Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn: Giải pháp marketing nội bộ tại Công ty cổ phần Đường Biên Hòa dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

2.1. Sơ lược về Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa

2.1.1. Giới thiệu Công ty cổ phần Đường Biên Hòa Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa

Tên doanh nghiệp:

CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HÒA Tên Tiếng anh:

BIEN HOA SUGAR JOINT STOCK COMPANY Tên viết tắt: BHS

Khu Công nghiệp Biên Hòa 1, Phường An Bình, Tp. Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai

Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính:

Sản xuất đường thô từ nguyên liệu mía cây.
Sản xuất đường tinh luyện từ đường thô và từ đường kết tinh thủ công.
Sản xuất rượu mùi và rượu vang.
Sản xuất phân vi sinh.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Dịch Vụ Viết Thuê Luận Văn Thạc Sĩ Ngành Marketing

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa

Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa được xây dựng từ năm 1969 với tiền thân là Nhà máy đường 400 tấn, sản phẩm chính lúc bấy giờ là đường ngà, rượu mùi, bao đay.

Đến năm 1971-1972, đầu tư Nhà máy đường tinh luyện.

Năm 1994, nhà máy Đường Biên Hòa đổi tên thành Công ty Đường Biên Hòa.

Năm 1995, để mở rộng sản xuất Công ty Đường Biên Hòa tiến hành đầu tư mở rộng công suất sản xuất đường luyện tại Biên Hòa từ 200 tấn/ngày lên 300 tấn/ngày và khởi công xây dựng nhà máy – Đường Tây Ninh (hiện nay là Nhà máy Đường Biên Hòa – Tây Ninh). Sau hơn hai năm thiết kế, thi công và lắp đặt, Nhà máy Đường Tây Ninh đã chính thức đi vào hoạt động ngày 26/03/1998 với công suất chế biến là 2.500 tấn mía/ngày, đến năm 2001 đã đầu tư nâng công suất chế biến lên 3.500 tấn mía/ngày.

Ngày 27/03/2001, theo Quyết định số 44/2001/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về việc chuyển doanh nghiệp Nhà nước, Công ty Đường Biên Hòa thành Công ty cổ phần, quá trình cổ phần hóa Công ty đã diễn ra và được Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh vào ngày 16/05/2001, Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa ra đời.Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa

Ngày 30/08/2006, Ủy Ban Chứng Khoán Nhà nước đã cấp Giấy chứng nhận đăng ký phát hành số 51/UBCK-ĐKPH. Công ty đã phát hành bổ sung cổ phần để huy động vốn, vốn điều lệ của Công ty tăng từ 81.000.000.000 đồng lên 162.000.000.000 đồng

Ngày 20/12/2006, cổ phiếu BHS chính thức niêm yết và giao dịch tại Sở Giao dịch Chứng khoán TP. HCM.

Qua 3 đợt tăng vốn điều lệ theo hình thức chia cổ tức bằng cổ phiếu và phát hành cổ phiếu thưởng, vốn điều lệ của công ty là 299.975.800.000 đồng.

Năm 2012, mức vốn điều lệ của công ty là 314.974.590.000 đồng.

Ngày 9/9/2013, Ủy ban Chứng khoán Nhà nước đã cấp Giấy chứng nhận đăng ký chào bán cổ phiếu ra công chúng số 42/GCN-UBCK cho công ty. Theo đó, công ty đã phát hành cổ phiếu cho cổ đông hiện hữu nhằm tăng vốn điều lệ lên 629.949.180.000 đồng

2.2. Khảo sát về thực trạng marketing nội bộ tại công ty Đường Biên Hòa

Nghiên cứu này bao gồm hai bước chính bao gồm: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính và nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng thông qua mẫu khảo sát chính thức mà tác giả có được qua các cuộc phỏng vấn với nhân viên/chuyên viên. Đối tượng khảo sát là những nhân viên/chuyên viên đang làm việc tại Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa. Quy trình nghiên cứu được mô tả qua hình 2.1.Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa

Đặt vấn đề nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết và tổng quan các nghiên cứu trước đây
Nghiên cứu định tính sơ bộ
Nghiên cứu định lượng chính thức để thống kê dữ liệu sơ cấp
Nghiên cứu định tính để thống kê dữ liệu thứ cấp liên quan đến các biến định lượng
Kết quả nghiên cứu
Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu
Xây dựng, đánh giá và hoàn thành bảng câu hỏi
Kiểm định độ tin cậy của các thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha
Kiểm định giá trị của các thang đo bằng EFA
So sánh dữ liệu sơ cấp thu thập được với dữ liệu thứ cấp từ công ty cung cấp

Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu trong luận văn

2.3. Đo lường thang đo

2.3.1. Thang đo về chính sách sản phẩm

Sản phẩm trong luận văn này được hiểu theo khía cạnh là công việc và các điều kiện làm việc của nhân viên/chuyên viên được công ty cung cấp chẳng hạn như quy trình thăng tiến có được công khai, minh bạch và công việc của bạn có thích hợp với nhu cầu thăng tiến đó hay không…. Do đó, dựa vào sự đề nghị của Dumitrescu và các cộng sự (2014) khi đo lường thang đo về sản phẩm trong marketing nội bộ, thang đo này sẽ bao gồm các biến quan sát sau:Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa

Bảng 2.1. Thang đo về chính sách sản phẩm

Bảng mô tả công việc của anh/chị thể hiện rõ ràng trách nhiệm và nghĩa vụ của mình
Anh/chị có quyền tự quyết định cách thức hoàn thành công việc của mình một cách hiệu quả nhất
Công việc hiện tại thích hợp với trình độ và nhu cầu thăng tiến của anh/chị
Anh/chị được tập huấn đầy đủ các khóa huấn luyện trong quá trình làm việc
Anh/chị có được khuyến khích nâng cao kiến thức và trau dồi kỹ năng nghề nghiệp
Anh/chị hài lòng với môi trường làm việc hiện tại (phòng ốc, bàn ghế, ánh sáng, quang cảnh, không khí xung quanh…)
Anh/chị được trang bị đầy đủ dụng cụ làm việc và các tài nguyên khác để hoàn thành công việc một cách hiệu quả

2.3.2. Thang đo về chính sách phân phối

Phân phối có thể được xem như là những địa điểm cũng như cách thức để đưa sản phẩm đến các khách hàng có nhu cầu sử dụng. Trong marketing nội bộ, những địa điểm này được xem xét dưới khía cạnh như các cuộc họp, hội thảo, các buổi tọa đàm hay hội nghị trong Công ty, chẳng hạn như các buổi họp, các buổi đối thoại trực tiếp của các nhân viên/chuyên viên với các cấp lãnh đạo…, do đó, thang đo về sự phân phối trong luận văn này sẽ được tác giả đo lường theo các biến quan sát sau:

Bảng 2.2. Thang đo về chính sách phân phối

Công ty thường xuyên tổ chức cuộc họp, đối thoại nội bộ với các cấp lãnh đạo để đánh giá sự phát triển của nhân viên
Công ty tạo điều kiện để nhân viên diễn đạt tâm tư, nguyện vọng của mình qua các kênh phong phú (trực tiếp, hội nghị, Email…) Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa
Công ty cho anh/chị biết giá trị và sự quan trọng của anh/chị
Anh/chị có đầy đủ công cụ, hướng dẫn, quy định cần thiết để đánh giá kết quả công việc của mình

2.3.3. Thang đo về chính sách giá

Trong marketing nội bộ, giá được xem xét dưới góc độ chính sách tiền lương chẳng hạn như mức lương mà bạn nhận được có thật sự phù hợp với những gì bạn đã làm với công việc hiện tại… và các chính sách phúc lợi khác chẳng hạn như khi hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ hoặc có ý tưởng đột phá giúp cải thiện hiệu quả hoạt động của Công ty thì có được khen thưởng hay không…. Theo đó, dưới góc độ này thì thang đo về giá của Công ty có thể được xem xét bởi các biến quan sát sau:

Bảng 2.3. Thang đo về chính sách giá

Anh/chị luôn nhận được sự phản hồi về hiệu quả làm việc của mình
Anh/chị tin rằng điểm thưởng và phần thưởng đột xuất sẽ tăng động lực làm việc
Anh/chị được khen thưởng cho các thành tích xuất sắc
Anh/chị tin rằng mình được trả công phù hợp với công việc hiện tại
Anh/chị tin rằng mức lương của mình rất cạnh tranh so với thị trường lao động trong nước
Anh/chị hài lòng với chính sách tăng lương và các chính sách phúc lợi khác (BHXH, BHYT, nghỉ phép, nghỉ lễ, thai sản, du lịch…)

2.3.4. Thang đo về chính sách truyền thông

Trong marketing nội bộ, truyền thông được xem như là việc sử dụng quảng cáo, các cách thức công khai, trao đổi cá nhân, khuyến khích để truyền thông điệp đến khách hàng nội bộ (nhân viên/chuyên viên), do đó, theo cách xác định này thì thang đo về truyền thông trong luận văn này có thể được xem xét ở các biến quan sát sau:Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa

Bảng 2.4 Thang đo về chính sách truyền thông

Anh/chị luôn được cung cấp thông tin kịp thời về các chính sách và chiến lược của công ty
Anh/chị luôn được hỗ trợ và động viên khi cần thiết
Hợp tác làm việc nhóm/bộ phận luôn được khuyến khích trong công ty
Khi nhận việc, anh/chị luôn được cấp trên cung cấp đầy đủ thông tin: mục đích, yêu cầu, thời gian hoàn thành… của công việc
Trong công việc, ý kiến của anh/chị luôn được lắng nghe và tôn trọng
Anh/chị được thông báo đầy đủ về tình hình hoạt động của công ty

2.3.5. Nghiên cứu sơ bộ

Từ thang đo ban đầu, tiến hành thảo luận nhóm tập trung 10 chuyên gia của các phòng ban trong công ty để điều chỉnh và bổ sung (hoặc loại bớt) các biến quan sát để phù hợp với đối tượng nghiên cứu của đề tài. Dàn bài thảo luận nhóm xem bảng phụ lục 2 và lấy ý kiến để xây dựng giải pháp cho đề tài.

Địa điểm thảo luận tại: Phòng họp Công ty Cổ phần đường Biên Hòa
Nội dung thảo luận: cuộc thảo luận tập trung vào các câu hỏi mở và đóng để tìm hiểu quan điểm của các chuyên viên về các yếu tố và biến quan sát trong mô hình nghiên cứu để tác giả điều chỉnh biến quan sát và hoàn chỉnh lại từ ngữ cho ngắn gọn, dễ hiểu và phù hợp với Công ty.
Kết quả thảo luận nhóm cho thấy các thành viên tham gia thảo luận đều hiểu rõ nội dung của thang đo marketing nội bộ, trong đó ý kiến các chuyên gia nên bỏ yếu tố GC1_ Anh/chị luôn nhận được sự phản hồi về hiệu quả làm việc của mình (trực tiếp hoặc gián tiếp) trong yếu tố giá cả TT6 _ Anh/chị được thông báo đầy đủ về tình hình hoạt động của công ty.

2.3.6. Nghiên cứu chính thức Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa

2.3.6.1. Xác định mẫu nghiên cứu

Phương pháp xác định cỡ mẫu trong nghiên cứu định lượng chính thức được xác định theo nguyên tắc kinh nghiệm, tỉ lệ quan sát/biến đo lường là 5:1, tức là kích thước mẫu = số biến quan sát đưa vào phân tích * 5 (Nguyễn Đình Thọ, 2010), do đó số mẫu tính toán ban đầu tối thiểu phải là: 21*5 = 105 mẫu.

Số lượng mẫu khảo sát phát ra là 245 bằng cách: gởi phiếu khảo sát trực tiếp đến đối tượng khảo sát là các nhân viên/chuyên viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa. Kết quả thu về 245 bảng trả lời, sau khi phân tích, loại 16 phiếu không thỏa điều kiện, 229 phiếu khảo sát chính thức được sử dụng phục vụ cho kiểm định mô hình giả thiết.

Bên cạnh đó, thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng để đo lường giá trị các biến số, với ý nghĩa như sau:

Hoàn toàn không đồng ý (phát biểu hoàn toàn sai)
Hơi không đồng ý
Không có ý kiến (trung lập)
Hơi đồng ý
Hoàn toàn đồng ý (phát biểu hoàn toàn đúng)

Ngoài ra, luận văn này còn sử dụng một số thang đo định danh và thang đo thứ bậc để lấy một số thông tin độ tuổi, giới tính, chức vụ cũng như thời gian gắn bó với công ty.

2.3.6.2. Phương pháp phân tích dữ liệu Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa

Toàn bộ dữ liệu thu được sẽ được mã hóa, nhập liệu và xử lý, phân tích bằng công cụ SPSS 20.0. Các bước tiến hành phân tích như sau:

Bước 1: Thống kê mô tả dữ liệu

Thống kê mô tả được sử dụng nhằm mô tả các đặc trưng cơ bản của các quan sát. Các mẫu thu thập được sẽ tiến hành thống kê phân loại theo các đặc tính như: vị trí công việc, số năm gắn bó với công ty, thu nhập và độ tuổi. Đồng thời cũng sẽ thể hiện các giá trị trung bình, giá trị lớn nhất, nhỏ nhất và độ lệch chuẩn của các câu trả lời trong bảng câu hỏi thu thập được.

Bước 2: Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Các nhân tố sản phẩm, giá cả, truyền thông, phân phối được đưa vào kiểm định bằng công cụ Cronbach’s Alpha để loại bỏ các biến quan sát không phù hợp. Các biến có hệ số Cronbach’s Alpha < 0,6 và hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item- Total Correlation) < 03 sẽ bị loại bỏ.

Bước 3: Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích nhân tố EFA để khám phá cấu trúc khái niệm nghiên cứu, loại bỏ các biến đo lường không đạt yêu cầu, xác định lại các nhóm biến trong mô hình nghiên cứu. Các biến có hệ số tải nhân tố (factor loading) < 0,5 sẽ bị loại. Thang đo được chấp nhận khi có tổng phương sai trích > 50%, Eigenvalue >1.

2.3.7. Kết quả khảo sát chính thức

2.3.7.1. Thông tin mẫu nghiên cứu Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa

Thông tin mẫu nghiên cứu xét theo độ tuổi (xem hình 2.2) bởi vì sự khác biệt trong sự hài lòng của nhân viên/chuyên việc đang làm việc tại công ty sẽ khác nhau theo lứa tuổi hiện tại của họ. Kết quả cho thấy trong 229 nhân viên tham gia khảo sát thì có 62 nhân viên có độ tuổi từ 18 – 25 tuổi (chiếm 27,07%), độ tuổi từ 26 – 35 tuổi có đến 57 nhân viên tham gia khảo sát (chiếm 24,89%), có 60 nhân viên có độ tuổi từ 36 – 50 tuổi tham gia phỏng vấn và 50 nhân viên có độ tuổi từ 50 trở lên. Tỷ lệ này có ý nghĩa trong kiểm định mẫu vì tỷ trọng đối tượng nghiên cứu được phân bổ khá phù hợp và không tập trung chủ yếu vào độ tuổi nào.

Hình 2.2. Thông tin mẫu nghiên cứu theo độ tuổi

Thông tin mẫu nghiên cứu xét theo giới tính (xem hình 2.3) bởi vì sự khác biệt trong sự hài lòng của nhân viên/chuyên việc đang làm việc tại công ty sẽ khác nhau giữa nam và nữ. Kết quả cho thấy trong 229 nhân viên tham gia khảo sát thì có 116 nhân nam (chiếm 50,7%) và 113 nhân viên nữ tham gia phỏng vấn (chiếm 49,3%). Tương tự với độ tuổi của người tham gia phỏng vấn, tỷ lệ này có ý nghĩa trong kiểm định mẫu vì tỷ trọng đối tượng nghiên cứu được phân bổ khá phù hợp và không tập trung chủ yếu vào giới tính nào.

