Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn: Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.
2.1. Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Á Châu
2.1.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Á Châu Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Tên giao dịch
- Tên đầy đủ bằng tiếng Việt: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu
- Tên viết tắt bằng tiếng Việt: Ngân hàng Á Châu
- Tên đầy đủ bằng tiếng Anh: Asia Commercial Joint Stock Bank
- Tên viết tắt bằng tiếng Anh: ACB
- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0301452948
- Đăng ký lần đầu: 19/05/1993
- Đăng ký thay đổi lần thứ 29: 03/09/2014
- Ngày 31 tháng 12 năm 2015, vốn điều lệ của Ngân hàng là 9.376.965.060.000 VND. Ngân hàng đã phát hành 937.696.506 cổ phiếu phổ thông, với mệnh giá của một cổ phiếu là 10.000 VND
- Mã cổ phiếu: ACB
- Địa chỉ: 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 05, Quận 3, Tp. Hồ Chí Minh
CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:
===>>> Dịch Vụ Viết Luận Văn Thạc Sĩ Ngành Marketing
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (“Ngân hàng”) là một ngân hàng thương mại cổ phần được thành lập tại nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam.
Ngân hàng được thành lập theo Giấy phép Hoạt động số 0032/NH-GP do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (“NHNNVN”) cấp ngày 24 tháng 4 năm 1993 với thời hạn hoạt động 50 năm kể từ ngày cấp giấy phép. Cổ phiếu của Ngân hàng được niêm yết tại Sở Giao dịch Chứng khoán Hà Nội.Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Giai đoạn 1993 – 1995
Đây là giai đoạn hình thành ACB. Những người sáng lập ACB có năng lực tài chính, học thức và kinh nghiệm thương trường, cùng chia sẻ một nguyên tắc kinh doanh là “quản lý sự phát triển của doanh nghiệp an toàn và hiệu quả.” Giai đoạn này, xuất phát từ vị thế cạnh tranh, ACB hướng về khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ và vừa trong khu vực tư nhân, với quan điểm thận trọng trong việc cấp tín dụng và cung ứng sản phẩm dịch vụ mới mà thị trường chưa có.
Giai đoạn 1996 – 2000
ACB là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam phát hành thẻ tín dụng quốc tế MasterCard và Visa với sự tài trợ của IFC (một công ty con của World Bank). Năm 1997, ACB bắt đầu tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại thông qua một chương trình đào tạo toàn diện kéo dài hai năm, do các giảng viên nước ngoài thực hiện. Năm 1999, ACB khởi động chương trình hiện đại hóa công nghệ thông tin ngân hàng; và cuối năm 2001, ACB chính thức vận hành hệ ngân hàng lõi là TCBS (The Complete Banking Solution: Giải pháp ngân hàng toàn diện), chuyển từ mạng cục bộ sang mạng diện rộng. Năm 2000, ACB đã thực hiện tái cấu trúc hoạt động tại Hội sở theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ. Tháng 6/2000, khi thị trường chứng khoán Việt Nam hình thành, ACB thành lập Công ty TNHH Chứng khoán ACB (ACBS), bắt đầu chiến lược đa dạng hóa hoạt động.
Giai đoạn 2001 – 2005
Năm 2003, ACB xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Năm 2004, Công ty Quản lý nợ và Khai thác tài sản Ngân hàng Á Châu (ACBA) được thành lập. Năm 2005, ACB và Ngân hàng Standard Charterd (SCB) ký kết thỏa thuận hỗ trợ kỹ thuật toàn diện; và SCB trở thành cổ đông chiến lược của ACB.
Giai đoạn 2006 – 2010
ACB niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội vào tháng 10/2006. Trong năm 2007, ACB tiếp tục chiến lược đa dạng hóa hoạt động, thành lập Công ty Cho thuê tài chính ACB (ACBL); cũng như tăng cường hợp tác với các đối tác như Công ty Open Solutions (OSI), Microsoft, Ngân hàng Standard Chartered; và trong năm 2008, với Tổ chức American Express và Tổ chức JCB. Năm 2009, ACB hoàn thành cơ bản chương trình tái cấu trúc nguồn nhân lực. Năm 2010, ACB xây dựng Trung tâm dữ liệu dự phòng đạt chuẩn đặt ở tỉnh Đồng Nai.Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Năm 2011
Định hướng Chiến lược phát triển của ACB giai đoạn 2011- 2015 và tầm nhìn 2020 được ban hành vào đầu năm. Trong đó nhấn mạnh đến chương trình chuyển đổi hệ thống quản trị điều hành phù hợp với các quy định pháp luật Việt Nam và hướng đến áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất. Cuối năm, ACB đã khánh thành Trung tâm Dữ liệu dạng mô-đun (enterprise module data center) tại Tp. Hồ Chí Minh. Trong năm, ACB đưa vào hoạt động thêm 45 chi nhánh và phòng giao dịch.
Năm 2012
Sự cố tháng 8/2012 đã tác động đáng kể đến nhiều mặt hoạt động của ACB, đặc biệt là huy động và kinh doanh vàng. Tuy nhiên ACB đã ứng phó tốt sự cố, và nhanh chóng khôi phục toàn bộ số dư huy động tiết kiệm VND chỉ trong thời gian 2 tháng sau đó. ACB đã thực thi quyết liệt việc cắt giảm chi phí trong 6 tháng cuối năm, bước đầu hoàn chỉnh khuôn khổ quản lý rủi ro về mặt quy trình chính sách, và thành lập mới 16 chi nhánh và phòng giao dịch.
Năm 2013
Tuy kết quả hoạt động không như kỳ vọng nhưng ACB vẫn có mức độ tăng trưởng khả quan về huy động và cho vay VND. Nợ xấu được kiểm soát ở mức 3% sau những biện pháp mạnh về thu hồi nợ, xử lý rủi ro tín dụng và bán nợ cho Công ty Quản lý tài sản của các tổ chức tín dụng Việt Nam (VAMC).Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Năm 2014
ACB nâng cấp hệ thống nghiệp vụ ngân hàng lõi (core banking) từ TCBS lên DNA, thay thế hệ thống cũ đã sử dụng 14 năm. Hoàn tất việc xây dựng khung quản lý rủi ro nhằm đáp ứng đầy đủ các quy định mới về tỷ lệ đảm bảo an toàn. Quy mô và hiệu quả hoạt động kinh doanh của kênh phân phối được nâng cao.
Năm 2015
ACB hoàn thành các dự án chiến lược như (i) tái cấu trúc kênh phân phối, (ii) hình thành trung tâm thanh toán nội địa (giai đoạn 1), (iii) hoàn thiện phương thức đánh giá hiệu quả hoạt động đơn vị và nhân viên Hội sở; đồng thời cho khởi tạo và triển khai các dự án ngân hàng giao dịch (transaction banking), ngân hàng ưu tiên (priority banking), quản lý bán hàng (customer management system), v.v. nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.
Năm 2016
Trong năm 2016, ACB đã hoàn thành theo tiến độ nhiều hạng mục của các dự án công nghệ để hỗ trợ hoạt động kinh doanh, vận hành và quản lý hệ thống, tiêu biểu như chuyển đổi hệ thống core chứng khoán ACBS; cải tiến các chương trình CLMS, CRM, ACMS, ELM, PASS để hỗ trợ việc tinh gọn quy trình nghiệp vụ; nâng cấp hệ thống các máy ATM, website ACB, gia tăng tiện ích, dịch vụ thanh toán cho khách hàng, v.v. Và đặc biệt, trong năm ACB tái cấu trúc thành công tổ chức và mô hình hoạt động, hiệu quả hoạt động của kênh phân phối tăng, tổ chức tại Hội sở được tinh gọn hơn.
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn dưới các hình thức tiền gửi có kỳ hạn, không kỳ hạn, tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư và phát triển của các tổ chức trong nước, vay vốn của các tổ chức tín dụng khác.
- Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn;
- Chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có giá;
- Hùn vốn và liên doanh theo luật định;
- Dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng, thực hiện kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc và thanh toán quốc tế, huy động các loại vốn từ nước ngoài và các dịch vụ ngân hàng khác trong quan hệ với nước ngoài khi được Ngân hàng Nhà nước cho phép; Hoạt động bao thanh toán; đại lý bảo hiểm; Mua bán trái phiếu; hoạt động ủy thác và nhận ủy thác trước “đại lý bảo hiểm”
- Cung cấp dịch vụ cho thuê tài chính
- Kinh doanh chứng khoán
- Môi giới và tư vấn đầu tư chứng khoán
- Lưu ký, tư vấn tài chính doanh nghiệp và bảo lãnh phát hành
- Các dịch vụ về quản lý quỹ đầu tư và khai thác tài sản, và cung cấp các dịch vụ ngân hàng khác
2.1.4. Cơ cấu tổ chức Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Mạng lưới kênh phân phối
Đến 31/12/2016, ACB có 350 chi nhánh và phòng giao dịch đang hoạt động tại 47 tỉnh thành trong cả nước. Tính theo số lượng chi nhánh và phòng giao dịch và tỷ trọng đóng góp của mỗi khu vực vào tổng lợi nhuận Ngân hàng, thì Thành phố Hồ Chí Minh, miền Đông Nam bộ và vùng đồng bằng Sông Hồng là các thị trường trọng yếu của Ngân hàng.
