Luận văn: Giải pháp marketing của công ty Biên Hòa

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn: Giải pháp marketing của công ty Biên Hòa hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn: Giải pháp marketing nội bộ tại Công ty cổ phần Đường Biên Hòa dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

3.1. Giái pháp đối với chính sách sản phẩm

3.1.1. Giải pháp đối với với tình trạng CBNV kiêm nhiệm

Kiêm nhiệm giúp CBNV đa năng, đa nhiệm trong công việc, có thể xử lý nhiều công việc khác nhau, linh hoạt trong cách làm việc và xử lý tình huống. Nhưng nếu quá lạm dụng việc kiêm nhiệm dẫn đến CBNV cảm thấy quá nhiều việc, không thể xử lý hết hoặc cảm thấy phải làm những công việc mà mình không muốn làm, không liên quan đến chức năng nhiệm vụ của mình. Hoặc nghiêm trọng hơn, CBVN có thể cảm giác công ty đang lợi dụng mình để làm thêm những công việc khác, không có phụ cấp ngoài chức năng v.v…

Để hạn chế những suy nghĩ tiêu cực từ việc kiêm nhiệm của CBNV, lãnh đạo công ty cần xem xét kĩ trước khi phân công kiêm nhiệm cho bất cứ CBNV nào, dựa trên các tiêu chí sau:

Công việc mà CBNV phải kiêm nhiệm có nghiệp vụ liên quan đến chức năng chuyên môn của họ.

CBNV phải cảm thấy thoải mái và tự nguyện khi kiêm nhiệm một công việc nào đó.
CBNV phải có thời gian để hoàn thành tốt công việc họ phải kiêm nhiệm, tránh giao việc cho những CBNV đã quá bận rộn, không còn thời gian để hoàn thành thêm việc khác.
Công việc mà CBNV kiêm nhiệm phải vừa sức, phù hợp khả năng, không thể giao thêm một công việc quá phức tạp, đòi hỏi những kiến thức quá mới, quá chuyên sâu, trong khi không trả thêm thu nhập hoặc phụ cấp cho họ.Luận văn: Giải pháp marketing của công ty Biên Hòa
Xem xét tăng lương hoặc chi trả thêm phụ cấp cho các CBNV kiêm nhiệm nhưng công viêc phức tạp, đòi hỏi phải làm thêm giờ v.v…

Bên cạnh đó, công ty cũng cần lưu ý đến công tác tuyển dụng và bổ nhiệm. Yếu tố này cũng được đánh giá là có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với đơn vị và thể hiện thông qua các tiêu chí như: nhân viên được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc; nhân viên đánh giá cao quy trình tuyển dụng; nhân viên hiểu rõ điều kiện để được thăng tiến. Hơn thế nữa, dựa vào thực trạng tại công ty, tỷ lệ nhân viên đang làm việc trái ngành bình quân lên đến 52% và đa số các CBNV từ cấp bậc nhân viên đến chuyên viên chỉ mới trải qua từ 2 đến 4 năm kinh nghiệm làm việc tại công ty. Điều này sẽ làm cho các CBNV cảm thấy chán nản với công việc, không còn nhiệt tình với công việc như ban đầu mới vào Công ty. Bản thân mỗi chúng ta khi được làm những công việc đúng sở trường của mình sẽ cảm thấy nhiệt tình hơn và hiệu quả công việc cũng cao hơn. Nếu một nhân viên có trình độ cao nhưng phải thực hiện một công việc đơn giản thì rất dễ nản lòng, ngược lại những nhân viên được giao nhiệm vụ quá sức của mình thì sẽ không đủ năng lực phụ trách về lâu dài, cuối cùng là họ sẽ tìm kiếm những công việc khác phù hợp với mình hơn ở những đơn vị khác nếu đơn vị hiện tại không có sự điều chỉnh kịp thời. Vì vậy, ban lãnh đạo cần phải tuyển đúng người, đúng việc và thường xuyên có các buổi sát hạch để điều chỉnh công việc phù hợp với năng lực và kỹ năng thực tế của nhân viên sau một thời gian công tác. Để có thể tuyển đúng người, đúng việc ngay từ khâu tuyển dụng không phải là một vấn đề dễ dàng bởi năng lực và phẩm chất được tích tụ lâu năm trong mỗi ứng viên, không thể nào được bộc lộ rõ ràng, cụ thể qua những bài kiểm tra và những cuộc phỏng vấn ngắn ngủi. Tuy nhiên, nếu ban lãnh đạo có thể thiết kế được một quy trình tuyển dụng chặt chẽ và chuyên nghiệp thì điều này không phải là điều không thể thực hiện được. Một khi các nhân viên đánh giá cao quy trình tuyển dụng nghĩa là họ hài lòng với kết quả tuyển dụng dành cho họ và sẽ yên tâm cống hiến hơn bởi vì họ đã tìm ra được một tổ chức hiểu rõ năng lực của mình. Bên cạnh đó, trước khi một nhân viên bắt đầu tiếp nhận công việc mới, họ nên được phổ biến chính sách thăng tiến rõ ràng để có mục tiêu và phương hướng phấn đấu trong nghề nghiệp của mình. Với chính sách thăng tiến cụ thể, các nhân viên sẽ yên tâm cống hiến mà không phải lo lắng liệu những nỗ lực của mình có được ghi nhận hay không. Nhờ đó, cũng sẽ dễ dàng hơn trong việc bổ nhiệm nhân viên có năng lực phù hợp cho những vị trí cao. Tóm lại, một quy trình tuyển dụng chặt chẽ và bổ nhiệm chính xác sẽ là một khởi đầu tốt đẹp cho sự hợp tác cùng phát triển lâu dài giữa nhân viên với đơn vị của mình.

Nhìn chung, CBNV sẽ sẵn sàng để kiêm nhiệm, đa năng, đa nhiệm trong công việc nếu họ cảm thấy mình đủ khả năng làm, và được trả công xứng đáng. Tất nhiên, ban lãnh đạo cần phải xem xét đến sự đánh đổi giữa chi phí trả thêm cho một lao động kiêm nhiệm và chi phí cho việc thuê một người mới.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Dịch Vụ Viết Thuê Luận Văn Thạc Sĩ Ngành Marketing

3.1.2. Giải pháp đối với quyền được tự quyết cách thức thực hiện công việc của CBNV.Luận văn: Giải pháp marketing của công ty Biên Hòa

Căn cứ vào thực trạng, các cấp lãnh đạo để cho nhân viên thực hiện công việc theo cách thức của mình trong phạm vi chỉ đạo, nhưng lại chưa có sự đồng nhất giữa các phòng ban trong toàn công ty. Vì vậy, để khắc phục vấn đề này các cấp lãnh đạo cần phân tích các yếu tố sau để đảm bảo CBNV được phát huy khả năng của mình nhưng vẫn đảm bảo chất lượng công việc:

Tính chất của công việc: phụ thuộc vào tính chất phức tạp của công việc để lãnh đạo xem xét việc có tham gia quá sâu vào cách thức thực hiện của nhân viên hay không.

Năng lực của CBNV: một lãnh đạo giỏi, phải biết được năng lực của CBNV mình, họ có đủ sức để hoàn tất công việc và lãnh đạo tin tưởng rằng sẽ không cần đi sâu vào chi tiết trong việc thực hiện công việc đó, mà chỉ cần đánh giá thông qua kết quả đạt được.

Thời gian phải hoàn thành công việc: trong doanh nghiệp nói chung, tất cả các công việc đều phải hoàn thành trong một khoảng thời gian nhất định. Chính vì điều này lãnh đạo có thể đánh giá được công việc này có gấp rút không, có cần phải hoàn thành đúng tiến độ hay không, để điều phối việc thực hiện của nhân viên cấp dưới.

