt.

Một vấn đề về nhân sự nổi cộm hiện nay tại ABBANK là sự quá tải công việc tại bộ phận quản lý thuộc các đơn vị kinh doanh. Bộ phận quản lý tín dụng được bố trí tại các chi nhánh. Tất cả các hồ sơ tín dụng của các phòng giao dịch đều tập trung tại chi nhánh chính. Bộ phận quản lý tín dụng được bố trí tại đây sẽ xử lý tất các mọi giao dịch liên quan đến tín dụng của khách hàng tại tất cả các phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh. Mỗi chi nhánh quản lý bình quân trên 200 khách hàng doanh nghiệp, trong khi theo định biên nhân sự chỉ có 2 nhân viên hỗ trợ tín dụng thực hiện tất các các giao dịch tín dụng phát sinh, 1 nhân viên hỗ trợ thực hiện pháp lý chứng từ. Hiện trạng này dẫn đến việc hồ sơ tín dụng bị tồn đọng rất nhiều, các phòng giao dịch phải “xếp hàng” để được giải quyết cho khách hàng. Và kết quả là, rất nhiều các giao dịch không kịp xử lý theo đúng thời gian yêu cầu của khách hàng, gây thiệt hại và mất uy tín với khách hàng. Vì vậy, ABBANK cần có giải pháp để cải thiện tình trạng này.

Về vấn đề tuyển dụng, khi có nhu cầu tuyển nhân sự, đơn vị kinh doanh làm đề xuất gửi Phòng Tuyển dụng – khối quản trị nguồn nhân lực thuộc hội sở. Phòng tuyển dụng sẽ đăng tuyển các ứng viên, và các ứng viên vượt qua vòng sơ loại sẽ được mời đến đơn vị kinh doanh trực tiếp phỏng vấn. Đơn vị kinh doanh sẽ quyết định ứng viên có phù hợp hay không và phản hổi kết quả phỏng vấn với phòng tuyển dụng để hoàn tất các thủ tục tuyển dụng nhân sự.

Về công tác đào tạo, nhìn chung ABBANK thường xuyên có các lớp đào tạo nhằm nâng cao và bổ sung nghiệp vụ cho nhân viên. Tuy vậy, các khóa đào tạo này chủ yếu là đào tạo về các nghiệp vụ kế toán, tín dụng dành cho các giao dịch viên và nhân viên hỗ trợ tín dụng. ABBANK chưa triển khai các khóa đào tạo về kỹ năng bán hàng dành cho các chuyên viên quan hệ khách hàng. Các nhân sự phụ trách bán hàng chủ yếu tự học hỏi lẫn nhau và đúc kết từ kinh nghiệm thực tế, chưa được tham dự các khóa đào tạo bài bản về kỹ năng bán hàng, nhất là kỹ năng bán hàng cho khách hàng doanh nghiệp. Để tăng cường năng lực bán hàng cho nhân viên, ABBANK cần chú trọng hoạt động đào tạo này. Luận văn: Thực trạng về công tác marketing tại ABBANK

Về chuyên môn nghiệp vụ và thái độ phục vụ khách hàng, nhìn chung đa số khách hàng hài lòng với thái độ phục vụ và đánh giá cao chuyên môn nghiệp vụ của ngân viên. Kết quả khảo sát cho thấy có tới 83% khách hàng hài lòng với thái độ phục vụ và 84% đánh giao cao chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên ABBANK. Theo đánh giá cảu khách hàng về nhân viên của ABBANK, tức là những người trực tiếp làm việc và giao dịch với khách hàng, thì ABBANK có đội ngũ nhân viên với thái độ phục vụ tốt và chuyên môn nghiệp vụ khá vững vàng. Có được điều này là do ABBANK rất chú trọng đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ cũng như thái độ, cung cách phục vụ khách hàng. Tuy vậy, như đã đề cập ở trên, trong nội tại của ABBANK vẫn tồn tại nhiều vấn đề về nhân sự, gián tiếp ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ. Ngoài ra, để phát triển hoạt động bán hàng, ABBANK cần đẩy mạnh các hoạt động đào tạo về bán hàng cho đội ngũ chuyên viên quan hệ khách hàng.