Công ty trực thuộc
- Công ty Chứng khoán ACB (ACBS). Địa chỉ: 41 Mạc Đĩnh Chi, Phường Đa Kao,
- Công ty Quản lý nợ và Khai thác tài sản ACB (ACBA) (ACBA). Địa chỉ: Lầu 8 Tòa nhà ACB, 444A – 446 Cách Mạng Tháng Tám, Quận 3, Tp. HCM
- Công ty cho thuê tài chính ACB (ACBL). Địa chỉ: 131 Châu Văn Liêm, Phường 14, Quận 5, Tp.HCM
- Công ty Quản lý Quỹ ACB (ACBC). Địa chỉ: Lầu 12 Tòa nhà ACB, 480 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 2, Quận 3, Tp. Hồ Chí Minh.Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Nhân sự
Tính đến 31/12/2016, tổng số nhân viên của ACB là 9,822 người. Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 93%, thường xuyên được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tại trung tâm đào tạo riêng của ACB
Cơ cấu tổ chức và sơ đồ tổ chức (phụ lục 1)
Cơ cấu tổ chức quản lý của ACB bao gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng Quản trị, Ban Kiểm soát, và Tổng Giám đốc theo như quy định của Luật Các tổ chức tín dụng về cơ cấu tổ chức quản lý của tổ chức tín dụng.
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Ngân hàng (Điều 27.1 Điều lệ ACB 2012). Đại hội đồng cổ đông bầu, bãi nhiệm, miễn nhiệm thành viên Hội đồng Quản trị và Ban Kiểm soát (Điều 29.1.d Điều lệ ACB 2012).
Các ủy ban trực thuộc Hội đồng Quản trị gồm có: Ủy ban Nhân sự, Ủy ban Quản lý rủi ro, Ủy ban Tín dụng, Ủy ban Đầu tư, và Ủy ban Chiến lược.
Tập đoàn ACB gồm có Ngân hàng và các công ty con. Ngân hàng bao gồm các đơn vị Hội sở và kênh phân phối. Các đơn vị Hội sở gồm 9 khối và 10 phòng, trung tâm và văn phòng trực thuộc Tổng Giám đốc. Kênh phân phối tính đến cuối năm 2016 có 350 chi nhánh và phòng giao dịch.
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh
Năm 2014
Năm 2014 là năm thứ hai trong giai đoạn ba năm ACB thực hiện lộ trình tái cơ cấu ngân hàng. ACB đã đạt được kết quả khả quan trong hoàn cảnh kinh tế khó khăn và trong điều kiện ACB phải khắc phục, xử lý các vấn đề tồn đọng. Kết quả thực hiện kế hoạch như sau:Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2014
Năm 2015
Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015 đạt được con số đáng kể hơn so với năm 2014. Việc trình bày kết quả hoạt động kinh doanh theo báo cáo thường niên của ngân hàng trong năm 2015 mang tính cụ thể và được trình bày lại rõ ràng hơn so với năm 2014.
Năm 2016
Năm 2016 là năm cuối cùng của ACB trong giai đoạn hoàn thiện nền tảng, xây dựng năng lực tiến tới vị trí ngân hàng hàng đầu Việt Nam. Trong năm 2016, ACB tiếp tục khắc phục, xử lý các vấn đề tồn đọng, đồng thời bắt đầu những cuộc bứt phá trong hoạt động kinh doanh.
Kết quả kinh doanh đầy khả quan trong năm 2016 phần lớn nhờ vào việc xử lý hầu hết các vấn đề tồn đọng đã được giải quyết theo đúng lộ trình và bộ máy hoạt động kinh doanh lõi được cơ cấu đúng đắn. ACB đã đặt một nền tảng vững chắc cho sự phát triển của Ngân hàng trong các năm tiếp theo.
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2016 và 2015
2.2. Thực trạng hoạt động marketing của Ngân hàng TMCP Á Châu
2.2.1. Về sản phẩm dịch vụ Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Hiện nay ACB là một trong các ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam với hơn 200 sản phẩm và dịch vụ. Sản phẩm dịch vụ tiêu biểu của ngân hàng ACB bao gồm các sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp (phụ lục 2). Vừa qua, ACB triển khai hoạt động ngân hàng ưu tiên (công bố ra mắt ngày 14/7/2016), và gia tăng các dịch vụ chăm sóc khách hàng tầng lớp khá giả. Dịch vụ ngân hàng ưu tiên nhằm cung cấp các sản phẩm tài chính ngân hàng chuyên biệt được cá nhân hóa theo nhu cầu của khách hàng, sản phẩm có tên gọi ACB Privilege Banking. Tuy nhiên, sản phẩm dịch vụ mới này tại ACB có tính tương đồng và đã được các ngân hàng khác như HSBC, Techcombank triển khai từ năm 2013.
Mặc dù, ACB đang từng bước nâng cao chất lượng phục vụ, sẽ tiếp tục thiết kế và cung cấp nhiều sản phẩm, phấn đấu trở thành “Ngân hàng hàng đầu Việt Nam”. Tuy nhiên nhìn chung, ACB vẫn chưa tạo ra được sản phẩm dịch vụ thật sự ấn tượng trên thị trường.
Nguyên nhân là do trên thị trường hiện nay, hầu hết các ngân hàng khác đều cung cấp các dịch vụ tài chính cá nhân cơ bản như gửi và rút tiền tiết kiệm, tạo tài khoản giao dịch, cung cấp các dịch vụ thẻ thanh toán, thẻ tín dụng và cho vay tiêu dùng. Xét trên góc độ sản phẩm dịch vụ, hầu hết các sản phẩm trên thị trường đều có nhiều điểm tương đồng, ngay cả những sản phẩm ngân hàng điện tử cũng trở nên “bình thường” và không còn là lợi thế so sánh trong điều kiện tốc độ áp dụng công nghệ trong ngành ngân hàng ngày càng nhanh. Xét về tình hình thực trạng, sản phẩm ngân hàng thường là những hoạt động cơ bản, truyền thống lâu đời, đã định hình rõ nét và dễ học hỏi, bắt chước, nên khó tạo ra sự khác biệt. Trong khi đó, hiện nay ACB đang tập trung cơ cấu lại chiến lược, gia tăng chất lượng dịch vụ mà chưa chú trọng quan tâm nghiên cứu tạo ra sản phẩm dịch vụ mới. Đặc biệt là trong điều kiện cạnh tranh ngày càng cao hiện nay, các khách hàng ngày càng hiểu biết, ít thời gian hơn và có yêu cầu cao hơn về các sản phẩm dịch vụ.
2.2.2. Về phí dịch vụ và lãi suất Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Ngân hàng Á Châu hiện áp dụng 2 hệ thống giá:
Giá cạnh tranh: với tính chất dễ bắt chước của dịch vụ ngân hàng, việc định giá như nhau giữa các ngân hàng tương đối không gây tranh cãi cho khách hàng. Việc định giá cao hơn đôi khi dựa vào uy tín và khả năng của ngân hàng trong việc huy động và luân chuyển vốn. (Phụ lục 3)
Giá ngầm: đây là giá không được trả trực tiếp mà khách hàng sẽ thanh toán chung với dịch vụ mà mình sử dụng. Việc sử dụng giá ngầm không gây tâm lý khó chịu cho khách hàng, đồng thời mang lại hiệu quả thu hút khách hàng cao.
Lãi suất huy động: lãi suất huy động của ACB được đa dạng theo nhiều loại tiền và nhiều kỳ hạn đầu tư thỏa mãn nhu cầu đầu tư khác nhau của nhiều loại khách hàng.
Lãi suất cho vay: lãi suất cho vay của ACB được đa dạng theo thời gian vay, loại sản phẩm tín dụng nhằm đáp ứng các nhu cầu khác nhau của khách hàng.
Phí và dịch vụ khác: ACB có biểu phí dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệp trong hầu hết các dịch vụ như: giao dịch tiền gửi thanh toán, chuyển tiền, tín dụng chứng từ, nhờ thu, dịch vụ bảo lãnh, điện phí, bao thanh toán trong nước, dịch vụ ngân quỹ và các dịch vụ khác.Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Nhìn chung, phí dịch vụ và lãi suất của ACB nằm trong nhóm cao nhất từ trước đến nay. Chẳng hạn như, phí và lãi suất khi sử dụng thẻ tại các ngân hàng được thể hiện trong Bảng 2.4.
Bảng tóm tắt trên đây chỉ là một số khoản phí chung nhất chứ chưa phải tất cả, ngoài những khoản phí trên khách hàng sẽ phải trả thêm một số khoản phí phát sinh theo yêu cầu như phí in sao kê, sao lục chứng từ, phí cấp phát lại thẻ, phí rà soát khiếu nại…và nhiều các loại phí khác nữa. Tuy nhiên, nhìn vào bảng tổng hợp chi phí, có thể thấy mức chi phí để sử dụng thẻ tại ACB là “cao nhất” với mức 283.000 đồng, kế đến là Techcombank và Sacombank.