Hình 2.3. Thông tin mẫu nghiên cứu theo giới tính

Thông tin mẫu nghiên cứu xét theo chức vụ công tác (xem hình 2.4) bởi vì sự khác biệt trong sự hài lòng của nhân viên/chuyên việc đang làm việc tại công ty sẽ khác nhau giữa các cấp nhân viên chẳng hạn như quản lý cấp cao, quản lý cấp trung, chuyên viên và nhân viên. Kết quả cho thấy trong 229 nhân viên tham gia khảo sát thì có 10 quản lý cấp cao (chiếm 4,37%), quản lý cấp trung có đến 17 quản lý tham gia vào cuộc phỏng vấn này (chiếm 7,42%), có 60 chuyên viên tham gia vào cuộc khảo sát (chiếm 26,2%) và có đến 142 nhân viên tham gia phỏng vấn (chiếm 62,01%). Tương tự với độ tuổi và giới tính của người tham gia phỏng vấn, tỷ lệ này có ý nghĩa trong kiểm định mẫu vì tỷ trọng đối tượng nghiên cứu được phân bổ khá phù hợp và tập trung chủ yếu vào đối tượng nhân viên trong công ty.

Hình 2.4. Thông tin mẫu nghiên cứu theo chức vụ công tác

Thông tin mẫu nghiên cứu xét theo số năm gắn bó với công ty (xem hình 2.5) bởi vì sự khác biệt trong sự hài lòng của nhân viên/chuyên việc đang làm việc tại công ty sẽ khác nhau giữa các nhân viên có số năm gắn bó khác nhau.Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa

Hình 2.5. Thông tin mẫu nghiên cứu theo số năm gắn bó tại công ty

Kết quả cho thấy trong 229 nhân viên tham gia khảo sát thì có 70 nhân viên mới tham gia vào công ty (số năm gắn bó dưới 01 năm, chiếm 30,57%), số nhân viên có số năm gắn bó từ 01 – 05 năm có đến 64 nhân viên tham gia vào cuộc phỏng vấn này (chiếm 27,95%), có 48 nhân viên có số năm gắn bó từ 5 – 10 năm (chiếm 20,96%) và có đến 47 nhân viên có số năm gắn bó với công ty hơn 10 năm (chiếm 20,52%). Tương tự với với các tiêu chí trên, tỷ lệ này có ý nghĩa trong kiểm định mẫu vì tỷ trọng đối tượng nghiên cứu được phân bổ khá phù hợp và không tập trung chủ yếu vào nhóm số năm gắn bó nào hết.

2.3.7.2. Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach Anpha

Kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha nhằm loại trừ các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3. Tiêu chuẩn chọn thang đo khi nó có độ tin cậy Cronbach’s Alpha ≥ 0.6. Thang đo có độ tin cậy Cronbach’s Alpha ≥ 0.6 cũng được chọn khi nó được sử dụng lần đầu (Nunnally & Burnstein, 1994). Về lý thuyết, Cronbach’s Alpha càng cao càng tốt (thang đo càng có độ tin cậy).

Kết quả Cronhbach’s Alpha của các thành phần đều lớn hơn 0,6 và tương quan biến tổng lớn hơn 0,4 nên đều đạt yêu cầu Cronbach’s Alpha của các thang đo thành phần được trình bày trong các bảng dưới đây:

Bảng 2.5: Tóm tắt kết quả kiểm định Cronbach’s alpha

2.3.7.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa

Phân tích nhân tố EFA sẽ giúp khám phá các cấu trúc khái niệm nghiên cứu, loại bỏ các biến đo lường không đạt yêu cầu và đảm bảo cho thang đo có tính đồng nhất. Mục đích của việc phân tích nhân tố EFA là xem xét mối quan hệ giữa các biến quan sát và gộp chúng vào các nhóm biến giải thích cho các nhân tố.

Trong quá trình phân tích nhân tố, phải đáp ứng những yêu cầu và tiêu chuẩn cụ thể như sau:

Đạt giá trị phải hội tụ: Hệ số tải nhân tố (factor loading) > 0.5, nếu biến nào có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.5 thì sẽ bị loại, hệ số tải nhân tố lớn nhất ở cột nào thì thuộc vào nhân tố đó.
Giá trị phân biệt: nếu hệ số tải nhân tố (factor loading) xuất hiện 2 nhân tố thì khoảng cách giữa 2 nhân tố phải lớn hơn 0.3, khi đấy lấy biến quan sát có hệ số tải nhân tố lớn hơn.
Phương sai trích lớn hơn 50% và eigenvalue có giá trị lớn hơn 1 thì được chấp nhận.
Hệ số KMO là trị số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố, do vậy giá trị KMO phải nằm giữa 0.5 và 1 (0.5< KMO<1) thì mới phù hợp với dữ liệu thu thập được. Mức ý nghĩa của kiểm định Barrtlett với sig nhỏ hơn 0.05 thì có ý nghĩa thống kê.

Qua kết quả phân tích EFA (phụ lục 6) ta thấy được hệ số KMO = 0.767 > 0.6 phù hợp với yêu cầu khi thực hiện phân tích EFA. Kiểm định Bartlett đạt mức ý nghĩa thống kê (Sig) 0.000 < 0.05, như vậy 21 biến quan sát trên có mối tương quan với nhau, đảm bảo mức ý nghĩa thống kê.

Qua bảng Phân tích phương sai trích và bảng Phân tích ma trận xoay (phụ lục 6), ta thấy được chỉ số Eigenvalue = 2,458 (đạt tiêu chí Eigenvalue > 1) với phương pháp rút trích nhân tố Principal component, sử dụng phép quay Varimax cho phép 4 nhân tố rút trích được từ 21 biến quan sát và phương sai trích được là 64,139%. (đạt yêu cầu > 50%). Thang đo chính thức sau khi phân tích EFA không có sự thay đổi vẫn có 04 nhân tố như đề xuất ban đầu .Với các nhân tố đều có hệ số tải nhân tố > 0.5 và chênh lệch hệ số tải giữa các nhân tố đều> 0,3 nên đảm bảo các nhân tố đạt giá trị phân biệt (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009)

2.4. Đánh giá thực trạng marketing nội bộ tại công ty Đường Biên Hòa Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa

2.4.1. Đánh giá yếu tố sản phẩm

Sản phẩm mà nhân viên nhận được tại công ty Cổ Phần Đường Biên Hòa chính là những công cụ hỗ trợ cho công việc của họ, ví dụ như bảng mô tả công việc hoặc những quyền lợi mà CBNV nhận được trong quá trình công tác tại đây, bên cạnh đó là những khóa học, những buổi đào tạo mà công ty trang bị kiến thức, kỹ năng cho CBNV để làm nền tảng phục vụ cho vị trí mà mình đảm nhận.

Bảng 2.6. Phân tích thống kê mô tả nhân tố sản phẩm

Qua bảng 2.6 nhìn chung nhân viên đánh giá thấp về các yếu tố thuộc thang đo “sản phẩm” của công ty, trung bình thang đo này là 2,658. Qua đó ta thấy được thực trạng “sản phẩm” mà nhân viên nhận được chưa thật sự tốt, cụ thể theo số liệu thống kê được cung cấp từ các phòng ban của công ty như sau:

Về bảng mô tả công việc quy định trách nhiệm và nghĩa vụ của nhân sự công ty

Kết quả khảo sát thực tế thì bảng mô tả công việc chưa thể hiện thể hiện rõ ràng trách nhiệm và nghĩa vụ của mình, phát biểu này chỉ được đồng ý ở mức khá thấp 2,4672/5 điểm có nghĩa là trên giấy tờ thì các cấp CBNV tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa đã có bảng mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí, nhưng theo báo cáo tỷ lệ kiệm nhiệm của phòng Kiểm Soát Nội Bộ sau khi khảo sát khối văn phòng tại trụ sở chính công ty, tỷ lệ kiêm nhiệm là 61,22% do đó CBNV phản ánh về tình trạng công việc thực tế nhiều hơn công việc của vị trí mà họ đảm nhận và hiệu quả làm việc chưa cao. Bảng 2.7 thể hiện tình hình kiêm nhiệm nhân sự tại Công ty CP Đường Biên Hòa.Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa

Bảng 2.7. Tình hình kiêm nhiệm nhân sự tại Công ty CP Đường Biên Hòa

Quyền được tự quyết cách thức thực hiện công việc.

Đối với yếu tố này chỉ được đồng ý mức độ trung bình là 2,9432/5 điểm vì thông thường CBNV sẽ thực hiện theo hướng dẫn và chỉ đạo của Trưởng/phó phòng, sau đó sẽ báo cáo sau khi hoàn thành công việc. Bước tiếp theo, Trưởng/phó phòng sẽ kiểm tra và yêu cầu CBNV cấp dưới chỉnh sửa hoặc thực hiện bổ sung đối với các đầu mục công việc còn thiếu sót. Vì vậy yếu tố về quyền tự quyết định cách thức hoàn thành công việc của CBNV phụ thuộc vào kỹ năng quản lý của cán bộ lãnh đạo trực tiếp, không đồng nhất giữa các phòng ban. Thực tế việc đánh giá khả năng trao quyền cho CBNV thực hiện là rất khó, vì điều này phải phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, đôi khi việc kiểm soát chặt sẽ lại phù hợp hơn là trao quyền. Nhưng một yếu tố có thể thấy rõ ràng tác động đến quyền tự quyết của CBNV là thực tế Công ty quá nhiều phân cấp trong 1 phòng, cụ thể:

Trưởng phòng
Phó Phòng
Trưởng nhóm

Điều này tuy đảm bảo chất lượng công việc, nhưng dẫn đến tốn rất nhiều thời gian để kiểm tra và điều chỉnh, đôi khi có sự khác biệt về cách thức làm việc của từng lãnh đạo quản lý (kỹ năng quản lý, kỹ năng chuyên môn, v.v…).Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa

Thực trạng sự phù hợp công việc hiện tại với trình độ và nhu cầu thăng tiến

Yếu tố tương quan giữa công việc hiện tại và nhu cầu thăng tiến của nhân viên đang được rất nhiều người lao động quan tâm, không chỉ riêng tại Công ty CP Đường Biên Hòa mà còn cả lực lượng lao động tri thức của cả nước. Xét về yếu tố này, hiện nay tại công ty có một thực trạng rất đáng quan ngại, đó là phản ảnh của CBNV về tình trạng làm việc trái ngành, và tư duy thay đổi công việc trong tương lai. Mức độ đồng ý với yếu tố này được lượng hóa qua khảo sát thực tế là 2,6114 trên thang đo 5 điểm.

Nguyên nhân của thực trạng trên chính là những sai khác về ngành đào tạo, hoặc tư duy thay đổi công việc, đang làm cho CBNV tại công ty có suy nghĩ không gắn bó lâu dài, chính điều này là trở ngại lớn nhất đến sự phát triển của nhân viên trong công việc của mình. Để chi tiết hơn, cần đi sâu vào từng vấn đề như sau:

Tình trạng làm việc trái ngành, theo kết quả báo cáo của phòng nhân sự sau khi khảo sát các phòng ban đặc trưng tuyển dụng nhiều từ các Trường Đại Học, hiện tại có trên 50% nhân sự đang làm việc trái với ngành đào tạo tại bậc đại học.

Trong đó các vị trí thuộc các phòng Kiểm soát nội bộ, hành chính nhân sự, kinh doanh có tỷ lệ nhân viên làm việc trái ngành cao nhất, có phòng lên đến hơn 80%.

Bảng 2.8. Tình hình nhân sự làm việc trái ngành tại Công ty CP Đường Biên Hòa năm 2016 đến nay

Biểu đồ thể hiện tỷ lệ nhân viên làm việc trái ngành tại các phòng ban được thể hiện trong hình 2.6.

Hình 2.6. Tỷ lệ nhân viên làm trái ngành tại các phòng ban

Vấn đề thứ hai được xem xét đến trong yếu tố này là tư duy thay đổi công việc. Đa số các CBNV từ cấp bậc nhân viên đến chuyên viên chỉ mới trải qua từ 2 đến 4 năm kinh nghiệm làm việc tại công ty. Và sau quá trình làm việc này, họ đều cảm thấy chưa thực sự phù hợp hoặc muốn tìm một công việc khác thú vị hơn công việc hiện tại. Điều này rất dễ dẫn đến tình trạng nhảy việc ở nhân viên, gây cản trở đến sự phát triển của nhân viên ngay tại công ty và bản thân trên con đường sự nghiệp của họ. Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này là do:Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa

CBLĐ chưa định hướng rõ ràng cho CBNV của mình về sự thăng tiến cũng như phát triển trong công việc.

Công ty chưa có những chính sách về khuyến khích phát triển nghề nghiệp, hay chưa vẽ được cho NV thấy được những mục tiêu nghề nghiệp dài hạn trong công ty cho từng cá nhân, từng bộ phận.

Chương trình đào tạo và huấn luyện tại công ty.

Với sự đánh giá về các chương trình tập huấn đầy đủ các khóa huấn luyện trong quá trình làm việc là 2,2009 điểm và được khuyến khích nâng cao kiến thức và trau dồi kỹ năng nghề nghiệp là 2,8122. Ta thấy mức đánh giá này là chưa cao, chỉ dưới mức trung bình, như vậy có thể thấy một thực trạng đáng lo ngại về chính sách đào tạo người lao động của công ty. Cụ thể tác giả tìm hiểu vấn đề đào tạo nguồn nhân lực từ phòng nhân sự và phòng đào tạo của công ty như sau:

Loại hình đào tạo:

Đào tạo kỹ năng mềm: liên quan đến các lớp đào tạo về kỹ năng thuyết trình, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng xử lý sự cố, kỹ năng thuyết phục người nghe, lợi ích của việc lắng nghe, v.v… Đa số các lớp kỹ năng này được tổ chức định kỳ theo tháng, theo quý. Và nhân sự tham gia rộng rãi, bao gồm nhiều phòng ban tham gia.Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa

Đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ: liên quan đến các lớp đào tạo nghiệp vụ chuyên môn của từng phòng ban cụ thể, các lớp này được bộ phận đào tạo phối hợp với trưởng các phòng ban lên kế hoạch thực hiện và phân bổ thời gian, một số ví dụ chi tiết về các lớp học như sau:

Khóa học chứng chỉ kiểm soát nội bộ theo tiêu chuẩn COSO: của phòng kiểm soát nội bộ
Khóa cập nhật kiến thức kế toán theo thông tư 200 của phòng Tài chính – Kế toán
Khóa học hướng dẫn các thủ tục kiểm soát hàng tồn kho của phòng kho vận và phòng tài chính kế toán
Khóa đào tạo chuyên sâu về Hoạch định Nguồn nhân lực của phòng hành chính nhân sự
Khóa quản lý Hợp đồng Lao động của phòng pháp chế và phòng hành chính nhân sự
Khóa đào tạo chiến lược về Giá và Khuyến mại của phòng kinh doanh.

Cấp đào tạo

ấp công ty: là các khóa đào tạo được tổ chức bởi bộ phận đào tạo – phòng hành chính nhân sự. Các khóa học này sẽ được đầu mối thông tin của bộ phận đào tạo sắp xếp lịch và gửi đến các phòng ban liên quan để các học viên đăng ký.
Cấp tập đoàn: là các khóa đào tạo được tổ chức bởi tập đoàn Thành Thành công, được bộ phận đào tạo của Tập đoàn gửi về trưởng phòng nhân sự của công ty và Phòng nhân sự sẽ gửi thư mời đến các CCBNV có liên quan để tham gian. Thường các khóa đào tạo tập đoàn sẽ được tổ chức tại trụ sở tập đoàn ở TP.Hồ Chí Minh
Giảng viên đào tạo: giảng viên là các lãnh đạo trong công ty, tập đoàn hoặc là các giảng viên được thuê ngoài. Tùy thuộc vào mục đính của khóa học hoặc chuyên môn, kiến thức mà học viên cần có, công ty sẽ linh động lựa chọn.Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa

Chi phí cho các chương trình đào tạo, tập huấn:

Theo dữ liệu được phòng kế toán cung cấp, tác giả tổng hợp trong Bảng 2.10 và hình 2.7 cho ta thấy chi phí quản lý doanh nghiệp tăng nhiều qua các năm, trong khi đó chi phí đào tạo là một bộ phận của chi phí quản lý doanh nghiệp lại không tăng nhanh, và tỷ trọng chi phí đào tạo/chi phí QLDN khá nhỏ, điều này cho thấy công ty chưa chú trọng đầu tư chi phí cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Bảng 2.9. Chi phí đào tạo so với chi phí quản lý doanh nghiệp

Hình 2.7. So sánh tỷ trọng giữa chi phí đào tạo và chi phí quản lý doanh nghiệp

Đánh giá sự hài lòng về công tác đào tạo:

Bảng dưới đây thể hiện tỷ lệ nhân viên hài lòng đối với một số tiêu chí chính đánh giá lớp “đào tạo kỹ năng thẩm định nội bộ” được khảo sát bởi bộ phận đào tạo – phòng hành chính nhân sự công ty.

Bảng 2.10. Tình hình hài lòng theo tiêu chí ở các lớp đào tạo năm 2016

Dựa trên bảng 2.10 – bảng đánh giá tỷ lệ nhân viên hài lòng với lớp “Kỹ năng thẩm định nội bộ” được cung cấp từ phòng nhân sự và báo cáo của phòng đào tạo, hiện nay vấn đề quan tâm nhất thường xuyên xảy ra ở các lớp đào tạo đó là về kiến thức chuyên môn chưa thực sự phù hợp với nhân viên và chưa thể áp dụng vào thức tế công việc. Những kiến thức này còn mang tính học thuật, đưa các định nghĩa, khái niệm quá nhiều vào chương trình giảng dạy, tính lý thuyết chiếm phần lớn giáo án, ít có ví dụ thực tế, ít liên hệ với thực tế của công ty. Điều này gây nhàm chán cho học viên đồng thời học viên cũng không thể áp dụng để phục vụ cho công việc của mình. Bên cạnh đó tình trạng kiến thức chưa thực sự phù hợp với vị trí của học viên đó, ví dụ trường hợp các nhân viên kiểm soát nguyên vật liệu nhưng lại được học các kiến thức về kiểm soát tài chính, kế toán v.v…

Cơ sở vật chất, môi trường làm việc

Với câu hỏi đánh giá về sự hài lòng với môi trường làm việc hiện tại (phòng ốc, bàn ghế, ánh sáng, quang cảnh, không khí xung quanh…) thì mức đánh giá chỉ đạt trung bình là 3,0262 điểm và sự trang bị đầy đủ dụng cụ làm việc và các tài nguyên khác để hoàn thành công việc một cách hiệu quả được đánh giá khá thấp là 2,5502.Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa

Nguyên nhân xuất phát từ thực tế là công ty Cổ phần Đường Biên Hòa chính thức thành lập từ 2001, vì vậy tình hình về cơ sở vật chất, trang thiết bị cho CBNV không còn mới và hiện đại. Ngoài ra, việc bỏ chi phí đầu từ thêm cơ sở vật chất và công cụ, dụng cụ để làm việc chưa được chú trọng mặc dù tổng chi phí hằng năm tăng đều nhưng chi phí bỏ ra mua sắm đầu tư cho cơ sở vật chất không nhiều.

Bảng 2.11: Chi phí mua sắm CSVC so với tổng chi phí

Hình 2.8. Chi phí mua sắm CSVC so với tổng chi phí (ĐVT: triệu VND)

Bên cạnh đó do trụ sở công ty được đặt tại khu công nghiệp Biên Hòa 1, cách xa trung tâm thành phố Hồ Chí Minh gây trở ngại về mặt địa lý, nên rất nhiều nhân sự giỏi từ thành phố đã từ chối làm việc tại đây mặc dù có xe đưa đón hằng ngày.

2.4.2. Đánh giá yếu tố giá Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa

Bảng 2.12 Phân tích thống kê mô tả nhân tố giá cả

Kết quả khảo sát thực tế nhân viên tại công ty chưa đồng ý về mức lương hiện tại cũng như các chính sách phúc lợi khác của mình, về mức thưởng thì đánh giá ở mức trung bình dưới trung bình. Mức điểm đánh giá cho thang đo này trung bình là là 2,538, cụ thể như sau:

Về chính sách khen thưởng

Kết quả khảo sát từ bảng 2.12 cho thấy chính sách khen thưởng được đánh giá trung bình trên mức 3 điểm, công ty cũng có các chính sách khen thưởng nhưng cũng chưa được đánh giá cao vì chưa khen thưởng kịp thời và xứng đáng với công sức. Căn cứ kết quả thực hiện công việc của CBNV theo mô tả công việc/nhiệm vụ được giao hoặc chức vụ được bổ nhiệm/trách nhiệm được phân công, Công ty sẽ xem xét chi thưởng HQCVcho CBNV với mức tiền thưởng do Công ty quyết định và thông báo cho CBNV tùy từng thời điểm.

Thưởng hằng tháng: Thanh toán thưởng HQCV sẽ được Công ty tính và thanh toán cùng kỳ tính lương hàng tháng theo kết quả đánh giá hoàn thành công việc/hoàn thành trách nhiệm. CBNV được hưởng tiền thưởng HQCV hàng tháng theo một trong các mức sau:
Kết quả hoàn thành nhiệm vụ của CBNV đạt dưới 75%: được hưởng 85% tiền thưởng HQCV.
Kết quả hoàn thành nhiệm vụ của CBNV đạt từ 75% đến dưới 80%: được hưởng 90% tiền thưởng HQCV.
Kết quả hoàn thành nhiệm vụ của CBNV đạt từ 80% đến dưới 90%: được hưởng 95% tiền thưởng HQCV.
Kết quả hoàn thành nhiệm vụ của CBNV đạt từ 90% đến 105%: được hưởng 100% tiền thưởng HQCV.
Kết quả hoàn thành nhiệm vụ của CBNV đạt từ trên 105% đến dưới 120%: được hưởng 105% tiền thưởng HQCV.Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa
Kết quả hoàn thành nhiệm vụ của CBNV đạt từ 120% trở lên: được hưởng 110% tiền thưởng HQCV.

Thưởng bán niên, hằng năm:

Đánh giá định kỳ: 6 tháng một lần đối với thành viên ban TGĐ, 3 tháng 1 lần đối với từ Trưởng đơn vị đến Giám đốc khối, 1 tháng 1 lần đối với Phó đơn vị trở xuống. Đánh giá KPIs cá nhân: KPIs giao cho mỗi cá nhân đã phân ra theo từng tháng.
Đánh giá xếp loại: thực hiện cuối năm, vào trước ngày cuối cùng của tháng cuối cùng năm tài chính.

Bảng 2.13. Đánh giá xếp loại tại Công ty CP Đường Biên Hòa

Hình thức khen thưởng:

Quyết định công nhận và bằng khen
Thưởng bằng hiện kim/hiện vật: do HĐQT quyết định
Khen thưởng khác:
Lương tháng 13, thưởng cống hiến, thưởng gương điển hình, v.v…

Nhìn chung, chính sách đánh giá hiệu quả công việc, xếp loại thi đua khen thưởng của công ty khá minh bạch, rõ ràng và cụ thể, dựa vào “quy trình thi đua, khen thưởng” được đăng tải trên hệ thống dữ liệu, CBNV có thể tải về tham khảo và áp dụng thực tế vào công việc. Nhưng bên cạnh đó vẫn còn nhiều tồn đọng như sau:Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa

Mức thưởng ít mang tính đột biến: cụ thể trong bảng dưới ta thấy qua các năm thì mức thưởng trung bình 1 người 1 năm không tăng đáng kể, trong các mức thưởng CBNV, chỉ có mức thưởng xếp loại vào cuối năm sẽ có thay đổi hàng năm do HĐQT quyết định, còn các mức thưởng khác rất ít có sự đột biến để khuyến khích CBNV trong thời gian ngắn, liên tục. Ví dụ khi hoàn thành dự án lớn, CBNV chỉ được tính vào KPIs cá nhân, không được thưởng theo dự án, hoặc khi đảm nhiệm vai trò mới, kiêm nhiệm một trách nhiệm lớn mang tính tạm thời, CBNV cũng chỉ được đánh giá vào KPIs cá nhân theo chỉ số hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Bảng 2.14. Chi phí lương và thưởng trung bình một người/năm

Hình 2.9: Tình hình tăng chi phí lương – thưởng qua các năm

Về chính sách lương và tình hình tăng lương

Dựa vào biểu đồ 2.9 qua các năm có sự tăng lương, xong mức tăng không đáng kể so với tình hình và tốc độ lạm phát. Do đó chính sách lương chưa thật sự làm nhân viên hài lòng. Họ cho rằng tiền lương chưa thật sự xứng đáng với công sức và mặt bằng chung của thị trường. Mức đánh giá trung bình khoảng 2 điểm so với thang 5 điểm.

Để nói lên thực tại về chính sách lương bổng cho CBNV tại công ty, tác giả so sánh mức lương trung bình ở cấp bậc nhân viên/chuyên viên của một số vị trí đặc trưng giữa công ty Cổ phần Đường Biên Hòa và thị trường lao động Việt Nam trong năm 2016. Biểu đồ được vẽ dựa trên số liệu thu thập được từ phòng Hành chính nhân sự công ty Cổ phần Đường Biên Hòa.

Hình 2.10. Tình hình mức lương giữa Công ty Đường Biên Hòa và thị trường lao động

Nhìn chung mức lương trung bình tại công ty đều thấp hơn so với mức lương trung bình cao trên thị trường, có nghĩa là năng lực cạnh tranh lao động tại công ty khá thấp so với thị trường, nếu chỉ xét về mặt lương bổng, phúc lợi.Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa
Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa trước đây là một Công ty nhà nước, lương tính theo hệ số. Sau khi cổ phần hóa công ty vẫn giữ mức lương cũ, chỉ thay đổi đối với các nhân sự vào sau khi cổ phần hóa, nhưng mức lương được nâng lên không đánh kể và chưa có sức cạnh tranh với thị trường. Bên cạnh đó, việc chênh lệch mức lương giữa các nhân viên vào trước và vào sau đang gây mẫu thuẫn và bất mãn cho các nhân viên cũ làm lâu năm.
Kết quả một cuộc khảo sát từ Phòng Nhân Sự tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa như sau:
Cơ sở, cách thức xác định mức lương, hệ số lương trong doanh nghiệp: 38.5% không hài lòng. Nguyên nhân chủ yếu là do công ty thiếu cơ sở khoa học, khách quan khi thiết lập hệ thống lương, quy chế lỗi thời.

Cơ sở, cách thức tăng lương: 37% người tham gia trả lời không hài lòng.

Gắn lương, thưởng với kết quả thực hiện công việc: 45% ý kiến không hài lòng, tiền lương quá ít không đủ tạo động lực cho nhân viên.

Mức độ hiệu quả của hệ thống quy chế chính sách lương thưởng: 43% người tham gia trả lời cho rằng các quy chế lương thưởng không nhất quán, 26% người trả lời cho rằng các quy chế này không rõ ràng, đầy đủ nên khó quản lý.

Mong muốn quan trọng nhất của CBNV khi đi làm cho doanh nghiệp: 38% muốn có thu nhập tốt là ưu tiên số một, các mong muốn còn lại về cơ hội đào tạo thăng tiến và môi trường làm việc thân thiện, ổn định.

Dự định nghỉ việc: trong vòng 12 tháng, nếu tìm được việc làm ở chỗ khác, 36% lao động sẽ ở lại với doanh nghiệp.Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa

Về các chế độ phúc lợi khá

Chính sách liên quan đến BHXH, BHYT và BHTN thường gắn liền theo tỷ lệ phần trăm với mức lương cơ bản tối thiểu của công ty. Do đó, khảo sát sự hài lòng với chính sách tăng lương và các chính sách phúc lợi khác (BHXH, BHYT, nghỉ phép, nghỉ lễ, thai sản, du lịch…) chỉ đạt 2,2489 là khá thấp so với thang 5 điểm.

Ngoài ra một số phúc lợi khác của công ty cũng còn tương đối thấp so với mặt bằng chính sách chung của các công ty hiện nay. Cụ thể thống kê tại bảng 2.15 bên dưới:

Bảng 2.15 Chính sách phúc lợi khác

Theo kết quả khảo sát thì người lao động đánh giá tương đối đồng ý về yếu tố truyền thông của công ty, trung bình đánh giá đều trên mức 3 điểm đến gần 4. Trung bình thang đo này là 3,726.

Đối với truyền thông về chiến lược của công ty

Với câu hỏi khảo sát lấy ý kiến về việc được cung cấp thông tin kịp thời về các chính sách và chiến lược của công ty thì phần lớn người lao động đồng ý với mức điểm trung bình là 3,7991/5 điểm. Nhìn chung việc báo cáo, trình bày các kế hoạch mang tính chiến lược của công ty thường chỉ mang tính tổng quát, được trình bày và báo cáo vào thời điểm tổng kết cuối năm. Vì vậy CBNV chỉ dừng lại ở việc nắm bắt thông tin kết quả hoạt động trong năm về chỉ tiêu, kế hoạch hành động trong năm tới v.v…chứ không quan tâm nhiều vào chi tiết cụ thể như thế nào, cần thực hiện như thế nào, kế hoạch cho từng phòng ban, bộ phận cụ thể là gì. Và họ chỉ thực hiện theo từng đầu công việc do lãnh đạo đưa xuống, chứ không hướng đến việc phân tích sâu hơn về định hướng chiến lược. Thay vào đó các Cán bộ lãnh đạo cấp cao sẽ phụ trách thực hiện chèo lái theo đúng mục tiêu đề ra.Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa

Sự khuyến khích, động viên và hỗ trợ của ban lãnh đạo

Việc CBNV được khuyến khích, động viên và hỗ trợ từ các cán bộ lãnh đạo đang được thực hiện khá tốt với mức độ đồng ý trung bình là 3,8297. Cụ thể đối với các đầu mục công việc mang tính phức tạp cao, ban lãnh đạo thường chủ động trực tiếp hướng dẫn, hỗ trợ chỉ đạo hoặc tham gia vào kiểm soát tiến độ công việc. Hoặc khi CBNV chủ động tìm đến sự trợ giúp, các chỉ đạo cụ thể của lãnh đạo khi gặp các vướng mắc lớn.

Bên cạnh đó cũng có một số ít CBNV tự thực hiện và không để ý tới những hướng dẫn, chỉ đạo của CBLĐ. Để biết được nguyên nhân gốc rễ vấn đề, phòng nhân sự tiến hành khảo khảo sát các nguyên nhân chính mà nhân viên thường không có được sự hỗ trợ của ban lãnh đạo theo bảng bên dưới

Bảng 2.17: Bảng khảo sát lý do nhân viên không có sự hỗ trợ của lãnh đạo

Dè dặt, ngại nhờ hỗ trợ, sợ đánh giá năng lực Muốn tự tìm cách giải quyết vấn đề BLĐ quá bận, không có thời gian hỗ trợ Cho rằng LĐ không đủ năng lực giải quyết Nguyên nhân khác

Hình 2.11. Lý do nhân viên không có sự hỗ trợ của lãnh đạo

Từ biểu đồ trên có thể thấy nguyên nhân chính dẫn đến việc nhân viên không tìm đến sự hỗ trợ của lãnh đạo là do 4 nguyên nhân chính sau:

Sự dè dặt, ngại nhờ, ngại hỏi, sợ đánh giá, khiển trách của nhân viên
Một cơ số nhân viên lại luôn cố gắng tự giải quyết, tự tìm ra cách để thực hiện, nhưng điều này lại gây chậm trễ tiến độ, hoặc vấn đề vẫn không được giải quyết thấu đáo do sự non kém trong kinh nghiệm của nhân viên.
Nguyên nhân khác là do thời gian bận rộn của lãnh đạo, không thể tự mình chỉ đạo chi tiết, đôi khi nhân viên đã tìm đến sự hỗ trợ của lãnh đạo, nhưng họ vẫn để đó và không đưa ra được hướng giải quyết dứt khoát.Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa
Nguyên nhân cụ thể cuối cùng là nhân viên cho rằng sếp của mình không thực sự đủ năng lực để giải quyết vấn đề này, nguyên nhân này phụ thuộc vào niềm tin mà nhân viên đặt vào sếp của mình.

Hợp tác làm việc nhóm

Yếu tố khuyến khích hợp tác làm việc nhóm được đánh giá khá cao với mức trung bình theo thang đo 5 điểm là 3,8253. Trên thực tế, công ty luôn khuyến khích CBNV ở các phòng ban chú trọng việc thực hiện kế hoạch, dự án theo đội nhóm để tăng năng suất và hiệu quả công việc, vì trong nhóm các kỹ năng và kinh nghiệm của từng thành viên sẽ hỗ trợ lẫn nhau. Công ty đã chú trọng việc hoạt động nhóm từ khâu tuyển dụng bằng cách xét đến khía cạnh khả năng làm việc nhóm của ứng viên trong việc quyết định có mời họ tham gia vào công ty hay không. Một số ứng viên có khả năng làm việc nhưng kỹ năng làm việc nhóm không cao cũng khó có cơ hội được vào làm việc, đó là khả năng hội nhập vào môi trường làm việc và văn hóa của công ty. Dưới đây là bảng so sánh tỷ lệ hoàn thành công việc giữa làm việc nhóm và làm việc độc lập.

Bảng 2.18 Bảng so sánh tỷ lệ hoàn thành công việc giữa làm việc nhóm và làm việc độc lập

Được cung cấp từ phòng kiểm soát nội bộ Tuy hiện nay, công ty rất quan tâm và khuyến khích hoạt động đội nhóm, nhưng vẫn tồn tại một số trở ngại lớn như sau:

Thứ nhất đó là chênh lệch về trình độ của các nhân viên trong một nhóm, đôi khi có 1 nhân viên chậm, sẽ kéo theo cả nhóm chậm tiến độ, dẫn đến việc bất đồng, mẫu thuẫn nội bộ trong các nhóm.

Thứ hai là kỹ năng quản lý của trưởng nhóm. Điều này quan trọng ở chỗ việc định hướng nhóm, phân công công việc trong nhóm, v.v… phải được trưởng nhóm thực hiện một cách hài hòa, công bằng. Bên cạnh đó phải giải quyết được các mẫu thuẫn giữa các thành viên, đồng thời truyền cảm hứng, động lực cho cả nhóm hoàn thành tốt công việc của mình. Việc này thì không phải mọi trưởng nhóm trong công ty đều làm được.

Giao việc và kiểm soát công việc

Yếu tố được cấp trên cung cấp đầy đủ thông tin: mục đích, yêu cầu, thời gian hoàn thành… của công việc được đánh giá thấp hơn so với các yếu tố như đã phân tích ở trên. Mức độ đánh giá trung bình là 3,6245.

Công tác giao việc cho CBNV sẽ được Trưởng/phó phòng thực hiện. Thông thường các đầu mục công việc được chia làm 2 loại:Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa

Công việc được thực hiện dựa trên kế hoạch hành động theo quý, theo tháng. Tất cả đã được phân chia trước theo nhóm, theo cá nhân trong các cuộc họp giao ban đầu quý, đầu tháng.

Công việc phát sinh theo yêu cầu, chỉ đạo sẽ được trưởng/phó bộ phận phân công tùy theo thời điểm và mức độ khó của công việc.

Thực tế, công tác giao việc được thực hiện tùy thuộc vào độ phức tạp của công việc, tùy vào từng thời điểm, khối lượng công việc mà các nhân viên đang phụ

trách. Vì vậy việc này không theo bất cứ một quy chuẩn nào cụ thể, nên đôi khi kết quả thực hiện bị lệch hướng, không đúng theo mục tiêu và yêu cầu của ban lãnh đạo. Nguyên nhân chính đó là do công tác truyền tải nội dung giữa trưởng/phó phòng và nhân viên đang chưa thực sự rõ ràng, cụ thể.

2.4.4. Thực trạng yếu tố phân phối Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa

Bảng 2.19. Phân tích thống kê mô tả nhân tố phân phối

Về tổ chức các buổi họp, đối thoại nội bộ đánh giá và lắng nghe ý kiến của nhân viên

Về việc tổ chức các cuộc họp đối thoại và lắng nghe ý kiến nhân viên chưa được đánh giá cao, chỉ trung bình từ mức 2,7293 đến 3,0873. Thông thường, công ty tổ chức cuộc họp theo quý và theo phòng ban, trưởng phòng sẽ là người chủ trì. Buổi đánh giá sẽ được thực hiện dựa trên bảng đánh giá KPIs tổng hợp quý của từng nhân viên. Nội dung buổi đánh giá cơ bản bao gồm:

Nhận xét tình hình hoạt động của phòng, so sánh thực tế và kế hoạch hành động.

Tổng hợp các điểm mạnh và yếu của tập thể phòng.
Tuyên dương các cá nhân tiêu biểu, xuất sắc.
Góp ý những cá nhân còn yếu, kém.Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa
Mỗi cá nhân sẽ nêu lên ý kiến, đề xuất của mình liên quan đến công việc.
Cả phòng thống nhất ý kiến, nguyện vọng của các cá nhân, lên kế hoạch hành động cho quý kế tiếp.

Bảng 2.20. Bảng thống kê các cuộc họp đối thoại lấy ý kiến nhân viên theo

Phòng ban

phòng ban Quý 4 – 2016

Số lượng cuộc họp, đối thoại

Giá trị và sự quan trọng của nhân viên

Công ty luôn cho nhân viên thấy được giá trị và tầm quan trọng của mình ngay từ ngày đầu nhận việc. Sau khi có lời xác nhận đến làm việc của người được mời, bộ phận nhân sự chuẩn bị từ việc sắp xếp chỗ ngồi, trang bị đủ các đồ dùng văn phòng cần thiết, in danh thiếp, mở sẵn địa chỉ hộp thư… Đối với người mới vào làm ở cấp phó phòng trở lên thì phòng nhân sự chuẩn bị thêm điện thoại di động, đặt sẵn điện thoại bàn. Vào buổi sáng đầu tiên nhân viên mới đến công ty, trên bàn làm việc của họ đã có một lá thư chào mừng của Tổng giám đốc, trong đó có đề cập đến tôn chỉ, mục đích của công ty, các quyền lợi cũng như những triển vọng mà nhân viên có được khi làm việc tại đây. Họ được phổ biến nội quy, quy định của công ty cũng như các hướng dẫn khác.Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa

Để nhân viên biết rõ công việc của mình, lãnh đạo các phòng ban luôn xác định mục tiêu làm việc cho từng người, đồng thời cho họ biết sự đánh giá về chất lượng công việc mà họ đang thực hiện. Tuy nhiên nếu làm việc trong một khoảng thời gian dài thì sẽ có nhiều vấn đề phát sinh khiến cho CBNV đánh giá yếu tố này chỉ ở mức bình thường là 3,0830 điểm. Vì sự quan tâm của ban lãnh đạo đối với nhân viên sẽ giảm dần, ít tham khảo ý kiến của nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề nảy sinh trong công việc, từ đó các nhân viên cảm thấy mình ít được coi trọng và ít đóng góp cho sự phát triển chung của công ty. Bên cạnh đó công ty ít tổ chức những hoạt động mang tính chất vui chơi, giải trí để đánh dấu những dịp đặc biệt nhằm tạo ra một môi trường thân thiện để mọi người có thể cười vui trong văn phòng cũng như dành thời gian để tìm hiểu về gia đình và cuộc sống riêng tư của mỗi người. Bảng kết quả khảo sát tỷ lệ nhân viên cảm nhận được sự quan trọng và giá trị bản thân trong công việc được thể hiển trong bảng dưới đây:

Bảng 2.21. Bảng kết quả khảo sát tỷ lệ nhân viên cảm nhận được tầm quan trọng và giá trị bản thân trong công việc

2.5. Đánh giá chung về marketing nội bộ

2.5.1. Ưu điểm

Nhìn chung, chính sách đánh giá hiệu quả công việc, xếp loại thi đua khen thưởng của công ty khá minh bạch, rõ ràng và cụ thể. Tuy nhiên, mức thưởng ít mang tính đột biến, mức thưởng trung bình 1 người 1 năm không tăng đáng kể, trong các mức thưởng CBNV, chỉ có mức thưởng xếp loại vào cuối năm sẽ có thay đổi hàng năm do HĐQT quyết định, còn các mức thưởng khác rất ít có sự đột biến để khuyến khích CBNV trong thời gian ngắn, liên tục.Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa

CBNV được khuyến khích, động viên và hỗ trợ từ các cán bộ lãnh đạo đang được thực hiện khá tốt. Cụ thể đối với các đầu mục công việc mang tính phức tạp cao, ban lãnh đạo thường chủ động trực tiếp hướng dẫn, hỗ trợ chỉ đạo hoặc tham gia vào kiểm soát tiến độ công việc.

Công ty luôn khuyến khích CBNV ở các phòng ban chú trọng việc thực hiện kế hoạch, dự án theo đội nhóm để tăng năng suất và hiệu quả công việc. Công ty đã chú trọng việc hoạt động nhóm từ khâu tuyển dụng bằng cách xét đến khía cạnh khả năng làm việc nhóm của ứng viên trong việc quyết định có mời họ tham gia vào công ty hay không. Một số ứng viên có khả năng làm việc nhưng kỹ năng làm việc nhóm không cao cũng khó có cơ hội được vào làm việc, đó là khả năng hội nhập vào môi trường làm việc và văn hóa của công ty.

Lãnh đạo phòng ban rất thường xuyên tổ chức các cuộc họp, cuộc đối thoại, ít nhất 1 tháng 1 lần để các nhân viên luôn được tham gia, đưa ra quan điểm và tâm tư, nguyện vọng của mình. Đồng thời các trưởng phòng cũng lắng nghe và ghi nhận ý kiến. Đối với các ý kiến trong phạm vi nhỏ, trong nội bộ phòng ban, lãnh đạo phòng đều ghi nhận và giải quyết, nhưng đôi khi có các ý kiến ngoài thẩm quyền của lãnh đạo phòng đều chưa thực sự được lắng nghe và giải quyết thấu đáo, đặc biệt là các ý kiến, đề xuất liên quan đến lương thưởng, phúc lợi v.v…

2.5.2. Nhược điểm Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa

Bảng mô tả công việc chưa thể hiện thể hiện rõ ràng trách nhiệm và nghĩa vụ của mình có nghĩa là trên giấy tờ thì các cấp CBNV tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa đã có bảng mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí, nhưng theo báo cáo tỷ lệ kiệm nhiệm của phòng Kiểm Soát Nội Bộ sau khi khảo sát khối văn phòng tại trụ sở chính công ty, tỷ lệ kiêm nhiệm cao phản ánh về tình trạng công việc thực tế nhiều hơn công việc của vị trí mà họ đảm nhận và hiệu quả làm việc chưa cao.

Quyền tự quyết định cách thức hoàn thành công việc của CBNV phụ thuộc vào kỹ năng quản lý của cán bộ lãnh đạo trực tiếp, không đồng nhất giữa các phòng ban. Thực tế việc đánh giá khả năng trao quyền cho CBNV thực hiện là rất khó, vì điều này phải phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, đôi khi việc kiểm soát chặt sẽ lại phù hợp hơn là trao quyền. Nhưng một yếu tố có thể thấy rõ ràng tác động đến quyền tự quyết của CBNV là thực tế Công ty quá nhiều phân cấp trong 1 phòng

Yếu tố tương quan giữa công việc hiện tại và nhu cầu thăng tiến của nhân viên hiện nay tại công ty có một thực trạng rất đáng quan ngại, đó là phản ảnh của CBNV về tình trạng làm việc trái ngành, và tư duy thay đổi công việc trong tương lai.Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa

Đa số các CBNV từ cấp bậc nhân viên đến chuyên viên chỉ mới trải qua từ 2 đến 4 năm kinh nghiệm làm việc tại công ty. Và sau quá trình làm việc này, họ đều cảm thấy chưa thực sự phù hợp hoặc muốn tìm một công việc khác thú vị hơn công việc hiện tại. Điều này rất dễ dẫn đến tình trạng nhảy việc ở nhân viên, gây cản trở đến sự phát triển của nhân viên ngay tại công ty và bản thân trên con đường sự nghiệp của họ.

Trong chương trình đào tạo định kỳ có những kiến thức còn mang tính học thuật, đưa các định nghĩa, khái niệm quá nhiều vào chương trình giảng dạy, tính lý thuyết chiếm phần lớn giáo án, ít có ví dụ thực tế, ít liên hệ với thực tế của công ty. Điều này gây nhàm chán cho học viên đồng thời học viên cũng không thể áp dụng để phục vụ cho công việc của mình. Bên cạnh đó tình trạng kiến thức chưa thực sự phù hợp với vị trí của học viên đó, ví dụ trường hợp các nhân viên kiểm soát nguyên vật liệu nhưng lại được học các kiến thức về kiểm soát tài chính, kế toán v.v…

Do đó chính sách lương chưa thật sự làm nhân viên hài lòng. Họ cho rằng tiền lương chưa thật sự xứng đáng với công sức và mặt bằng chung của thị trường. Bởi vì Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa trước đây là một Công ty nhà nước, lương tính theo hệ số. Sau khi cổ phần hóa công ty vẫn giữ mức lương cũ, chỉ thay đổi đối với các nhân sự vào sau khi cổ phần hóa, nhưng mức lương được nâng lên không đánh kể và chưa có sức cạnh tranh với thị trường.

Công tác giao việc được thực hiện tùy thuộc vào độ phức tạp của công việc, tùy vào từng thời điểm, khối lượng công việc mà các nhân viên đang phụ trách. Vì vậy việc này không theo bất cứ một quy chuẩn nào cụ thể, nên đôi khi kết quả thực hiện bị lệch hướng, không đúng theo mục tiêu và yêu cầu của ban lãnh đạo. Nguyên nhân chính đó là do công tác truyền tải nội dung giữa trưởng/phó phòng và nhân viên đang chưa thực sự rõ ràng, cụ thể.Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa

Bên cạnh đó công ty ít tổ chức những hoạt động mang tính chất vui chơi, giải trí để đánh dấu những dịp đặc biệt nhằm tạo ra một môi trường thân thiện để mọi người có thể cười vui trong văn phòng cũng như dành thời gian để tìm hiểu về gia đình và cuộc sống riêng tư của mỗi người.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 đã trình bày các kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số kiểm định Cronbach Alpha cho thấy rằng các thang đo trong bài nghiên cứu này đều phù hợp với môi trường nghiên cứu tại Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa. Sau đó, tác giả thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA để đánh giá độ hội tụ và phân biệt của nhóm các nhân tố trong bài nghiên cứu này. Kết quả EFA cho thấy các nhóm nhân tố trong bài nghiên cứu này đạt được giá trị hội tụ khá tốt. Từ việc xây dựng các thang đo lường, tác giả tổng hợp và phân tích thực trạng về marketing nội bộ hiện nay của công ty với số liệu thứ cấp được các phòng ban của công ty cung cấp.

Tiếp theo, trong chương 3, tác giả sẽ đưa ra giải pháp, kiến nghị để khắc phục các thực trạng đang tồn đọng tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa dành cho các cán bộ quản lý tại công ty.Luận văn: Thực trạng marketing Cty Đường Biên Hòa

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Luận văn: Giải pháp marketing của công ty Biên Hòa