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về nhân viên ABBANK

2.5.6 Quy trình dịch vụ

Hiện tại ABBANK đã thiết lập và chuẩn hóa hầu hết các quy trình về cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng. Các quy trình được thực hiện và tuân thủ tương đối tốt, ngoại trừ những trường hợp các sản phẩm mới phát sinh hoặc ngoại lệ, đơn vị thường lúng túng trong việc xử lý. Tuy nhiên, việc thực hiện và tuân thủ các quy trình phải vừa đảm bảo tính an toàn cho ngân hàng, mặc khác phải đáp ứng được yêu cầu về thời gian giải quyết cũng như thủ tục nhằm làm hài lòng khách hàng. Đây là một vũ khí cạnh tranh trong tình hình kinh doanh ngành ngân hàng hiện tại. Với ABBANK, điều đó còn cấp thiết hơn, bởi ngân hàng định vị sản phẩm dịch vụ của mình trên thị trường mục tiêu là những sản phẩm, dịch vụ được đơn giản hóa, giải quyết nhanh chóng và thuận tiện cho khách hàng. Do đó, yêu cầu hàng đầu là phải tối ưu các quy trình nhằm giải quyết các yêu cầu của khách hàng nhanh và đơn giản nhất có thể.

Nhìn chung, các quy trình đã được áp dụng tương đối hoàn chỉnh trên toàn hệ thống. Tuy vậy, các quy trình hiện tại chưa thật sự tối ưu về thời gian xử lý. Ngoài ra, với tình hình thực tế luôn biến động, các quy trình thường phải cập nhật những thay đổi cho phù hợp. Những thay đổi trong thời gian qua được cập nhật vào các quy trình một cách không có hệ thống, thường là ban hành các quyết định, các văn bản sửa đổi, gây khó khăn cho nhân viên trong việc nhận thức và triển khai.

Qua khảo sát cho thấy có đến 67% khách hàng doanh nghiệp không hài lòng với thời gian xử lý các giao dịch của ABBANK. Ðiều này cho thấy quy trình dịch vụ của ABBANK chưa cạnh trạnh về thời gian xử lý, chưa đáp ứng đước khách hàng. Bên cạnh đó, 64% khách hàng cho rằng hồ sơ, thủ tục khi giao dịch với ABBANK còn rườm rà, phức tạp. Thực tế, theo các quy định hiện hành của ABBANK, số lượng giấy tờ, hồ sơ mà khách hàng cần cung cấp cho ABBANK chưa được tinh giản cho hiệu quả, nhất là hồ sơ vay vốn. Đa số khách hàng đều cho rằng ABBANK cần đơn giản hóa các hồ sơ, thủ tục vay vốn. Thực tế, ABBANK chưa xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO. Các quy trình, quy định chồng chéo lên nhau khá nhiều, dẫn đến tình trạng lung túng, khó khăn trong việc hiểu và áp dụng. Có khá nhiều văn bản được ban hành, cùng điều chỉnh những nội dung giống nhau, điều này làm phát sinh sự thiếu nhất quán và chuyên nghiệp trong xử lý giao dịch của ngân hàng, ảnh hưởng đến thòi gian giải quyết hồ sơ khách hàng cũng như chất lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về quy trình dịch vụ của ABBANK

2.5.7 Cơ sở vật chất Luận văn: Thực trạng về công tác marketing tại ABBANK

Về hệ thống các chi nhánh, phòng giao dịch: Tới thời điểm 30/06/2014, ABBANK có tổng cộng 146 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc. Ngoài một số chi nhánh lớn, trọng điểm thường được bố trí tại các cao ốc văn phòng hiện ðại, ðại ða số các phòng giao dịch của ABBANK đều có quy mô khá nhỏ so với các ngân hàng khác. Các địa điểm đặt các phòng giao dịch thường là những căn nhà mặt tiền đường, có bề rộng từ 4-5 mét, khá nhỏ bé và không được khang trang. Nếu so sánh với một số ngân hàng cỡ lỡn như ACB, Sacombank, hoặc cỡ vừa như VP Bank, DongA Bank, quy mô các phòng giao dịch của ABBANK còn khá khiêm tốn. Điều này làm hạn chế khả năng nhận biết của khách hàng, cũng như làm cho khách hàng thiếu sự tin tưởng. Ngoài ra, đa số các phòng giao dịch đều ít sửa chữa, trang trí lại, dẫn đến tình trạng cũ kỹ, kém thu hút. Các bảng hiệu, bãng rôn bên ngoài, máy ATM cũng không ðýợc vệ sinh thýờng xuyên, tạo hình ảnh không đẹp, thiếu chuyên nghiệp.