Bảng 2.3: Bảng so sánh chi phí tại 10 ngân hàng lớn
Nguyên nhân là do mỗi ngân hàng lại có chính sách về phí dịch vụ khác nhau để thu hút khách hàng. Một số ngân hàng miễn phí dịch vụ này nhưng lại thu phí dịch vụ khác. Riêng ACB vì đã đầu tư nhiều kinh phí vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và hạ tầng công nghệ nên có mức thu phí cao hơn bình quân.
2.2.3. Về phân phối
Kênh phân phối truyền thống:
Chi nhánh và phòng giao dịch: tính đến thời điểm cuối năm 2016 ở Việt Nam tình trạng chi nhánh và phòng giao dịch như sau:
Hình 2.1: Số lượng chi nhánh và phòng giao dịch của ACB
Ngoài ra ACB còn phân phối gián tiếp qua các công ty trực thuộc, trung tâm chuyển tiền, trung tâm thẻ và trung tâm thẻ ATM đặt tại TPHCM. Ngân hàng ACB thành lập và chú trọng vào kênh phân phối gián tiếp này như một hình thức đầu tư và phát triển đa dạng các loại hình về tiền tệ mà ngân hàng đang kinh doanh.Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Ngân hàng đại lý: ACB hiện có quan hệ đại lý với hơn 1050 ngân hàng tại hơn 100 quốc gia khác nhau, trong đó có hơn 45 ngân hàng đại lý có chi nhánh trên toàn cầu. ACB có quan hệ đại lý với các ngân hàng tên tuổi trên thế giới như Citibank, Deutsche Bank, JP Morgan Chase, Standard Chartered Bank, Wachovia, … Các ngân hàng nước ngoài cấp cho ACB nhiều hạn mức tín dụng cho việc xác nhận thư tín dụng cũng như cho việc kinh doanh ngoại hối. ACB nhận được bằng khen từ Citibank, HSBC, và Standard Chartered Bank trong việc thực hiện hoạt động thanh toán quốc tế xuất sắc trong năm.
Kênh phân phối hiện đại:
ACB hiện nay sử dụng các hình thức phân phối hiện đại là: ngân hàng điện tử như ATM, POS, Telephone banking, ngân hàng qua mạng internet banking, …
Bảng 2.4: Thống kê số điểm ATM của ACB
Theo bảng số liệu thống kê về mạng lưới các chi nhánh/phòng giao dịch của các ngân hàng (hình 2.2) cho thấy ACB có mạng lưới chi nhánh/phòng giao dịch còn khá khiêm tốn, cách xa so với nhóm các ngân hàng đối thủ dẫn đầu là Agribank với 2.300 chi nhánh/phòng giao dịch. Ngoài ra, ACB chưa mở chi nhánh ở nước ngoài cho thấy ngân hàng chưa mở rộng hoạt động kinh doanh ra thị trường quốc tế.
Hình 2.2: Mạng lưới chi nhánh/phòng giao dịch của 35 ngân hàng
Hoạt động kênh phân phối của ACB có độ phủ hẹp, còn ít chủ yếu do các nguyên nhân sau: (1) việc mở rộng mạng lưới chi nhánh đối mặt với nhiều thách thức hơn về nguồn vốn hoạt động, chi phí hoạt động, số lượng cũng như chất lượng nhân viên và các quy định pháp luật; (2) các giao dịch của khách hàng và dịch vụ khách hàng đã trở nên ngày càng độc lập với kênh phân phối chi nhánh; (3) công nghệ mới và sự ứng dụng rộng rãi trong các kênh phân phối hiện đại tạo thêm thuận tiện và tiện ích làm cho khách hàng giảm thời gian đi đến kênh phân phối truyền thống để thực hiện giao dịch.
2.2.4. Về xúc tiến hỗn hợp Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Dựa vào đặc thù ngành cùng các yếu tố cạnh tranh trong việc phát triển thương hiệu của ngành tài chính – ngân hàng, ACB chú trọng tập trung vào cả hoạt động quảng cáo và hoạt động PR thương hiệu.
Quảng cáo
Trong các loại hình truyền thông marketing, quảng cáo là một hình thức truyền thông marketing hữu hiệu nhất. Nó là con đường ngắn nhất để khách hàng biết tới ngân hàng. Vì vậy, ACB luôn quan tâm tới hoạt động quảng cáo bằng nhiều hình thức quảng cáo khác nhau. Hiện nay, ACB áp dụng một số loại hình quảng cáo nhằm hướng khách hàng tới ngân hàng nhiều hơn:
Quảng cáo xây dựng thương hiệu nhằm xây dựng một hình ảnh hay sự nhận biết về một thương hiệu về lâu dài. Trong tương lai lâu dài, ACB luôn muốn là sự lựa chọn của khách hàng, nên tập trung xây dựng các đặc điểm nhận biết của ngân hàng như slogan, logo, đồng phục nhân viên, … Từ năm 2015, hình ảnh thương hiệu mới gắn liền với tầm nhìn mới – khẳng định vị trí ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam của ACB được chính thức sử dụng. Theo đó, logo mới thể hiện định hướng phát triển dịch vụ có trọng tâm của ACB, đặt trọng tâm vào các đối tượng liên quan trong mối quan hệ với ACB.
Quảng cáo bằng phản hồi trực tiếp: ACB đã cho ra đời những dịch vụ mới như tư vấn qua điện thoại, tư vấn tại nhà, KH thương gia, KH previlege banking, … các dịch vụ này nhằm tạo cho khách hàng sự an tâm và thuận tiện khi giao dich.
Quảng cáo hình ảnh được nhiều người biết đến ngân hàng với slogan “ACB – Chỉ có bạn” và hình ảnh những chiếc ghế đá, đó là cách ngân hàng tạo ra sự khác biệt về hình ảnh ngân hàng mình với các ngân hàng khác, hiện tại ngân hàng rất thành công với hình ảnh của mình, luôn tạo sự an tâm cho khách hàng.Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Quảng cáo qua các phương tiện thông tin: ngân hàng ACB đã sử dụng các phương tiện thông tin để quảng cáo như truyền hình, truyền thanh, báo chí, internet, … các phương tiện này đã góp phần giúp ngân hàng được nhiều người biết đến hơn.
PR thương hiệu
Hiện nay, song song với sự mở rộng kênh phân phối, ACB tiến hành các hoạt động sự kiện đi liền với lễ khánh thành các trụ sở, hoạt động cộng đồng làm công tác từ thiện xã hội và các sự kiện đáng chú ý khác. Trong năm 2016, ACB đã tài trợ 8.350.000.000 đồng cho các chương trình, hoạt động vì cộng đồng.
(Phụ lục 4) Mặc dù hoạt động quảng bá thương hiệu của ACB đã đạt được những kết quả đáng khích lệ, nhưng hoạt động quảng cáo của ACB chưa thường xuyên và đơn điệu, tần suất quảng cáo thấp, chỉ sử dụng vài công cụ quảng cáo như billboard, liftlet, hình ảnh tại đơn vị chứ chưa sử dụng nhiều các phương tiện thông tin đại chúng. Bên cạnh đó, khi đến giao dịch tại ACB, nhiều nhân viên mặc đồng phục không thống nhất, không đúng quy định và các chi nhánh/phòng giao dịch có thiết kế, trưng bày chưa tương đồng, có nơi thì theo mô hình mới, nơi thì vẫn theo mô hình cũ.
Các bất cập nêu trên là do ban điều hành của ACB chưa có sự quan tâm đúng mức tới sự phát triển thương hiệu ACB nên đã không dùng kinh phí để đầu tư nhiều vào hoạt động phát triển thương hiệu, chưa thành lập bộ phận marketing chuyên trách với những nhân viên am hiểu sâu về marketing và thương hiệu, chưa có tầm nhìn xa trong việc mở rộng hoạt động của ACB ra thị trường quốc tế nên đến nay ACB chưa mở chi nhánh ở ngoài lãnh thổ Việt Nam.
2.2.5. Về con người Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Con người là một trong những yếu tố được ngân hàng ACB hết sức quan tâm trong tiến trình phát triển của ngân hàng. ACB đáp lại sự đóng góp của đội ngũ nhân viên bằng chế độ chăm sóc chu đáo, chính sách đãi ngộ cao và tạo điều kiện cho nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.
Hình 2.3: Biến động nhân sự của ACB qua các năm
Tuyển dụng nhân viên
Năm 2016, tổng số lượng nhân viên được tuyển dụng vào ACB là 1.720 người (bao gồm nhân viên chính thức và cộng tác viên). Số lượng nhân sự mới này phục vụ nhu cầu phát triển kinh doanh của hệ thống, dự phòng biến động, và bù đắp biến động nhân sự trong kỳ so với định biên và kế hoạch nhân sự.
Đãi ngộ nhân viên
ACB luôn duy trì chính sách lương thưởng cạnh tranh trên cơ sở khảo sát lương của thị trường lao động và khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên.Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
ACB luôn gắn thu nhập của nhân viên vào kết quả hoàn thành công việc của nhân viên, của đơn vị và của Ngân hàng.
ACB quản lý thành tích theo phương pháp thẻ điểm cân bằng cho nhân viên nhằm đảm bảo một quy trình quản trị lương thưởng công bằng, minh bạch và cạnh tranh trong nội bộ.