Dựa vào việc đánh giá các yếu tố trên, lãnh đạo có thể xem xét giao việc và trao quyền cho nhân viên cấp dưới, để họ có thể thực hiện công việc một cách chủ động, tự tin và trong thời gian ngắn nhất. Đồng thời cũng đảm bảo được chất lượng công việc đạt được là cao nhất. Mỗi một nhân viên khi gia nhập vào bất kỳ tổ chức nào đó đều phải tuân theo quy định của tổ chức, phòng ban cũng như phải nằm dưới sự kiểm soát của lãnh đạo trực tiếp và gián tiếp của mình. Tuy nhiên, mỗi nhân viên đều có những cách thức và kỹ năng thực hiện công việc của mình, các nhân viên khác hoặc thậm chí lãnh đạo cũng không thể can thiệp, miễn là cách làm việc đó không ảnh hưởng đến mục đích và quy định chung. Nếu được như vậy, các nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái và làm việc có hiệu quả hơn là phải gò bó theo một khuôn mẫu hoặc phong cách của người lãnh đạo. Vì vậy, lãnh đạo cần tạo ra cho nhân viên của mình một không gian làm việc tự chủ, độc lập, trao cho họ một số quyền hạn nhất định trong công việc của mình. Có vậy, các nhân viên mới có thể chủ động sắp xếp thời gian và phương pháp để đạt được năng suất cao. Hơn nữa, khi thực hiện công việc theo cách thức quen thuộc và có thể đưa ra những quyết định liên quan đến công việc của mình, các nhân viên sẽ cảm thấy hứng thú làm việc hơn và gắn bó với nghề hơn. Tuy nhiên, nếu điều này không được kiểm soát và giám sát một cách chặt chẽ thì sẽ tạo ra sự vô kỷ luật trong tổ chức, cho nên lãnh đạo cũng cần phải để tâm theo dõi các việc làm của nhân viên, đồng thời nên kiểm điểm định kỳ mỗi tháng một lần để các CBNV có tinh thần tự giác, vừa tuân theo các quy định của tổ chức nhưng được “nới lỏng” trong việc tự chủ và độc lập khi làm việc tại cơ quan.

3.1.3. Giải pháp đối với mối tương quan giữa công việc hiện tại và nhu cầu thăng tiến của nhân viên Luận văn: Giải pháp marketing của công ty Biên Hòa

Để giải quyết vấn đề này, ban lãnh đạo cần tạo cơ hội cho CBNV thể hiện bản thân và thăng tiến bằng cách làm tăng sự gắn kết của nhân viên thông qua việc tạo ra nhiều cơ hội thể hiện bản thân theo các tiêu thức sau: tạo cho nhân viên nhiều cơ hội để được thăng tiến; khuyến khích nhân viên đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện bản thân và cống hiến trong phạm vi năng lực và vị trí công tác là việc mà ban lãnh đạo cần thực hiện để tăng sự gắn kết tình cảm của nhân viên. Điều này thực sự quan trọng và cần thiết trong môi trường cạnh tranh gay gắt ngày nay khi mà yếu tố cải tiến trở thành điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Những sáng kiến cải tiến hiệu quả mang lại lợi ích nên được đánh giá, công nhận và tưởng thưởng bằng nhiều hình thức khác nhau.

Đối với bất kỳ tổ chức nào, việc nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên sẽ giúp cho tổ chức đó khai thác và phát triển những tiềm năng của đội ngũ nhân viên nhằm đạt mục tiêu chiến lược của tổ chức và xây dựng một đội ngũ nhân viên có đủ năng lực, sẵn sàng cho những công việc trong tương lai. Ngoài ra, việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên sẽ động viên, giúp họ phát triển khả năng tiềm tàng, có nhiều cơ hội thăng tiến và nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp. Vì vậy, khi xây dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân, các nhà quản lý cần phải kết hợp hài hòa giữa nhu cầu phát triển của cá nhân và nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.Luận văn: Giải pháp marketing của công ty Biên Hòa

Đối với thực trạng về việc đa số các nhân viên tại công ty đang làm việc trái ngành: để khắc phục tình trạng này, công ty cần phải chọn lọc ngay từ công đoạn tuyển dụng. Thực tế hiện nay công ty đang tuyển dụng theo kinh nghiệm và năng lực của CBNV nhưng đôi khi phòng tuyển dụng đánh giá dựa trên việc ứng viên có thâm niên làm việc lâu, hoặc ứng viên thể hiện được năng lực của mình qua cuộc phỏng vấn mà quên đi ngành học của ứng viên và vị trí công việc của ứng viên tại công ty. Điều này có thể tạm thời chưa có sự ảnh hưởng lớn, nhưng về lâu dài, khi ứng viên đã quen việc và cảm thấy nhàm chán với công việc mình đang có, ứng viên sẽ suy nghĩ đến những kiến thức mình đã học chưa thật sự được vận dụng hoàn toàn vào công việc. Lúc này ứng viên sẽ có suy nghĩ muốn thay đổi để được làm công việc mà mình đã từng được đào tạo tại trường lớp. Trên thực tế, vẫn có rất nhiều ứng viên muốn làm công việc mà họ đã tham gia phỏng vấn, nhưng vẫn có rất nhiều ứng viên chỉ muốn làm tạm thời khi có lời mời từ công ty. Chính vì vậy, bộ phận tuyển dụng cần ưu tiên những ứng viên đã được đào tạo qua trường lớp về các ngành thích hợp với vị trí tuyển dụng. Đồng thời phải xác định được ứng viên có thật sự muốn gắn bó lâu dài về vị trí được tuyển dụng hay không.

Đối với thực trạng về việc CBLĐ chưa định hướng rõ ràng cho CBNV của mình về sự thăng tiến cũng như phát triển trong công việc, cũng như công ty chưa có những chính sách về khuyến khích phát triển nghề nghiệp, hay chưa vẽ được cho nhân viên thấy được về những mục tiêu nghề nghiệp dài hạn trong công ty cho từng cá nhân, từng bộ phận. Để giải quyết thực trạng này, lãnh đạo công ty cần giúp CBNV thấy được:

Mình đang đứng ở đâu ?
Bước kế tiếp mình sẽ bước đên đâu ?
Muc tiêu dài hạn của mình là gì ?
Thời gian mất bao lâu để đạt được ?

Để làm được điều đó công ty cần có những chính sách vạch rõ được lộ trình phát triển của CBNV trong công ty cùa từng phòng ban, bộ phận. Lấy ví dụ cụ thể lộ trình phát triển của vị trí nhân viên kiểm soát nội bộ như sau:

Nhân viên KSNB (không yêu cầu kinh nghiệm)

Chuyên viên KSNB (ba năm kinh nghiệm trở lên)

Trưởng nhóm KSNB (5 năm kinh nghiệm trong công việc + 2 năm kinh nghiệm là chuyên viên)

Phó phòng KSNB (8 năm kinh nghiệm trong công việc + 3 năm kinh nghiệm là trưởng nhóm + tham gia đào tạo cán bộ nguồn)

Trưởng phòng KSNB (10 năm kinh nghiệm trong công việc + 2 năm kinh nghiệm làm phó phòng KSNB + có thành tích nổi bật

hoặc đóng góp cho Công ty)

Hình 3.1. Lưu đồ về lộ trình phát triển phòng Kiểm soát nội bộ

Lưu đồ phát triển trên chỉ là một ví dụ minh họa, vì thực tế còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như thiếu hụt vị trí, điều chuyển công tác v.v… Nhưng ít ra nhân viên sẽ thấy được lộ trình phát triển của mình để phấn đấu nghiêm túc.

3.1.4. Các chương trình đào tạo huấn luyện nâng cao kiến thức, kỹ năng tại công ty Luận văn: Giải pháp marketing của công ty Biên Hòa

Đa phần các CBNV được tuyển dụng vào thường là các sinh viên mới ra trường hoặc CBNV ở nơi khác chuyển đến thì điều cần thiết là cần đào tạo và huấn luyện các CBNV mới này một số kiến thức chuyên môn nhất định về mặt nghiệp vụ, đồng thời cần phải đào tạo một số kỹ năng mềm nhất định cho các CBNV để có thể làm việc hiệu quả với năng suất cao, ví dụ như kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng quản lý thời gian… Đồng thời, việc đào tào và huấn luyện nên đi theo hướng ứng dụng, không nên đi theo hướng hàn lâm lý thuyết, gây ra sự nhàm chán cho các CBNV tham gia đào tạo và huấn luyện. Nhất là việc các kiến thức trong chương trình đào tạo không phù hợp với các CBNV tham gia đào tạo và huấn luyện, cũng như việc áp dụng vào thực tiễn là hầu như không có. Do đó, công ty cũng như ban lãnh đạo cần xem xét lại mục đích đào tạo và huấn luyện cho các CBNV, để từ đó sắp xếp các lớp đào tạo và huấn luyện cho phù hợp, tránh tình trạng lãng phí thời gian và nguồn lực của công ty. Hơn thế nữa, ban tổ chức lớp đào tạo và huấn luyện cũng cần phải chú trọng đến việc tìm kiếm giảng viên, bởi vì khả năng truyền đạt của giảng viên tốt thì các CBNV sẽ dễ dàng tiếp thu hơn, đồng thời kiến thức của giảng viên càng nhiều sẽ làm cho lớp học càng sinh động và đa dạng hơn chứ không theo một lối mòn nhất định.