Về không gian bên trong các phòng giao dịch, nhìn chung chưa có sự đồng bộ trong thiết kế các quầy giao dịch . Các quầy giao dịch được thiết kế không giống nhau tại các pḥng giao dịch, một phần do cấu tạo khác nhau của các ṭa nhà . Điều này cũng cho thấy sự thiếu chuyên nghiệp và không nhất quán trong hình ảnh và phục vụ khách hàng của ABBANK. Ngoài ra, các quầy giao dịch còn một tấm kính chắn giữa giao dịch viên và khách hàng, khách hàng và nhân viên chỉ giao tiếp với nhau qua một ô nhỏ, tạo hình ảnh không thân thiện.

Về hệ thống công nghệ thông tin: Từ năm 2001, ABBANK đã đầu tư hạ tầng thông tin nhằm thực hiện toàn bộ các giao dịch thông qua mạng internet. ABBANK sử dụng phần mềm lõi core banking T24, vốn rất phổ biến trong hệ thống các ngân hàng Việt Nam bởi tính tiện lợi dễ sử dụng. Tuy vậy, với khối lượng giao dịch ngày càng tăng, trong khi ABBANK chưa chú trọng nâng cấp phần mềm dẫn đến tình trạng xử lý giao dịch chậm, ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách hàng. Do đó, ABBANK cần đầu tư nâng cấp phần mềm lõi lên phiên bản mới để nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng, cũng như phục vụ khách hàng tốt hơn.

Bên cạnh đó, để đáp ứng nhu cầu kinh doanh ngày càng mở rộng, ABBBANK đã đầu tư và vận hành các hạng mục như: Phát hành thẻ tin dụng VISA, mạng quản trị trực tuyến ABBS, thực hiện độc lập các hoạt động phát triển kinh doanh và xét duyệt. Ngân hàng thành lập Hội đồng tín dụng và các Ban tín dụng tại các đơn vị kinh doanh để phục vụ công tác xét duyệt hồ sơ vậy. Ngoài ra, ABBANK cũng thành lập Hội đổng xử lý nợ và khai thác tài sản. hệ thống xếp hạng tín dụng, hệ thống e-mail và trang web nội bộ như là một kênh truyền tải và chi sẻ thông tin lẫn nhau giữa các phòng ban và đơn vị trong hệ thống nhằm tối ưu hóa và thúc đẩy mọi hoat động của ngân hàng.

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về cơ sở vật chất của ABBANK

2.6.1 Các điểm mạnh

Qua nội dung phân tích cũng như kết quả khảo sát ý kiến khách hàng, có thể thấy ABBANK đã có một số thành công trong công tác marketing như: ABBANK đã xây dựng được một danh mục sản phẩm đủ để đáp ứng các nhu cầu thông thường của các đối tượng khách hàng mục tiêu. Bên cạnh đó, ABBANK có sự cạnh tranh về giá so với các ngân hàng khác trên thị trường. Ngoài ra, các hoạt động chiêu thị khá đa dạng và được triển khai thường xuyên. Đội ngũ cán bộ nhân viên đa số trẻ, có trình độ, chuyên môn nghiệp vụ tốt, nhiệt tình phục vụ khách hàng.

2.6.2 Các điểm yếu Luận văn: Thực trạng về công tác marketing tại ABBANK

Mặc dù có tương đối đầy đủ các sản phẩm dịch vụ, tuy nhiên tính đa dạng và chuyên sâu của một số sản phẩm, dịch vụ chưa cao. Ví dụ, sản phẩm cho vay cầm cố hàng hóa chỉ được áp dụng với những khách hàng đã có thế chấp các tài sản khác (bất động sản, sổ tiết kiệm,…) và cũng chỉ nhận cầm cố một số loại hàng hóa như sắt thép, hạt điều, hạt nhựa,…Bên cạnh đó, các sản phẩm cho vay thường kèm theo khá nhiều điều kiện, gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc đáp ứng