Đào tạo nhân viên
Tổng số khóa đào tạo thực hiện trong năm 2016 là 530 khóa các loại, bình quân số ngày đào tạo trên nhân viên là 5,1 ngày/nhân viên/năm và có 2.344 trường hợp nhân viên ACB được bổ nhiệm, tái bổ nhiệm, điều chuyển và thay đổi chức danh. Chính sách và hoạt động đào tạo được triển khai theo các định hướng chính:
Đa dạng hóa hình thức nhằm tăng cường hiệu quả và chất lượng đào tạo phục vụ mục tiêu hoạt động kinh doanh. (2) Đào tạo và tái đào tạo liên tục để đảm bảo năng lực thực hiện công việc cho nhân sự, và để phát triển nghề nghiệp phù hợp nguyện vọng nhân viên và nhu cầu của Ngân hàng (3) Huấn luyện diện rộng với nhiều chức danh, và theo chiều sâu với các chức danh chuyên biệt nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. (4) Tối ưu hóa các thủ tục, quy trình đào tạo, tin học hóa các công cụ quản lý và triển khai đào tạo nhằm tăng hiệu quả nguồn lực đầu tư cho đào tạo.
Phát triển nguồn nhân lực
Chính sách phát triển nguồn nhân lực tập trung vào việc phát triển đội ngũ nhân viên tiềm năng tại kênh phân phối, đáp ứng nhu cầu của Ngân hàng và phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Bên cạnh đó, ACB còn chuẩn bị các nền tảng để triển khai đồng bộ các hoạt động, cũng như chương trình phát triển nguồn nhân lực.Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Nhìn chung, ACB có quy trình đào tạo, đãi ngộ và phát triển nhân viên rõ ràng. Tuy nhiên, trên thực tế có điểm lạ là nhân viên ACB có mức thu nhập thấp nhất trong nhóm 10 ngân hàng lớn hiện nay. Theo số liệu báo cáo thường niên, trong Quý I/2017, ACB chi tới 782 tỷ đồng cho nhân viên, nhưng chi lương và phụ cấp cho nhân viên chỉ là 173 tỷ đồng. Với số lượng nhân viên là 10.010 người, thu nhập bình quân của nhân viên ACB chỉ đạt 5,76 triệu đồng/người/tháng.
Kể từ thời điểm xảy ra khủng hoảng năm 2012, ACB chẳng những không còn các chương trình tuyển dụng Quản trị viên tập sự đối với sinh viên đại học, mà còn thực hiện một số chính sách nhằm cắt giảm chi phí lương. Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến việc thiếu hụt nguồn nhân lực tại ACB hiện nay. Mặt khác, ACB đang thực hiện chính sách luân chuyển cấp quản lý tạo ra tâm lý không ổn định cho dàn quản lý cấp trung. Từ đó, dẫn đến việc cấp quản lý đang dần mất động lực làm việc, làm ảnh hưởng khả năng làm việc của nhân viên, gây nên sự thờ ơ khiến khách hàng không hài lòng.
Ngoài ra, mặc dù chất lượng chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ ngân hàng trong thời gian qua đã được nâng cao hơn khá nhiều so với trước kia, do tốc độ phát triển nhanh, thị trường phong phú, phức tạp và sự cạnh tranh mạnh mẽ. Nhưng cùng với đó, thì các sai phạm cũng tăng lên nhiều, là do sự tăng trưởng nóng, sự phức tạp, tiêu cực nói chung của môi trường kinh tế và sự non nớt về nhận thức và kinh nghiệm ứng xử của nhân viên. Việc tuyển dụng cán bộ nhân viên ngân hàng không theo đúng thực lực mà còn nặng tính hình thức. Nguyên nhân là do sự quản lý nội bộ ngân hàng còn yếu kém, nhất là yếu kém ở khâu tuyển dụng và bố trí cán bộ. Với sự tăng trưởng quá nóng, nhân viên chưa được đào tạo, thử thách, kiểm nghiệm, nhưng đã được giao nhiều trọng trách, quyền hành, tiền bạc, nên dễ bị xô đẩy, lợi dụng. Và cũng vì phát triển nóng, nên việc theo dõi, giám sát, phát hiện và xử lý cũng không theo kịp cả về con người cũng như cơ chế, chính sách.
2.2.6. Về quy trình Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Thiết kế qui trình dịch vụ ngân hàng là công việc trọng tâm của hoạt động sản xuất cung cấp dịch vụ ngân hàng. Thiết kế quy trình dịch vụ bao gồm thiết kế môi trường vật chất, thiết kế tập hợp quá trình tác động tương hỗ.
Thiết kế môi trường vật chất
Có thể nhận định rằng phòng giao dịch và chi nhánh của ACB luôn được đầu tư về hình ảnh. ACB chọn những vị trí mặt tiền tại các con đường, giúp khách hàng thuận tiện trong việc đến ngân hàng giao dịch, các chi nhánh hay phòng giao dịch không bị cây cối che mất bảng hiệu hay logo của ngân hàng.
- Trang trí nội thất đẹp nhưng không có những đặc điểm đặc trưng.
- Brochure có sẵn tại các quầy giao dịch và cung cấp khá nhiều thông tin cho khách hàng.
- Ghế chờ dành cho khách hàng giao dịch thống nhất với màu sắc chủ đạo của ngân hàng.
ACB không ngừng cải tiến các quy trình nghiệp vụ nhằm kiểm soát rủi ro hoạt động, rút ngắn thời gian vận hành, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Các chương trình đã triển khai như: Hệ thống thẩm định tài sản chuyên nghiệp “PASS”, thanh toán nội địa tập trung nhằm giảm thiểu rủi ro, cải tiến mạnh mẽ công tác phê duyệt tín dụng qua hệ thống chữ ký số phê duyệt, hệ thống kiểm soát, cảnh báo sớm hoạt động quản lý nợ tại đơn vị dành cho nhân viên và trưởng đơn vị kênh phân phối.
Mặc dù ACB dành nhiều nguồn lực để tập trung cải thiện quy trình thủ tục của mình, nhưng từ xã hội nhìn nhận vẫn còn nhiều bất cập. Nhiều vi phạm nghiêm trọng về quy trình vẫn xảy ra trong thời gian gần đây, như việc PGD Phú Trung đã phạm hợp đồng và quy trình giao nhận tài sản gây ra tổn thất và phải bồi thường 2 tỷ đồng cho khách hàng thời điểm tháng 9/2016, nhân viên ngân hàng lừa 800 triệu đồng của khách hàng thông qua quy trình tín dụng của ACB thời điểm tháng 8/2015. Và trong một khảo sát với mẫu 200 thảo luận ngẫu nhiên thì ACB đạt dưới mức trung bình về các tiêu chí chất lượng dịch vụ, thái độ phục vụ, thủ tục nhanh, thanh toán nhanh.Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Nguyên nhân là do ACB vừa trải qua giai đoạn khắc phục khủng hoảng, ban lãnh đạo đang tái cơ cấu tổ chức và trình độ cán bộ nhân viên ở một số bộ phận chưa thực sự đáp ứng yêu cầu công việc. Nên quy trình tại ACB vẫn còn hạn chế chưa khắc phục gây tổn thất nghiêm trọng đến tài sản và uy tín của ACB.
Hình 2.4: Những yếu tố khiến KH đã sử dụng và nói tốt về dịch vụ ngân hàng
2.2.7. Về phương tiện hữu hình
Những yêu cầu về phương tiện hữu hình đi kèm với dịch vụ làm tăng thêm chất lượng dịch vụ trong mắt khách hàng có thể là các cơ sở hạ tầng như trụ sở, văn phòng giao dịch, trung tâm dịch vụ khách hàng, điểm phục vụ trang trí đẹp mắt, ấn tượng, nổi bật với phong cách chuyên nghiệp. Hiện nay, để có thể tạo dựng nâng cao hình ảnh trong mắt khách hàng, đa số các ngân hàng đều cố gắng hoàn thiện cơ sở vật chất của mình theo hướng hiện đại hóa, để có thể tối đa hóa mức độ hài lòng của khách hàng.
Giống như nhiều ngân hàng khác, ACB đang xem xét lại các chính sách phương tiện hữu hình của mình và tìm ra hướng phát triển hợp lí.Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Hệ thống nhận diện
Hệ thống chi nhánh và phòng giao dịch được xây dựng hiện đại, nằm ở các vị trí giao thông thuận lợi để thuận tiện cho khách hàng đến đăng kí giao dịch và được tư vấn về sản phẩm của công ty.
Để tạo được ấn tượng tốt nhất với khách hàng: tất cả các nhân viên của ACB phải tuân theo qui định đồng phục riêng của ngân hàng, và phải có thái độ phục vụ tốt với khách hàng. Hệ thống thu âm cuộc gọi tư vấn của nhân viên giúp ngân hàng đánh giá được thái độ trả lời của nhân viên với khách hàng, qua đó có những hình thức xử lí nếu bị phát hiện sai phạm.
Theo mô hình chuẩn hóa mới, các chi nhánh của ACB đang được thiết kế, trang bị những máy móc hiện đại phục vụ cho quá trình giao dịch của ngân hàng. Bên cạnh đó, ở tất cả các chi nhánh, phòng giao dịch, logo thương hiệu của công ty sẽ được đặt ở vị trí bắt mắt nhất. Hiện ngân hàng ACB ra mắt rất nhiều loại thẻ. Tuy các sản phẩm thẻ đều được thiết kế theo một chuẩn nhất định về kích thước, kết cấu, nhưng mỗi loại thẻ lại được dễ dàng phân biệt qua màu sắc và hình ảnh minh họa đi kèm với tên gọi và logo ngân hàng.
