Luận văn: Giải pháp phát triển dịch vụ tại Ngân hàng PNB

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn: Giải pháp phát triển dịch vụ tại Ngân hàng PNB hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn: Đa dạng hóa dịch vụ ngân hàng tại Ngân hàng TMCP Phương Nam dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

3.1 Định hướng phát triển.

3.1.1 Định hướng chiến lược phát triển các tổ chức tín dụng đến năm 2020.

(Trích khoản 2 mục I “Đề án phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2023 và định hướng đến năm 2020” ban hành kèm theo quyết định 112/2019/QĐ-TTg ngày 24 tháng 5 năm 2019 của Thủ tướng Chính phủ). Luận văn: Giải pháp phát triển dịch vụ tại Ngân hàng PNB

Bảo đảm các TCTD, kể cả các TCTD nhà nước hoạt động kinh doanh theo nguyên tắc thị trường và vì mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận.

Phát triển hệ thống TCTD hoạt động an toàn, hiệu quả vững chắc dựa trên cơ sở công nghệ và trình độ quản lý tiên tiến, áp dụng thông lệ, chuẩn mực quốc tế về hoạt động NHTM, có khả năng cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới.

Phát triển các TCTD phi ngân hàng để góp phần phát triển hệ thống tài chính đa dạng và cân bằng hơn.

Phát triển và đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là huy động vốn, cấp tín dụng, thanh toán với chất lượng cao và mạng lưới phân phối phát triển hợp lý nhằm cung ứng đầy đủ, kịp thời, thuận tiện các dịch vụ, tiện ích ngân hàng cho nền kinh tế trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Hình thành thị trường dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là thị trường tín dụng cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng giữa các loại hình tổ chức tài chính, tạo cơ hội cho mọi tổ chức, cá nhân có nhu cầu hợp pháp, đủ khả năng và điều kiện được tiếp cận một cách thuận lợi các dịch vụ ngân hàng. Ngăn chặn và hạn chế mọi tiêu cực trong hoạt động tín dụng.

Tiếp tục đẩy mạnh cơ cấu lại hệ thống ngân hàng. Tách bạch tín dụng chính sách và tín dụng thương mại trên cơ sở phân biệt chức năng cho vay của ngân hàng chính sách với chức năng kinh doanh tiền tệ của NHTM.

Tạo điều kiện cho các TCTD trong nước nâng cao năng lực quản lý, trình độ nghiệp vụ và khả năng cạnh tranh. Bảo đảm quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm của TCTD trong kinh doanh. Bảo đảm quyền kinh doanh của các ngân hàng và các tổ chức tài chính nước ngoài theo các cam kết của Việt Nam với quốc tế.

Gắn cải cách ngân hàng với cải cách doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước. Tiếp tục củng cố, lành mạnh hóa và phát triển các NHTMCP, ngăn ngừa và xử lý kịp thời, không để xảy ra đổ vỡ ngân hàng ngoài sự kiểm soát của NHNN đối với các TCTD yếu kém. Đưa hoạt động quỹ tín dụng nhân dân đi đúng hướng và phát triển vững chắc, an toàn, hiệu quả.

Phương châm hành động của các TCTD là “An toàn – Hiệu quả – Phát triển bền vững – Hội nhập quốc tế”

3.1.2 Chiến lược phát triển của ngân hàng Phương Nam.

Trên cơ sở chiến lược phát triển các TCTD đến năm 2020, Ngân hàng Phương Nam đã xây dựng cho mình chiến lược phát triển cụ thể nhằm có những bước đi phù hợp, đảm bảo được tính cạnh tranh, xây dựng thương hiệu uy tín trong thị trường. Đó là:

Trở thành một trong những ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Việt Nam, được công nhận trên thị trường tài chính các nước trong khu vực thông qua nỗ lực nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, đưa ra nhiều giải pháp và phương hướng kinh doanh mới và sử dụng tối ưu nguồn tài nguyên của Ngân hàng Phương Nam (nhân lực, cơ sở hạ tầng, tài nguyên bất động sản).

Phát triển thành tập đoàn tài chính đa năng và mạnh mẽ của khu vực bằng chiến lược phát triển phạm vi hoạt động sang nhiều lĩnh vực tài chính như: chứng khoán, bảo hiểm, bất động sản, . . .

Tích cực tìm kiếm các đối tác chiến lược trong và ngoài nước để trao đổi kinh nghiệm và công nghệ, hoàn thiện các qui trình nội bộ (bao gồm quản trị doanh nghiệp và quản trị rủi ro), liên kết cùng phát triển vì mục tiêu phát triển bền vững của ngân hàng nói riêng và của cộng đồng nói chung.

Tối đa hoá giá trị đầu tư của các cổ đông; giữ vững tốc độ tăng trưởng lợi nhuận và năng lực tài chính lành mạnh.

Trải rộng hệ thống chi nhánh trên toàn quốc để mở rộng thị phần về các dịch vụ tài chính, làm cầu nối đưa hình ảnh ngân hàng đến gần hơn với khách hàng.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Luận Văn Thạc Sĩ Tài Chính – Ngân Hàng

3.2 Giải pháp đa dạng hóa dịch vụ ngân hàng đề xuất áp dụng cho Ngân hàng TMCP Phương Nam. Luận văn: Giải pháp phát triển dịch vụ tại Ngân hàng PNB

3.2.1 Nhóm giải pháp mở rộng dịch vụ.

3.2.1.1 Hoàn thiện khung pháp lý nội bộ tại Ngân hàng Phương Nam.

Để nâng cao năng lực cạnh tranh của các dịch vụ ngân hàng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Nam và hội nhập quốc tế có hiệu quả, cần phải thực hiện đồng bộ nhiều biện pháp mà trước hết là tiếp tục hoàn thiện văn bản pháp lý cho quá trình phát triển dịch vụ ngân hàng. Các bước thực hiện:

Hệ thống hóa lại hệ thống văn bản pháp luật, các chủ trương, chính sách của Nhà nước và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam về hoạt động ngân hàng và vấn đề cụ thể hóa các văn bản này để áp dụng tại PNB.
Cập nhật kịp thời, phân tích, nghiên cứu những quy trình, quy định của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước về những dịch vụ mà PNB chưa áp dụng để triển khai tại PNB nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất, phù hợp pháp luật.
Xây dựng một hệ thống văn bản, quy trình, mẫu biểu để áp dụng thống nhất toàn hệ thống, tránh tình trạng vừa ban hành văn bản hướng dẫn thực hiện chính sách ngân hàng nhà nước Việt Nam vừa xong thì văn bản pháp luật hết hiệu lực thi hành.

3.2.1.2 Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng dành cho người Hoa và doanh nghiệp nhỏ và vừa. Luận văn: Giải pháp phát triển dịch vụ tại Ngân hàng PNB

Khách hàng mục tiêu của PNB là khách hàng truyền thống đồng bào người Hoa, ngoài ra khách hàng của Ngân hàng Phương Nam còn là những người có thu nhập ổn định tại các khu vực thành thị và vùng kinh tế trọng điểm; đối với khách hàng pháp nhân của Ngân hàng Phương Nam chủ yếu là các doanh nghiệp nhỏ và vừa có lịch sử hoạt động hiệu quả thuộc những ngành kinh tế không quá nhạy cảm với các biến động kinh tế – xã hội. Theo phân tích ở chương 2, thị phần của những khách hàng truyền thống này có những chuyển biến tích cực nhưng phát triển chưa xứng với năng lực thực có của PNB. Giải pháp này đưa ra những bước phát triển hai đối tượng khách hàng truyền thống này.

Đối với khách hàng người Hoa.

Để phục vụ nhóm khách hàng này ngày càng tốt hơn, PNB cần phải thực hiện các bước sau:

Thứ nhất, cần phải am hiểu văn hóa, lối sống và tác phong làm việc của nhóm khách hàng.

Đồng bào người Hoa sống khắp thành phố Hồ Chí Minh nhưng tập trung chủ yếu ở quận 5, 6, 8, 10, 11, có tính cộng đồng rất cao. Từ khi quan hệ 2 nước Việt Nam và Trung Quốc phát triển đã làm cho việc buôn bán của hai bên trở nên thuận lợi rất nhiều, trong 4 tháng đầu năm 2023 kim ngạch xuất khẩu đạt 436,05 tỷ USD, tăng 29,2%; nhập khẩu đạt 419,9 tỷ USD, tăng 60,1%. Bên cạnh đó, cộng đồng người Hoa sống tại Việt Nam rất xem trọng chữ “tín” trong kinh doanh, họ tập trung buôn bán theo kiểu phường, xã và rất đoàn kết. Phong cách kinh doanh của họ là rất quan tâm đến khách hàng, họ có thể lưu lại một cách cẩn thận thông tin khách hàng, tìm hiểu rất rõ nhu cầu và sở thích của khách hàng khi đến giao dịch, và lần sau khách hàng đó có quay lại thì sẽ được đối xử rất thân thiện và đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của khách như thể khách đã đặt hàng trước. Mặt khác, văn hóa của cộng đồng người Hoa thể hiện qua những Hội quán như Hội Quán Nghĩa An, Hội quán Triều Châu,…. Am hiểu được những yếu tố này, PNB sẽ đáp ứng tốt hơn về nhu cầu dịch vụ ngân hàng cho nhóm khách hàng này.

PNB nên dành riêng và đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, thông thạo tiếng Hoa phổ thông, Quảng Đông, Triều Châu, Quan Thoại,…. Để phục vụ đối tượng khách hàng này. Qua nhiều cách tìm hiểu như tiếp xúc trực tiếp, qua phiếu thăm dò ý kiến, qua danh sách khách hàng hiện tại của mình để nắm bắt nhu cầu và các ưu tiên về DVNH của họ. Trên cơ sở đó, PNB phân khúc khách hàng với những đặc tính riêng về nhu cầu và sở thích của từng khách hàng để có chính sách phục vụ, danh mục dịch vụ ngân hàng phù hợp cho từng nhóm khách hàng.

Thứ hai, phát triển các dịch vụ ngân hàng, bao gồm:

Dành riêng vài chi nhánh/PGD chuyên phục vụ khách hàng này, tại đây sẽ trang trí và trang phục nhân viên theo phong cách người Hoa (khu tập trung đông người Hoa), những khu vực còn lại nên bố trí 01 quầy để phục vụ khách hàng này, các biểu mẫu nên ghi bằng 2 thứ tiếng Việt và tiếng Hoa. Hiện nay, chỉ có 01 chi nhánh Hoa Việt của Sacombank chuyên phục vụ nhóm khách hàng này^.

Phát triển dịch vụ tiền gửi (thanh toán, tiết kiệm): Với bản tính cần cù, tiết kiệm và có tài trong buôn bán, đặc biệt khi giao thương của 2 nước ngày càng thuận lợi, cộng đồng người Hoa đã giàu lên đáng kể. Họ cần một nơi tin tưởng để cất giữ một khoản tiền để dành. Để thu hút khách hàng tham gia sử dụng dịch vụ này, PNB với lợi thế có những thành viên sáng lập là người Hoa, am hiểu văn hóa người Hoa, sẽ chủ động tiếp thị dịch vụ của mình đến với nhóm khách hàng này thông qua các Hội quán, các ngày lễ hội của người Hoa như tết Nguyên Tiêu, các lễ hội tôn giáo,… Đồng thời, PNB cần phải gia tăng các tiện ích của dịch vụ tiền gửi thông qua các giao dịch ngân hàng điện tử (e-banking). Khách hàng không cần phải đến ngân hàng, chỉ cần đăng nhập vào mạng thanh toán và nhấp con trỏ chuột với mật khẩu bảo mật an toàn cũng thực hiện được giao dịch chuyển từ tài khoản thanh toán sang gửi tiết kiệm để được hưởng lãi suất cao, hay khách hàng có thể thanh toán tiền hàng nhanh chóng, thanh toán tiền điện, điện thoại, nước một cách kịp thời. Sau khi những giao dịch này thực hiện thành công, hệ thống thanh toán của PNB sẽ gửi thông báo bằng email hay vào điện thoại di động khách hàng xác nhận giao dịch đã hoàn tất, tạo sự an tâm cho khách hàng.

Phát triển thẻ AMT, thẻ thấu chi và các loại thẻ quốc tế.

Thực hiện mục tiêu nền kinh tế không dùng tiền mặt và cùng với sự phát triển công nghệ thông tin, cộng đồng người Hoa nói riêng và dân số Việt Nam nói chung đang có một lớp lao động trẻ, có trình độ và thích di chuyển. Đây là lợi thế lớn để phát triển thị trường các loại thẻ. PNB cần đầu tư vào mua sắm máy ATM, máy POS (máy quét thẻ để thanh toán tiền mua hàng tại những trung tâm có liên kết thanh toán với PNB) đặt tại những trung tâm thương mại lớn như Pakson, Vincom, Kumho,….nhằm tạo thuận lợi trong việc thanh toán của khách hàng, đồng thời là một kênh quảng cáo hiệu quả hình ảnh PNB đến với khách hàng trong và ngoài nước khi đến mua sắm tại đây. Song song với đó, việc phát hành các loại thẻ có hạn mức thấu chi là một phương pháp cho vay tiêu dùng hiệu quả, ít tốn kém chi phí. Từ danh mục khách hàng đã được lập ở trên, PNB nên xem xét khách nào đủ điều kiện về thu nhập, rõ ràng về nhân thân thì cung cấp cho họ một hạn mức thấu chi nhất định, kèm với đó là những thẻ thanh toán quốc tế như Visa, Master,… để khuyến khích họ sử dụng dịch vụ ngân hàng.

Phát triển dịch vụ thanh toán quốc tế.

Quan hệ giao thương giữa hai nước Việt Trung ngày càng mở rộng, giao lưu kinh tế rất lớn, nhất là cộng đồng người Hoa ở Việt Nam đã sử dụng các mối quan hệ cá nhân và gia đình bên Trung Quốc để làm ăn với nhau. Do đó, nhu cầu thanh toán tiền hàng nhập khẩu cũng như nhận tiền hàng xuất khẩu từ Trung Quốc rất lớn. Tuy nhiên, tiền tệ sử dụng trong thanh toán chủ yếu hiện nay là đồng USD. Sử dụng USD trong thanh toán sẽ xảy ra rủi ro tỷ giá 2 lần cho khách hàng; đối với nhập khẩu hàng lần 1 là mua USD ở Việt Nam chuyển đi, lần hai phải đổi từ USD sang nhân dân tệ (đơn vị tiền tệ của Trung Quốc) để thanh toán tiền hàng hay ngược lại cho trường hợp xuất khẩu hàng. Như ta đã biết, vấn đề 2 giá của USD xảy ra tại Việt Nam đã gây khó khăn trong vấn đề chuyển đổi giữa VND và USD, gây ảnh hưởng không nhỏ đến doanh thu dịch vụ thanh toán quốc tế trong hệ thống PNB. Do đó, để tháo gỡ khó khăn này, PNB cần sử dụng đồng Nhân dân tệ trong dịch vụ thanh toán quốc tế. PNB cần đặt quan hệ đại lý với một ngân hàng lớn tại Trung Quốc (chẳng hạn Bank of China hay ICBC) để thanh toán thuận tiện hơn và giảm thiểu rủi ro về tỷ giá.

Cuối cùng, quản lý, duy trì và phát triển khách hàng.

Cấp lãnh đạo và nhân viên luôn giữ mối quan hệ tốt đẹp với cộng đồng người Hoa.(chữ “tín” trong cộng đồng này rất lớn).
Quản lý danh sách khách hàng và lưu dấu vết (sở thích, nhu cầu,…)của từng khách hàng một cách chi tiết, để phục vụ khách hàng tốt hơn.
Tổ chức gặp gỡ, giao lưu nhằm tăng cường mối quan hệ thân thiết với khách hàng, giới thiệu những dịch vụ, chính sách mới của PNB thông qua các lễ hội, hay các buổi hội thảo,…
Thu thập thông tin, cải tiến dịch vụ.

Đối với khách hàng là các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV):

Hiện nay, Việt Nam có khoảng 400 ngàn doanh nghiệp, trong đó DNNVV chiếm khoảng 95%. Đây là một thị trường béo bở mà các ngân hàng thương mại hướng tới trong thòi gian gần đây. Tuy nhiên, loại hình doanh nghiệp này gặp nhiều trở ngại khi tiếp cận dịch vụ ngân hàng. Phần lớn các doanh nghiệp DNNVV quy mô vẫn còn nhỏ, trình độ sản xuất và cơ sở vật chất chưa được nâng cao một cách đồng đều; nhiều doanh nghiệp chưa tạo dựng được thương hiệu, uy tín trên thị trường và thiếu tài sản bảo đảm khi vay vốn, môi trường kinh doanh của khối doanh nghiệp này dễ gặp rủi ro do thiếu thông tin; chế độ báo cáo, thống kê và kiểm toán phần lớn chưa theo chuẩn mực gây khó khăn khi thẩm định các dự án vay vốn. Khắc phục những hạn chế trên, trước hết là nỗ lực tự thân của mỗi doanh nghiệp, cùng với sự hỗ trợ của các nhà điều hành và đặc biệt là từ chính các ngân hàng thương mại. Vì vậy, PNB cần xây dựng một chiến lược như thế nào để xâm nhập và mở rộng thị trường dịch vụ ngân hàng cho DNNVV một cách bài bản. Đó là:

Thứ nhất, am hiểu thị trường dịch vụ ngân hàng dành cho DNNVV

Việc tìm hiểu về nhu cầu dịch vụ ngân hàng rất khó khăn trên thực tế vì sự thiếu thông tin của đối tượng khách hàng này. PNB cần thực hiện:

Thiết lập một bộ phận chuyên trách phục vụ cho thị trường khách hàng này và cố gắng phát triển chuyên môn sâu hơn trong việc phục vụ các DNNVV.
Tiến hành rà soát và tìm hiểu danh sách khách hàng hiện tại của mình. Việc này có thể làm chậm lại tốc độ tăng trưởng ban đầu của danh sách khách hàng là DNNVV của PNB, nhưng những kiến thức thu được từ việc phân tích cơ sở khách hàng về các chỉ tiêu như ngành hoạt động, khu vực địa lý, về quy mô và giới tính lao động, hay về doanh thu… sẽ giúp PNB nhận biết nhu cầu thực sự của từng phân khúc DNNVV cụ thể, tạo nền tảng cho mô hình kinh doanh dựa trên dữ liệu, để phục vụ tốt hơn đối với thị trường này. Luận văn: Giải pháp phát triển dịch vụ tại Ngân hàng PNB

Thiết lập một chính sách tiến hành đánh giá thị trường khi kết thúc mỗi năm để nhận biết và chú trọng tới các cơ hội mới. Chính sách đánh giá gồm chỉ tiêu đáp ứng dịch vụ ngân hàng (khả năng tiếp cận tài chính của các doanh nghiệp, các dịch vụ đã được đáp ứng và chưa được đáp ứng) của PNB thưc hiện bằng phương pháp khảo sát thực tế thông qua các phiếu thu thập thông tin tại các doanh nghiệp mà PNB cung cấp dịch vụ. Trên thực tế, đánh giá trị trường là một trong những bước mà PNB có thể áp dụng để tìm hiểu rõ hơn về thị trường.

Thiết lập danh sách khách hàng, phân khúc thị trường DNNVV mới dựa vào nhu cầu và các mối ưu tiên của khách hàng, vì không phải tất cả DNNVV đều có nhu cầu giống nhau về dịch vụ ngân hàng và cũng không có phản hồi tích cực đối với cùng một phương thức dịch vụ ngân hàng

Thứ hai, phát triển dịch vụ ngân hàng.

Việc thiết lập một danh sách dịch vụ ngân hàng hiệu quả dành cho thị trường DNNVV có ý nghĩa rất lớn đối với PNB. Các DNNVV dễ có khả năng trở thành các khách hàng trung thành hơn khi họ cảm thấy các nhu cầu của mình được hiểu đúng và đáp ứng. Do đó, việc tăng cường mức độ trung thành của khách hàng và mức chi tiêu trong nhiều trường hợp sẽ phụ thuộc vào việc tăng số lượng dịch vụ mà mỗi DNNVV sử dụng. PNB có thể theo dõi dữ liệu thống kê này như là biện pháp đánh giá chính về mức độ hoạt động hiệu quả. Danh sách dịch vụ đề xuất phát triển gồm:

Phát triển dịch vụ cho vay dựa trên các phương thức vay không thông thường và chú trọng tới sự tăng trưởng. Các phương thức cho vay được đề xuất:

Dịch vụ cho vay dựa trên đơn đặt hàng. Theo đó, PNB sẽ hỗ trợ tài chính trước, trước khi gửi hàng để tạo điều kiện cho DNNVV thực hiện đơn đặt hàng. Vì thời hạn hợp đồng ngắn và dễ giám sát nên PNB miễn các qui định về tài sản thế chấp; nguồn trả nợ cho PNB chính là khách hàng của doanh nghiệp sử dụng dịch vụ ngân hàng. Khi đó, DNNVV có thể nhận các đơn đặt hàng mới vượt quá khả năng tài chính hiện tại của họ. Đối với hoạt động ngoại thương, dịch vụ cho vay dựa trên đơn đặt hàng có thể là một thay đổi cải tiến so với thư tín dụng vì phương thức này thường đòi hỏi phải có sự phối hợp với các ngân hàng nước ngoài và có thể tốn kém về thời gian và chi phí để cung cấp cho các doanh nghiệp nhỏ.
Dịch vụ cho thuê tài chính: khi xem xét kỹ phương án kinh doanh, uy tín trên thị trường của DNNVV, PNB sẽ đáp ứng nhu cầu vốn cho doanh nghiệp bằng cách mua trang thiết bị, máy móc chuyển cho người vay sử dụng. Người vay thường có thể mua lại tài sản này khi kết thúc hợp đồng. Trong trường hợp này, các tài khoản thu trở thành tài sản thế chấp
Dịch vụ “mua tài khoản thu” – một dạng tín dụng thương mại, có nghĩa là PNB mua các tài khoản thu của một doanh nghiệp ở mức giảm giá, trong đó bao gồm cả lãi suất cộng với chi phí dịch vụ. Phương thức mua tài khoản thu kết hợp một dịch vụ giao dịch và cho vay, tạo điều kiện giúp thị trường DNNVV quản lý tốt hơn luồng tiền mặt và thuê dịch vụ bên ngoài để thực hiện các chức năng tài chính.

Phát triển các dịch vụ vượt ngoài phạm vi cho vay.

Phát triển các dịch vụ ký thác và giao dịch. Từ trước đến nay, các dịch vụ này không được điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu của thị trường DNNVV vì PNB xem các dịch vụ ngày có mức lợi nhuận thấp, và do đó ít hấp dẫn khách hàng. Tuy nhiên, sự phát triển về công nghệ, như dịch vụ ngân hàng trên internet, rút tiền và quản lý giấy tờ qua mạng điện tử đã tăng sức hấp dẫn của các dịch vụ ngân hàng dành cho DNNVV, đồng thời giảm chi phí cho PNB về mặt trung hạn. Các dịch vụ giao dịch đặc biệt được coi trọng bởi vì nội bộ các DNNVV ít có khả năng quản lý như việc trả lương và thanh toán chi phí cho nhà cung cấp, đóng thuế, tham gia bảo hiểm rủi ro trong hoạt động, chuyển khỏan, thẻ ghi nợ, ghi nợ tự động, thẻ tín dụng cho cán bộ quản lý, hối đoái, tài khoản thu và các giao dịch quan trọng khác.
Phát triển các dịch vụ tư vấn và chương trình hỗ trợ tài chính (tư vấn lập chiến lược kinh doanh, hướng dẫn lập báo cáo tài chính, tư vấn sử dụng nguồn vốn hiệu quả, tài trợ hoạt động ngoại thương), quản lý tiền mặt, quản lý tài sản^.

^–Phát triển các dịch vụ thẻ nội địa (ATM, thẻ tín dụng) và quốc tế (Visa, Master): Thông các DNNVV, PNB có thể phát triển các dịch vụ ngân hàng dành cho cá nhân là những nhân viên trong doanh nghiệp được tiếp cận vào sử dụng dịch vụ ngân hàng, tạo điều kiện cho họ trao đổi thêm về tiện ích của dịch vụ ngân hàng. PNb nên tổ chức những buổi hướng dẫn sử dụng thẻ, tiếp nhận và giải đáp thắc mắc cho cán bộ công nhân viên định kỳ tại các doanh nghiệp, phát hành thẻ miễn phí,…

Thứ ba, phục vụ các khách hàng DNNVV.

Để đáp ứng hiệu quả về mặt chi phí và thậm chí chú trọng tới các nhu cầu riêng biệt của thị trường DNNVV. PNB nên tận dụng các kênh phân phối trực tiếp, phân khúc thị trường và hoàn thiện quản lý quan hệ, và biến nhu cầu thành các cơ hội qua hình thức bán dịch vụ chéo.

Nhân viên phụ trách quan hệ, mạng lưới chi nhánh của ngân hàng là những kênh phân phối trực tiếp. Để sử dụng kênh phân phối trực tiếp hiệu quả đòi hỏi PNB phải đào tạo các nhân viên chuyên môn phục vụ khách hàng DNNVV.Các phương thức giao dịch ngân hàng từ xa và sử dụng kỹ thuật công nghệ cao đáp ứng nhu cầu của DNNVV về sự tiện lợi và tiết kiệm thời gian, đó là trung tâm liên lạc qua điện thoại và dịch vụ ngân hàng qua Internet Luận văn: Giải pháp phát triển dịch vụ tại Ngân hàng PNB

PNB nên sử dụng qui mô khách hàng hoặc doanh thu hàng năm của khách hàng làm phương tiện để xác định có nên phân công nhân viên phụ trách khách hàng hay không. Ví dụ, khách hàng có doanh thu hàng năm dưới 3 tỷ đồng là phân khúc “thị trường thông thường” và chủ yếu phục vụ các khách hàng này qua các kênh trực tiếp như chi nhánh và các trung tâm liên lạc qua điện thoại.

Thứ tư, tìm và sàn lọc khách hàng DNNVV

Để tăng lượng khách hàng, PNB nên áp dụng các phương thức dành riêng cho DNNVV để tìm kiếm khách hàng, bắt đầu từ việc dành riêng nhân sự (và đôi khi là chi nhánh) cho thị trường DNNVV. Để việc tiếp thị hiệu quả về mặt chi phí và thu hút được khách hàng tiềm năng, cần áp dụng biện pháp chủ động, lực lượng nhân viên bán hàng DNNVV tách riêng so với phụ trách quan hệ, và áp dụng nhiều kênh tìm khách hàng để tiếp cận khách hàng.

PNB chủ động tìm cách tiếp cận khách hàng thay vì phục vụ các khách hàng tự tìm đến. Vì người quyết định chính thường là chủ sở hữu doanh nghiệp, ít có khả năng là họ sẽ dành thời gian làm việc để tìm các dịch vụ ngân hàng. Trong các trường hợp như vậy, nhân viên phụ trách bán hàng của PNB trực tiếp tới doanh nghiệp để trình bày về các dịch vụ của ngân hàng cho khách hàng tiềm năng. Mặc dù tốn nhiều nhân công, nhưng biện pháp tiếp cận này là rất cần thiết để cung cấp thông tin và tạo sự tin tưởng ở khách hàng DNNVV, đặc biệt là các công ty trước đây chưa từng làm việc với ngân hàng.

PNB nên thành lập hai bộ phận riêng biệt. Bộ phận bán hàng chuyên về phát triển kinh doanh, có nhiệm vụ cố gắng tạo ra đầu mối khách hàng mới một cách hiệu quả; và bộ phận quản lý quan hệ thông thường có nhiệm vụ chú trọng tới phát triển dịch vụ ngân hàng và hình thức bán chéo dịch vụ.

PNB nên đa dạng hóa các kênh tìm kiếm khách hàng. Cụ thể là, đối với các doanh nghiệp có qui mô nhỏ hơn với giá trị quan hệ thấp hơn, PNB có thể sử dụng các phương thức thông tin liên lạc phổ biến như gửi thư quảng cáo trực tiếp và tiếp thị qua điện thoại để tiếp cận khách hàng mới. Hoặc là cung cấp cho thị trường DNNVV các dịch vụ tư vấn tài chính và tổ chức các cuộc hội thảo về tài chính, sử dụng công cụ tư vấn trực tuyến, ….

Một số biện pháp sàng lọc khách hàng mà PNB cao thể áp dụng là tách riêng thẩm định tín dụng với bán dịch vụ và các chức năng khác của ngân hàng, sử dụng công cụ đánh giá và tính điểm tín dụng, và dựa vào dữ liệu bên ngoài về doanh nghiệp hoặc chủ sở hữu đó

Thứ năm, quản lý thông tin và kiến thức

Các phương pháp mà PNB áp dụng để quản lý thông tin và kiến thức có thể được phân chia theo các chức năng chính. Một số chức năng quan trọng nhất trong số này là: thứ nhất xác định mô hình rủi ro và giám sát danh sách khách hàng, thứ hai quản lý quan hệ khách hàng, thứ ba phân tích khả năng sinh lời.

3.2.1.3 Phát triển dịch vụ chi trả kiều hối.

Với lợi thế của mình là sở hữu những trụ sở tọa lạc ở vị trí trung tâm, gần chợ, gần trung tâm thương mại, khu vực đông dân cư hay trung tâm hành chính của tỉnh, thành phố hay trên trục lộ chính. Những khu vực này có điều kiện kinh tế phát triển, giao thương trong vào ngoài nước tương đối thuận lợi. Theo phân tích ở chương 2, lượng kiều hối thanh toán qua PNB tăng lên mỗi năm. Để tăng thu nhập từ dịch vụ này, PNB cần phải thực hiện đồng bộ các giải pháp sau:

Nghiên cứu hình thức chi trả kiều hối tại nhà đối với các khoản chuyển tiền kiều hối lớn.
Đưa ra các mức phí ưu đãi đối với một số khách hàng tiềm năng, truyền thống, các khách hàng giao dịch thường xuyên với số lượng tiền lớn. Tặng quà vào mỗi dịp cuối năm.
Dịch vụ thu hút vốn kiếu hối ở nước ngoài và chi trả trong nước cần được bám sát theo các nhu cầu của khách hàng. Do vậy, nên tận dụng tối đa mạng lưới của các đại lý.
Đối với dịch vụ thanh toán tiền Western Union, cần nhanh chóng tiếp cận, đàm phán để làm đại lý chính thức cho Western Union để hưởng phí hoa hồng cao hơn, chứ không làm đại lý cấp 2 như hiện nay.

3.2.1.4 Giải pháp chiến lược liên kết. Luận văn: Giải pháp phát triển dịch vụ tại Ngân hàng PNB

Liên kết với mục đích bán chéo sản phẩm: PNB đã liên kết với nhiều công ty khác nhau như: công ty chứng khoán Miền Nam, công ty chứng khoán Hùng Vương. PNB cần phải nỗ lực hơn nữa, liên kết và triển khai bán các sản phẩm của các công ty bảo hiểm, hay liên kết với các công ty dịch vụ du học để phát triển tín dụng du học và thanh toán quốc tế, hay hợp tác với các công ty cấp nước, công ty cung cấp điện,… để thu hộ tiền nước, tiền điện,….

Liên kết để hợp tác, chuyển giao công nghệ, học hỏi kinh nghiệm quản lý, phát triển dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Đây là thế mạnh của các tập đoàn tài chính nước ngoài. Hiện tại, UOB (United Oversea Bank) là ngân hàng đối tác chiến lược duy nhất của PNB. Do đó, PNB cần tăng cường hợp tác với các đối tác nước ngoài khác nữa, đặc biệt các tập đoàn ngân hàng lớn, chẳng hạn với Citibank nhằm học hỏi kinh nghiệm về ngân hàng đầu tư, quản lý danh mục kinh doanh chứng khoán như thế nào cho hiệu quả để thực hiện chiến lược trở thành tập đoàn tài chính mạnh hay với DEUTSCHE BANK để thực hiện mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu.

Ngoài ra, PNB nên tăng cường liên kết với các ngân hàng khác nhau tại nhiều nước trên thế giới nhằm mục đích phát triển dịch vụ thanh toán quốc tế. Muốn thực hiện điều này, PNB phải nâng cao uy tín trong công tác thanh toán quốc tế, chấp nhận sự đánh giá của các tổ chức đánh giá tín nhiệm quốc tế như Ficth, Moody’s, …để từ đó có phương án cải thiện năng lực cạnh tranh, xây dựng thương hiệu PNB với thị trường quốc tế.

3.2.1.5 Giải pháp marketing, xây dựng thương hiệu.

Một thương hiệu ngân hàng tốt là một thương hiệu có uy tín, được sự tin cậy của nhóm khách hàng mục tiêu, thương hiệu có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của các ngân hàng, đặc biệt trong thời kỳ suy thoái kinh tế toàn cầu. PNB cần xây dựng thương hiệu của ngân hàng mình phải có điểm khác biệt, độ nhận diện cao, được quốc tế hóa và truyền tải được những giá trị độc đáo vừa đúng lúc vừa xoáy thẳng vào ước muốn của khách hàng. Luận văn: Giải pháp phát triển dịch vụ tại Ngân hàng PNB

Theo đó các định hướng xây dựng thương hiệu của PNB cần phải xác định giá trị cốt lõi và định vị thương hiệu, nhất thể hóa hình ảnh ngân hàng bằng hệ thống nhận diện nhất định, nhất thể hóa ý chí và hành động của cán bộ và lãnh đạo PNB, tạo cơ sở nền tảng quản trị hiệu quả thương hiệu. Các giải pháp cụ thể là:

Chiến lược kinh doanh của PNB phải có mối quan hệ qua lại mật thiết với định hướng xây dựng thương hiệu để đạt được mục tiêu cao nhất lâu dài, đó là lợi nhuận, khách hàng tăng ổn định, sự chấp nhận nhanh chóng các dịch vụ do PNB cung cấp
Tiến hành khảo sát khách hàng và khảo sát nội bộ để định vị thương hiệu hiện tại trên thị trường là nội dung tối cần thiết trước khi tiến hành bất kỳ một hành động nào liên quan đến chiến lược phát triển thương hiệu. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến định hướng phát triển thương hiệu sau này và cũng giúp ích cho chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp;
So sánh nhóm khách hàng của PNB với thị trường của ngân hàng và khả năng cạnh tranh của PNB để lựa chọn và phát triển thương hiệu một cách thích hợp nhất với mong đợi của khách hàng, đáp ứng được những kỳ vọng của khách hàng thì mới có cơ hội tồn tại. Đồng thời xây dựng thương hiệu phải có tính khác biệt, có nghĩa là phải tạo ra sự khác biệt giữa thương hiệu của một ngân hàng với các ngân hàng khác có cùng đối tượng khách hàng. Trong thị trường có nhiều nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng, khách hàng chỉ chọn thương hiệu có thể đem lại các giá trị khác với các ngân hàng khác phù hợp với nhu cầu của mình. Cách nhận dạng thương hiệu của ngân hàng đơn giản và hiệu quả nhất là thông qua hình ảnh, màu sắc logo, bảng hiệu của ngân hàng, mặt dựng của trụ sở chi nhánh, trang trí quầy giao dịch, trang phục của nhân viên,… Tiếp đến là là trị thương hiệu được thể hiên qua câu slogan, với PNB là “tất cả vì sự thịnh vượng của khách hàng”. Với phong cách phục vụ chuyên nghiệp của mình, PNB luôn hướng tới khách hàng một cách đặt trưng nhất.
Phát triển và mở rộng năng lực vốn có của PNB để tạo lòng tin với khách hàng và chiếm ưu thế trên thị trường nhờ phát huy thế mạnh của mình. Chỉ những ngân hàng tạo dựng được niềm tin với khách hàng mới duy trì được sự gắn bó, lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu của mình. Và chỉ có lòng trung thành của khách hàng mới giúp ngân hàng đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt.
Xây dựng Sổ tay thương hiệu, trong đó xác định rõ các yếu tố cốt lõi của thương hiệu; thiết kế hệ thống cơ bản các dấu hiệu nhận diện thương hiệu, biểu tượng thương hiệu, cấu trúc thương hiệu…; xây dựng các văn bản quy phạm cho việc quản lý thương hiệu nội bộ; xây dựng các hướng dẫn cơ bản cho công việc quản lý và phát triển thương hiệu…
Ngoài ra, PNB cần tiến hành định giá thương hiệu nhằm xác định vị thế hiện tại của mình trên thị trường trong nước và quốc tế. Đây là công việc vô cùng quan trọng để khẳng định thêm giá trị cốt lõi của thương hiệu. Từ đó, có những bước cải tiến phù hợp, chẳng hạn có nên tiếp tục phát triển thương hiệu theo hình thức trước đây, hay cần phải thay đổi màu sắc, cách thức nhận dạng thông qua logo, bảng hiệu, trang phục nhân viên, hay sử dụng các phương pháp tiếp cận mới thông qua công tác tiếp thị mạnh mẽ hơn, tài trợ cho các chương trình truyền hình, hay tổ chức các cuộc thi nhằm thu thút sự quan tâm của một nhóm khách hàng nào đó như tiểu thương, sinh viên,…

3.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ. Luận văn: Giải pháp phát triển dịch vụ tại Ngân hàng PNB

3.2.2.1 Nâng cao năng lực quản trị các rủi ro.

Hoạt động ngân hàng có nhiều loại rủi ro khác nhau: rủi ro luật pháp, rủi ro lãi suất, rủi ro thanh khoản, rủi ro lãi suất, rủi ro hoạt động tín dụng, rủi ro ngoại hối, rủi ro từ các hoạt động ngoại bảng, rủi ro từ các đợt chào bán cổ phiếu, hay những rủi ro từ thiên tai, cháy nổ..….Những rủi ro này do nhiều yếu tố khách quan và chủ quan tác động kể cả trong nước và ngoài nước. Đặc biệt, nước ta đang trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, những tố từ bên ngoài tác động vào rất khó kiểm soát. Nếu không dự đoán và nhận dạng được những rủi ro sẽ xảy ra thì có thể gây hậu quả nghiêm trọng đến kết quả hoat động của PNB, thậm chí rơi vào tình trạng phá sản. Do đó PNB cần phải:

Thứ nhất, thành lập ban giám sát có nhiệm vụ thu thập thông tin, phân tích và nhận dạng các rủi ro có thể xảy ra cho hệ thống, xây dựng các biện pháp dự phòng nhằm giảm nhẹ tác động khi rủi ro xảy ra, đồng thời xử lý những rủi ro phát sinh kịp thời.

Thứ hai, nâng cao năng lực hội nhập bao gồm năng lực cạnh tranh, năng lực tiếp nhận và xử lý thông tin, năng lực sáng tạo, năng lực thích ứng,….Khi năng lực hội nhập được nâng cao, sẽ là tấm đệm giúp giảm thiểu rủi ro tác động vào cũng như giúp PNB vươn ra tầm quốc tế.

3.2.2.2 Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Luận văn: Giải pháp phát triển dịch vụ tại Ngân hàng PNB

Mạch sống của mọi ngành nghề kinh doanh chính là khách hàng. Lợi nhuận có được từ doanh thu trừ chi phí. Khách hàng là người quyết định doanh số dựa trên sự nhận thức của họ về chất lượng của dịch vụ và sự phục vụ của ngân hàng. Tuy nhiên, các ngân hàng hiện nay được xếp hạng, so sánh với nhau và được đánh giá sự thành công thông qua quy mô, nguồn lực tài chính, và những số đo định lượng khác như tổng tài sản, số lượng máy ATM, số lượng giao dịch, số lượng người gởi tiền, số tiền vay đã giải ngân,… rất khó cho thấy chất lượng phục vụ khách hàng ra sao. Do đó, PNB cần xem xét việc quản lý chất lượng phục vụ khách hàng một cách toàn diện, chi tiết và tìm giải pháp tốt nhất phục vụ khách hàng về mọi mặt và liên tục làm thỏa mãn khách hàng. Chẳng hạn PNB cần khảo sát và phân tích các vấn đề như:

Thời gian xử lý các dịch vụ chủ yếu như cho vay, mở tài khoản mới, đáo hạn sổ tiết kiệm, thẻ ATM, thẻ tín dụng, chi trả séc.
Thời gian chờ đợi như thời gian máy chạy chậm hoặc bị sự cố phải sửa chữa và thời gian xếp hàng chờ giao dịch;
Thư hoặc lời khiếu nại của khách hàng;
Năng lực chuyên môn và tính cách thân thiện của nhân viên;
Sự chính xác và kịp thời của bảng thông báo tài khoản và hồ sơ giao dịch;
Lãi suất phù hợp, bao gồm cho tất cả mọi dịch vụ và các khoản phí không thông báo khác;
Sự sốt sắng trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng như trong việc trả lời qua điện thoại, chuông đổ mấy lần mới nhấc máy, chuyển tiếp cuộc gọi mấy lần thì người gọi mới gặp được người cần gặp;
Tìm hiểu lý do tài khoản và khách hàng bị mất đi.
Các chỉ số này cần được kiểm tra, đánh giá một cách kỹ lưỡng và đều đặn định kỳ hàng quý, cho từng loại hình dịch vụ (dịch vụ tiền gửi, dịch vụ cho vay, dịch vụ E-banking,…). Phải đảm bảo tất cả các chi nhánh đều đồng nhất về dịch vụ và chất lượng phục vụ. PNB nên đánh giá hiệu quả hoạt động của chi nhánh dựa trên tiêu chí thỏa mãn của khách hàng, chất lượng phục vụ và những vụ việc khiếu nại của khách hàng kết hợp những chỉ tiêu định lượng khác, không nên đánh giá hiệu quả hoạt động của chi nhánh chỉ căn cứ vào các chỉ tiêu huy động, cho vay và lợi nhuận như hiện nay.
Ngân hàng cần có một hệ thống chuyên xử lý các sai sót hoặc những khiếu nại của khách hàng, bằng lời hoặc bằng văn bản. Đó là thành lập Trung tâm chăm sóc khách hàng.

Cuối cùng, sự cam kết của lãnh đạo đối với vấn đề chất lượng có ý nghĩa rất lớn đối với khách hàng về chất lượng phục vụ. Lãnh đạo các cấp có thể đặt mình vào cương vị của khách hàng, giao dịch viên hoặc nhân viên bảo vệ để có thể cảm nhận được sự thể ra sao. Nếu như Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giám đốc của PNB có thể thực hiện được công việc này và tạo ra được những thay đổi có ý nghĩa và thiết lập được cơ chế hoạt động dựa trên chính sự quan sát và kinh nghiệm thực tế của mình, thì khi đó ngân hàng mới thật sự đang trên đường trở thành một ngân hàng có đẳng cấp quốc tế – một ngân hàng có chất lượng phục vụ hoàn hảo.

3.2.2.3 Quản lý chất lượng dịch vụ ngân hàng. Luận văn: Giải pháp phát triển dịch vụ tại Ngân hàng PNB

Đó là những giải pháp nhằm xây dựng, quản lý mối quan hệ giữa ba nhân tố sự thỏa mãn, sự trung thành của khách hàng và lợi nhuận của ngân hàng.

PNB nên chú trọng đến những nhu cầu của khách hàng mà mình có thể thỏa mãn tốt hơn đối thủ, dĩ nhiên là tạo nguồn lợi nhuận hấp dẫn. Những người khách hàng này có đặc điểm là giao dịch với ngân hàng trong một thời gian dài, sử dụng nhiều chức năng phục vụ của ngân hàng, họ sẽ giới thiệu ngân hàng mình đang sử dụng đến bạn bè, người thân và có khả năng sẽ là những cổ đông của ngân hàng sau này.

Để xây dựng thành công mối liên hệ này, PNB nên tập trung phát triển dựa trên:

Sự mong đợi của khách hàng;
Sự đánh giá của khách hàng về quá trình;
Chiến lược duy trì khách hàng.

Sự mong đợi của khách hàng

Phát triển một hệ thống tổng hợp thông tin về những mong đợi của khách hàng. Đó là hệ thống điện thoại, email, đơn thư của khách hàng hay những phiếu khảo sát thực tế, cuộc gặp gỡ, giao lưu với khách hàng. PNB lắng nghe mọi động thái của khách hàng, ghi nhớ thay đổi sự mong đợi trong khách hàng mọi lúc. Do đó, thông tin phải được cập nhật thường xuyên.

Phản hồi từ khách hàng mà PNB nhận được thường là khá rãi rác. Một công ty sẽ không thể thỏa mãn được tất cả những mong đợi của họ; tuy nhiên, tất cả khách hàng lại muốn họ được thỏa mãn nhu cầu riêng của họ. Sau khi xác định được nhu cầu riêng về dịch vụ, bước tiếp theo là phân cấp ưu tiên các mong đợi này tùy vào đối tượng khách hàng, nguồn lực của PNB, và khả năng của PNB trong việc cung cấp dịch vụ so với mong đợi.

Nghiên cứu chất lượng dịch vụ chỉ ra rằng bước khó nhất để cải tiến chất lượng dịch vụ liên quan đến việc phát triển các tính năng dịch vụ phù hợp từ nhân viên. Nhà quản lý phải đối xử với nhân viên theo đúng cách mà họ muốn nhân viên đối xử với khách hàng. PNB không thể nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng mà không có một cơ cấu bên trong nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên. Luận văn: Giải pháp phát triển dịch vụ tại Ngân hàng PNB

Sự đánh giá của khách hàng.

Chất lượng dịch vụ ngân hàng được đánh giá qua 5 chỉ tiêu chủ yếu theo sau là nguyên nhân quan trọng gây ra khuyết điểm cho ngân hàng thương mại:

Các tính năng đòi hỏi độ chính xác, ổn định, đáng tin cậy.
Thái độ của nhân viên: đòi hỏi những người nhân viên của PNB phải nhiệt tình và có khả năng, đáp ứng hoàn toàn mau lẹ với thái độ hào hứng và lịch sự mọi thỉnh cầu từ khách hàng. Khách hàng không chỉ đánh giá kết quả mà còn đánh giá quá trình. Do đó, nhân viên nên được hướng dẫn tạo ra đặc tính về sự ổn định và hăm hở trong công việc.
Kỹ năng nghiệp vụ: đòi hỏi kỹ năng và kiến thức để cung cấp dịch vụ mong đợi tại tất cả các cấp trong PNB. Khách hàng của PNB bỏ đi vì những nhân viên lười biếng, thiếu trách nhiệm và thiếu hiểu biết.
Sự thuận tiện: Đó là sự dễ dàng liên lạc, giờ giấc thuận tiện, giảm thiểu thời gian chờ đợi, và mức độ có thể tiếp cận của nhân viên. Việc yêu cầu khách hàng sử dụng máy trả lời bằng tiếng nói tự động và máy tính để hướng dẫn các giao dịch là vấn đề tiếp cận không tốt đối với nhiều khách hàng. Liệu khách hàng có quyền lựa chọn phương thức trao đổi thực giữa người với người?
Thông tin: liên quan đến ngôn ngữ mà khách hàng có thể hiểu và lắng nghe khách hàng một cách chân thành. Khách hàng có thể chuyển đi vì chi phí ẩn, lệ phí tăng, phí mới, và thay đổi trong chính sách. Chính sách dịch vụ tốt bao gồm:
Tạo cơ cấu thông tin đơn giản, theo mẫu chuẩn
Cung cấp thông báo những khi có sự thay đổi trong chính sách để khách hàng có thể quyết định có nên tham gia hay không
Không nên tạo quá nhiều chính sách mới vì một hoặc hai khách hàng không được hài lòng

Không nên tăng lệ phí trước khi tính toán kỹ giá trị thực cho việc duy trì khách hàng trong thời gian dài vì nó có thể làm tăng sự ra đi của khách hàng.

Việc duy trì khách hàng.

Để duy trì khách hàng, trước hết PNB phải có khả năng biết được lượng người ra đi. Do đó, nền tảng cho chiến lược duy trì bắt đầu từ sự phát triển khả năng theo dõi có hệ thống sự ra đi của khách hàng. Làm thế nào PNB biết được một khách hàng có thất vọng hay không? PNB nên có bộ phận chăm sóc khách hàng cập nhật đầy đủ thông tin khách hàng như số điện thoại, địa chỉ khách hàng, theo dõi và phân tích nguyên nhân sự ra đi của khách hàng. Tại các ngân hàng nói chung và PNB nói riêng có một hệ thống theo dõi sự ra đi của khách hàng (khi khách hàng đóng tài khoản hay đóng sổ tiết kiệm). Đây là một kênh thông tin qua quan để theo dõi sự ra đi của khách hàng.

Ba cách chủ yếu để tăng khả năng thu được lợi nhuận là: giảm chi phí, tăng doanh thu, hay giảm sự ra đi của khách hàng. Nếu PNB qua tập trung vào việc giảm chi phí và tăng doanh thu có thể làm giảm chất lượng dịch vụ. Do đó, PNB nên tập trung phát triển chiến lược duy trì khách hàng nhằm tăng chất lượng dịch vụ. Nếu PNB tính toán kỹ thì nguồn lợi lâu dài từ khách hàng trung thành là rất lớn, ví dụ như chi phí quảng cáo và chi phí vật liệu cho một khách hàng trung thành sẽ giảm nhiều so với một khách hàng mới, khi đã sử dụng quen dịch vụ của PNB, khách hàng trung thành có thể sử dụng nhiều dịch vụ hơn nữa và họ sẽ quảng cáo miệng cho PNB miễn phí,…

Như vậy, dịch vụ tuyệt hảo hay chất lượng dịch vụ tòan diện là cách hoàn hảo để tạo sự khác biệt giữa PNB và đối thủ cạnh tranh của mình, để xây dựng mối quan hệ lâu dài với nhân viên và khách hàng, để tạo ra giá trị thực thay vì cạnh tranh về giá, truyền cảm hứng cho nhân viên làm việc tốt hơn, và làm phát sinh sự gia tăng thần kỳ trong lợi nhuận.

3.2.2.4 Xây dựng hệ thống thu thập dữ liệu. Luận văn: Giải pháp phát triển dịch vụ tại Ngân hàng PNB

Trong hoạt động ngân hàng, không phải mọi thông tin đều có thể công khai công bố, nhưng càng minh bạch thông tin, đảm bảo tính cập nhật, độ chuẩn xác, sẽ càng củng cố được niềm tin của đông đảo dân chúng. Thực tế do thiếu thông tin, hoặc thông tin không đầy đủ, đã có chỗ để tin đồn tồn tại, làm đảo lộn thị trường. Vì vậy, cần qui định cơ chế cung cấp thông tin đầy đủ, minh bạch, chính xác, kịp thời với hệ thống dữ liệu đầy đủ, cập nhật, điều này không chỉ phục vụ cho công tác phân tích và dự báo, mà còn phục vụ cho việc điều chỉnh cơ chế chính sách sát với yêu cầu thực tiễn của PNB. Chỉ khi có được hệ thống thông tin tốt, minh bạch, niềm tin sẽ tăng lên.

Bên cạnh đó, PNB nên dùng các phương pháp phân tích, sử dụng các mô hình phân tích áp dụng vào công tác phân tích và dự báo như mô hình SWOT, thang đo serquaval, phân tích cạnh tranh theo mô hình Porter,…. Thiết nghĩ, kết quả phân tích sẽ chính xác hơn, đảm bảo được tính trung thực của số liệu thu thập và đáp ứng mục tiêu phân tích.

3.3 Giải pháp hỗ trợ.

3.3.1 Từ phía Chính phủ.

Ổn định kinh tế vĩ mô, tạo điều kiện cần thiết cho sự tăng trưởng bền vững của lĩnh vực ngân hàng. Các điều kiện kinh tế vĩ mô ổn định góp phần vào sự hiệu quả của hệ thống ngân hàng, thúc đẩy sự tăng trưởng của hệ thống ngân hàng và giúp tăng nhu cầu đối với dịch vụ ngân hàng của nền kinh tế. Ngược lại, sự bất ổn kinh tế vĩ mô có thể gây tác động tiêu cực tới sự ổn định và phát triển của lĩnh vực ngân hàng.

Có chính sách hỗ trợ về thuế nhằm cho các tổ chức nhận thanh toán tiền hàng qua hệ thống máy POS nhằm tạo điều kiện phát triển các tiện ích về thẻ, một phương thức thanh toán không dùng tiền mặt.

Hỗ trợ kịp thời cho DNNVV trong hoạt động sản xuẩ kinh doanh.

3.3.2 Từ phía Ngân hàng Nhà nước. Luận văn: Giải pháp phát triển dịch vụ tại Ngân hàng PNB

Hoàn thiện khung pháp lý và quản lý đối với dịch vụ ngân hàng, khắc phục những khiếm khuyết có thể tác động đến hệ thống ngân hàng. Cụ thể, ban hành chính sách lãi suất phù hợp, xây dựng cơ chế quản lý các hoạt động dịch vụ ngân hàng qua mạng.

Ổn định tỷ giá đồng USD và quản lý giá vàng, tránh hiện tượng hai giá của đồng USD trong thời gian qua và sự tăng giá vàng quá nóng đã ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và của hệ thống ngân hàng.

Nghiên cứ xu hướng công nghệ và có những thông tin hỗ trợ cho ngành ngân hàng.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Những giải pháp đề xuất trong chương này là những vấn đề mà tác giả mong muốn PNB từng bước thực hiện. Trước hết, PNB nên tập trung phát triển dịch vụ ngân hàng dành cho hai khách hàng truyền thống của mình, từng bước xây dựng nét đặc trưng về thương hiệu PNB thông qua những dịch vụ này. Sau đó, PNB tiếp tục mở sang các lĩnh vực hoạt động khác như ngân hàng đầu tư, hay tham gia các lĩnh vực bảo hiểm, chứng khoán,…

Ngày nay, trong thời kỳ mà các ngân hàng đang chạy đua về năng lực tài chính, để trở thành các tập đoàn tài chính hùng mạnh nhưng không ngân hàng tham vọng nào lại bỏ qua thị trường dịch vụ khách hàng cá nhân và DNNVV. Chính vì vậy, PNB cần phải thận trọng để xâm nhập và mở rộng thị trường dịch vụ này một cách hiệu quả và bền vững nhất.

KẾT LUẬN

Trong quá trình gia nhập WTO, để nâng cao năng lực hoạt động và năng lực cạnh tranh, các NHTM phải có 5 yếu tố:

Vốn tự có.
Công nghệ tiên tiến.
Đa dạng hóa dịch vụ.
Quản trị hoạt động.
Chiến lược phát triển

Trong đó yếu tố công nghệ tiên tiến và đa dạng hóa dịch vụ là hai yếu tố quan trọng góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của các NHTM. Do đó, các NHTM hiện nay đang hướng đến việc đa dạng dịch vụ ngân hàng nói chung, dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói riêng hoặc trở thành tập đoàn tài chính vững mạnh dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến, hướng đến phục vụ cho những khách hàng mục tiêu với các kênh phân phối dịch vụ đa dạng, rộng khắp là xu thế tất yếu, phù hợp với xu hướng chung của các ngân trong khu vực và thế giới.

PNB cũng không thể nằm ngoài xu hướng chung đó, PNB luôn phấn đấu để đạt những mục tiêu đã đề ra. Việc đa dạng hóa dịch vụ là hoạt động luôn được Ban lãnh đạo ngân hàng quan tâm, ưu tiên xây dựng và phát triển.

Luận văn này đã phân tích một số khía cạnh cụ thể về vấn đề phát triển dịch vụ tại PNB, từ đó tác giả đã đưa ra một số giải pháp để khắc phục những điểm yếu còn tồn tại và một số giải pháp đa dạng hóa dịch vụ trong thời gian tới. Đó là phát triển mạnh hơn về dịch vụ ngân hàng dành cho người Hoa và doanh nghiệp nhỏ và vừa; gia tăng tiện ích các dịch vụ mà PNB đang và sẽ cung cấp trên thị trường. Là người đang công tác tại PNB, tác giả hy vọng với những giải pháp đưa ra sẽ đóng góp có ích vào quá trình đa dạng hóa dịch vụ tại PNB. Luận văn: Giải pháp phát triển dịch vụ tại Ngân hàng PNB

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Luận văn: Đa dạng hóa dịch vụ tại Ngân hàng PNB