Để cụ thể hơn, công ty cần lập rõ từng bước như sau:Luận văn: Giải pháp marketing của công ty Biên Hòa

Bước 1: Khảo sát nhu cầu đào tạo tại các phòng ban thông qua các bảng câu hỏi khảo sát (Lưu ý việc mở lớp phải dựa trên thực tế nhu cầu khách quan, thực tế hoạt động của công ty, không mở tràn lan các lớp để tránh gây mất thời gian và tiết kiệm chi phí).
Bước 2: Phân tích nhu cầu của CBNV và cách thức hoạt động của công ty để chọn lọc ra các lớp đào tạo thích hợp. (Lưu ý: có những lớp chỉ nên sử dụng giảng viên nội bộ là các cán bộ lãnh đạo nhiều năm kinh nghiệm trong nghề để tăng tính ứng dụng trong nội bộ công ty, nhưng có những lớp cần phải có những giảng viên bên ngoài am hiểu về chuyên môn hoặc môi trường doanh nghiệp vĩ mô. Nhìn chung bộ phận đào tạo cần có những phân tích đúng đắn để một lớp đào tạo mang lại hiệu quả cao nhất).
Bước 3: Lập kế hoạch đào tạo hoặc dùng các bảng biểu để chuyển đến các cán bộ nhân viên đăng ký. Tại bước này nên ghi chú những lớp đào tạo bắt buộc và những lớp tự nguyện để các CBNV đăng ký học theo nhu cầu của mình.
Bước 4: Đào tạo (Lưu ý: cần áp dụng những phương pháp giảng dạy, truyền đạt khoa học, dễ hiểu và dễ vận dụng vào thực tế công việc, không đưa quá nhiều lý thuyết học thuật vào bài giảng).
Bước 5: Khảo sát chất lượng khóa học bằng cách đưa bảng câu hỏi khảo sát cho CBNV điền ý kiến.
Bước 6: Tập hợp thông tin ý kiến của các CBNV trên bảng câu hỏi, từ đó phân tích xem lớp học đã đạt hoặc chưa đạt tại những tiêu chí nào. Ví dụ một số tiêu chí quan trọng cần lưu ý như sau:
Khả năng truyền đạt, kiến thức của giảng viên
Phương pháp giảng dạy
Kiến thức có thể vận dụng vào thực tế không

3.1.5. Cơ sở vật chất, môi trường làm việc

Do tình trạng cơ sở vật chất hiện tại của Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa đã khá cũ và lỗi thời. Vì vậy, Ban lãnh đạo công ty cần xem xét đầu tư thêm về trang thiết bị, cơ sở vật chất tại công ty dựa vào việc đánh giá tầm quan trọng của các tiêu chí sau, để có sự đầu tư phù hợp, tránh gây lãng phí và mang lại hiệu quả kinh tế cao.

Trang thiết bị, máy móc hiện đại, đáp ứng đủ nhu cầu sử dụng của từng bộ phận, phòng ban trong công ty.

Cơ sở vật chất tiện nghi, đầy đủ, đáp ứng nhu cầu sử dụng của Cán bộ nhân viên.
Cách thức bài trí, trang trí văn phòng bắt mắt, chuyên nghiệp, mỹ quan đẹp, tạo cảm hứng làm việc cho cán bộ nhân viên.Luận văn: Giải pháp marketing của công ty Biên Hòa
Tuyên truyền giữ gìn vệ sinh, bảo quản tốt trang thiết bị, cơ sở vật chất để gìn giữ tài sản lâu dài.
Lắng nghe ý kiến của CBNV về nhu cầu nâng cấp trang thiết bị, cơ sở vật chất thông qua các cuộc khảo sát, cuộc họp để có cái nhìn khách quan và thấu hiểu được suy nghĩ của cán bộ nhân viên.

Có thể lấy ví dụ một giải pháp để cải thiện chất lượng cơ sở vật chất, trang thiết bị là hệ thống máy tính cấp cho CBNV. Nếu cấp đồng loạt sẽ gây khó khăn như sau: đối với một số phòng ban hành chính như nhân sự, kinh doanh, pháp chế sẽ chỉ cần một máy tính đơn thuần với các thao tác đơn giản trên word, excel nhưng đối với các bộ phận như công nghệ thông tin, kỹ thuật sẽ cần những máy tính có cấu hình cao, dung lượng lưu trữ lớn để sử dụng cho các nghiệp vụ chuyên môn. Vì vậy công ty không thể cào bằng và cấp đại trà như vậy. Để có giải pháp tốt nhất, công ty cần khảo sát nhu cầu sử dụng thực tế tại từng phòng ban. Ví dụ như thường sử dụng những ứng dụng nào, phần mềm nào, lưu trữ những gì v.v… để từ đó tra soát những dòng máy tính phù hợp nhất cho bộ phận đó, vừa tiết kiệm chi phí, vừa đáp ứng đúng với nhu cầu sử dụng.

3.2. Giải pháp đối với việc ghi nhận phần thưởng cho đóng góp của CBNV

3.2.1. Giải pháp về công tác đánh giá hiệu quả làm việc của CBNV

Về công tác ghi nhận thành tích: Hiện nay CBNV được đo lường chất lượng làm việc chủ yếu là bảng đánh giá KPIs. Mức thưởng cuối năm dựa trên đánh giá KPIs này sẽ thay đổi theo kết quả kinh doanh của cả công ty. Nhưng nhìn chung có rất ít sự khác biệt giữa các năm.

Đối với các thành tích đột xuất trong năm, hiện công ty cũng quy vào điểm KPIs để ghi nhận. Tuy nhiên, việc quy đổi này chưa mang tính thực tế. Để giải quyết điểm này, ban lãnh đạo công ty cần xem xét các giải pháp như sau:Luận văn: Giải pháp marketing của công ty Biên Hòa

Trước tiên, thành tích của nhân viên hoạt động xuất sắc cần được ghi nhận thông qua tuyên dương, khen thưởng đột xuất bằng hiện kim hoặc hiện vật. Ngoài ra công ty Cổ phần Đường Biên Hòa nên có bằng khen cho những nhân viên hoạt động xuất sắc trong năm và bằng khen cho nhân viên hoạt động xuất sắc nhất. Người nhận được những tấm bằng khen này sẽ trân trọng tấm bằng và đặt ở những nơi nhiều người có thể quan sát nhất. Với người này, đó là một niềm tự hào. Người được khen thưởng không thể lấy tiền thưởng ra khoe với mọi người nhưng bằng khen thì chỉ cần treo ở chỗ nhiều người quan sát được thì đó là một cách khoe rất khéo léo và đầy sự tinh tế. Với những nhân viên hoạt động xuất sắc theo tháng, quý, năm có thể công bố danh sách trên bảng tin nội bộ hàng tháng. Bảng tin này được in miễn phí và phát cho các nhân viên công ty cũng như khách hàng, nhà cung cấp, đó là động lực để nhân viên cố gắng trong công việc. Với việc xuất hiện trên bảng tin nội bộ và trên trang những nhân viên hoạt động xuất sắc trong kỳ thi đó không chỉ là việc được ghi nhận thành tích của họ mà còn là niềm tự hào khi họ được coi là một trong những người xuất sắc nhất công ty. Là nhân viên, ai cũng muốn mình được khen ngợi nhưng cách khen và ghi nhận thành tích trên bảng tin nội bộ này còn có tác dụng về lâu dài vì nhân viên đó lại muốn tên mình được xuất hiện trên trang đó trong tháng tới, quý tới và năm tới. Những nhân viên khác chưa có tên trên trang những nhân viên xuất sắc thì không còn cách nào khác phải cố gắng hết mình để tên mình được lưu trên “bảng vàng”. Bên cạnh đó nhân viên có thành tích xuất sắc trong tháng nên có khung ảnh treo hình với tựa đề “Gương mặt tiêu biểu trong tháng” ở sảnh đơn vị để không chỉ các nhân viên khác nhìn thấy mà khách hàng đến công ty cũng có thể thấy, đó là một niềm tự hào đối với nhân viên đó và là động lực cho những nhân viên khác.

Thứ hai, công ty cũng cần xem xét việc trao thưởng bằng hiện kim, hiện vật đến CBNV cho các cá nhân được khen thưởng đột xuất. Điều này đồng nghĩa với việc tốn thêm chi phí hoạt động cho công ty. Nhưng nếu áp dụng một cách khéo léo và có chọn lọc thì sẽ động viên được tinh thần phấn đấu và nỗ lực của CBNV toàn công ty. Cụ thể, công ty có thể xem xét trao các phần thưởng cho các thành tích như sau:

Hoàn thành dự án lớn

Đạt các chỉ tiêu định kỳ về kinh doanh, năng suất v.v…
Đạt hiệu quả cao trong kết quả làm việc của các tổ công tác
Đóng góp những sáng kiến mang lại lợi ích kinh tế cho công ty
Phát hiện ra những rủi ro, sai phạm, từ đó ngăn ngừa được hậu quả cho công ty.v.v…

Đối với thực trạng mức thưởng HQCV chỉ là lý thuyết. Để tránh làm CBNV cảm thấy ức chế, khó chịu và cảm nhận đây thực chất không phải là một khoản thưởng mà là phần để tính cho các khoản phạt thì công ty cần:

Thông tin rõ cho CBNV hiểu được về bản chất của khoản thưởng HQCV ngay từ khi tuyển dụng.
Cần tách bạch rõ ràng như thế nào là lương, thưởng để tránh làm CBNV hiểu sai về các khoản thu nhập, dẫn đến cảm giác khó chịu khi họ không đạt được mức thu nhập như ý muốn.

3.2.2. Giải pháp về các chính sách lương bổng, phúc lợi (BHXH, BHYT, nghỉ phép, nghỉ lễ, thai sản, du lịch,…)Luận văn: Giải pháp marketing của công ty Biên Hòa

Giải pháp duy nhất để CBNV không bao giờ thắc mắc về các chính sách lương bỗng, phúc lợi như bảo hiểm, chế độ nghỉ phép năm, nghỉ thai sản, du lịch.v.v… Đó là chính sách công ty phải tuân thủ theo những quy định của Pháp luật, luôn luôn rà soát, cập nhật theo các quy định mới nhất. Điều này chính là đảm bảo được quyền lợi của người lao động, giúp họ yên tâm hơn và gắn bó lâu dài hơn trong công việc.

Bên cạnh các chính sách, phúc lợi theo quy định của nhà nước, công ty cần xem xét hoàn thiện những chính sách phúc lợi khác để tăng cường hơn lợi ích của người lao động như:

Tăng các khoản phụ cấp, trợ cấp thêm cho người lao động;
Hỗ trợ người lao động tiền thuê nhà, xây dựng nhà trẻ cho con công nhân;
Đầu tư sân chơi và thường xuyên tổ chức các hoạt động văn hóa thể thao cho người lao động;

Mua các gói bảo hiểm sức khỏe tốt cho cán bộ nhân viên;

Thành lập các quỹ hỗ trợ đặc biệt cho những các bộ nhân viên có hoàn cảnh khó khăn .

3.2.3. Giải pháp về việc hoàn thiện chính sách lương thưởng

Với các chính sách, chế độ tốt, doanh nghiệp sẽ khuyến khích người lao động có động lực làm việc tốt, tạo ra các sản phẩm dịch vụ tốt cho khách hàng. Từ đó, doanh nghiệp sẽ có năng suất, có lợi nhuận và có khả năng đáp ứng cao nhất các nhu cầu hợp lý của CBNV. Để nâng hiệu quả và mức độ hài lòng của CBNV đối với quy chế chính sách trả công lao động, doanh nghiệp cần chú ý:

Nhận thức đúng về vai trò của người lao động và tiền lương, thưởng: ban lãnh đạo công ty cần coi nguồn nhân lực là tài sản quý, cần đầu tư phát triển và thay thế khái niệm quản trị nhân sự (personel management) bằng quản trị nguồn nhân lực (human resource management). Coi CBNV là các nhà đầu tư cá nhân về nguồn vốn con người, ngưng suy nghĩ CBNV là người lao động làm thuê, coi tiền lương là chi phí, việc này sẽ làm mất đi lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực.Luận văn: Giải pháp marketing của công ty Biên Hòa

Hoàn thiện hệ thống bảng lương doanh nghiệp: ban lãnh đạo công ty cần xác định được giá trị công việc và tham khảo mức lương thị trường tương đương để làm cơ sở cho việc thiết lập bảng lương riêng phù hợp với điều kiện, yêu cầu của doanh nghiệp. Bên cạnh đó hệ thống này cần phải đảm bảo tính công bằng, hợp lý và chính xác tuyệt đối. Tránh trường hợp khiếu nại, khiếu kiện của CBNV.

Hiểu đúng vai trò của từng thành phần trong hệ thống trả công lao động (lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi) để có quy chế chính sách khuyến khích phù hợp, tránh tăng lương thuần túy theo thâm niên.

Tạo động lực cho CBNV bằng mức thưởng đậm: thiết lập các chính sách gắn thu nhập với kết quả công việc, xây dựng chế độ lương khoán lũy tiến đối với các bộ phận trực tiếp sản xuất kinh doanh nhưng vẫn khống chế được mức chi phí tiền lương trong phạm vi cho phép.

Gắn kết quả cá nhân với kết quả phòng ban, công ty chú trọng trả lương của CBNV tất cả các bộ phận. Ví dụ: trong đánh giá kết quả cuối năm có 30% kết quả bộ phận và 70% kết quả cá nhân đối với nhóm chuyên viên.

Xác định ai là nhân sự nòng cốt trong công ty và những năng lực nào khan hiếm khó tuyển trên thị trường, để thiết lập chế độ ưu đãi, khuyến khích.

Việc hoàn thiện chính sách trả công lao động và phúc lợi là yếu tố góp phần lớn đến việc làm tăng sự gắn kết của nhân viên với đơn vị, thông qua các tiêu chí như: trả lương và thưởng công bằng; trả lương và thưởng tương xứng với kết quả làm việc; chương trình phúc lợi đa dạng, hấp dẫn; các chương trình phúc lợi thể hiện sự quan tâm đối với cán bộ nhân viên đánh giá cao.

Trả công lao động được coi là yếu tố chi phối đến quyết định gắn bó của các cá nhân với đơn vị. Tuy nhiên, ngân sách tiền lương cao không phải lúc nào cũng tốt, quan trọng là hiệu quả khi phân phối. Người lao động mong muốn được trả lương cao, vì lương cao họ không chỉ cảm thấy đời sống được đảm bảo mà còn phản ánh địa vị xã hội và các chế độ đãi ngộ khác phù hợp với điều kiện tài chính của doanh nghiệp đồng thời có thể cạnh tranh trên thị trường lao động.Luận văn: Giải pháp marketing của công ty Biên Hòa

Việc trả công lao động và chính sách phúc lợi cao chứng tỏ rằng thực lực của đơn vị đó mạnh, biết cách phát triển và thu phục nhân tài. Để chính sách trả công lao động và các chế độ đãi ngộ khác của mình mang lại hiệu quả cao, cần chú ý một số điểm quan trọng sau: lương, thưởng được trả theo năng lực, hiệu quả công việc; tiền lương được xác định trên cơ sở đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc, làm công việc nào hưởng lương công việc đó, hệ thống trả lương phải được xác định thông qua các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị công việc bao gồm kiến thức về công việc; các yêu cầu về kỹ năng; các yếu tố trách nhiệm; điều kiện làm việc. Bên cạnh đó, cần quan tâm đặc biệt đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc, đánh giá đúng năng lực và đóng góp của nhân viên để xác định mức lương chi trả hợp lý; đảm bảo tính công bằng khi xây dựng hệ thống tiền lương. Nhân viên không chỉ so sánh tiền lương của họ với những người cùng làm trong đơn vị. Do đó, có trường hợp dù nhân viên được trả lương cao hơn hoặc bằng thị trường họ vẫn cảm thấy bất mãn vì cảm thấy bị đối xử không công bằng khi so sánh với những người làm cùng công việc trong đơn vị. Ngoài ra, nhân viên có xu hướng so sánh những công sức, những cống hiến mà họ bỏ ra so với thù lao mà họ nhận được. Họ sẽ cảm thấy bị đối xử không công bằng khi họ không nhận được thù lao mà họ mong muốn so với sức họ bỏ ra. Do vậy, các nhà quản trị cần phải chú ý đến tính công bằng khi xây dựng hệ thống tiền lương. Một hệ thống tiền lương tốt cần đảm bảo các nguyên tắc then chốt phản ánh giá trị công việc, phản ánh được năng lực và kết quả làm việc và phải tính đến mức lương trên trị trường lao động.

Chính sách phúc lợi: để tăng sự gắn kết của nhân viên, phải xây dựng những chương trình, chế độ phúc lợi đa dạng, hấp dẫn và thể hiện sự quan tâm đối với cán bộ nhân viên. Những thay đổi về các chính sách phúc lợi liên quan đến nhân viên nên được thông báo đầy đủ, rõ ràng giúp họ hiểu rõ quyền lợi cũng như trách nhiệm của mình, từ đó thu hút sự quan tâm nhiều hơn của họ. Tóm lại, cần phải chú trọng việc xây dựng hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi tốt nhằm thúc đẩy nhân viên gắn bó hơn với đơn vị. Cơ chế trả công lao động linh động, hợp lý, xứng đáng với công việc và đánh giá đúng hiệu quả công tác của nhân viên sẽ góp phần không nhỏ để giữ chân những nhân viên giỏi. Không những thế, Công ty cũng nên tổ chức các chuyến du lịch định kỳ để cho các CBNV có thể giải trí, thư giãn, giảm stress sau những tháng ngày làm việc căng thẳng, vất vả. Vì nghiên cứu cho rằng sau khi trải qua một chuyến du lịch sẽ giúp cải thiện năng suất làm việc và hiệu quả hơn cho nên Công ty nên cân nhắc đến chính sách này.

3.3. Giải pháp pháp đối với chính sách về sự tương tác giữa ban lãnh đạo công ty và CBNV

3.3.1. Giải pháp về việc truyền thông về các chính sách, chiến lược và tình hình hoạt động công ty Luận văn: Giải pháp marketing của công ty Biên Hòa

Để cán bộ nhân viên ý thức được tình hình hoạt động của công ty hiện đang tốt xấu như thế nào, có tăng trưởng hay không, kế hoạch, chính sách trong tương lai của công ty là gì. Cán bộ lãnh đạo các phòng ban cần chú trọng giải pháp về truyền thông để cán bộ nhân viên ý thức được tầm quan trong trong công việc của mỗi người, luôn cố gắng phấn đấu hoàn thành xuất sắc công việc đã được giao, bên cạnh đó luôn nỗ lực tìm kiếm những hướng xử lý, cách giải quyết tốt hơn, có những đóng góp sáng tạo mang tính xây dựng cho công ty nói riêng và cho tập đoàn nói chung.

Cụ thể để truyền thông tốt, các cán bộ lãnh đạo cần lưu ý thực hiện các hoạt động như sau:

Hoạt động giao lưu: Tổ chức các hoạt động giao lưu định kỳ để chia sẽ về các vấn đề về công việc, những vướng mắc, những khó khăn khi cán bộ nhân viên gặp phải. Từ đó ban lãnh đạo có những giải pháp xử lý triệt để. Bên cạnh đó luôn cho cán bộ nhân viên biết được công ty hiện đang hoạt động như thế nào, đạt được những thành tựu gì, gặp phải những khó khăn gì, sau đó lấy ý kiến đóng góp của tất cả mọi người. Đôi khi những ý tưởng của cán bộ nhân viên cấp dưới quyền lại là những đóng góp khách quan nhất, sáng tạo nhất. Đồng thời không giới hạn phòng ban, có nghĩa là ngay cả phòng kinh doanh cũng có thể đưa ra những đóng góp, giải pháp cho phòng nhân sự và ngược lại. Ngoài những hoạt động liên quan đến công việc Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa còn cần tổ chức nhiều hoạt động, sân chơi thường xuyên dành cho nhân viên nhằm tạo tình đoàn kết trong đơn vị, chăm sóc tinh thần cho khách hàng nội bộ, lồng vào các hoạt động này là tuyên truyền các nội dung nghiệp vụ, các thông tin về đơn vị và đặc biệt là các gương điển hình.

Thúc đẩy nhân viên: Các hoạt động giao lưu khuyến khích các bộ nhân viên của Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa hiện nay nên tập trung vào các chiến dịch thi đua gắn liền với các mục tiêu hoạt động, kinh doanh của công ty cùng với phần thưởng là hiện kim hoặc hoa hồng kinh doanh. Bên cạnh đó tổ chức các khóa đào tạo, các hoạt động vui chơi khác nhằm kích thích tinh thần làm việc của nhân viên. Với riêng các hoạt động giải trí ngắn hạn như bóng đá, liên hoan phòng ban…duy trì liên tục tạo thành một nét văn hóa của công ty, mục đích của những hoạt động này là tạo ra tinh thần sảng khoái cho nhân viên trong công việc, giảm căng thẳng đối với họ để hiệu quả công việc tăng cao đồng thời cũng liên tục truyền tải những thông điệp của công ty đến toàn thể nhân viên, để họ cám thấy gắn kết, xem công ty như một gia đình.

Một điểm công ty cần lưu ý đối với các hoạt động vui chơi, thể dục thể thao, đó là khảo sát và phân chia nhóm người theo cùng sở thích để tạo thành các nhóm hoạt động tích cực làm phong trào trong đơn vị sôi động hơn, những người có chung sở thích họ sẽ thích nói về các đề tài của họ, thích tham gia vào nhóm những người có cùng sở thích với mình và khi họ khác phòng ban thì hoạt động liên kết phòng càng được chặt chẽ. Trên bảng tin nội bộ của đơn vị có đưa thông tin về hoạt động của những nhóm cùng sở thích này để họ thấy rằng hoạt động của họ không chỉ mình họ biết mà còn được công ty quan tâm, đó là một chi tiết nhỏ nhưng thường trở thành những câu chuyện kể của họ cho những người trong và ngoài nhóm, điều đó làm họ thích thú và vui vẻ.Luận văn: Giải pháp marketing của công ty Biên Hòa

Trao đổi và phản hồi: đây là nội dung quan trọng trong chương trình marketing nội bộ, các thông tin được trao đổi qua lại để lựa chọn những gì đúng đắn nhất, hạn chế được sai lầm có thể gặp phải trong quá trình truyền tải thông tin trong đơn vị cũng như ra ngoài. Việc trao đổi cần thiết lập hai chiều, có thông tin đi và có phản hồi thông tin. Các hoạt động trao đổi, phản hồi gặp thường xuyên và tích cực nhất ở một nhóm người có cùng điểm chung nào đó, trong phòng ban hoặc thông qua truyền miệng.

Đối với nhóm tập trung: là những người có cũng điểm chung trong nhóm, cùng quan tâm tới một chủ để, một lĩnh vực thì hoạt động trao đổi, phản hồi của họ là dịp để thành viên trong nhóm thảo luận những thông tin liên quan đến nhóm, đến đơn vị. Tại đây thông tin được trao đổi qua lại để hoàn thiện trước khi chúng được đưa vào áp dụng. Với nhóm này, Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa nên tạo ra cho họ những thách thức hoặc truyền cho họ những câu chuyện của công ty để họ truyền đến những thành viên khác trong nhóm. Ví dụ: thông tin về một người trong nhóm khác vừa được hợp đồng lớn chắc chắn sẽ kích thích các nhóm khác phân tích làm thế nào mà người đó đạt được hợp đồng đó. Từ chổ phân tích thông tin họ sẽ rút ra được bài học cho nhóm, cho chính bản thân mình. Điều này kích thích sự sáng tạo của các nhân viên khác và tốt cho đơn vị.

Đối với hoạt động phòng ban: các cuộc họp tuần hoặc theo một lịch cố định là dịp để các thành viên cung cấp thông tin cho nhau về thị trường, về khách hàng, về đơn vị, về những vấn đề tồn đọng và kế hoạch tiếp theo. Những hoạt động trao đổi này sẽ làm phát sinh thêm ý tưởng trong quá trình công việc Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa khuyến khích sự trao đổi thường xuyên giữa các thành viên trong công ty không chỉ trong phòng ban mà giữa các phòng ban với nhau, không chỉ là công việc mà còn là những mối quan tâm khác trong cuộc sống. Đối với hoạt động này, Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa nên khuyến khích các phòng ban khi họp nên cử một người làm thư ký và ghi lại nội dung cuộc họp lại qua thư điện tử và những thành viên không tham gia buổi họp lại hôm đó biết về nội dung cuộc họp. Điều này là cách ghi nhớ tốt nhất những gì đã thảo luận và là tài liệu lưu trữ cho những lần họp sau này tránh bàn lại những vấn đề đã được giải quyết.Luận văn: Giải pháp marketing của công ty Biên Hòa

Đối với thông tin truyền miệng: không một hoạt động truyền thông nào của đơn vị có thể tốt hơn thông tin truyền miệng. Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa nên tạo ra những câu chuyện về công ty như công bố tới nhân viên thư cảm ơn xúc động của một hoặc một khách hàng làm câu chuyện cho hoạt động truyền miệng hoặc Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa đã tạo ra sự sáng tạo độc nhất nào đối với những lĩnh vực đang hoạt động và ai trong đơn vị là người tạo ra nó… Hoạt động truyền miệng nên được khuyến khích để nhân viên thông tin tới những mối quan hệ của mình, khách hàng có thể là một trong những người được nghe câu chuyện về công ty hoặc những mối quan hệ của nhân viên vì con người cũng thường có xu hướng ưu tiên cho những mối quen biết trước khi tìm kiếm những đối tác ngoài thị trường.