Hầu hết các ngân hàng như Vietcombank, Vietinbank, … đều đã nhanh chóng hoàn tất triển khai đồng bộ hoàn thiện cơ sở vật chất theo mô hình và thương hiệu mới. Nhưng kể từ khi thay đổi hệ thống nhận diện, ACB vẫn còn nhiều chi nhánh chưa được xây sửa lại theo mô hình mới, trang thiết bị máy móc mới đưa vào vận hành thường gặp lỗi phần mềm, nhiều phần mềm mới chuẩn bị được đưa vào ứng dụng biểu hiện chưa phù hợp do đường truyền chậm và khó sử dụng, … Nguyên nhân là do ACB cùng lúc thực hiện nhiều chương trình hoạt động mới như cải thiện quy trình, thay đổi nhận diện thương hiệu, thay đổi đồng bộ thiết kế mô hình kênh phân phối, tái cơ cấu tổ chức, thay đổi nhân sự cấp cao, ứng dụng nhiều phần mềm mới vào quản lý công việc, kiểm soát chặt chẽ ngân sách. Vì vậy ACB đã dàn trải thực hiện các đề án chiến lược mà không thể tập trung vào một vài đầu việc nhất định, nên ngân hàng có lộ trình thời gian hoàn thiện các dự án của mình. Điều này gây ra sự thiếu hiệu quả và thiếu quyết liệt trong từng hoạt động chiến lược khi mà phải thực hiện từ từ.
2.3. Đánh giá hiệu quả của các chính sách marketing tại ACB – Góc nhìn từ sự hài lòng của khách hàng Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
2.3.1. Thiết kế nghiên cứu tác động của hoạt động marketing đến sự hài lòng của khách hàng
a) Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu được thực hiện thông qua việc kết hợp hai phương pháp: phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính: Tác giả thực hiện hiện phương pháp phỏng vấn trực tiếp với 02 chuyên gia marketing của ngân hàng, 5 giám đốc chi nhánh/phòng giao dịch bằng cách thảo luận nhóm. Họ là những người trực tiếp thực hiện các chính sách marketing của ngân hàng. Cuộc thảo luận nhằm mục đích khám phá, điều chỉnh, và bổ sung các thang đo của các khái niệm nghiên cứu.
Nghiên cứu định lượng: Trong nghiên cứu này, tác giả thiết lập bảng câu hỏi gồm 30 biến quan sát để đánh giá các chính sách marketing ảnh hưởng như thế nào đến sự hài lòng của khách hàng; sau đó sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện và kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp khách hàng tại ngân hàng thông qua bảng câu hỏi chi tiết.Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
b) Quy trình nghiên cứu:
Xây dựng thang đo: Tác giả dựa trên cơ sở lý thuyết về mô hình marketing 7P của Ngân hàng Thương mại, sự hài lòng của KH và các nghiên cứu theo mô hình này trên thị trường trong nước. Trên cơ sở này, mô hình nghiên cứu và một tập biến quan sát được xây dựng để đo lường biến tiềm ẩn (khái niệm nghiên cứu).
Nghiên cứu định tính: Bằng cách sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm với các chuyên gia marketing và các giám đốc chi nhánh/phòng giao dịch của ngân hàng ACB, tác giả tiến hành thu thập ý kiến về thang đo sơ bộ và thiết kế bảng câu hỏi khảo sát. Thông qua nghiên cứu định tính này, tác giả lựa chọn phương pháp chọn mẫu thuận tiện với các đối tượng được tiếp cận là các KH đã/đang sử dụng dịch vụ của ngân hàng TMCP Á Châu với bất kỳ sản phẩm/dịch vụ nào và hoàn thành bảng câu hỏi khảo sát nhằm phục vụ cho nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định lượng: Kích thước mẫu được chọn là n = 200 và được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Các thang đo này điều chỉnh thông qua kỹ thuật chính: (1) phương pháp hệ số tin cậy cronbach alpha và (2) phương pháp phân tích yếu tố khám khá EFA.
Xác định tổng thể nghiên cứu: Tất cả KH đã/đang sử dụng dịch vụ của ngân hàng TMCP Á Châu.
Kích thước mẫu nghiên cứu: có 30 biến quan sát, do đó mẫu điều tra phải thỏa mãn công thức: M >= n x 5 + 50. Dựa vào số biến quan sát trong nghiên cứu suy ra số lượng mẫu cần thiết là 200.
Thời gian khảo sát: từ 01/11/2016 đến 01/01/2017.
Địa bàn khảo sát: Thành phố Hồ Chí Minh.
Phương pháp chọn mẫu: Trong nghiên cứu này, mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện, tác giả tiến hành phỏng vấn các khách hàng đến giao dịch tại ngân hàng trong giờ làm việc ở 5 chi nhánh gồm: CN TP.HCM, CN Saigon, CN Phú Lâm, CN An Sương, CN Thủ Đức.Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Xây dựng thang đo và phân tích dữ liệu
Dựa trên cơ sở lý thuyết mô hình marketing 7P của PGS. TS Nguyễn Thị Minh Hiền, cách đo lường các khái niệm của các nhà nghiên cứu trên thế giới và trong nước, tác giả xây dựng và mã hóa thang đo nhằm đánh giá sự hài lòng của KH đối với chính sách Marketing của ACB. (Phụ lục 5)
Nội dung bảng câu hỏi gồm có năm phần: Phần thứ nhất là phần giới thiệu; phần thứ hai là phần sàn lọc; phần thứ ba là hồ sơ nhân khẩu học của mẫu bao gồm độ tuổi, giới tính, tình trạng hôn nhân, thu nhập và thời gian giao dịch với NH ACB; phần thứ tư là câu hỏi khảo sát; phần thứ năm là lời cám ơn. (Phụ lục 6)
Có 30 câu hỏi được chia làm 8 nhóm gồm: 7 nhóm nhân tố độc lập và 1 nhóm nhân tố phụ thuộc theo như cơ sở lý thuyết đã trình bày. Các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm.
Tác giả thu thập phiếu khảo sát, sau đó tiến hành mã hóa dữ liệu, nhập liệu và xử lý dữ liệu bằng phần mềm thống kê SPSS 20.0.
Đánh giá sơ bộ thang đo thông qua Cronbach’s Alpha
Trong phần này, tác giả có thể loại bỏ những biến không phù hợp, hạn chế biến rác trong quá trình nghiên cứu. Thông thường các biến quan sát có hệ số tương quan biến – tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên.Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Kiểm định thừa biến
Biến quan sát thừa là biến đo lường một khái niệm hầu như trùng với biến đo lường khác. Theo Nguyễn Đình Thọ [8] đề nghị hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được, tuy nhiên nếu một thang đo có kết quả hệ số tin cậy cronbach’s alpha quá cao (> 0,95) thì có khả năng xuất hiện biến quan sát thừa ở trong thang đo. Khi đó, biến thừa nên loại bỏ.
Phân tích nhân tố khám phá EFA
Kỹ thuật này được dùng để thu nhỏ và gom các biến thành các nhóm biến có liên hệ để xem xét và trình bày dưới dạng một số ít nhân tố cơ bản. Trong phân tích nhân tố khám phá EFA, tác giả sử dụng thủ tục xoay Varimax để phân tích cấu trúc dữ liệu.
Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) và tiêu chuẩn Bartlett là hai chỉ số được dùng để đánh giá sự thích hợp của EFA. Theo đó, giả thuyết H0 (các biến không có tương quan với nhau trong tổng thể) bị bác bỏ và do đó EFA được gọi là thích hợp khi: 0,5 ≤ KMO ≤ 1 và sig < 0,05. Trường hợp KMO < 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với dữ liệu. Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích phải lớn hơn hoặc bằng 50% và hệ số eigenvalue có giá trị lớn hơn 1.
Tiêu chuẩn hệ số tải nhân tố (Factor loadings) biểu thị tương quan đơn giữa các biến với các nhân tố, dùng để đánh giá mức ý nghĩa của EFA. Theo Hair và cộng sự [14] Factor loading > 0,3 được xem là đạt mức tối thiểu; Factor loading > 0,4 được xem là quan trọng; Factor loading > 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn.
2.3.2. Nghiên cứu định lượng Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Đặc điểm khách hàng của mẫu
Tác giả tiến hành khảo sát với 200 bảng câu hỏi được phát ra cho 200 khách hàng ngẫu nhiên, và số phiếu thu về là 200 phiếu. (Phụ lục 7)
Về độ tuổi
Kết quả khảo sát cho thấy phần lớn KH giao dịch tại Ngân hàng ACB có độ tuổi từ 30 đến 40 tuổi (đạt 96 người, chiếm 47,27%). Còn lại là độ tuổi dưới 30 tuổi và trên 40 tuổi lần lượt chiếm 39,48% và 13,25%.
