Luận văn: Thực trạng marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn: Thực trạng marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn: Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon đến năm 2020 dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

2.1 Giới thiệu chung về khách sạn

2.1.1 Lịch sử hình thành

Grand Hotel Saigon (Khách sạn Đồng Khởi) là đơn vị trực thuộc Tổng công ty TNHH một thành viên Saigontourist, được Pháp xây dựng từ năm 1930 với mô hình ban đầu là một quán nước. Sau một thời gian dài chuyển đổi sang nhiều mô hình hoạt động khác nhau, vào năm 1995, Tổng công ty TNHH một thành viên Saigontourist đã tiếp nhận và cải tạo lại thành mô hình khách sạn với quy mô số phòng ban đầu là 27 phòng. Năm 2007, Grand Hotel Saigon tiếp nhận thêm khu vực tòa nhà lân cận và cải tạo thành khu mới với 80 phòng cộng thêm và tại thời điểm này, Grand Hotel Saigon đã được nâng cấp lên khách sạn 3 sao với 107 phòng. Đến năm 2004, sau thời gian dài nâng cấp trang thiết bị và nâng cao trình độ nhân viên, chất lượng dịch vụ, Grand Hotel Saigon được Tổng cục Du lịch công nhận là khách sạn 4 sao. Sau khi nâng cấp khách sạn lên 4 sao, với thế mạnh của mình về điểm đặc thù riêng có là nét đặc trưng kiến trúc cổ thuộc Pháp kết hợp với việc đảm bảo chất lượng dịch vụ cung cấp, khách sạn đã từng bước thu hút du khách trên toàn thế giới và dần trở thành một những đơn vị hàng đầu của Saigontourist. Bên cạnh đó, trong quá trình hoạt động kinh doanh, khách sạn cũng đã đạt được nhiều giải thưởng: Khách sạn tốt ở Châu Á năm 2007, Khách sạn Xanh năm 2008, Top Ten khách sạn 4 sao khu vực Tp. Hồ Chí Minh nhiều năm liền…Tiếp nối những thành công đã đạt được ở phân khúc 4 sao, nhận thấy nhu cầu và triển vọng phát triển trong tương lai, vào năm 2007, Tổng công ty Saigontourist đã ký quyết định về việc nâng cấp khách sạn Grand lên chuẩn 5 sao với quy mô phòng khoảng 230 phòng. Việc đầu tư nâng cấp và mở rộng bắt đầu được tiến hành vào năm 2010 và khoảng giữa năm 2012 đã hoàn tất các hạng mục xây dựng cơ bản. Hiện nay, Grand Hotel Saigon vẫn đang được định vị ở phân khúc 4 sao và đang là một trong những khách sạn lâu đời nhất ở thành phố Hồ Chí Minh vẫn còn lưu trữ được vẻ đẹp mang phong cách cổ điển thuộc Pháp có vị trí hết sức thuận lợi ngay trung tâm quận 1.

Hiện nay, Grand Hotel Saigon đang là nhà cung cấp dịch vụ lưu trú với 230 phòng ngủ, 07 phòng họp, 04 nhà hàng, 01 hồ bơi, 01 quầy cà phê, 02 quầy Bar, 01 Casino, 01 khu vực Massage/Sauna và với định hướng đa dạng hóa về dịch vụ, Grand Hotel Saigon đảm bảo cung cấp đầy đủ các dịch vụ thiết yếu cho du khách như: dịch vụ lưu trú, đưa đón sân bay, thu đổi ngoại tệ, dịch vụ đặt tour du lịch, đặt xe, thư giãn và giải trí có thưởng, đặt tiệc cưới hỏi, liên hoan, tiệc riêng, hội họp…

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>>  Dịch Vụ Viết Luận Văn Thạc Sĩ Ngành Marketing

2.1.2 Mục tiêu, sứ mệnh và phương châm hoạt động Luận văn: Thực trạng marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon

Mục tiêu: Grand Hotel Saigon sẽ đứng ngang tầm với các khách sạn lớn trong khu vực Tp. Hồ Chí Minh nói riêng và Đông Nam Á nói chung. Đội ngũ nhân viên khách sạn sẽ được chào đón ở mọi nơi trên thế giới. Trở thành nhà cung cấp dịch vụ lưu trú hàng đầu tại khu vực.

Sứ mệnh: mọi hoạt động kinh doanh ra đời đều nhằm mục đích hoàn thiện con người. Chính vì vậy tại Grand Hotel Saigon, thông qua các hoạt động kinh doanh, nhân viên của khách sạn đang dần hoàn thiện hơn từ chính công việc mà mỗi cá nhân thực hiện hàng ngày và thông qua việc hoàn thiện của mỗi nhân viên, khách sạn sẽ mang đến những dịch vụ tốt nhất cho khách hàng theo cách mà họ mong muốn.

Phương châm hoạt động: kinh doanh dịch vụ lưu trú rất khó để có thể thỏa mãn tất cả nhu cầu của khách hàng và thực tế là không tồn tại “dịch vụ hoàn hảo”, chính vì thế phương trâm “Hãy đối xử với mọi người theo cách mà mình muốn được mọi người đối xử lại” luôn được mọi nhân viên Grand Hotel Saigon nắm bắt và thực hiện.

Với lĩnh vực hoạt động kinh doanh dịch vụ lưu trú, giá trị cốt lõi mà khách sạn xây dựng đó là: G (Genuine – Chân thật); R (Reliable – Đáng tin cậy); A (Attentive – Ân cần, chu đáo); N (Natural – Tự nhiên); D (Dedicated – Tận tụy).

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh khách sạn Grand Hotel Saigon