Người tham gia: Đối với bất kỳ một buổi họp báo, truyền thông nào Ban Lãnh đạo Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa cũng cần xem xét rõ những đối tượng nào cần tham gia, và tham gia nhằm mục đích gì. Tuyệt đối không mời tham gia tràn lan, không đúng trách nhiệm sẽ gây hiệu ứng ngược và cảm giác không thoải mái của cán bộ nhân viên, nhất là tình trạng tham gia các buổi truyền thông không đúng mục đích và trách nhiệm của mình sẽ gây cảm giác mất thời gian, và ức chế. Để đảm bảo tiêu chí này, ban tổ chức các buổi lễ truyền thông cần lưu ý như sau

Mời đúng đối tượng tham gia, có chọn lọc về chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn.
Cần khảo sát nhu cầu thực tế trước khi mời tham gia
Đối với các đối tượng khác chức năng nhiệm vụ, nhưng có nhu cầu tham gia để nắm bắt thông tin hoặc nâng cao hiểu biết, ban tổ chức cần xem xét để họ tham gia

3.3.2. Giải pháp về việc nâng cao hoạt động đội nhóm trong công ty

Ban lãnh đạo phải luôn ghi nhớ “muốn đi nhanh thì đi một mình, muốn đi xa thì đi cùng nhau”, vì vậy phải luôn thấy được tầm quan trọng của việc hoạt động đội nhóm trong một công ty. Để khắc phục hai vấn đề, một là về việc chênh lệch về trình độ của các nhân viên trong một nhóm, đôi khi có 1 nhân viên chậm sẽ kéo theo cả nhóm chậm tiến độ, dẫn đến việc bất đồng, mẫu thuẫn nội bộ trong các nhóm. Hai là kỹ năng quản lý của nhóm trưởng. Tác giả xin đưa ra các giải pháp như sau:Luận văn: Giải pháp marketing của công ty Biên Hòa

Đặt ra mục tiêu chung một cách rõ ràng

Các thành viên trong nhóm sẽ có những ý kiến khác nhau, dẫn đến những tình huống xung đột. Để đạt được mục tiêu chung, cần có trọng tâm rõ ràng. Vì vậy, điều quan trọng là cần nhận thức được những mục tiêu của cả tổ chức thay vì chú trọng quan điểm của từng cá nhân và cùng nhau làm việc để cùng nhau đạt được mục tiêu chung. Cả nhóm cần hiểu rõ mục tiêu và cam kết phấn đấu vì mục tiêu đó. Có định hướng và thống nhất rõ ràng về sứ mệnh và mục đích là điều rất quan trọng để làm việc nhóm một cách hiệu quả. Nếu cả nhóm đều có kỳ vọng rõ ràng về công việc, mục tiêu, trách nhiệm và kết quả, hoạt động nhóm sẽ trở nên suôn sẻ hơn.

Giao tiếp hiệu quả

Các thành viên trong nhóm nên giao tiếp thoải mái với nhau một cách trực tiếp và hướng tới mục tiêu đạt được thành công cho dự án. Việc giao tiếp giữa các thành viên với nhau và với trưởng nhóm nên là một quá trình hai chiều. Điều này sẽ giúp họ hiểu nhau hơn đồng thời giải quyết những vấn đề nảy sinh một cách nhanh chóng nhất. Giao tiếp cởi mở, trung thực và tôn trọng. Các thành viên tự do bày tỏ suy nghĩ, ý kiến và các giải pháp tiềm năng để giải quyết vấn đề. Mọi người cảm thấy được lắng nghe và thấu hiểu. Các thành viên nên hỏi các câu hỏi để làm rõ ý kiến chứ không nên tìm cách phản bác đồng nghiệp.

Nhóm trưởng vững mạnh

Tốc độ của người lãnh đạo là tốc độ của cả nhóm. Một người trưởng nhóm làm việc có hiệu quả là người có thể làm tấm gương gương mẫu cho cả nhóm. Một trưởng nhóm giỏi là người có thể đặt tầm quan trọng của mục tiêu nhóm trên mục tiêu cá nhân và có thể đưa ra định hướng, đảm bảo các thành viên trong nhóm giữ vững sự tập trung vào việc đạt được mục tiêu đó.

Người lãnh đạo tham gia vào việc lãnh đạo trong các cuộc họp, phân công nhiệm vụ, ghi nhận những quyết định và cam kết, đánh giá tiến độ, đảm bảo trách nhiệm của các thành viên trong nhóm và đưa ra định hướng cho toàn nhóm.Luận văn: Giải pháp marketing của công ty Biên Hòa

Phân công hiệu quả

Đây là yếu tố quan trong trong công tác đội nhóm, vì bản thân mỗi nhân viên sẽ có một điểm mạnh và điểm yếu riêng, vì vậy nhóm trưởng hoặc lãnh đạo cần có sự phân công hợp lý phù hợp với từng người, để công tác đội nhóm vận hành một các trơn tru và hiệu quả nhất đảm bảo hoàn thành mọi việc. Vì vậy cần phân công công việc dựa trên năng lực của các thành viên trong nhóm.

Đảm bảo phân công rõ ràng về trách nhiệm của từng cá nhân trong nhóm

Đây là một trong những điều tiên quyết giúp quá trình làm việc nhóm trở nên công bằng và thuận lợi. Cố gắng tránh tình trạng chồng chéo thẩm quyền. Ví dụ nếu như có nguy cơ là hai thành viên trong nhóm sẽ phải cạnh tranh để kiểm soát trong một khoảng công việc nhất định, lãnh đạo cần cố gắng phân chia khu vực đó thành hai phần riêng biệt và phân công quyền kiểm soát từng khu vực cho từng thành viên dựa trên điểm mạnh và khuynh hướng cá nhân của từng người.

Quản lý xung đột

Một trong những điều của kỹ năng làm việc nhóm cần có là phải giải quyết xung đột trong nhóm. Ngay cả đối với những vấn đề quan trọng, nếu biết xử lý một cách chuyên nghiệp sẽ ít gây ra tổn hại cho người khác hơn, không nên để những ý kiến bất đồng gây ảnh hưởng đến kết quả làm việc nhóm.

Nhóm cần thỏa thuận quy trình xem xét, phân tích, đánh giá và giải quyết các vấn đề trong nhóm cũng như những xung đột. Không nên ủng hộ những xung đột cá nhân hoặc chia bè kết phái khi xảy ra xung đột. Thay vào đó, các thành viên nhóm cần hướng đến một giải pháp chung.Luận văn: Giải pháp marketing của công ty Biên Hòa

Sự tin tưởng và tôn trọng

Trong bất kỳ mối quan hệ nào hoặc trong môi trường làm việc theo nhóm, sự tin tưởng là yếu tố rất quan trọng, không nên tiết lộ những bí mật cá nhân, chi tiết dự án mới hoặc bất kỳ ý tưởng phát kiến mới trừ khi đó là vì lợi ích của công ty.

Môi trường làm việc nhóm hiệu quả là nơi mọi người thoải mái chấp nhận rủi ro hợp lý trong giao tiếp, ủng hộ các quan điểm và thực thi hành động. Các thành viên trong nhóm tin tưởng lẫn nhau và lắng nghe ý kiến của nhau. Việc này cũng sẽ nâng cao trách nhiệm của mỗi cán bộ nhân viên trong nhóm, mỗi người sẽ tự chịu trách nhiệm, tự cố gắng trong phạm vi công việc của mình, đảm bảo được lòng tin từ ban lãnh đạo, giúp cho nhóm hoạt động nhanh gọn và luôn đảm bảo về mặt chất lượng.

Để hợp tác hiệu quả, các thành viên trong nhóm cần hiểu và tôn trọng những thành viên khác, tôn trọng năng lực, quan điểm và hành động của nhau để giảm thiểu xung đột, đảm bảo hoạt động suông sẻ và nâng cao năng suất.

Đề cao vai trò cá nhân

Các thành viên trong nhóm được xem là những cá nhân đặc biệt với những kinh nghiệm, quan điểm, kiến thức và ý kiến đóng góp không thể thay thế. Mục đích thành lập nhóm chính là để tận dụng lợi thế của sự khác biệt đó.

Gắn kết

Gắn kết nhóm trở thành một đơn vị thống nhất, nhóm cần làm việc dựa trên nền tảng chung, cả tổ chức cần có những sáng kiến và tổ chức các buổi đóng góp xây dựng ý kiến, và các buổi họp, buổi giao lưu hằng tháng để tăng cường kết nối trong nhóm.Luận văn: Giải pháp marketing của công ty Biên Hòa

Tại sao các công ty thường làm việc nhóm khi tiếp cận các dự án, phát triển sản phẩm và mục tiêu? Trên thực tế, trong nhóm càng đưa ra những quan điểm khác biệt, khả năng thành công của các dự án càng cao hơn.

Phòng tránh tiêu cực

Tránh cảm xúc tiêu cực, đố kỵ hoặc ác ý. Không nên tham gia vào những cuộc thảo luận không hiệu quả hoặc không lành mạnh, khuyến khích những sáng tạo, đổi mới và các quan điểm khác nhau, không nên sử dụng những ngôn từ mang tính chỉ trích, đổ lỗi cho người khác.

Gương mẫu

Mỗi thành viên trong nhóm, thông qua công việc của mình, nên cho thấy những chỉ dẫn hoặc ví dụ để người khác làm theo. Có thể thực hiện điều đó bằng cách đạt được mục tiêu, đề xuất ý tưởng mới về các chính sách hoặc thủ tục khi tham gia các hoạt động ở cấp độ tổ chức.

Tự kiểm tra và liên tục cải tiến các quy trình, hoạt động thực tiễn và sự tương tác của các thành viên trong nhóm

Kiểm tra là một trong những mắt xích quan trọng để đảm bảo tiến độ thực hiện nhiệm vụ của nhóm. Cả nhóm cần thảo luận công khai về những chỉ tiêu trong nhóm và những vấn đề gây cản trở tốc độ phát triển hoặc thảo luận về tác động đến những nỗ lực, khả năng và chiến lược của nhóm.

3.3.3. Giải pháp về giao việc và kiểm soát công việc của lãnh đạo Luận văn: Giải pháp marketing của công ty Biên Hòa

Giải pháp này được giành riêng cho ban lãnh đạo các cấp tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa để giải quyết triệt để tình trạng giao việc không hiệu quả, công tác thực hiện sai hướng đối với mong muốn của lãnh đạo công ty, hoặc công tác truyền tải nội dung không đúng trọng tâm, không mang lại kết quả tốt.

Để thực hiện công tác giao việc và kiểm soát công việc tốt, lãnh đạo công ty cần lưu ý các bước như sau:

Phân công đúng người, đúng việc: trước khi giao việc cho nhân viên cấp dưới, lãnh đạo cần xem xét kĩ giữa năng lực của nhân viên và tính chất của công việc, tất nhiên khi giao việc sẽ có cả thử thách và cơ hội cho nhân viên, nhưng tất cả đều phải trong phạm vi kiểm soát, tránh tình trạng giao việc quá khó đối với một nhân viên chưa có kinh nghiệm, hoặc giao những việc quá đơn giản, không có tính nghiệp vụ cho một chuyên viên cao cấp và thâm niên. Việc này phụ thuộc vào tầm nhìn và kinh nghiệm của người lãnh đạo, đồng thời người lãnh đạo cần phải suy xét và đánh giá thật kỹ trước khi giao việc, tạo cơ hội cho nhân viên phát triển nhưng đồng thời tránh tình trạng chồng chéo trong công việc.

Đặt niềm tin nơi nhân viên: nhân viên có giỏi đến mấy cũng không thể kham được tất cả khối lượng công việc vào mình để tự giải quyết được. Dù có giỏi trình độ chuyên môn, nhưng khi phải đảm nhiệm nhiều công việc một lúc thì năng lực của họ cũng bị phân tán và không tập trung được khả năng cao nhất vào công việc. Chính vì vậy, người quản lý cần phải đánh giá được năng lực, ưu điểm của từng nhân viên để có thể giao đúng người, đúng việc đảm bảo chất lượng công việc được hoàn thành. Một khi đã giao việc cho nhân viên, nhà quản lý cần phải thể hiện sự tin tưởng vào năng lực của nhân viên, nếu đã không tin tưởng thì đừng nên giao mà đã giao thì cần phải có niềm tin, có như vậy mới tạo được sự tín nhiệm giữa hai bên, đồng thời tạo động lực, thái độ hợp tác, cống hiến cao nhất từ nhân viên.Luận văn: Giải pháp marketing của công ty Biên Hòa

Phân công việc rõ ràng và có thời gian hoàn thành cụ thể: nhà quản lý cần phải lên nội dung công việc rõ ràng, chi tiết để có thể hướng dẫn và giúp nhân viên tiếp quản có thể hiểu được chính xác nội dung công việc cần làm và phải có thời gian hoàn thành cho từng công việc. Có làm được như vậy người quản lý mới xây dựng được tác phong làm việc chuyên nghiệp, khoa học và cũng dễ dàng đánh giá, kiểm soát được chất lượng công việc của nhân viên và cũng giúp người nhân viên có định hướng để giải quyết công việc đạt với tiến độ đề ra.

Thường xuyên, kiểm tra, giám sát công việc: mục đích là để có thể nắm bắt được tình hình công việc mà nhân viên đang làm như thế nào để có thể đưa ra sự hỗ trợ kịp thời. Tuy nhiên việc giám sát như thế nào để cho nhân viên không cảm thấy mình đang bị giám sát, theo dõi mới là tốt.

Cho phép nhân viên làm việc theo cách riêng của họ: điều nhà lãnh đạo cần từ nhân viên là kết quả chứ không phải là phương thức họ làm việc ra sao. Do đó, hãy tạo cho nhân viên có cơ hội thể hiện năng lực của mình một cách tối đa bằng cách cho phép họ được triển khai và thực hiện công việc theo cách mà họ nghĩ. Được như vậy họ sẽ tự chủ, năng động, sáng tạo và cống hiến với mức năng suất cao nhất trong công việc.

Đánh giá công việc: việc xem xét đánh giá là bước không thể thiếu trong công tác quản lý, điều hành công việc của nhân viên. Nhà quản lý nên trao đổi với nhân viên và đưa ra các đánh giá, đúc rút kinh nghiệm và khen chê một cách đúng mực.

3.3.4. Sự khuyến khích, động viên và hỗ trợ của ban lãnh đạo Luận văn: Giải pháp marketing của công ty Biên Hòa

Nghệ thuật của nhà lãnh đạo là phải truyền được cảm hứng, khuyến khích và động viên nhân viên. Việc động viên, khuyến khích nhân viên một cách hợp lý đem lại năng suất, và hiệu quả làm việc rất cao. Nhưng để làm được điều đó, nhà lãnh đạo phải có sự khéo léo và tinh tế trong quá trình động viên để không gây mâu thuẫn giữa các nhân viên, không tạo nên tinh thần ỉ lại vào việc có thưởng mới làm việc v.v…Để cụ thể hơn, tác giả xin đưa ra một số giải pháp trong công tác động viên, khuyến khích và hỗ trợ của ban lãnh đạo như sau:

Do Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa có tiền thân là công ty nhà nước, nhân sự lớn tuổi khá nhiều nên không khí làm việc khá căng thẳng. Chính vì vậy,

Ban lãnh đạo công ty cần tạo ra bầu không khí dễ chịu, nhân viên dành phần lớn thời gian để làm việc ở văn phòng, vì thế cần làm cho các phòng làm việc thân thiện và hấp dẫn nhất có thể. Nếu công ty tạo được một bầu không khí làm việc thân thiện và thoải mái cho nhân viên, họ sẽ muốn đi làm nhiều hơn, đặc biệt không cảm ấy áp lực khi mỗi ngày đến công ty.

Hiện tại, Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa chưa thực hiện việc ghi nhận cán bộ nhân viên xuất sắc trên các bảng thông báo. Vì vậy lãnh đạo cần xem xét áp dụng cách thức này để tuyên dương và nâng cao tinh thần phấn đấu của mọi người. Ví dụ như ghi nhận “nhân viên của tháng” ở bảng thông báo trên tường, hoặc có thể đính một thông báo nhỏ hoặc viết thành tựu của một nhân viên nào đó trên một tấm bảng để tất cả mọi người trong văn phòng đều có thể nhìn thấy.

Khen ngợi nhân viên nếu họ đã làm được điều gì đó thật sự nổi bật, thì nhà lãnh đạo nên dành chút thời gian cho họ và cho họ biết rằng nhà lãnh đạo đánh giá cao hành động đó. Thay vì nói với mọi người rằng tất cả mọi người làm việc rất tốt, hãy nói riêng với một nhân viên, hoặc gửi email hoặc một tờ giấy nhỏ, để cho người đó cảm nhận được rằng công việc của họ đã làm có ý nghĩa lớn lao. Lãnh đạo cũng có thể ghi nhận thành tích của các nhân viên bằng cách treo những mảnh giấy ghi thành tích trong công việc của nhân viên trên bảng thông báo để khen ngợi người đó, hoặc gửi theo email nêu bật những thành tựu người đó đã cống hiến.Luận văn: Giải pháp marketing của công ty Biên Hòa

Một điều đáng lưu ý trong việc ghi nhận thành tích của cá nhân xuất sắc đó là cố gắng để những nhân viên khác không cảm thấy bị lạc lõng khi nhà lãnh đạo đang tán dương những nhân viên xuất sắc.

Đối với một nhóm làm việc, cần tuyên dương thành tích của một nhóm nhân viên, nhà lãnh đạo nên dành thời gian để nói với nhóm nhân viên rằng họ là một nhóm làm việc gắn kết với nhau như một đơn vị độc lập, và để cho họ thấy rằng nhà lãnh đạo luôn luôn đánh giá cao những nỗ lực của họ. Chỉ cần dành một ít thời gian trong ngày để khen ngợi nhân viên làm việc theo nhóm tốt có thể khiến họ làm việc chăm chỉ hơn nhiều. Cụ thể theo những cách sau: tổ chức một cuộc họp để thảo luận với nhân viên toàn công ty, và để chứng tỏ những nỗ lực mà các nhân viên đang đóng góp vào sứ mệnh của công ty. Gửi email hàng tuần hoặc bản tin để truyền đến nhân viên thông điệp “nỗ lực của họ sẽ được đền đáp”, ghi nhận những nỗ lực của các thành viên và sử dụng tính từ tích cực để làm nổi bật thành tích tốt của họ.

Tìm hiểu về nhân viên, tìm hiểu về gia đình của nhân viên để tạo lập mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên thân thiết hơn, cả hai sẽ cảm thấy thoải mái hơn, nhân viên cũng sẽ cảm thấy được quan tâm hơn và tất nhiên là họ sẽ có thêm động lực làm việc nhiều hơn.

Tổ chức các sự kiện mang tính cộng đồng, ghi chép một vài hoạt động xã hội trên lịch sẽ giúp mọi người trong văn phòng biết về nhau. Mọi người sẽ hòa nhập với bạn bè, đồng nghiệp hơn. Đây là những điều nhà lãnh đạo có thể làm.

Khuyến khích nhân viên đi ăn trưa cùng nhau mỗi tháng một lần. Điều này sẽ giúp mọi người cảm thấy ít bị cô đơn trong thời gian ăn trưa và có thể giúp họ làm quen với nhau một cách dễ dàng.

3.4. Giải pháp đối với chính sách phân phối Luận văn: Giải pháp marketing của công ty Biên Hòa

Đối với giải pháp chính sách phân phối, tác giả có một số đề xuất như sau:

Môt là hoàn thiện hoạt động hội họp, hoạt động hội họp của Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa nên cho phép nhân viên đề xuất triệu tập một cuộc họp khẩn cấp nếu như điều đó có ảnh hưởng mạnh tới hoạt động công ty kể cả trường hợp không đủ người, khi vấn đề vấn đề còn tính thời sự thì sự tham gia của mọi người cũng hăng hái hơn là việc họ nghe thấy vấn đề đã được quyết từ trước đó.

Công ty nên sử dụng việc họp trực tiếp qua dịch vụ trực tuyến của Microsoft Lync để kết nối giữa các thành viên thuộc công ty cũng như toàn hệ thống. Trong trường hợp đó, thông tin được các nhà lãnh đạo cấp cao chuyển xuống cấp trung và cấp trung chuyển xuống cấp nhân viên một cách xuyên suốt.

Hoạt động của Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa tuân theo một quy trình bài bản nhưng không phải hoàn hảo, riêng với hoạt động họp này các nhà lãnh đạo cấp cao nên thường xuyên tham gia vào các cuộc họp phòng ban để quan sát và để nhân viên có dịp được tiếp xúc lãnh đạo. Tại các cuộc họp này, lãnh đạo công ty có thể đi sâu sát vào các hoạt động của nhân viên, hiểu được tâm tư nguyện vọng của nhân viên trực tiếp chứ không chỉ thông qua các con số báo cáo và thông qua những gì trưởng phòng báo cáo. Người quản lý cấp cao và cấp trung tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa luôn phải tự đặt câu hỏi cho bản thân “còn vấn đề nào mình chưa biết, có vấn đề nào nhân viên giấu đi không?”, sự phát triển của công ty gắn chặt với các tình huống giải quyết những vấn đề tồn đọng, khả năng đối mặt khó khăn cũng như ra quyết định trong những tình huống thiếu thông tin.

Đối với những tâm tư, nguyện vọng của nhân viên, ban lãnh đạo cần cố gắng lắng nghe ý kiến, biết cách thấu hiểu vấn đề và điều quan trọng nhất là phải có động thái xử lý vấn đề. Đối với những vấn đề vượt thẩm quyền, vượt khả năng giải quyết, các cán bộ lãnh đạo cần ghi nhận ý kiến của nhân viên, đệ trình lên các cấp cao hơn để có thể giải quyết triệt để, tuyệt đối không để cho nhân viên có tư tưởng không muốn trình bày vướng mắc, nguyện vọng của mình vì không ai xử lý được.Luận văn: Giải pháp marketing của công ty Biên Hòa

Hai là, xây dựng kênh trao đổi trực tiếp: lãnh đạo Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa dành thời gian đối thoại nhiều hơn với nhân viên các cấp dưới chứ không chỉ cấp trung. Những điều được coi là nhỏ nhặt đôi khi có tác dụng lớn lao, vì thế khuyến khích để nhân viên nói lên ý tưởng của mình, không có ý tưởng nào là sai cả mà chủ yếu là nó có phù hợp với công ty không, nhưng nếu nhân viên không nói ra ý tưởng đó không bao giờ có cơ hội được ứng dụng. Hiện nay, lãnh đạo Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa thường họp nhiều hơn với cấp quản lý trung gian, điều này không sai nhưng quản trị ngày nay có xu hướng cho thấy rằng khi lãnh đạo càng sâu sát công việc của nhân viên thì họ càng hiểu nhân viên hơn và cách quản trị của họ có thể sẽ phù hợp hơn. Từ việc tạo sự gần gũi, thân thiết lãnh đạo Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa sẽ nhận được nhiều hơn tâm tư tình cảm, những khó khăn mà khách hàng nội bộ đang gặp phải, từ đó, có hướng hỗ trợ tốt hơn nhằm đạt được mục tiêu trong maketing nội bộ.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Nhìn chung, việc ứng dụng marketing nội bộ tại các doanh nghiệp tại Việt Nam sẽ ngày càng mạnh hơn bởi các doanh nghiệp sẵn sàng thay đổi mình để nội ngoại kết hợp tạo nên những mục tiêu, giá trị và kết quả lớn cho doanh nghiệp của mình. Cơ sở của những đề xuất giải pháp marketing nội bộ tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa là quá trình nghiên cứu thực trạng, tìm hiểu nguồn tài liệu trong và ngoài nước giúp tác giả có cái nhìn rõ hơn về một chương trình marketing nội bộ tổng thể.Luận văn: Giải pháp marketing của công ty Biên Hòa

Nội dung chương 3 là các giải pháp nhằm hoàn thiện các kỹ năng cho nhân viên, hoàn thiện hoạt động marketing nội bộ tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa. Tất cả những giải pháp đề xuất ở chương 3 đều hướng tới mục tiêu cuối cùng là hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên, để triển khai thành công các giải pháp nêu trên, những người lãnh đạo tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa cũng cần cân nhắc và lựa chọn những quyết định phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp mình để đảm bảo kế hoạch Marketing nội bộ thành công nhưng không ảnh hưởng ngược chiều với Marketing hướng ngoại.

KẾT LUẬN

Marketing nội bộ không còn là một vấn đề mới trên thế giới nhưng còn khá mới mẻ ở Việt Nam, đề tài “Giải pháp marketing nội bộ tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa” được nghiên cứu để chứng minh hiệu quả của nó khi được ứng dụng ở Công ty sẽ mang lại những kết quả tốt hơn. Sự hiệu quả của hoạt động marketing nội bộ không chỉ trên khía cạnh nội bộ mà là nền tảng để doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả hơn.

Đề tài này được nghiên cứu không chỉ dừng lại ở việc phân tích và tìm ra những ưu nhược điểm của chương trình marketing nội bộ ứng dụng tại Công ty Cổ Phần Đường Biên Hòa mà còn vận dụng để hoàn thiện chương trình giúp cho việc sử dụng tại Công ty CP Đường Biên Hòa bài bản và hiệu quả hơn. Giải pháp được đưa ra trong luận văn sau khi đã cân nhắc tính khả thi để có thể ứng dụng. Với mong muốn giải pháp đưa ra có thể cải thiên và có sự thay đổi tại Công ty CP Đường Biên Hòa ngày càng phù hợp hơn với thực tiễn cuộc sống và thị trường kinh doanh.

Do kiến thức còn hạn chế nên luận văn còn có những thiếu sót, tác giả mong nhận được sự phản hồi góp ý từ phía thầy cô, đồng nghiệp để không chỉ hiểu sâu hơn về marketing nội bộ và các ứng dụng của nó mà còn trên tinh thần chia sẻ thông tin hữu ích để cùng nhau phát triển.Luận văn: Giải pháp marketing của công ty Biên Hòa

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Luận văn: Hoạt động marketing Công ty Đường Biên Hòa