Về giới tính
Trong 200 người tham gia khảo sát, có 89 nam và 111 nữ tham gia trả lời bảng câu hỏi, số lượng nam chiếm 44,5% và nữ chiếm 55,5%.
Về tình trạng hôn nhân
Theo kết quả khảo sát, những người đã lập gia đình có 123 người chiếm 61,5%, số lượng người chưa lập gia đình có 77 người chiếm 38,5% .
Về thu nhập bình quân/tháng
Với 200 người tham gia trả lời khảo sát thì đa phần KH có thu nhập bình quân/tháng từ 7 đến 15 triệu đồng, có 109 người (chiếm 54,5%). Nhóm có thu nhập bình quân/tháng dưới 7 triệu đồng, có 47 người (chiếm 23,5%); từ 15 triệu đồng trở lên, có 44 người (chiếm 22,0%);
Về thời gian giao dịch với ngân hàng ACB
Trong những người đã khảo sát thì tác giả thu được kết quả là có 105 người có thời gian giao dịch với ngân hàng ACB từ 1- 3 năm (chiếm phần đông nhất là 52,5%). Còn lại là từ dưới 1 năm có 31 người (chiếm 15,5%); từ 3 đến dưới 5 năm có 45 người (chiếm 22,5%) và từ 5 năm trở lên có 19 người (chiếm 9,5%).
Thống kê mô tả mẫu về các nhân tố marketing 7P tác động đến sự hài lòng của khách hàng
Thống kê mô tả các nhân tố
Trong tổng mẫu đã khảo sát, tác giả thu được kết quả thống kê như sau: KH đánh giá các yếu tố ở mức trên trung bình. Trong khi hai yếu tố sản phẩm và phân phối, KH đánh giá thấp nhất (mean = 3,62 và 3,59) thì đối với yếu tố con người, KH đánh giá ở mức cao nhất (mean = 3,94). Một cách tổng quát, giá trị trung bình của các thành phần của phối thức tiếp thị 7P có sự khác biệt ở mức không ít (từ 3,59 đến 3,94), điều này chứng tỏ có sự đánh giá khác nhau về tầm quan trọng giữa các thành phần này.Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Bảng 2.5: Thống kê mô tả mẫu về 7 thành phần chính của phối thức tiếp thị Thống kê mô tả
Thống kê mô tả cho các biến quan sát của từng nhân tố (phụ lục 7)
Nhân tố “sản phẩm”
Kết quả khảo sát cho thấy, hầu hết các biến quan sát được đánh giá ở mức trung bình dao động từ 3,24 đến 3,61. Trong đó, KH hầu như đồng ý với chính sách sản phẩm “dịch vụ của NH ACB rất đa dạng” (sp1, mean = 3,63), “dịch vụ của NH ACB đáp ứng tốt nhu cầu của KH” (sp2, mean = 3,58) và “dịch vụ của NH ACB dễ sử dụng” (sp3, mean = 3,62). Các chính sách này giúp KH khi giao dịch tại NH có nhiều sự lựa chọn sản phẩm và dễ dàng sử dụng dịch vụ theo ý mình. Khả năng linh hoạt đáp ưng nhu cầu của KH chính là ưu thế của NH. Tuy nhiên, KH lại trung lập ý kiến với “dịch vụ của NH ACB có nhiều tiện ích”. Điều này giải thích sự thiếu liên kết với các đối tác cung cấp thêm các tính năng dịch vụ cho NH nên việc định hướng chiến lược marketing hiệu quả lại nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng khắc khe của KH là thách thức lớn trong giai đoạn hiện nay.
Nhân tố “lãi suất và phí”
Các biến quan sát hầu hết được đánh giá ở mức trên trung bình so với thang đo Likert 5 điểm. Biến quan sát “Mức phí dịch vụ hợp lý” đạt mức cao nhất (mean = 3,81), điều này chứng tỏ KH thấy hợp lý khi so sánh mức phí với các NH khác. Ngoài ra, hầu như KH đồng ý với “Mức phí dịch vụ thấp hơn đối thủ cạnh tranh” (mean = 3,70) và “NH ACB có ưu đãi mức phí dịch vụ và lãi suất vay vốn” (mean = 3,71). KH sẽ hài lòng hơn khi NH ưu đãi phí dịch vụ và lãi suất, cho thấy chính sách lãi suất và phí của NH rất chú trọng và quan tâm đến KH của mình. Bằng cách này, đã tạo được ưu thế trong marketing truyền miệng làm tăng thương hiệu và uy tín của NH.
Nhân tố “phân phối”
Các biến quan sát được cho điểm ở mức trung bình dao động từ 3,72 đến 3,89. Cụ thể, biến quan sát “hệ thống các điểm giao dịch của NH ACB rộng khắp” có giá trị trung bình cao (mean = 3,89) và “Các chi nhánh/phòng giao dịch của NH ACB có đủ quầy giao dịch để phục vụ khách hàng ngay cả trong giờ cao điểm” đạt mức 3,80. Từ đây có thể thấy rằng, kênh phân phối được NH rất chú trọng mở rộng ngày càng tăng số lượng các điểm giao dịch, và hướng đến làm cho KH nhận thấy thời gian chờ đợi thực hiện giao dịch của mình ngắn. Đây sẽ là lợi thế giúp NH và KH tiết kiệm thời gian và tiền bạc khi giao dịch.Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Nhân tố “xúc tiến hỗn hợp”
Tất cả các biến quan sát được đánh giá ở mức có ý nghĩa gần bằng 4 (dao động từ 3,89 đến 3,94). Kết quả khảo sát cho thấy, biến quan sát “thương hiệu ACB tạo niềm tin” có ý nghĩa cao nhất (mean =3,94), biến quan sát “nhân viên NH ACB thường xuyên liên lạc với khách hàng” (mean =3,92) KH thường xuyên nhận được cuộc gọi chăm sóc khách hàng của nhân viên ACB, biến quan sát “Khách hàng thường xuyên nhận được thông tin chương trình khuyến mại qua email và phương tiện thông tin đại chúng” (mean = 3,90) KH thường xuyên nhìn thấy hình ảnh thương hiệu/quảng cáo của ACB trên các phương tiện phổ biến, biến quan sát “Quảng cáo của ngân hàng ACB đa dạng, ấn tượng” (mean = 3,89). Điều này cho thấy NH đầu tư nhiều cho các chương trình khuyến mãi cũng như các hoạt động quảng bá/xây dựng hình ảnh thương hiệu trong tâm trí của khách hàng.
Nhân tố “quy trình”
Các biến quan sát của nhân tố quy trình có ý nghĩa ở mức trung bình dao động từ 3,73 đến 3,89. Trong đó, hầu như KH đồng ý với “Thông tin giao dịch của KH được bảo mật” (mean = 3,89), “Thời gian xử lý giao dịch nhanh” (mean = 3,85), “Thủ tục thực hiện giao dịch đơn giản” (mean = 3,81) và “Giấy tờ mẫu biểu dễ sử dụng” (mean = 3,79), điều này chứng tỏ KH an tâm khi giao dịch với NH ACB. Tuy nhiên, biến quan sát “Nhân viên NH ACB sẵn sàng ở quầy chào đón phục vụ KH” (có mean = 3,75), vì vậy ACB cần cải tiến quy trình tiếp đón khách hàng dến giao dịch sao cho phù hợp hơn nhằm đáp ứng tốt mong muốn của KH.
Nhân tố “con người”
Phần lớn các biến quan sát được đánh giá ở mức dao động từ 3,75 đến 4,09. Khách hàng tham gia khảo sát đồng ý với sự chuyên nghiệp và đáng tin cậy của nhân viên ACB với mean cao nhất (mean = 3,97) cũng như “nhân viên NH ACB có đủ khả năng để tư vấn trả lời thỏa đáng các thắc mắc của khách hàng” với mức ý nghĩa (mean =3,98). Tuy nhiên, có thể thấy biến quan sát “nhân viên của NH ACB trung thực” chỉ đạt mức ý nghĩa (mean =3,75). Yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong các chiến lược marketing, do đó NH nên dành nhiều sự đầu tư vào việc đào tạo nguồn nhân lực, văn hóa và đạo đức nghề nghiệp của nhân viên.Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Nhân tố “phương tiện hữu hình”
Các biến quan sát hầu hết được có mức ý nghĩa đồng ý ở mức trung bình dao động từ 3,77 đến 3,90. Điển hình, các biến quan sát “sử dụng phần mềm giao dịch đại, thông minh” (mean =3,90) và “Bãi đỗ xe của ACB rộng rãi và thoải mái” (mean = 3,89) có mức ý nghĩa lớn nhất. Trong khi hai biến quan sát còn lại “Hệ thống ATM hoạt động tốt và an toàn” và “Khu vực dịch vụ của NH ACB được bố trí, trang trí cùng các thiết bị hiện đại” có mức ý nghĩa lần lượt là 3,77 và 3,78. Từ đó cho thấy, NH cần chú trọng đến việc đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ kỹ thuật cũng như nắm bắt và thỏa mãn tâm lý khách hàng.