Bảng 2.1 cho thấy, tình hình kinh doanh khách sạn khá khả quan. Điểm đáng chú ý là trong giai đoạn 2010 và 2011 có sự sụt giảm về doanh thu là vì đây là giai đoạn khách sạn phải đóng phòng để phục vụ cho việc nâng cấp và mở rộng khách sạn. Nhìn chung, doanh thu khách sạn đạt được tăng đều qua các năm. Trong hoạt động kinh doanh lưu trú, doanh thu chủ yếu đến từ 04 mảng kinh doanh: mảng thương nhân (nhắm đến đối tượng khách là thương nhân), mảng du lịch (nhắm đến đối tượng khách là các công ty du lịch), mảng online (nhắm đến khách hàng đặt phòng qua mạng) và mảng khách lẻ (khách đặt trực tiếp tại khách sạn). Tổng quan có thể thấy, nguồn thu hàng đầu của khách sạn vẫn đến từ mảng du lịch (41.69%), kế đến là mảng online (28.16%) và thương nhân (21.15%). Kết quả này cũng phản ánh đúng thực tế tại khách sạn từ lúc bắt đầu kinh doanh đến nay, khách sạn đa phần chú mở rộng kinh doanh đối với các hãng lữ hành, các chính sách theo đó cũng hỗ trợ cho nhóm đối tượng này, trong khi, mảng online chỉ mới bắt đầu được chú ý từ năm 2007 và mảng thương nhân thì nhân sự thay đổi thường xuyên nên khó đạt được kết quả như mong muốn. Bảng 2.1 cũng cho thấy mức công suất phòng đạt được của khách sạn là khá cao (76%) trong khi giá bình quân đang có xu hướng giảm sau năm 2011, lý giải cho điều này là vì vào giai đoạn mở cửa trở lại sau quá trình nâng cấp và mở rộng khách sạn, với số lượng phòng tăng đột biến, ban Giám đốc đã quyết định thực hiện chính sách lấp đầy phòng, theo đó sẽ bỏ qua việc giữ mức giá bình quân để nâng công suất phòng đạt được và kết quả thực hiện đã cho thấy rõ chính sách này.

Biểu đồ 2.1: Số lượng đêm phòng tiêu thụ qua các năm

Biểu đồ 2.1 cho thấy xu hướng đặt phòng tại khách sạn vào các tháng trong năm, theo đó, khách hàng có xu hướng đặt nhiều vào các tháng 1,2,3, giảm dần vào các tháng 4,5,6. Lượng đặt phòng bắt đầu tăng dần trở lại vào tháng 7 và đạt đỉnh cao vào tháng 11 và 12 hàng năm. Điều này phản ánh thực tế là khách sạn đang phụ thuộc khá nhiều vào nguồn khách đến từ Úc, Mỹ và Châu Âu trong khi thiếu hụt tại các thị trường khác tại Châu Á, chính vì vậy vào thời điểm thấp điểm tại các thị trường này, hoạt động kinh doanh tại khách sạn sẽ bị ảnh hưởng.

2.2 Phân tích thực trạng hoạt động Marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon Luận văn: Thực trạng marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon

2.2.1 Thực trạng nghiên cứu thị trường

2.2.1.1 Về thị trườngg mục tiêu

Biểu đồ 2.2: Thị trường khách du lịch của Grand Hotel Saigon

Số liệu thống kê năm năm gần nhất cho thấy nguồn khách chủ yếu của khách sạn là từ các quốc giaa: Úc, Pháp, Mỹ, Nga, Đức và Anh. Troong đó, chủ lực là thị trường khách Úc, lý giải cho nguồn khách này chủ yếu là từ sự lôi cuốn trong kiến trúc cổ điển thuộc Phááp từ năm 1930 đối với thị trường Úc. Với sự giúp sức của một số hãng đại lý du lịchh mạnh thị trường khách Úc đã giúp khhách sạn thu hút một lượng lớn khách của thị trường này. Số liệu thống kê cũng choo thấy rõ: với lối kiến trúc có được và các dịch vụ định hướng cao cấp, khách sạn đã chọn lọc đối tượng khách hàng để phục vụ mà chủ yếu là khu vực châu Âu và Mỹ. Bên cạnh đó, thị trường khách những năm qua cũng ghi nhận sự trở lại của thị trường Nga, một thị trường tiềm năng với số lượng khách du lịch và mức chi tiêu của du khách không ngừng được tăng lên hằng năm.

2.2.1.2  Hoạt động nghiên cứu thị trường Luận văn: Thực trạng marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon

Tổng quan thị trường du lịch thế giới và xu hướng phát triển

Biểu đồ 2.3: Số lượng khách đi du lịch đến các khu vực trên thế giới

Biểu đồ 2.3 Cho thấy năm 2013, du lịch thế giới đã đạt con số 1.087 triệu lượt trong đó, khu vực thu hút du khách nhiều nhất vẫn là Châu Âu với 563 triệu lượt chiếm 52% tổng lượng du lịch toàn cầu, kế đến là khu vực Châu Á với 248 triệu lượt (23%) và Châu Mỹ 168 triệu lượt (15%). Hai khu vực có lượng khách đều và tương đối ổn định qua các năm là khu vực Trung Đông và Châu Phi (chiếm khoảng 10% lượng khách toàn cầu chia đều cho mỗi khu vực).

Bảng 2.2: Mức tăng trưởng lượng khách du lịch hàng năm đến các khu vực

Bảng 2.2 cho thấy lượng du khách du lịch hằng năm có xu hướng tăng qua các năm ở các khu vực. Năm 2013 ghi nhận sự tăng trưởng vượt bậc của khu vực Châu Á Thái Bình Dương (tăng 6%) và tiếp sau là khu vực Châu Âu và Châu Phi (5%). Khu vực Trung Đông không có sự tăng trưởng mặc dù một số quốc gia thuộc khu vực này đã có nhiều sự thay đổi để thu hút du khách. Theo thống kê của Tổ chức du lịch thế giới thì bình quân hằng năm từ 2005-2013, mức tăng lượng khách du lịch trên thế giới đạt 3.8%, con số này ở thị trường Châu Âu là 2.9%, Châu Á là 6.2%, Châu Mỹ là 3%. Khu vực Châu Phi và Trung Đông mặc dù lượng khách đến hàng năm không cao, tuy nhiên, mức tăng trưởng ở hai khu vực này vẫn đạt trên 4% hàng năm.

Biều đồ 2.4: Thu nhập từ các hoạt động du lịch tại các khu vực

Mức thu nhập từ hoạt động du lịch cũng tăng tương ứng theo số lượng khách đến. Theo biểu đồ 2.4, năm 2013 tổng thu du lịch toàn cầu đạt 1.159 tỷ USD (tăng 5% so với năm 2012) trong đó khu vực Châu Âu có mức tăng doanh thu cao nhất với 35 tỷ USD đạt 489 tỷ doanh thu trong năm 2013. Khu vực Châu Á Thái Bình Dương cũng tăng khá mạnh khoảng 30 tỷ USD đạt 359 tỷ doanh thu. Châu Mỹ tăng 16 tỷ đạt 229 tỷ. Khu vực Trung Đông ước đạt khoảng 47 tỷ USD và Châu Phi khoảng 34 tỷ. Như vậy, theo số liệu thống kê qua các năm cho thấy doanh thu từ hoạt động du lịch tiếp tục tăng đều qua các năm ở khu vực Châu Âu, Châu Á Thái Bình Dương và Châu Mỹ. Châu Phi hiện đang có dấu hiệu chững lại và Trung Đông thì ghi nhận sự sụt giảm (2%) so với 2012. Nhìn chung, khu vực Châu Á Thái Bình Dương vẫn tiếp tục là khu vực có mức tăng trưởng doanh thu cao nhất (+8% năm 2013).