Lãi suất vay chuẩn còn cao, dẫn đến tính trạng lãi suất bị đột ngột tăng cao khi hết hạn mức các chương trình ưu đãi, dễ làm mất lòng tin của khách hàng. Bên cạnh đó, khung lãi suất, phí dịch vụ ban hành là áp dụng chung cho tất các các khách hàng, không phân biệt khách hàng quan trọng, khách hàng giao dịch nhiều hay khách hàng giao dịch ít, chỉ sử dụng một vài sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Ngân hàng chưa phân loại ra các nhóm khách hàng theo mức độ đem lại lợi nhuận để áp dụng các mức giá cho phù hợp.

Mạng lưới phòng giao dịch còn chưa rộng khắp, số lượng phòng giao dịch còn ít và nằm rải rác, cách xa nhau. Ngoài ra, sự thiếu hợp lý trong việc bố trí các phòng giao dịch làm giảm tính hiệu quả của ngân hàng và gây khó khăn cho khách hàng khi tiếp cận với ngân hàng.

ABBANK thiếu các chương trình xúc tiến đặc thù dành cho từng nhóm khách hàng, đặc biệt là khách hàng doanh nghiệp. Các hoạt động quảng cáo, PR nhìn chung nhằm mục đích giúp nhận biết thương hiệu nhiều hơn là đi sâu và quảng báo các thế mạnh và lợi ích mà ABBANK đem lại cho khách hàng. Các chương trình khuyến mãi chưa được thông tin, quảng bá tốt đến khách hàng. Quan khảo sát, có đến 46% khách hàng được hỏi không biết biết đến chương trình khuyến mãi của ngân hàng cho đến khi được chuyên viên quan hệ khách hàng tư vấn.

Một số quy trình (cho vay, phát hành bảo lãnh, L/C,…) thủ tục còn rườm rà, khó đẩy nhanh tiến độ, làm khách hàng không hài lòng. Bên cạnh đó, khi có phát sinh các ngoại lệ, dù là đơn giản hay phức tạp, việc giải quyết giao dịch cho khách hàng thường phải trả qua rất nhiều khâu, nhiều bộ phận, và do Tổng Giám đốc quyết định ủy quyền. Theo khảo sát, có đến 57% khách hàng được hỏi không hài lòng với thời gian giải quyết giao dịch của ABBANK, 62% cho rằng hồ sơ, thủ tục của ABBANK chưa được đơn giản hóa.

Đội ngũ bán hàng, lực lượng bán hàng (chuyên viên, trưởng bộ phận quan hệ khách hàng) ở một số phòng giao dịch có sự yếu kém trong công tác bán hàng và chăm sóc khách hàng. Việc khen thưởng theo doanh số để khuyến khích bán hàng vẫn chưa được áp dụng. Một vấn đề quan trọng khác đó là nhân sự thuộc bộ phận quản lý tín dụng tại các đơn vị kinh doanh hiện đang bị quá tải công việc, dẫn đến tình trạng hồ sơ bị chậm trễ, gây thiệt hại và mất uy tín với khách hàng

Phòng giao dịch nhỏ, thiếu sự khang trang. Việc trang trí, thiết kế bên ngoài cũng không được chú trọng. Các quầy giao dịch bên trong không được thiết kế đồng nhất và theo hướng thân thiện với khách hàng.

Tóm tắt chương 2:

Trong chương 2, tác giả đã đi sâu vào thực trạng công tác marketing tại Ngân hàng TMCP An Bình. Qua phân tích về thị trường mục tiêu, về môi trường marketing , định vị sản phẩm, dịch vụ, tác giả đi vào phân tích thực trạng triển khai marketing tại ABBANK dựa trên các số liệu thứ cấp sẵn có cũng như kết quả khảo sát ý kiến khách hàng. Từ đó, tác giải làm rõ những điểm mạnh, điểm yếu trong công tác marketing của ABBANK, để từ đó có cơ sở đưa ra những giải pháp phù hợp phù hợp nhằm hoàn thiện công tác này đến năm 2020. Luận văn: Thực trạng về công tác marketing tại ABBANK

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:  

===>>> Luận văn: Biện pháp nâng cao phát triển marketing tại ABBANK