Thống kê mô tả về sự hài lòng của KH (phụ lục 7)
Kết quả khảo sát cho thấy, các biến quan sát trong bảng thống kê mô tả có giá trị trên trung bình (mean = 3,82; 3,80; 3,89). Có thể nói, KH hầu như hài lòng với chất lượng dịch vụ tại NH ACB. Đặc biệt hơn, biến quan sát “ACB không có sự khác biệt nhiều đối với ngân hàng lý tưởng mà khách hàng mơ ước” đạt mức cao nhất (mean = 3,89) cho thấy KH đánh giá cao và rất muốn duy trì giao dịch với NH lâu dài cả trong hiện tại và tương lai.
Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha (phụ lục 8)
Theo một số nhà nghiên cứu có thể kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha trước, sau đó mới đưa vào EFA hoặc ngược lại. Tuy nhiên theo Nguyễn Đình Thọ các nghiên cứu nên kiểm định Cronbach’s Alpha trước khi đưa vào phân tích nhân tố EFA. Trong nghiên cứu này đã tiến hành kiểm định độ tin cậy của các thang đo thông qua các biến quan sát nhằm loại bỏ các biến không có ý nghĩa.
Qua kết quả tính toán Cronbach’s Alpha cho thấy, các nhân tố của thang đo phối thức tiếp thị 7P có hệ số Cronbach’s alpha lần lượt là sản phẩm (0,805), phí dịch vụ/lãi suất (0,793), phân phối (0,797), xúc tiến (0,756), con người (0,822), quy trình (0,845), hữu hình (0,812) đều lớn hơn 0,6 và các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3 nên thang đo đạt được độ tin cậy.
Nhân tố sự hài lòng của KH bao gồm 3 biến quan sát, khi chạy kiểm định độ tin cậy của nhân tố này cho kết quả Cronbach’s alpha = 0,878 (>0,6) và các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3 nên thang đo sự hài lòng của khách hàng đạt được độ tin cậy.Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Các khái niệm nghiên cứu có kết quả Cronbach’s alpha đều nhỏ hơn 0,95 nên không có thừa biến ở trong thang đo. Do vậy, tác giả có thể tiếp tục sử dụng thang đo để phân tích EFA.
Phân tích nhân tố khám phá EFA (phụ lục 9)
Phân tích EFA thang đo các thành phần trong phối thức tiếp thị
Qua kết quả phân tích nhân tố EFA lần 1, trị số KMO = 0,841 (thỏa điều kiện 0,5< KMO <1) chứng tỏ phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu nghiên cứu. Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (thỏa Sig < 0,05) chứng tỏ giữa các biến trong tổng thể có mối liên quan với nhau. Trị số phương sai trích = 61,406 % > 50% và hệ số eigenvalue > 1 đạt yêu cầu, do đó thang đo là phù hợp. Tuy nhiên, các biến hh24, qt20, qt19, pp9 có sự chênh lệch giữa giá trị tuyệt đối của hệ số tải nhân tố lớn nhất và hệ số tải nhân tố bất kỳ nhỏ hơn 0,3. Do đó, tác giả đã loại các biến này và chạy phân tích nhân tố EFA lần 2.
Bảng 2.6: Tóm tắt kết quả phân tích nhân tố EFA
Kết quả phân tích nhân tố EFA lần 2 cho thấy các biến: qt23, pp10, ls5 tiếp tục có sự chênh lệch giữa giá trị tuyệt đối của hệ số tải nhân tố lớn nhất và hệ số tải nhân tố bất kỳ nhỏ hơn 0,3. Do đó, tác giả đã loại các biến này và chạy phân tích nhân tố EFA lần 3.
Phân tích nhân tố EFA lần 3 cho kết quả như sau: trị số KMO = 0,841 (thỏa điều kiện 0,5< KMO <1); kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (thỏa Sig < 0,05) chứng tỏ giữa các biến trong tổng thể có mối liên quan với nhau; trị số phương sai trích = 61,406 % > 50% và hệ số eigenvalue > 1 đạt yêu cầu, do đó thang đo là phù hợp. Các hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0,4 (nhỏ nhất là ls5 với 0,584) và hệ số tải nhân tố bất kỳ đều lớn hơn hoặc bằng 0,3 nên vẫn đảm bảo ý nghĩa quan trọng của EFA và giá trị phân biệt giữa các nhân tố.Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Từ kết quả phân tích EFA của các biến quan sát ta có thang đo phối thức tiếp thị gồm 7 thành phần và 20 biến quan sát: (1) Sản phẩm gồm gồm 4 biến quan sát;
- Phí dịch vụ và lãi suất gồm 2 biến quan sát; (3) Phân phối gồm 2 biến quan sát;
- Xúc tiến gồm 3 biến quan sát; (5) Con người gồm 4 biến quan sát; (6) Quy trình gồm 2 biến quan sát; (7) Phương tiện hữu hình gồm 3 biến quan sát.
Phân tích nhân tố khám phá EFA cho “sự hài lòng” của KH (phụ lục 9)
Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thang đo sự hài lòng của KH như sau: trị số KMO = 0,841 (thỏa điều kiện 0,5< KMO <1) chứng tỏ phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu nghiên cứu. Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (thỏa Sig < 0,05) chứng tỏ giữa các biến trong tổng thể có mối liên quan với nhau. Trị số phương sai trích = 76,067% > 50% và hệ số eigenvalue > 1 đạt yêu cầu, do đó thang đo là phù hợp. Tất cả các biến quan sát hl28, hl29, hl30 đều có hệ số tải lớn hơn 0,4 nên các biến quan sát đều quan trọng trong nhân tố sự hài lòng của khách hàng.
2.4. Đánh giá chung về hoạt động marketing tại Ngân hàng Á Châu Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Qua thực trạng hoạt động Marketing tại Ngân hàng Á Châu và kết quả khảo sát đánh giá của khách hàng liên quan đến các chính sách marketing, nghiên cứu đã rút ra được những ưu nhược điểm của hoạt động Marketing tại Ngân hàng.
2.4.1. Ưu điểm:
Chính sách sản phẩm
ACB là một trong những ngân hàng đi tiên phong trong việc áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ vào sản phẩm dịch vụ ngân hàng, Đồng thời, ACB luôn quan tâm hướng đến việc đa dạng hóa danh mục sản phẩm dịch vụ của mình bằng cách thiết kế ra những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của từng phân khúc, từng đối tượng khách hàng. Từ đó đem lại cho khách hàng sự hài lòng cao vì nhu cầu của họ đã được đáp ứng một cách tốt nhất.
Chính sách lãi suất và phí
Nhìn chung, khách hàng thường quan tâm đến vấn đề này, vì nó sẽ quyết định xem khách hàng có sử dụng dịch vụ không. Mức lãi suất cũng như biểu phí dịch vụ mà ACB đang áp dụng có tính linh hoạt đảm bảo quyền lợi và lợi ích đối với từng phân khúc khách hàng.Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Hoạt động phát triển kênh phân phối
ACB đã thiết lập được mô hình một ngân hàng thương mại bán lẻ hàng đầu Việt Nam với mạng lưới kênh phân phối rộng khắp gồm hệ thống phòng giao dịch, mạng lưới ATM,… có khả năng phục vụ tốt nhu cầu khách hàng, giúp cho việc phát triển các sản phẩm dịch vụ tốt hơn. Ngoài ra, công tác kiểm tra chất lượng dịch vụ của các KPP của ACB được giao cho Ban chất lượng thực hiện nghiêm túc, có kiểm tra định kỳ và bất thường theo đúng quy định.
Chiến lược xúc tiến hỗn hợp
Ngân hàng TMCP Á Châu là một ngân hàng được nhiều người biêt đến như một ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam. Có thể nói ACB đã đi vào lòng khách hàng và là sự lựa chon hàng đầu. Với sự phát triển vượt bậc của mình, thương hiệu của ngân hàng cũng ngày càng lớn mạnh. Nhờ những chính sách quảng bá, tiếp thị của mình mà hình ảnh của ngân hàng được khách hàng biết đến, chính yếu tố này tác động nhiều nhất đến việc phát triển các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
ACB sử dụng kết hợp các công cụ truyền thông để quảng bá thương hiệu của mình một cách hiệu quả. ACB đã chứng tỏ là một trong những thương hiệu ngân hàng lớn, uy tín và đã dần khẳng định được vị thế của mình trong hệ thống ngân hàng Việt Nam.Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Chiến lược về con người
ACB có đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt huyết với công việc, được đào tạo tốt, có tinh thần trách nhiệm, luôn sẵn sàng giúp đỡ khách hàng, đem lại cho khách hàng sự hài lòng cao (tính đến 31/12/2016, tổng số nhân viên của ACB là 9.813 người. Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 93%, thường xuyên được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tại trung tâm đào tạo riêng của ACB). ACB có trung tâm đào tạo được lập ra để có thể đào tạo nhân viên mới và tiếp tục củng cố kiến thức, bồi dưỡng cho các nhân viên hiện đang công tác.
Ngoài ra, chiến lược duy trì phát triển các chi nhánh hiện tại và tăng cường mở rộng mạng lưới sẽ tạo cho nhân viên nhiều cơ hội thăng tiến lên quản lý cấp cao và cấp trung. Từ đó, tạo động lực khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên tạo ra năng suất làm việc cao hơn. Nhân viên là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, tư vấn cho khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ.. Do đó, đây là thế mạnh rất lớn của ngân hàng.