Xu hướng phát triển: Du lịch ngày nay đã trở thành một trong những ngành dịch vụ có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trong nền kinh tế thế giới với doanh thu toàn cầu vào khoảng 500 tỷ USD/năm, chiếm hơn 1/3 tổng giá trị thương mại dịch vụ trên toàn thế giới, chiếm 11% tổng chi tiêu toàn cầu, tạo nhiều công ăn việc làm (trung bình trên toàn thế giới tỷ lệ lao động làm việc trong ngành du lịch là 1/16). Riêng năm 2013, Theo số liệu thống kê của Hội đồng du lịch và lữ hành thế giới (WTTC), ngành du lịch và lữ hành toàn cầu đã đóng góp tới 6,8 nghìn tỷ đô la, chiếm 9,3% GDP, tạo ra 266 triệu việc làm, 1,4 nghìn tỷ đô la xuất khẩu, 1/11 tổng số việc làm. Có thể nói, ngành công nghiệp “không khói” này trở thành một trong những giải pháp quan trọng duy trì đà tăng trưởng và mang lại sự thịnh vượng cho cả các nước giàu lẫn nước nghèo. Luận văn: Thực trạng marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon

Theo dự báo của Tổ chức du lịch thế giới, đến năm 2020, số lượng khách đi du lịch trên toàn thế giới là 1,6 tỷ người, đóng góp khoảng 10,9% GDP thế giới. Điều đó cho thấy các quốc gia, đặc biệt là những quốc gia đang phát triển như Việt Nam cần năm bắt cơ hội này để đẩy mạnh xuất khẩu dịch vụ du lịch, tăng thu ngoại tệ phục vụ công cuộc phát triển đất nước. Tuy nhiên, để đẩy mạnh được hoạt động này cần không chỉ căn cứ tiềm năng trong nước mà còn phải dựa vào xu hướng phát triển của thị trường dịch vụ du lịch thế giới.

Biểu đồ 2.5 Thực tế và dự báo ngu ồn thu từ du lịch qua các năm

Nhìn vào xu hướng phát triển của thị trường du lịch thế giới, có thể thấy châu – Thái Bình Dương là khu vực có nhiều triển vọng trong việc thu hút khách du lịch. Là một quốc gia nằm trong khu vực Châu Á – Thái Bình Dương với vị trí địa lý thuận lợi, điều kiện tự nhiên ưu đãi, chế độ chính trị ổn định, nền văn hóa đậm đà bản sắc dân tộc và giàu lòng hiếu khách, Việt Nam có nhiều lợi thế để xuất khẩu dịch vụ du lịch. Từ năm 2000 đến nay, lượng khách quốc tế vào Việt Nam ngày càng tăng và xuất khẩu dịch vụ du lịch liên tục chiếm tỷ trọng cao nhất trong kim ngạch xuất khẩu dịch vụ cả nước. Tuy nhiên, xuất khẩu dịch vụ du lịch Việt Nam vẫn chưa phát triển tương xứng với tiềm năng sẵn có. Hiện nay, nước ta đã trở thành thành viên chính thức của WTO và đang hội nhập ngày càng sâu vào nền kinh tế thế giới trên mọi lĩnh vực, trong đó có lĩnh vực du lịch. Để hoạch định chính sách phù hợp nhằm thúc đẩy xuất khẩu dịch vụ du lịch của nước ta, cần thiết phải nghiên cứu đặc điểm và xu hướng phát triển của thị trường dịch vụ du lịch thế giới. Sự biến động về cung dịch vụ với những thay đổi về cơ cấu, số lượng các nhà xuất khẩu dịch vụ sẽ giúp chúng ta có thể nhận định được các đối thủ cạnh tranh của mình. Biến động về cầu dịch vụ sẽ giúp chúng ta xây dựng được định hướng và các cách thức thâm nhập những thị trường tiềm năng mà chúng ta thấy phù hợp với khả năng cung cấp của mình.

Tổng quan thị trường du lịch Việt Nam

Biểu đồ 2.6: Số lượng khách du lịch đến Việt Nam qua các năm

Biểu đồ 2.6 cho thấy lượng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam không ngừng tăng qua các năm. Tổng lượng khách năm 2013 đã gấp đôi lượng khách đến Việt Nam năm 2009 đạt mốc 7,5 triệu lượt. Dự kiến đến năm 2020 Việt Nam sẽ đón khoảng 10-10,5 triệu lượt du khách quốc tế, theo đó, tổng thu từ khách du lịch dự định đạt 18 – 19 tỷ USD, đóng góp 6,5 – 7% GDP cả nước; có tổng số 580.000 buồng lưu trú với 35 – 40% đạt chuẩn từ 3 đến 5 sao; tạo ra 3 triệu việc làm trong đó có 870.000 lao động trực tiếp du lịch. Năm 2030, tổng thu từ khách du lịch tăng gấp 2 lần năm 2020.

Biểu đồ 2.7: Nguồn khách đến Việt Nam

Theo thống kê của Tổng cục Du lịch thì từ năm 2009 đến nay, lượng khách Trung Quốc đến nước ta vẫn chiếm hàng đầu với 21%. Các thị trường truyền thống khác như: Hàn Quốc, Nhật Bản, Mỹ, Úc, Đài Loan, Pháp vẫn duy trì mức độ tăng ổn định qua các năm. Điều đáng chú ý là thị trường khách Nga, nếu từ trước năm 2012, khách Nga chỉ chiếm một số ít trong lượng khách quốc tế đến Việt Nam thì từ sau năm 2012 đã ghi nhận sự tăng vượt bậc của thị trường này với hơn 450 nghìn lượt du khách đến Việt Nam. Kế đến là các thị trường khác như Anh, Đức, Canada, Singapore và đặc biệt là Lào, cũng đã ghi nhận sự gia tăng đáng kể trong lượng khách đến Việt Nam từ 2012.

Bảng 2.3: Nguồn cung khách sạn tại Việt Nam

Tính đến thời điểm 2012, cả nước đã có đến hơn 15 ngàn cơ sở lưu trú với hơn 270 ngàn phòng, mức tăng trưởng hằng năm của số cơ sở kinh doanh hoạt động lưu trú là 8,8%, công suất bình quân của cả nước đạt vào khoảng gần 60%. Đây là điểm cần chú ý khi mức độ tăng của nguồn cung khách sạn qua các năm là khá cao.

2.2.2 Thực trạng về hoạt động Marketing Mix Luận văn: Thực trạng marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon

Để đánh giá khách quan về các yếu tố liên quan đến hoạt động Marketing tại Grand Hotel Saigon, tác giả đã tiến hành phòng vấn 100 khách hàng đã sử dụng dịch vụ tại khách sạn trong vòng 01 năm qua theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện với tỷ lệ nam nữ là 50%-50%. Độ tuổi từ 23 tuổi đến trên 50 tuổi. Chi tiết kết quả khảo sát được đưa vào phần phụ lục 01.

2.2.2.1 Sản phẩm 

Sản phẩm phòng: với lần đầu tư gần nhất vào năm 2012, sản phẩm phòng của khách sạn được chia rõ rệt thành 02 phần mang 02 phong cách riêng biệt: khu mới với thiết kế hiện đại, trang thiết bị cao cấp và khu cổ với thiết kế cổ điển, sang trọng. Chính đặc điểm này đã tạo ra sự đa dạng trong dịch vụ phòng cung cấp cho du khách từ các loại phòng cơ bản: Deluxe, Premier Deluxe, Senior Deluxe đến các loại phòng cao cấp hơn: Executive Deluxe, Deluxe Suite, Luxury Suite, Grand Suite và Royal Suite. 08 loại phòng với trang thiết bị cao cấp sang trọng cho phép Grand Hotel Saigon làm thỏa mãn cả những khách hàng khó tính nhất, đa dạng hóa dịch vụ cung cấp cho khách hàng cũng như đa dạng hóa nguồn khách với phân khúc tập trung vào đối tượng khách cao cấp. Tuy nhiên chính vì việc chia ra nhiều sản phẩm phòng nên sự khác biệt giữa các loại phòng là không nhiều và dễ gây nhầm lẫn, khó phân biệt cho khách hàng, song song với đó là các tiêu chuẩn kèm theo các loại phòng thường và phòng sang trọng chưa có nhiều sự khác biệt.

Sản phẩm dịch vụ kèm theo sản phẩm phòng: đi cùng với sản phẩm phòng là các dịch vụ cộng thêm tùy chọn cho khách hàng: dịch vụ massage/sauna, dịch vụ đưa đón sân bay, dịch vụ đặt vé/đặt chỗ, dịch vụ thu đổi ngoại tệ, dịch vụ cho thuê xe, turndown service… tất cả các dịch vụ này đều được thực hiện mỗi khi khách có nhu cầu và đều được tính phí riêng cho từng loại dịch vụ yêu cầu.

Sản phẩm dịch vụ trọn gói: tại Grand Hotel Saigon thường xuyên xây dựng các sản phẩm trọn gói bao gồm nhiều dịch vụ như: Honeymoon Package (gói dịch vụ cho các đôi nghỉ trăng mật bao gồm phòng ở trang trí theo kiểu đêm trăng mật, một bữa ăn tối cho 02 người tại lầu 20 của khách sạn, đưa đón sân bay…), Summer Package (gói dịch vụ mùa hè cho 02 người bao gồm phòng và dịch vụ ăn tối), Christmas Package (gói dịch vụ dịp giáng sinh bao gồm phòng, dịch vụ ăn tối cho đêm giáng sinh, đưa đón sân bay)… Thực tế cho thấy hàng năm khách sạn thường xuyên tổ chức các sản phẩm trọn gói để đa dạng hóa các sản phẩm cung cấp và nhắm tới nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Luận văn: Thực trạng marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon

Chất lượng dịch vụ sản phẩm phòng luôn được chú ý tuy nhiên, việc thực hiện còn thiếu tính đồng bộ do chưa có sự chuẩn hóa các quy trình dịch vụ trong các khâu liên quan. Khách sạn cũng đã chú trọng việc thu thập ý kiến phản hồi của khách hàng thông qua việc khảo sát lấy ý kiến nhưng việc khảo sát còn hạn chế do việc thiết kế nội dung khảo sát chưa bài bản, thiếu tính ứng dụng từ các khảo sát chuyên ngành liên quan do các học giả đã thực hiện và việc giới hạn về thời gian của khách hàng.

2.2.2.2 Giá cả

Phương pháp định giá hiện tại chủ yếu của khách sạn là định giá dựa trên đối thủ cạnh tranh. Hàng năm, căn cứ theo kế hoạch doanh số được giao, bộ phận Kinh doanh sẽ khảo sát giá các đối thủ cạnh tranh trực tiếp: khách sạn Continential, Duxton, Liberty Central, Novotel… để đề ra chính sách giá phù hợp. Với định vị là khách sạn dẫn đầu trong khối các khách sạn 4 sao cùng cấp, giá phòng của Grand Hotel Saigon thường được định cao hơn các đối thủ cạnh tranh từ 2-5 USD cho mỗi đêm phòng.

Các hoạt động về giá: sau khi được đầu tư nâng cấp hoàn chỉnh vào cuối 2012, Grand Hotel Saigon đi vào hoạt động với kỳ vọng đạt tiêu chuẩn 5 sao nhưng thực tế cho thấy còn rất nhiều vấn đề cần phải nâng cấp mà đặc biệt là vấn đề con người và chất lượng dịch vụ. Khó khăn cho giai đoạn này là việc nâng cấp khách sạn chỉ mang tính nội bộ, khách hàng biết đến Grand Hotel Saigon như là một khách sạn 4 sao cứng trong khu vực quận 1 nên sẽ rất khó để có thể dịch chuyển ngay lên mặt bằng giá của phân khúc 5 sao. Chính vì vậy, từ giai đoạn 2013-2015, khách sạn đã xác định chính sách giá xâm nhập thị trường vào phân khúc 5 sao mà cụ thể là định giá thấp hơn các đối thủ ở phân khúc này. Kết hợp với chính sách giá xâm nhập thị trường là định giá chiến thuật, tùy từng thời điểm, tùy từng đối tượng khách hàng, tùy từng khu vực… mà có những mức giá khác nhau cho phù hợp. Điểm đáng lưu ý trong việc định giá chiến thuật là khách sạn vẫn cố gắng duy trì sự ngang bằng giá cuối cùng giữa các nhà phân phối.

Điểm đáng lưu ý trong các hoạt động về giá của khách sạn đó là việc định hình cơ cấu giá ban đầu còn chưa thống nhất và chưa mang tính bao phủ toàn bộ các hoạt động liên quan đến giá. Có thể dễ nhận thấy cơ cấu giá hiện tại của khách sạn dựa trên 04 loại giá cơ bản: giá công bố, giá bán trên mạng, giá thương nhân và giá cho các công ty du lịch. Ngoài 04 giá cơ bản trên, các trường hợp phát sinh khác trong thực tế đều phải xin ý kiến Ban giám đốc, việc xin giá riêng này không chỉ được thực hiện bởi phòng Kinh doanh mà các bộ phận khác liên quan như Tiếp tân, Nhà hàng… cũng đều có thể thực hiện được, chính vì vậy, chính sách giá của khách sạn không mang tính ổn định và đồng hóa cao, chưa có tính thống nhất trong toàn khách sạn.

Bên cạnh yếu tố về chính sách giá đang thực hiện, các yếu tố chi phí đầu vào và các chi phí phát sinh cũng đang đang ở mức cao (gần 35% – nguồn nội bộ khách sạn) cũng đang đặt ra những thách thức cho ban quản lý khách sạn.

2.2.2.3 Phân phối Luận văn: Thực trạng marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon

Đi vào hoạt động từ năm 1997, khởi điểm từ một khách sạn 3 sao, đến nay, Grand Hotel Saigon đã xây dựng cho mình mạng lưới phân phối khá hoàn chỉnh.

Sơ đồ 2.1: Kênh phân ph ối của Grand Hotel Saigon

Khách vãng lai (walk-in guest): khách lẻ, đến đặt phòng trực tiếp tại quầy tiếp tân của khách sạn.

Khách đặt trực tiếp qua fax, email, phone…: là kênh tiếp cận dịch vụ của đối tượng khách lẻ, khách công ty… thông qua các hoạt động quảng cáo, giới thiệu, bán hàng trực tiếp của đội ngũ nhân viên kinh doanh… liên hệ đặt phòng trực tiếp với khách sạn.

Khách đặt qua website của khách sạn: là kênh tiếp cận dịch vụ của đối tượng khách lẻ sử dụng internet để đặt phòng thông qua website chính thức của khách sạn.

Đại lý du lịch: đây là kênh phân phối truyền thống, khách sạn và các đại lý du lịch ký kết giá hợp đồng hàng năm. Các đại lý du lịch có trách nhiệm đại diện khách sạn bán phòng đến người tiêu dùng cuối cùng, họ bán dịch vụ phòng của khách sạn riêng lẻ hoặc bán kèm với các tour du lịch. Hiện tại khách sạn đã xây dựng được mối quan hệ phân phối với hầu hết các đại lý du lịch lớn tại thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội: Saigontourist, Travel Indochina, Vidotour, Hương Giang Travel…Thực tế hiện nay cho thấy, dưới áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt của các đại lý du lịch trực tuyến, một số đại lý du lịch đang dần thay đổi mô hình kinh doanh bằng cách mở rộng mô hình kinh doanh hiện tại sang mảng kinh doanh trực tuyến. Luận văn: Thực trạng marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon

Đại lý du lịch trực tuyến: là kênh tiếp cận dịch vụ của đối tượng khách lẻ sử dụng Internet để đặt phòng thông qua website của các đại lý du lịch trực tuyến. Các đại lý du lịch trực tuyến thực chất hoạt động như một trang bán hàng trên mạng, các đại lý du lịch trực tuyến ký kết hợp đồng hợp tác với các khách sạn để lấy một lượng phòng trống nhất định (allotment) và cập nhật lên hệ thống của mình để bán cho khách du lịch. Mô hình phân phối trực tuyến này xuất hiện trên thế giới vào khoảng năm 1995 và bắt đầu xâm nhập vào Việt Nam vào khoảng năm 2006. Hiện nay, các đại lý du lịch trực tuyến không chỉ bán sản phẩm phòng ngủ mà còn kết hợp nhiều dịch vụ khác như cho thuê xe, đặt vé máy bay, đặt dịch vụ trọn gói… Theo đánh giá của các chuyên gia thì đây sẽ là kênh phân phối chủ lực trong tương lai khi mà việc sử dụng Internet và các thiết bị di động ngày càng trở nên phổ biến hơn bao giờ hết.

Qua thời gian dài xây dựng kênh phân phối của khách sạn cho thấy rõ độ phủ rộng trên thị trường, tuy nhiên, do số lượng ký kết hợp đồng nhiều nên việc quản lý kênh trở nên cồng kềnh và đôi khi kém hiệu quả, gây nên hiện tượng chồng chéo trong công việc. Việc xây dựng mối quan hệ mật thiết với các đại lý cũng chưa được chú trọng, phần đa là do các đối tác tự tìm đến mà chưa có sự chủ động liên lạc hoặc có chính sách cụ thể để chăm sóc hoặc khuyến khích đặt phòng từ các đại lý, các đối tác. Thêm vào đó, kênh phân phối qua website của khách sạn sau thời gian dài khai thác đã trở nên lỗi thời, không còn phù hợp với xu hướng mới của thị trường: thực tế cho thấy khách hàng khi tìm kiếm thông tin và có thể đặt ngay tại thời điểm tiềm kiếm, hiện tại, website của khách sạn chỉ xây dựng trên nền tảng cung cấp thông tin là chính, việc đặt phòng trực tuyến chưa được tích hợp và chưa tạo sự thuận tiện trong sử dụng cho khách hàng.

2.2.2.4 Chiêu thị

Quan hệ công chúng

Grand Hotel Saigon thực hiện việc tiếp cận công chúng thông qua các hoạt động như: ngày hội hiến máu, giờ trái đất, các chương trình quét dọn đường phố do Tổng cty Saigontourist thực hiện, các cuộc chạy bộ vì người tàn tật… bên cạnh đó là các hoạt động tài trợ cho các chương trình dạy nấu ăn trên truyền hình, các chương trình xây dựng nhà tình thương, tặng quà cho các gia đình khó khăn, các trại trẻ mồ côi…

Quảng cáo

Vào các thời điểm khác nhau trong năm khách sạn thường tổ chức các hoạt động quảng cáo chủ yếu trên báo chí và tạp trí nhằm quảng bá thương hiệu rộng rãi đến du khách trong và ngoài nước.

Khuyến mại

Do đặc thù hoạt động của ngành du lịch nên định kỳ thường niên khách sạn tổ chức các hoạt động khuyến mại giảm giá phòng vào mùa thấp điểm (thường từ tháng 4 đến hết tháng 9). Bên cạnh đó là các hoạt động tặng phiếu giảm giá sử dụng dịch vụ hoặc tặng phiếu sử dụng dịch vụ miễn phí cho các khách hàng đặc biệt.

Bán hàng trực tiếp

Khách sạn luôn cố gắng duy trì một lượng phòng mẫu nhất định để sử dụng khi khách có nhu cầu đến khảo sát sản phẩm. Với việc thành lập đội ngũ nhân viên Quan hệ khách hàng (Guest relation) và đội ngũ kinh doanh chuyên nghiệp, khách sạn muốn đảm bảo rằng mỗi khách hàng đến với khách sạn sẽ được hướng dẫn tận tình, chu đáo.

2.2.2.5 Con người Luận văn: Thực trạng marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon

Về nhận thức: mặc dù mục tiêu là nhằm hoàn thiện con người tuy nhiên, thực tế vấn đề nhìn nhận về vai trò và tầm quan trọng của nhân viên trong việc cung ứng giá trị cho khách hàng còn khá hạn chế. Phần đa trong suy nghĩ của đại bộ phận cấp quản lý, vai trò nhân viên đều đứng sau việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, chính vì vậy, vai trò của nhân viên như là một khách hàng cần phải được chăm sóc và nuôi dưỡng đã bị xem nhẹ một phần.

Về cơ cấu: hiện lực lượng lao động của khách sạn vào khoảng 230 người, phần lớn là ở độ tuổi từ 24 – 40 và hầu hết là những nhân viên đã làm việc lâu năm, ký kết hợp đồng dài hạn với khách sạn. Khách sạn cũng có sử dụng lực lượng lao động bán thời gian tuy nhiên chỉ sử dụng khi có nhu cầu lớn về nhân viên phục vụ. Hầu hết các công việc đều do nhân viên khách sạn thực hiện từ khâu bảo vệ, làm phòng, phục vụ, chăm sóc cây cảnh…

Về trình độ: nhân viên khách sạn có trình độ không đồng đều, nhất là về trình độ ngoại ngữ ở các khâu tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Đội ngũ nhân viên khi vào làm việc tại khách sạn không được đào tạo thống nhất về các thông tin cơ bản về khách sạn, nhân viên thuộc bộ phận nào sẽ do bộ phận đó đảm nhiệm việc đào tạo. Thêm vào đó, nhân viên đã quen với phong cách làm việc ở cấp độ 4 sao nên khi nâng cấp lên 5 sao, còn có những va vấp, chưa đáp ứng được nhu cầu, đòi hỏi công việc ở cấp độ cao hơn.

2.2.2.6 Quy trình phục vụ

Tại Grand Hotel Saigon, mỗi trưởng bộ phận đều có thể đưa ra những quy trình liên quan đến công việc mình phụ trách những quy trình này, dần theo thời gian trở thành thói quen và được hướng dẫn qua công việc cụ thể giữa người cũ và người mới chứ không được quy chuẩn thành quy trình cụ thể bằng văn bản. Thêm vào đó, các công tác giao tiếp với khách phần đa vẫn dựa vào kinh nghiệm bản thân và sự đào tạo của cán bộ quản lý cấp bộ phận, hầu hết các nhân viên mới vào khi tiếp xúc với khách hàng đều phải dựa vào sự hướng dẫn ban đầu của trưởng nhóm hoặc trưởng bộ phận chứ không được tiếp xúc với các văn bản hướng dẫn thực hiện các quy trình công việc liên quan. Điểm đặc biệt chú ý tại Grand Hotel Saigon đó là hầu hết các điểm tiếp xúc chính yếu quan trọng với khách hàng đều không được các nhân viên nắm bắt và thực hiện nghiêm chỉnh theo yêu cầu cần thiết. các nhân viên chỉ được hướng dẫn về cách thực hiện mà không được hướng dẫn cụ thể về các yêu cầu cần đạt. Vì không lưu giữ các quy trình phục vụ dưới dạng văn bản với đầy đủ các bước tiến hành, các điểm tiếp xúc cần chú ý và các yêu cầu cần đạt chính vì thế, chất lượng phục vụ cung cấp cho khách hàng tại Grand Hotel Saigon thường mang tính không ổn định, tùy thuộc nhiều vào yếu tố con người mà thiếu sự điều chỉnh cần thiết để hạn chế tính phụ thuộc này.

2.2.2.7 Cơ sở vật chất Luận văn: Thực trạng marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon

Vể khu vực xung quanh khách sạn: Grand Hotel Saigon nằm ngay khu vực trung tâm quận I, một vị trí hết sức thuận lợi để khách hàng có thể tiếp cận các khu vực du lịch, kinh doanh ưa thích: chợ Bến Thành (1Km), nhà thờ Đức Bà (0.8Km), Dinh Độc Lập (2Km), bưu điện Thành Phố (0.8Km), nhà hát Thành Phố (0.5Km), bảo tàng chứng tích chiến tranh (1,5Km), các khu mua sắm (0.5Km), sông Saigon (0.2KM)…chính vị trí hết sức thuận lợi này đã mang lại cho khách sạn những ưu thế nhất định trong cạnh tranh. Một điểm lợi khác là khu vực đường Đồng Khởi nổi tiếng là khu mua sắm và đắt đỏ bậc nhất Sài Gòn, một khu vực tương đối an ninh và thuận tiện đi lại trong mắt du khách trên thế giới.

Về khách sạn: từ khách sạn 4 sao với 132 phòng, sau nâng cấp và cải tạo, hiện khách sạn đã có 230 phòng với 02 khu đặc thù:

  • Khu cổ 27 phòng (bao gồm Executive Deluxe, Deluxe Suite và Grand Suite) với lối kiến trúc thuộc Pháp cổ điển, đặc biệt phù hợp với đối tượng khách Úc và châu Âu.
  • Khu mới 203 phòng (bao gồm Deluxe, Junior Deluxe, Senior Deluxe, Luxury Suite và Royal Suite) với lối kiến trúc hiện đại, nội thất sang trọng, đặc biệt phù hợp cho khách hàng Mỹ và các nước Châu Á.

Các khu vực công cộng như sảnh tiếp tân, khu vực coffee lounge, nhà hàng, khu vực thang máy, hành lang… và đặc biệt là mặt tiền khách sạn đã được chú trọng đầu tư, nâng cấp về thiết kế, trang thiết bị… tạo cho khách hàng cảm giác vừa sang trọng vừa ấm cúng.

Điểm đáng chú ý trong cơ sở vật chất phục vụ khách hàng của Grand Hotel Saigon đó là khu cổ sau thời gian dài khai thác và trải qua nhiều đời quản lý khác nhau đã dần xuống cấp, không còn giữ được vẻ riêng có của kiến trúc thuộc Pháp nhẹ nhàng mà thanh thoát, sang trọng. Thêm vào đó, các hạng mục đầu tư cho việc sử dụng các ứng dụng công nghệ thông tin còn rất hạn chế, quan điểm xem đầu tư vào công nghệ thông tin là chi phí vẫn đang tồn tại ở các cấp lãnh đạo của khách sạn.

2.3 Đánh giá chung về hoạt động Marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon

2.3.1 Ưu điểm

Đối với các hoạt động nghiên cứu thị trường: khách sạn đã bắt đầu chú trọng việc tìm hiểu cảm nhận khách hàng thông qua việc tiến hành các nghiên cứu đánh giá của người tiêu dùng sau khi sử dụng dịch vụ. Thêm vào đó, khách sạn cũng đã chủ động tìm hiểu thị hiếu bằng phương pháp nghiên cứu tại bàn để phát triển và hoàn thiện chất lượng dịch vụ của mình một cách phù hợp nhất. Điều này sẽ cung cấp cho khách sạn những thông tin quan trọng để điều chỉnh các hoạt động nhằm hoàn thiện và nâng cấp sản phẩm dịch vụ của mình cho phù hợp với thị hiếu nhằm mang đến những dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Luận văn: Thực trạng marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon

Về thị trường mục tiêu: khách sạn hiện vẫn đang tập trung vào đối tượng khách có thu nhập khá, khu vực chủ yếu là từ Úc, Mỹ và các nước Châu Âu. Việc lựa chọn thị trường mục tiêu như vậy hoàn toàn phù hợp với điều kiện về cơ sở vật chất và thế mạnh của khách sạn. Điều này sẽ đảm bảo nền tảng cơ bản để khách sạn duy trì hoạt động và mở rộng sang các thị trường và phân khúc khác.

Về sản phẩm: Việc xây dựng sản phẩm phòng đa dạng kết hợp với các sản phẩm dịch vụ cộng thêm phong phú đã mang đến cho khách hàng nhiều sự lựa chọn khác nhau. Chính sự đa dạng này đã giúp khách sạn có thể tiếp cận với nhiều khách hàng hơn qua đó, nâng cao hiệu quả sử dụng phòng và các dịch vụ khác.

Về giá: việc áp dụng giá theo đối thủ cạnh tranh có tính toán đến lợi thế cạnh tranh của mình kết hợp với giá chiến thuật theo thời điểm, khu vực và nhóm khách hàng đã mang đến cho khách sạn nhiều cơ hội để nâng cao khả năng cạnh tranh, tối đa hóa doanh thu, qua đó cũng tạo dựng được hình ảnh một khách sạn cao cấp.

Về kênh phân phối: với chiến lược phân phối phổ rộng rãi đã cho phép khách sạn tiếp cận với phần lớn các đối tác. Điều này đảm bảo nguồn khách rộng rãi và đa dạng.

Về các hoạt động truyền thông: khách sạn đã bắt đầu chú trọng đến các hoạt động truyền thông mà đặc biệt là các hoạt động PR. Điều này giúp cho khách sạn không chỉ được nhiều người biết đến mà còn xây dựng hình ảnh đẹp mắt trong tâm trí khách hàng.

Về nguồn nhân lực: khách sạn sở hữu đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình. Có chế độ đãi ngộ tốt, luôn tạo điều kiện để mỗi cá nhân thể hiện, phát huy năng lực, qua đó, tự phát triển mình và đóng góp cho sự phát triển chung của khách sạn.

Về quy trình phục vụ: khách sạn đã chú trong đến việc hoàn thiện và chuẩn hóa các quy trình phục vụ khách và các quy trình nội bộ. Trong đó, đáng chú ý là các quy trình phục vụ khách đang dần được chú trọng để tinh giản về thời gian chờ đợi, giảm thiểu các bước thực hiện nhưng vẫn đảm bảo tính hiệu quả.

Về cơ sở vật chất: theo đánh giá của các đại lý du lịch và khách đến ở tại khách sạn: ưu thế về cơ sở vật chất đó là khách sạn có vị trí hết sức thuận lợi ngay trung tâm quận 1 và có điểm đặc thù riêng có mà tại Tp. Hồ Chí Minh chỉ có 03 điểm có được đó là nét cổ điển của kiến trúc thuộc Pháp. Chính vị trí và lối kiến trúc cổ điển đã mang lại lượng lớn khách hàng từ thị trường Úc và Châu Âu cho khách sạn.

2.3.2  Hạn chế Luận văn: Thực trạng marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon

Đối với các hoạt động nghiên cứu thị trường: các hoạt động nghiên cứu thị trường tại khách sạn còn rất hạn chế, chủ yếu được thực hiện thông qua hình thức lấy kiến khách hàng theo biểu mẫu sẵn có hoặc dựa hoàn toàn vào các nghiên cứu cấp tổng công ty.

Về thị trường mục tiêu: việc khách sạn tập trung vào thị trường Úc, Mỹ và Châu Âu có bất lợi lớn là các thị trường này thường đi du lịch theo mùa. Chính vì vậy có thể nhận thấy rõ mùa cao, thấp điểm ở khách sạn qua báo cáo hàng năm. Điều này đang gây khó khăn cho chính khách sạn khi các thị trường này rơi vào mùa thấp điểm.

Về sản phẩm: sản phẩm phòng tuy nhiều nhưng lại không có sự khác biệt rõ rệt, điều này dễ làm khách hàng nhầm lẫn và có thể gây phản ứng ngược. Tiêu chuẩn của mỗi loại phòng theo đó cũng chưa có sự phân biệt rõ ràng giữa các phòng thấp và cao. Khu cổ qua thời gian dài khai thác không còn giữ được nét cổ điển thuộc Pháp ban đầu.

Về giá: việc định giá theo đối thủ mang lại nhiều lợi thế tuy nhiên đôi khi vì dựa theo định vị chủ quan nên giá đôi khi cao hơn nhiều so với mặt bằng chung của khu vực. Công tác nghiên cứu giá đối thủ chưa được thực hiện thường xuyên nên định giá chiến thuật đôi khi còn chậm. Biểu giá chưa bao quát hết các đối tượng sử dụng và chưa mang tính áp dụng thống nhất cho tất cả các bộ phận liên quan.

Về kênh phân phối: phân phối rộng rãi giúp khách sạn tiếp cận rộng mở đến khách hàng tuy nhiên chính điều này đã làm cho việc quản lý kênh phân phối trở nên cồng kềnh, đôi khi thiếu sự chọn lọc dẫn đến việc nguồn khách cung cấp không đồng nhất gây ảnh hưởng đến nguồn khách chủ lực hiện hữu của khách sạn. Website khách sạn qua thời gian dài sử dụng đã lỗi thời, không còn đáp ứng được nhu cầu hiện tại.

Về các hoạt động truyền thông: các hoạt động truyền thông chưa có định hướng rõ ràng, ngân sách cho các hoạt động truyền thông còn eo hẹp. Các hoạt động truyền thông chỉ tập trung vào các hoạt động PR trong khu vực lân cận mà chưa có sự mở rộng, hoạt động quảng cáo chủ yếu dựa trên các hợp đồng trao đổi dịch vụ do đó khó có thể lựa chọn được kênh truyền thông phù hợp.

Về nguồn nhân lực: còn nặng về cơ cấu, bộ máy cồng kềnh, trình độ ngoại ngữ chưa đồng đều, chưa phổ rộng toàn khách sạn mà chỉ tập trung vào các phòng ban làm việc trực tiếp với khách hàng, trình độ nhân lực thực sự chưa đủ đáp ứng yêu cầu của khách sạn chuẩn 5 sao.

Về quy trình phục vụ: chưa có những chỉ dẫn, tiêu chuẩn, yêu cầu…rõ ràng về việc quản lý quá trình tương tác giữa nhân viên với khách hàng, một số quy trình còn rườm rà nhiều thủ tục; chưa có sự tổng kết các điểm giao tiếp cần chú ý và lưu tâm khi tiếp xúc với khách hàng.

Về cơ sở vật chất: cơ sở vật chất không đồng đều, khu cổ qua thời gian dài khai thác đang dần xuống cấp, việc bảo dưỡng vẫn được thực hiện thường xuyên tuy nhiên, cách bài trí ban đầu đã không còn giữ được, hiện nay là sự lai tạp nhiều phong cách khác nhau. Bên cạnh đó, các vật dụng bài trí trong phòng chưa thật sự hài hòa và đúng theo phong cách thuộc Pháp vốn có. Ứng dụng công nghệ thông tin vào các hoạt động quản lý khách sạn, quản lý kênh…còn hạn chế.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 Luận văn: Thực trạng marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon

Sau khi tìm hiểu các hoạt động Marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon, có thể tổng kết lại một số điểm như sau:

Hoạt động nghiên cứu thị trường: Khách sạn đã chú trọng đến hoạt động nghiên cứu, tìm hiểu cảm nhận của khách hàng về dịch vụ tuy nhiên các hoạt động này còn hạn chế và giới hạn về quy mô. Các hoạt động nghiên cứu khác thì phụ thuộc hoàn toàn vào Tổng công ty.

Thị trường mục tiêu: Thị trường mục tiêu của khách sạn tập trung chủ yếu vào đối tượng có thu nhập khá tại thị trường Úc, Mỹ và các nước Châu Âu. Điều này giúp khách sạn gia tăng doanh thu tuy nhiên đặc điểm của các thị trường này là du lịch theo mùa nên khách sạn sẽ bị ảnh hưởng khi thị trường rơi vào mùa thấp điểm.

Sản phẩm: Sản phẩm dịch vụ của khách sạn mang tính đa dạng, dịch vụ cộng thêm phong phú giúp khả năng tiếp cận nhiều nguồn khách khác nhau, tuy nhiên, giữa các sản phẩm không có nhiều sự khác biệt nên dễ gây hiểu nhầm cho khách hàng. Sản phẩm khách sạn có tính đặc thù riêng có nhưng sau thời gian dài khai thác, đặc thù này dần bị mai một, không còn giữ được nguyên bản thiết kế ban đầu.

Giá: Chính sách giá của khách sạn dựa vào đối thủ cạnh tranh là chính, điều này cho phép nâng cao khả năng cạnh tranh tuy nhiên, sự thay đổi giá còn chậm so với thị trường. Việc định giá theo đối thủ chưa tính đến giá trị cảm nhận của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ của mình.

Phân phối: Với ưu điểm là sản phẩm dịch vụ nên khách sạn đã theo đuổi chiến lược phân phối rộng rãi. Điều này cho phép khách sạn tiếp cận với phần lớn thị trường tuy nhiên, công việc quản lý kênh trở nên cồng kềnh và nhiều khi kém hiệu quả.

Chiêu thị: Khách sạn cũng có những hoạt Marketing nhất định nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho hoạt động bán hàng, tuy nhiên, điểm đáng chú ý là các hoạt động này còn giới hạn, ngân sách hạn chế, chưa có định hướng rõ rệt.

Nguồn nhân lực: Khách sạn đang sở hữu đội ngũ trẻ đầy nhiệt huyết, đầy sức sáng tạo, có chế độ chính sách đãi ngộ nhân viên tốt, tuy nhiên, tính đồng bộ, tính chuyên nghiệp chưa cao, trình độ còn chưa đồng đều ở các bộ phận khác nhau đặc biệt là về trình độ ngoại ngữ. Chế độ sử dụng nhân sự còn nặng về nhân sự chủ chốt nên bộ máy cồng kềnh, chi phí nhiều.

Quy trình phục vụ: Khách sạn đã chú trong đến việc hoàn thiện và chuẩn hóa các quy trình phục vụ khách và các quy trình nội bộ. Trong đó, đáng chú ý là các quy trình phục vụ khách đang dần được chú trọng để tinh giản về thời gian chờ đợi, giảm thiểu các bước thực hiện nhưng vẫn đảm bảo tính hiệu quả. Tuy nhiên, vẫn còn một số quy định mang tính rườm rà về thủ tục, các hoạt động tương tác với khách hàng chưa được tiêu chuẩn hóa và cụ thể hóa trong quy trình thể.

Cơ sở vật chất: Khách sạn tọa lạc tại vị trí hết sức thuận lợi ngay trung tâm thành phố, mới được đầu tư nâng cấp nên trang thiết bị còn mới. Tuy nhiên, khu cổ sau thời gian dài đã xuống cấp cần phải được chú trọng bảo dưỡng và nâng cấp. Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động quản lý khách sạn còn rất hạn chế. Luận văn: Thực trạng marketing tại khách sạn Grand Hotel Saigon

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:  

===>>> Luận văn: Giải pháp hoàn thiện marketing tại Grand Hotel Saigon

0 0 đánh giá
Đánh giá bài viết
Theo dõi
Thông báo của
guest
0 Góp ý
Phản hồi nội tuyến
Xem tất cả bình luận
0
Rất thích suy nghĩ của bạn, hãy bình luận.x