Chiến lược về quy trình
ACB luôn quan tâm đến việc giảm thiểu quy trình giao dịch để đem đến sự thuận tiện nhất cho khách hàng. Ngân hàng luôn chú trọng hoàn thiện và thực hiện cắt giảm số lượng các khâu xử lý, nâng cao chất lượng hoạt động của từng khâu và nhờ đó mang lại giá trị thời gian cho khách hàng. Chẳng hạn như, với mục tiêu mang đến một trải nghiệm tốt về chất lượng phục vụ cho khách hàng, từ tháng 10.2015, khách hàng đến ACB sẽ không phải điền mẫu biểu khi thực hiện các giao dịch tại quầy.
Chính vì những cải tiến, hoàn thiện quy trình giao dịch được thực hiện liên tục và công nghệ mới nhất đang được áp dụng mà hình ảnh của ACB trong mắt khách hàng là ngân hàng luôn đem đến những sản phẩm dịch vụ có chất lượng và sự thuận tiện cao.Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Chiến lược về phương tiện hữu hình
Cơ sở vật chất, kỹ thuật của ACB được xếp vào top những ngân hàng tốt nhất. ACB đã chú trọng đầu tư công nghệ cho ngân hàng rất mạnh, chẳng hạn như hệ thống E-banking được đổi mới toàn diện, hình thành ngân hàng số trong hoạt động của ACB nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng, nhanh của khách hàng. Các giải pháp công nghệ mới đã được áp dụng và nâng cấp, các khâu thẩm định, phân tích, quản lý, phê duyệt, … cũng được số hóa nhằm giúp cho quá trình quản lý công việc đạt chất lượng cao cải tiến năng suất lao động, phục vụ khách hàng tốt hơn. Cách trang trí phòng giao dịch bắt mắt, trang phục nhân viên đẹp, phần mềm giao dịch được cập nhật liên tục, … đã đem lại thương hiệu cao của ACB trong mắt khách hàng.
Tuy nhiên, các khách hàng vẫn còn phàn nàn về việc lỗi phần mềm giao dịch, đường truyền chậm, máy ATM không hoạt động, …
2.4.2. Hạn chế: Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Chính sách sản phẩm
ACB xây dựng một danh mục sản phẩm bán lẻ bao gồm hơn 70 sản phẩm khác nhau, nhưng chỉ tập trung vào một số nhóm sản phẩm truyền thống, thiếu nhiều nhóm sản phẩm như sản phẩm bảo hiểm, sản phẩm đầu tư, sản phẩm tư vấn lập kế hoạch tài chính cá nhân, … Vì vậy, Các sản phẩm dịch vụ chưa phong phú, chưa đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Hầu như hiện nay, các NH đều có danh mục sản phẩm dịch vụ gần như nhau. Chính vì thế, nhìn chung ACB chưa tạo ra được thế mạnh hay sự khác biệt lớn trên thị trường. Ngoài ra, khách hàng chưa biết hết về sản phẩm NH nên khó phân biệt được sự khác biệt giữa các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng ACB với các ngân hàng khác.
Chính sách phí và lãi suất
Mặc dù ACB có chính sách phí/lãi suất linh hoạt với các phân khúc khách hàng, nhưng nhìn chung mức phí/lãi suất áp dụng tương đối cao hơn so với các ngân hàng khác. Đa số khách hàng đều thấy rằng phí dịch vụ/lãi suất của ACB cao. Đây là một trong các lý do khiến khách hàng có thể rời bỏ ACB.Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Hoạt động phát triển kênh phân phối
Khách hàng có phàn nàn rằng các điểm giao dịch ở cách xa nhau, mạng lưới ATM chỉ tập trung ở một số thành phố lớn mà thôi. Do đó có thể thấy rằng mạng lưới chưa rộng khắp, hiện tại các điểm giao dịch của ACB chỉ tập trung tại các đô thị lớn, chưa mở rộng ra các vùng xa, số lượng máy ATM ít, các máy ATM của nhiều hệ thống ngân hàng không liên kết được với nhau. Ngoài ra, ACB vẫn chưa mở một kênh phân phối nào ở nước ngoài và chất lượng phục vụ khách hàng ở các chi nhánh ngân hàng không đồng đều.
Có thể kết luận kênh phân phối chưa đa dạng, chủ yếu tập trung ở các thành phố và đô thị lớn, phương thức giao dịch và cung cấp các dịch vụ chủ yếu vẫn là giao dịch trực tiếp tại quầy. Dịch vụ ngân hàng điện tử được triển khai nhưng lượng khách hàng sử dụng còn ít, chưa mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng.
Hoạt động xúc tiến hỗn hợp
Nhìn chung các thương hiệu ngân hàng Viêt Nam còn quá mờ nhạt trên thế giới và ngân hàng TMCP Á Châu cũng không ngoại lệ. Các hoạt động quảng bá hình ảnh của ACB trong mắt KH bị cạnh tranh khốc liệt bởi các ngân hàng trong nước và quốc tế. Thông tin tiếp nhận chậm hơn so với các ngân hàng quốc tế khiến cho ngân hàng chậm chân hơn trong thay đổi lãi suất và thay đổi chiến lược đầu tư. Chẳng hạn như, ACB vừa mới triển khai ACB Privilege banking trong năm 2016, trong khi các ngân hàng HSBC, Standard Charter, Techcombank đã triển khai từ năm 2013.Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Ngoài ra, ACB thiếu một chiến lược truyền thông và quảng bá thương hiệu xuyên suốt nên các công cụ quảng cáo chưa có tính hệ thống và gắn kết với nhau. Việc gọi điện, gửi mail chăm sóc khách hàng, cũng như thông báo chương trình khuyến mãi vẫn chưa được thường xuyên và chưa đẩy mạnh những kênh tiếp thị như: Băng rôn, biển quảng cáo, … Và việc nhận thức thương hiệu của đội ngũ cán bộ nhân viên còn nhiều hạn chế trong hoạt động quảng bá thương hiệu của ACB.
Chiến lược con người
Trình độ cán bộ nhân viên ở một số bộ phận chưa thực sự đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ. Và cũng có những nhân viên còn cáu gắt hay thờ ơ với khách hàng, khiến khách hàng chưa hài lòng, hoặc đội ngũ nhân sự trẻ nên kinh nghiệm giao tiếp, ứng xử còn hạn chế. Điều này làm xấu đi hình ảnh của cả ngân hàng trong mắt của khách hàng.
Ngoài ra, ngân hàng ACB lại không có nhiều chương trình tài trợ trực tiếp, cũng như tiếp cận nguồn lực sinh viên tiềm năng đang ngồi trên ghế trường đại học. Điều này sẽ dẫn đến việc hạn chế trong việc tìm kiếm nguồn nhân lực trẻ, năng động, sáng tạo cho ngân hàng.
Chiến lược về quy trình
Thủ tục giấy tờ phải đầy đủ và chính xác trước khi giao dịch làm cho khách hàng ngại tiếp xúc. Quy trình thủ tục còn cứng nhắc quy củ, làm hạn chế khả năng sáng tạo của cá nhân, nhất là những cá nhân gắn sát với thị trường, nên đối tượng khách hàng giao dịch còn nhiều hạn chế.Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
ACB chưa thực hiện việc tư vấn bán hàng, chăm sóc khách hàng sau bán một cách chuyên nghiệp. ACB hiện chưa có phần mềm CRM (hoặc chương trình tương tự) để hỗ trợ việc bán hàng và chăm sóc khách hàng.
Chiến lược về phương tiện hữu hình
Nhiều chi nhánh chưa có không gian chuyên dụng đảm bảo “tính riêng tư” để tư vấn, hướng dẫn và chăm sóc KH chu đáo hơn. Hệ thống máy móc chưa được nâng cấp và đổi mới, các khách hàng vẫn còn phàn nàn về việc lỗi phần mềm giao dịch, đường truyền chậm, máy ATM không hoạt động, …
Mặc khác với mục tiêu là trở thành ngân hàng bán lẻ nhưng ACB vẫn chưa xây dựng một hệ thống không gian tiếp khách riêng, đặt biệt cho các khách hàng VIP với rất nhiều tiện nghi hiện đại, sang trọng đối với nhóm khách hàng cá nhân, trong khi đối thủ HSBC, Techcombank, … đã làm được.
Tóm tắt chương 2
Trong chương 2 của luận văn đã giới thiệu về ngân hàng TMCP Á Châu và phân tích thực trạng hoạt động marketing của ngân hàng theo mô hình phối thức tiếp thị 7P. Ngoài ra, tác giả cũng đã trình bày tổng quát xây dựng mô hình nghiên cứu, quy trình, phương pháp nghiên cứu trong đó cụ thể phương pháp phân tích dữ liệu như: mô tả mẫu nghiên cứu, đánh giá sơ bộ thang đo bằng Cronbach‟ s alpha, kiểm định thừa biến, phân tích nhân tố khám phá EFA và có những đánh giá về hoạt động marketing của ngân hàng. Từ đó, chương 2 đã tổng hợp những vấn đề cần khắc phục trong hoạt động marketing của ngân hàng, làm cơ sở cho những giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing của ngân hàng TMCP Á Châu.Luận văn: Thực trạng marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:
===>>> Luận văn: Giải pháp marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu
