Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn: Giải pháp chiến lược kinh doanh của công ty Á Châu hay nhất năm 2022 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Đầu tư và Kinh doanh Siêu thị Á Châu đến năm 2020 dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.
3.1. Các căn cứ xây dựng chiến lược
3.1.1. Dự báo chung về thị trường tiêu thụ tại Việt Nam Luận văn: Giải pháp chiến lược kinh doanh của công ty Á Châu
Trung tâm thông tin thương mại cho biết, qua tổng kết xu hướng tiêu dùng trong 10 năm qua tại Việt Nam, cùng với những nhận định về thuận lợi từ con đường gia nhập WTO của Việt Nam, Giám đốc điều hành công ty nghiên cứu thị trường TNS Vietnam Ralf Matthaes đã đưa ra những dự báo về xu hướng tiêu dùng mới trong những năm tới tại Việt Nam như sau:
Về dân số: hiện tại dân số Việt Nam đang đứng thứ 12 trên thế giới với 90 triệu người. Trong đó, 75% dân số đang sống ở nông thôn. Dự đoán đến năm 2020, dân số Việt Nam sẽ vượt qua Nhật Bản (nước đang có dân số giảm) và đứng thứ 4 Châu Á chỉ sau Trung Quốc, Ấn Độ và Indonesia. Tỷ lệ phát triển dân số sẽ mang lại một xu hướng tiêu dùng mới và những thay đổi trong vòng 10 năm tới. Trong đó, việc tăng mạnh lực lượng lao động (những người đưa ra quyết định tiêu thụ) và kiểu hộ gia đình nhỏ sẽ kích thích việc tiêu dùng. Nền kinh tế tiêu thụ sẽ trở thành một yếu tố lớn trong tổng quan kinh tế. Dự báo sự phát triển dân số và sự di dân vào đô thị sẽ đưa nền kinh tế tiêu dùng tại Việt nam đạt đến những tầm cao mới. Luận văn: Giải pháp chiến lược kinh doanh của công ty Á Châu
- Về tầng lớp thu nhập cao: trong vòng 05 năm tới, một tầng lớp có thu nhập cao sẽ xuất hiện ở Việt Nam. Vào năm 2016, tầng lớp này sẽ chiếm ít nhất 10% trong tổng số dân. Tầng lớp thu nhập cao này sẽ là lực lượng thúc đẩy sự tăng trưởng các mặt hàng xa sỉ phẩm, từ xe hơi BMW đến các ngôi nhà được thiết kế độc đáo và những chiếc đồng hồ sang trọng mắc tiền. Dự báo một tầng lớp tiêu thụ có thu nhập cao sẽ đẩy mạnh việc tiêu dùng, đặc biệt là các mặt hàng xa sỉ phẩm.
- Vể thực phẩm: trong vòng 05 năm tới, người tiêu dùng Việt Nam sẽ còn quan tâm nhiều đến sức khỏe, đến các thành phần và nhãn hiệu với những “hàm lượng chất béo thấp” hoặc “hàm lượng cholesterol thấp”. Dự báo, thức ăn dinh dưỡng và sự đam mê luyện tập thể dục sẽ trở thành xu hướng trong vòng 05 năm tới tại Việt Nam.
- Cạnh tranh giữa các công ty sản xuất hàng tiêu dùng: việc cạnh tranh giữa các công ty sản xuất hàng tiêu dùng sẽ trở thành xu hướng chính…Dự báo, việc gia tăng cạnh tranh sẽ tạo quy trình tái cấu trúc và cuộc cạnh tranh về giá giữa nhà sản xuất và bán lẻ sẽ đem lại thuận lợi cho người tiêu dùng Việt Nam.
- Cơ sở hạ tầng: Việt Nam đang trên đường trở thành con hổ Châu Á với nhiều sự thay đổi từ sự phát triển cơ sở hạ tầng… Dự báo, phát triển cơ sở hạ tầng sẽ mang lại sự bùng nổ trong mua sắm các vật dụng có giá cao như xe hơi, hàng điện tử và các phương tiện truyền thông.
- Ảnh hưởng của ngành du lịch: ngành công nghiệp du lịch Việt Nam trong những năm gần đây rất phát triển. Tốc độ tăng trưởng của ngành du lịch luôn trên 20%/năm (theo Tổng Cục du lịch Việt Nam) đạt trên 5 triệu lượt khách du lịch đến Việt Nam hàng năm. Ngành du lịch đã làm giàu cho đất nước, tạo nhiều việc làm cho người tiêu dùng tương lai của Việt Nam. Dự báo, du lịch sẽ đem lại nguồn lợi kinh tế lớn cho Việt Nam cũng như sẽ ảnh hưởng mạnh đến xu hướng tiêu dùng và xã hội.
- Về hóa mỹ phẩm: các sản phẩm chăm sóc sắc đẹp và chăm sóc cá nhân trước đây là lĩnh vực chỉ có phụ nữ quan tâm. Xu hướng này vẫn tiếp tục nhưng nam giới cũng sẽ tham gia vào cuộc cách mạng chăm sóc sắc đẹp này. Cùng với sự tăng trưởng thị trường sản phẩm chăm sóc cá nhân ở Việt Nam, những cửa hàng chuyên về lĩnh vực này sẽ nhanh chóng xuất hiện. Các công ty bán hàng tận nhà cũng sẽ xuất hiện, gắn kết hơn người tiêu thụ với dịch vụ chăm sóc sắc đẹp trong và ngoài nhà. Dự báo, những sản phẩm chăm sóc cá nhân dành cho hai giới sẽ tiếp tục bùng nổ ở Việt Nam.
CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:
===>>> Dịch Vụ Luận Văn Thạc Sĩ Ngành Quản Trị Kinh Doanh
3.1.2. Dự báo về tình hình ngành bán lẻ nội địa
Hiện tại Việt Nam chỉ có hơn 10 nhà bán lẻ hiện đại, trong vòng 05 năm tới, con số này sẽ tăng gấp đôi bởi các nhà đầu tư quốc tế và nội địa đã thấy được tiềm năng của thương mại hiện đại ở Việt Nam. Bên cạnh đó, ảnh hưởng của thương mại hiện đại cũng được thể hiện qua việc người Việt Nam mua sắm như thế nào. Trước hết, tần số mua sắm sẽ giảm bớt vì ngày càng ít người tiêu dùng mua sắm hàng ngày các chơ và bắt đầu mua khối lượng lớn theo tuần. Thẻ tín dụng cho phép việc mua sắm được tăng lên, bởi vì người tiêu dùng sẽ có thể dùng loại thẻ nhựa này thay vì phải đem theo nhiều tiền mặt. Dự báo, các đại lý thương mại hiện đại sẽ cách mạng hóa thói quen tiêu dùng bằng việc giảm tần số mua sắm và tăng giá trị mua sắm.
Đặc biệt, trong bối cảnh khủng hoảng tài chính, lạm phát, giá cả tăng như hiện nay nhưng chỉ số lạc quan của người tiêu dùng Việt Nam lại nâng bậc từng năm (đứng thứ 9 trên toàn thế giới năm 2014). Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, trong vòng 10 năm 2004 – 2014, tổng mức bán lẻ hàng hóa và dịch vụ theo mức giá thực tế đã tăng 1.206.400 tỷ đồng tương ứng tăng 69,38% (năm 2014 gấp 1,69 lần năm 2004, 2.945.200 tỷ đồng/ 1.738.800 tỷ đồng).
Nghiên cứu thị trường bán lẻ tại Việt Nam, TS. Nguyễn Ngọc Hòa – Chủ tịch HĐQT Saigon Co.op cho biết: “Có đến hơn 50% số hộ gia đình ở thành thị đã đi mua sắm tại các kênh phân phối hiện đại hàng tháng (trong đó 30% mua sắm ở các siêu thị, 12% ở các siêu thị bán sỉ, 8% ở trung tâm thương mại, 2% ở các siêu thị nhỏ) và chi tiêu ở kênh này gia tăng thường xuyên 17%/năm. [13]
3.1.3. Dự báo về khối lượng và cơ cấu hàng bán tại Siêu thị Giant Luận văn: Giải pháp chiến lược kinh doanh của công ty Á Châu
Theo dự báo của phòng kinh doanh AISTC, khối lượng hàng hóa bán năm sau thường cao hơn năm trước 25 – 30% (chưa tính đến lượng gia tăng siêu thị trong năm).
Siêu thị Giant có tỉ lệ hàng hóa nội địa xấp xỉ 40% và hàng ngoại nhập 60%, khá phù hợp với tình hình kinh tế phát triển hiện nay khi người tiêu dùng ngày càng có thu nhập càng tăng và nhu cầu sử dụng hàng ngoài cũng không ngừng tăng thêm.
Đặc biệt, từ năm 2013, Giant đưa vào bán thử nghiệm một số sản phẩm mang nhãn hiệu riêng của công ty AISTC với giá cả phải chăng và chất lượng tốt, bao gồm các sản phẩm là thực phẩm, thực phẩm chức năng, hóa mỹ phẩm, hàng tiêu dùng… đến nay tỉ lệ hàng hóa mang nhãn hiệu của AISTC bán ra tại siêu thị Giant đã đạt mức 10% trong tổng khối lượng hàng hóa nội địa. Đây là thế mạnh cần phát huy cả về chất lượng lẫn chủng loại.
Tóm lại, dựa trên dự báo về tình hình thị trường chung tại Việt Nam, đồng thời dự báo về đặc thù của ngành bán lẻ Việt Nam, đặc biệt là dự báo riêng của công ty AISTC sẽ cho ta căn cứ và cái nhìn thực tiễn hơn trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp.
3.2. Định hướng phát triển của Công ty TNHH Đầu tư & Kinh doanh Siêu thị Á Châu đến năm 2020
3.2.1. Định hướng chung
Công ty AISTC có định hướng phát triển siêu thị Giant thành chuỗi siêu thị và trở thành tổ chức bán lẻ hàng đầu Việt Nam, cạnh tranh lành mạnh, tuân thủ luật pháp, góp phần thực hiện mục tiêu tăng trưởng kinh tế bền vững.
Hướng tới thỏa mãn khách hàng, phục vụ tận tình chu đáo, ân cần và đem lại giá trị gia tăng cho khách hàng “Giant là nơi mua sắm tin cậy, giá rẻ và hàng hóa đa dạng”. Mục tiêu chất lượng là mục tiêu hàng đầu và hướng tới sự hoàn hảo.
Phát huy lợi ích khoa học kỹ thuật trong quản lý kết hợp với chăm lo phát triển, nâng cao trình độ nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên qua đó xây dựng tập thể công ty AISTC không ngừng học hỏi, vươn tới tầm cao của giá trị tri thức.
Xây dựng thương hiệu Giant thành đơn vị mang tính nhân văn, nhân bản và hướng tới các hoạt động từ thiện xã hội. Khái niệm kinh doanh ngày nay phải vượt ra khỏi phạm vi vì lợi nhuận tối đa, mà tất cả phải hướng tới phát triển giá trị con người.
3.2.2. Mục tiêu phát triển
3.2.2.1. Mục tiêu dài hạn Luận văn: Giải pháp chiến lược kinh doanh của công ty Á Châu
Về số lượng: xây dựng thành công sự có mặt của thương hiệu siêu thị Giant tất cả các tỉnh thành trên toàn quốc. Để đạt được mục tiêu này cần phải có sự hỗ trợ mạnh mẽ về tài chính từ tập toàn Dairy Farm và tập đoàn Jardine Matheson.
Về chất lượng:
Không ngừng nâng cao chất lượng và dịch vụ thông qua đội ngũ nhân viên kinh nghiệm – nhiệt tình.
Giữ vững và phát huy tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân 20%/năm.
3.2.2.2. Mục tiêu ngắn hạn
- Trong năm 2015, giữ vững đà tăng doanh thu bền vững (mỗi năm tăng từ 20%). Đồng thời giữ nguồn khách hàng thân thiết và phát triển thêm nguồn khách hàng mới.
- Cũng trong năm 2015, xây dựng hoàn thiện và đưa vào hoạt động 02 đại siêu thị Giant tại thành phố Hà Nội và quận Tân Bình, thành phồ Hồ Chí Minh.
- Giai đoạn 2016 – 2020: Đa dạng hóa các mặt hàng nội địa có chất lượng cao thay thế hàng nhập khẩu nhằm giảm chi phí nhập khẩu, nâng cao lợi nhuận và cũng nhằm mục đích giới thiệu hàng Việt Nam chất lượng cao đến với khách hàng.
- Tổ chức lại bộ máy nhân sự, tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực phù hợp với kế hoạch phát triển của Công ty trong giai đoạn phát triển 2016 – 2020.
3.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược
3.3.1. Xây dựng chiến lược (Ma trận SWOT) Luận văn: Giải pháp chiến lược kinh doanh của công ty Á Châu
Từ việc phân tích, xác định những cơ hội, thách thức từ thị trường, những điểm mạnh, điểm yếu cộng với định hướng phát triển của công ty AISTC đến năm 2020, ta kết hợp thành ma trận SWOT như sau:
Trên cơ sở phân tích của ma trận SWOT, các chiến lược chính của công ty có thể thực hiện được là:
Nhóm chiến lược 1 – SO:
Chiến lược phát triển các sản phẩm mới:
Hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ nói chung và của siêu thị nói riêng luôn tăng trưởng nhanh do nhu cầu mua sắm của người dân không ngừng tăng lên. Người dân có thể đi siêu thị để mua từ những món hàng nhỏ nhất như cọng rau bó cải cho đến những máy móc thiết bị có công nghệ cao. Chính vì vậy nếu Công ty không đa dạng hóa mặt hàng thì có thể trong tương lai khách hàng sẽ nhàm chán với những sản phẩm đã tồn tại lâu trên kệ. Đồng thời, công ty cần đầu tư nhiều hơn cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới bằng cách tìm những nhà cung cấp có thế cung ứng các mặt hàng có chất lượng cao, an toàn sức khỏe và những sản phẩm có thể đáp ứng kịp thời những nhu cầu của thị trường và đó cũng là cách để các doanh nghiệp tồn tại và phát triển.
Chiến lược phát triển thị trường trong nước:
Trong những năm qua, cùng với sự phát triển về kinh tế, đời sống của người dân Việt Nam đã từng bước được cải thiện và do đó nhu cầu mua sắm hàng hóa có chất lượng cũng tăng theo. Tận dụng cơ hội này, công ty cần tiến hành nghiên cứu kỹ lại nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu, trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp cụ thể về sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cần chú trọng đầu tư nhiều hơn cho việc xây dựng và quảng bá thương hiệu, phát triển thêm các đại siêu thị tại các nơi trọng yếu trong nội thành phố Hồ Chí Minh và trong tương lai phát triển hệ thống siêu thị tại các tỉnh phía Nam cũng như trên cả nước.
Nhóm chiến lược 2 – ST:
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:
Trước tình hình khách hàng ngày càng đòi hỏi khắc khe về chất lượng cộng với việc cạnh tranh đang diễn ra gay gắt trên thị trường, vì thế để tồn tại và phát triển vững chắc thì yêu cầu được đặt ra cho Công ty AISTC (siêu thị Giant) là cần đầu tư nghiên cứu cũng như tìm thêm những nhà cung cấp mới để tạo cho mình những sản phẩm mang nét đặc trưng riêng, chất lượng nổi trội hơn so với các siêu thị khác nhưng phải đảm bảo theo đúng nhu cầu, tiêu chuẩn của khách hàng. Luận văn: Giải pháp chiến lược kinh doanh của công ty Á Châu
Chiến lược phát triển thị trường:
Hiện tại, nền kinh tế thế giới đang trong tình trạng khủng hoảng nên nhu cầu giảm, do vậy, công ty cần tìm kiếm thêm nhiều thị trường mới để đảm bảo đầu ra được ổn định. Đối với thị trường nội địa, công ty nên phát triển ra thêm một số tỉnh, vùng lân cận. Điều này sẽ giúp công ty tăng được doanh thu, phát triển thị phần.
Nhóm chiến lược 3 – WO:
Chiến lược đầu tư phát triển nguồn cung hàng hóa ổn định lâu dài từ việc tìm kiếm các nhà cung cấp có uy tín:
Giant hiện đang được cung cấp hàng hóa từ nhiều nhà cung cấp khác nhau nên luôn đảm bảo về mặt số lượng. Tuy nhiên, về mặt chất lượng vẫn khó kiểm soát, vì thế công ty nên tận dụng cơ hội của mình là nằm trong vùng kinh tế phát triển nhất nước, nơi có hàng trăm hàng ngàn nhà cung cấp khác nhau để liên kết trực tiếp với các nhà cung cấp lớn hơn, có uy tín hơn để đảm bảo chất lượng hàng hóa. Việc này sẽ giúp doanh nghiệp có thể thu mua trực tiếp và kiểm tra được quy cách, số lượng cũng như chất lượng hàng hóa của những nhà cung cấp có uy tín nói trên.
Phát triển thương hiệu:
Đối với chiến lược này, công ty tận dụng sự dồi dào về khả năng tài chính, những chính sách ưu đãi trong việc phát triển và xây dựng thương hiệu cho các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ, siêu thị. Qua đó, góp phần khắc phục những điểm yếu trong hoạt động Marketing của mình, từng bước phát triển và quảng bá thương hiệu của Siêu thị Giant trên thị trường bán lẻ nội địa.
Nhóm chiến lược 4 – WT:
Đa dạng hóa sản phẩm:
Hiện tại sản phẩm của công ty tuy nhiều nhưng vẫn mang tính chung chung như bao siêu thị bán lẻ khác mà không có nét đặc sắc, nổi trội. Do vậy, để khắc phục những điểm yếu của công ty và vượt qua những thách thức của thị trường đặt ra trong thời gian tới là khách hàng càng đòi hỏi khắc khe về chất lượng, mẫu mã thì Giant nên cần có nhiều dòng sản phẩm có nét đặc trưng riêng, có như vậy Giant mới có thêm nhiều khách hàng trong tương lai.
Phát triển thương hiệu:
Do hoạt động quảng bá thương hiệu của công ty còn yếu, vì thế để khắc phục điểm yếu này đồng thời hạn chế việc cạnh tranh ngày càng gay gắt của các đối thủ, Công Ty AISTC cần có chiến lược cụ thể nhằm phát triển thương hiệu của mình vững chắc trên thị trường. Công ty nên thực hiện định vị lại, quảng bá thương hiệu một cách bài bản đến đúng đối tượng khách hàng mục tiêu để hình ảnh của công ty được khắc sâu trong tâm trí khách hàng.
3.3.2. Lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM)
Như vậy, thông qua sử dụng ma trận SWOT đã hình thành một số chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Bước tiếp theo, tác giả sử dụng ma trận QSPM nhằm định lượng khả năng thực hiện chiến lược của doanh nghiệp từ đó lựa chọn chiến lược khả thi và phù hợp nhất với điều kiện thực tế của doanh nghiệp. Luận văn: Giải pháp chiến lược kinh doanh của công ty Á Châu
Dựa vào việc phân tích các yếu tố bên trong (điểm mạnh, điểm yếu), các yếu tố bên ngoài (cơ hội, nguy cơ) và theo đánh giá của các chuyên gia, ta có được các Ma trận QSPM như sau:
Nhận xét: trong bảng 3.2 Ma trận QSPM các nhóm chiến lược 1 – SO, ta thấy thông qua việc cho điểm, các chuyên gia đã đánh giá việc kết hợp điểm mạnh của doanh nghiệp và cơ hội phát triển từ nền kinh tế mang lại lợi ích cho doanh nghiệp vô cùng lớn. Từ đó, ta đút kết ra được 02 chiến lược: chiến lược phát triển sản phẩm mới và chiến lược phát triển thị trường trong nước; nhưng vì TAS của chiến lược phát triển thị trường trong nước lớn hơn (TAS = 116 > 98) nên ta chọn chiến lược này làm chiến lược chủ đạo trong nhóm chiến lược 1 – SO
Nhận xét: trong bảng 3.3 Ma trận QSPM các nhóm chiến lược 2 – ST, ta thấy thông qua việc cho điểm, các chuyên gia đã đánh giá việc dùng những điểm mạnh của doanh nghiệp để hạn chế rủi ro từ nguy cơ của nền kinh tế có thể mang lại cho doanh nghiệp. Từ đó, ta đút kết ra được 02 chiến lược: chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược phát triển thị trường; nhưng vì TAS của chiến lược phát khác biệt hóa sản phẩm lớn hơn (TAS = 98 > 94) nên ta chọn chiến lược này làm chiến lược chủ đạo trong nhóm chiến lược 2 – ST.
Nhận xét: trong bảng 3.4 Ma trận QSPM các nhóm chiến lược 3 – WO thông qua việc cho điểm, các chuyên gia đã cho ta thấy được việc kết hợp các điểm yếu của doanh nghiệp và cơ hội phát triển từ nền kinh tế thật sự mang lại lợi ích cho doanh nghiệp từ việc giảm thiểu rủi ra do một số năng lực bên trong doanh nghiệp còn yếu kém. Từ đó, ta đút kết ra được 02 chiến lược: clpt nguồn hàng hóa lâu dài từ nhà cung cấp uy tín và chiến lược phát triển thương hiệu; nhưng vì TAS của CLPT thương hiệu lớn hơn (TAS = 109 > 89) nên ta chọn chiến lược này làm chiến lược chủ đạo trong nhóm chiến lược 3 – WO.
Nhận xét: trong bảng 3.5 Ma trận QSPM các nhóm chiến lược 4 – WT thông qua việc cho điểm, các chuyên gia đã giúp ta nhận ra những điểm yếu của doanh nghiệp và những nguy cơ từ nền kinh tế để từ đó hạn chế tối đa các rủi ro mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong quá trình kinh doanh của mình. Từ đó, ta có được 02 chiến lược: chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và chiến lược phát triển thương hiệu; nhưng vì TAS của chiến lược phát triển thương hiệu lớn hơn (TAS = 55 > 52) nên ta chọn chiến lược này làm chiến lược chủ đạo trong nhóm chiến lược 4 – WT
Từ việc phân tích ma trận QSPM, ta chọn ra được 3 chiến lược cao điểm nhất là chiến lược phát triển thị trường trong nước, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược phát triển thương hiệu. Đây là những chiến lược mà công ty cần ưu tiên thực hiện trước trong giai đoạn từ năm 2016 – 2020 vì đó là nền tảng để doanh nghiệp thực hiện tiếp các chiến lược còn lại.
3.4. Giải pháp thực hiện chiến lược Luận văn: Giải pháp chiến lược kinh doanh của công ty Á Châu
Để thực hiện 03 chiến lược nêu trên, công ty cần thực hiện những giải pháp như sau:
3.4.1. Giải pháp về nguồn nhân lực
Tuyển dụng:
Việc tuyển chọn nhân sự cần minh bạch, tránh tình trạng gửi gắm còn tồn tại.
- Ưu tiên tuyển chọn nam lao động vì hiện tại tỷ lệ nam trong siêu thị Giant hiện còn thấp.
- Tỷ lệ cán bộ quản lý trình độ cao còn thấp (3%) do đó khi tuyển dụng thêm thì nên nâng cao tiêu chuẩn tuyển dụng (đồng thời tăng cường công tác tái đào tạo đốivới những cán bộ quản lý hiện tại).
- Bố trí nhân sự: Bố trí nhân sự hợp lý, đúng người đúng việc. Đối với nhân sự cấp cao nên tránh tình trạng kiêm nhiệm gây quá tải và không hữu hiệu. Thực hiện phân quyền tùy theo từng khả năng, từng trường hợp cụ thể, không đổ đống như hiện nay.
- Đào tạo
Chú trọng công tác đào tạo và tái đào tạo nguồn nhân lực, xem đào tạo như là một trong những nguồn đông viên chứ không phải là một đòi hỏi, việc này giúp nhân viên thoải mái và hăng hái tự hoàn thiện trình độ, nghiệp vụ và đạo đức.
Có các chế độ cụ thể tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong thời gian đào tạo như: bố trí thời gian, tài trợ học phí, đảm bảo thu nhập hợp lý… đối với những nhân viên có ý thức tự đào tạo cần khuyến khích hỗ trợ và động viên kịp thời.
Ngoài ra cần đào tạo đội ngũ cán bộ kế thừa vì từ khi mở cửa thị trường bán lẻ đến nay, hệ thống nhân sự cấp cao có trình độ và kinh nghiệm ngày càng hiếm do các đối thủ cạnh tranh trong ngành đều ra sức giành giật dẫn đến tình trạng tăng mức giá tuyển dụng (từ 2.000USD/tháng lên 4.000USD/tháng cho chức danh Giám đốc siêu thị) và tình trạng nhân sự luân chuyển thường xuyên từ nơi này sang nơi khác tùy theo mức lương.
Chế độ đãi ngộ: – Về vật chất:
- Lương cần thay đổi phù hợp hơn, tùy theo khả năng làm việc chứ không nên theo bậc lương hoặc tính theo thâm niên như hiện nay vì đây là ngành dịch vụ – thương mại chứ không phải các cơ quan công quyền. Mức khen thưởng cũng không nên chỉ mang tính hình thức mà phải thật sự tạo động lực cho nhân viên luôn làm việc năng nổ.
- Ngoài ra hiện nay hết các siêu thị đều có bếp ăn dành cho nhân viên, ngoài việc kinh doanh còn phục vụ nội bộ, giúp cho nhân viên có đủ sức khỏe và an tâm về chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm, đây cũng là một điều đáng làm để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên.
Về tinh thần:
- Củng cố các hoạt động của Công đoàn. Tăng cường các hoạt động văn hóa, thể dục thể thao, nghỉ dưỡng…đây không chỉ đơn thuần là giải trí mà còn là cầu nối gắn kết đội ngũ nhân viên, tạo môi trường làm việc lành mạnh, vui vẻ và đoàn kết gắn bó, góp phần tạo nên bản sắc của công ty.
- Văn hóa công ty cũng góp một phần lớn trong việc giữ chân nhân tài.
Ngoài những đãi ngộ về mặt vật chất, đôi khi nhân sự chấp nhận làm việc với mức lượng có phần thấp hơn nhưng ở trong một môi trường làm việc tốt và thân thiện hơn.
Đề cao tính sáng tạo trong công việc vì hiện nay nhân viên tại siêu thị Giant nói riêng và tại AISTC nói chung được đánh giá là có kỷ luật tốt nhưng chưa đủ sáng tạo, có thể là do chế độ khuyến khích còn chưa tốt.
3.4.2. Giải pháp về Marketing Luận văn: Giải pháp chiến lược kinh doanh của công ty Á Châu
Các biện pháp tăng cường hoạt động marketing xoay quanh 4P: sản phẩm (Product), giá cả (Price), địa điểm (Place) và xúc tiến bán hàng (Promotion).
Sản phẩm
Điểm mạnh của siêu thị so với các kênh bán lẻ khác là hàng hóa phong phú, đa dạng, do đó cần quan tâm mở rộng chủng loại hàng hóa đồng thời tạo sự khác biệt nhất định (ví dụ: trước đây điểm mạnh của Co.op mart là hàng tiêu dùng giá rẻ hơn các siêu thị khác, Metro chuyên cung cấp hàng sỉ cho các doanh nghiệp, Maximart thì rất phong phú thực phẩm nhập khẩu…)
Riêng nhóm hàng tươi sống, hiện nhiều siêu thị đang có xu hướng mua hàng trực tiếp từ nông dân để đảm bảo sản phẩm được mua tận gốc từ giá cả, sản lượng và tiên việc quản lý chất lượng. Nông sản Việt Nam có chất lượng tốt nhưng chưa ổn định, đặc biệt ngành hàng nông sản ở siêu thị Metro có lợi thế hơn hết vì siêu thị này có hẳn cả một nông trại thử nghiệm nông sản và khi trung chuyển tại Đà lạt với nhãn hiệu trái cây – rau củ mang tên Cali. Vì siêu thị Giant ngày càng được mở rộng nên có thể đi theo hướng tự cung cấp rau củ quả sạch như Metro, thực hiện song song với việc bao tiêu nông sản cho nông dân hiện nay.
Các siêu thị khác cũng khá nhạy bén với nhóm hàng thực phẩm chế biến: chủng loại ngày càng đa dạng (đủ món cho các bữa cơm gia đình từ bàn ăn đến tủ thờ, thích hợp cho cả bếp ga, lò nướng,lò vi sóng…) dựa trên cơ sở thực tế phụ nữ hiện nay không có nhiều thời gian và ít có kỹ năng nội trợ, cần bổ sung thêm nhóm thực phẩm chế biến sẵn cho cả những ngày lễ lớn như Tết Nguyên Đán, Giáng sinh, Lễ tạ ơn…
Giá cả
“Vấn đề quan trọng nhất của thị trường bán lẻ Việt Nam, cũng như toàn cầu hiện nay là giá. Ai bán giá tốt hơn sẽ thắng”, đó chính là nhận xét của Tổng giám đốc BigC, Pascal Billaud. Và thật chất việc giá cả của bất kỳ một siêu thị nào tốt hơn sẽ cuống hút khách hàng nhiều hơn, công ty AISTC cần phải có những liên kết nhiều hơn với các nhà cung cấp, buộc họ phải có những chương trình về giá tốt nhất cho mình, hoặc có nhiều hơn một mối quan hệ với các nhà cung ứng hàng hóa nhầm tìm ra nhà cung ứng nào có giá tốt nhất để hợp tác. Từ đó giá của những mặt hàng tại siêu thị Giant mới đạt được sự cạnh tranh với các siêu thị khác và thỏa mãn nhu cầu mua sắm của người tiêu dùng. Luận văn: Giải pháp chiến lược kinh doanh của công ty Á Châu
Địa điểm
Để thâu tóm thị trường ở mỗi nước, mỗi nhà bán lẻ cần thiết lập hàng trăm siêu thị, một khả năng hoàn toàn không dễ thực hiện tại Việt Nam với địa hình phức tạp và trải dài. Hiện tại thì thương hiệu Giant đang thua thiệt về số lượng đại siêu thị hiện có so với các đối thủ cạnh tranh khác. Trong thời gian tới, công ty AISTC nên tìm kiếm những địa điểm có mặt bằng đẹp, đắc địa để mở rộng quy mô kinh doanh. Tuy nhiên để thực hiện nhiệm vụ này thì khó khăn còn nhiều ở phía trước vì hiện tại các đối thủ cạnh tranh là các siêu thị, là các trung tâm thương mại đã chiếm hết các mặt bằng đẹp bằng cách trả giá thuê cao, vì vậy mà cuộc chiến tranh giành thị phần ngày cảng khốc liệt, công ty AISTC cần nổ lực hết mình mới có thể đứng vững trên thị trường bán lẻ tại Việt Nam.
Xúc tiến thương mại
Cần có chiến lược Marketing chủ động (hiện đa phần các chiến lược marketing được khởi xướng bởi nhà cung cấp) và bớt lặp lại.
Phòng marketing nên tự thu thập thông tin khách hàng để lập chiến lược marketing hơn là dựa vào thông tin từ phòng R&D. Thu thập thông tin từ thị trường, khách hàng một cách độc lập rồi đối chiếu lẫn nhau sẽ cho kết quả chính xác hơn.
Cải tiến trang website, thường xuyên cập nhật thông tin khuyến mãi.
Tăng chất lượng dịch vụ hậu mãi của siêu thị (miễn phí giữ xe khách, giao hàng tận nhà, gói quà, đổi hàng miễn phí vì sự cố kỹ thuật…).
Áp dụng nghệ thuật trưng bày hàn hóa của các siêu thị hiện đại trên thế giới:
- Khu vực ngay cửa ra vào siêu thị thường được gọi là “khu định thần”, không tạo ra doanh thu nên thường dùng làm khu trưng bày.
- Những món cần dùng hàng ngày nên đặt ở cuối siêu thị để khách hàng đi suốt các dãy kệ, biết đâu sẽ kích thích họ mua thêm những món hàng khác.
- Hàng hóa bán chạy, doanh số cao thường sắp ở giữa chiều dài kệ để khách đi tìm từ đầu nào cũng có thể thấy được và khách phải lướt qua các sản phẩm khác ở đầu mỗi kệ có thể làm tăng doanh thu.
- Các siêu thị khác có quầy bán bánh – trực tiếp cho ra bánh làm mùi thơm tỏa ra sẽ lôi cuốn khách hàng.
- Vùng kệ ngang tầm mắt được gọi là “đất vàng” vì đa số người mua hàng thuận tay phải và phần lớn hướng nhìn của con người là về phía bên phải.
- Camera không chỉ dùng để theo dõi trộm cắp mà còn dùng để quan sát hành vi mua sắm của khách hàng.
3.4.3. Giải pháp về hệ thống thông tin
Công ty AISTC nên thành lập phòng phụ trách thông tin riêng, bộ phận này sẽ có trách nhiệm thu thập các thông tin liên quan đến môi trường kinh doanh và tổng hợp thông tin nội bộ được cung cấp từ tất cả các bộ phận khác, sau đó hệ thống lại và lập dự báo tình hình cho cấp trên ra quyết định. Ngoài ra, bộ phận này cũng phụ trách quản lý website, lĩnh vực thương mại điện tử của công ty, kiểm tra, nâng cấp mạng nội bộ để cho công việc được thực hiện thông suốt, nhanh chóng, kịp thời.
Do đặc thù của công việc, nên trong bộ phận này, công ty nên chú ý tuyển dụng những nhân viên tài giỏi, có chuyên môn cả về công nghệ thông tin lẫn kinh doanh và có chính sách đãi ngộ thỏa đáng về lương, thưởng để họ tích cực và gắn bó lâu dài
3.4.4. Giải pháp về nghiên cứu phát triển Luận văn: Giải pháp chiến lược kinh doanh của công ty Á Châu
Công ty nên chú ý đầu tư vào sự phát triển của bộ phận nghiên cứu và phát triển. Trách nhiệm lớn nhất của bộ phận này là nghiên cứu sự phát triển cũng như việc thay đổi của hàng hóa theo nhu cầu của người dân khi mua sắm để kịp thời tìm các nhà cung cấp phù hợp cung ứng hàng hóa cho mình.
Bên cạnh đó, họ còn có nhiệm vụ tìm hiểu nhằm phát hiện ra và ứng dụng những công nghệ mới vào sản xuất góp phần tiết kiệm được chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm. Ngoài ra, bộ phận này còn giúp công ty nghiên cứu ra những dự án kinh doanh mới khả thi nhằm mang lại lợi nhuận cho công ty.
Với những nhiệm vụ như trên thì yêu cầu về nhân viên của bộ phận này cần có óc sáng tạo, am hiểu thị trường và có trình độ nghiệp vụ cao.
3.5. Kiến nghị
3.5.1. Đối với công ty
Hiện nay, Phòng Kế hoạch chiến lược của công ty gom rất nhiều công việc của các bộ phân gộp lại nên có vai trò rất lớn. Với khối lượng công việc như vậy sẽ tạo áp lực cao cho phòng này. Vì thế, công ty nên tách phòng Marketing ra riêng biệt để họ có điều kiện, thời gian đi sâu vào lĩnh vực chuyên môn và tập trung vào nhiệm vụ chính của mình. Bên cạnh đó, phòng R&D cũng nên được tách ra riêng.
Công ty nên chú trọng vào chiến lược dài hạn và dành nhiều tiền, vốn để xây dựng thương hiệu và củng cố lại vị thế nhằm tạo uy tín trên thị trường.
3.5.2. Đối với nhà nước
3.5.2.1. Kiến nghị cho các ngành nói chung
Theo một nghiên cứu năm 2014 của VCCI khảo sát trên 282 doanh nghiệp trên toàn quốc, có đến 97% doanh nghiệp đề nghị Chính Phủ cung cấp thông tin dự báo về tính hình kinh tế vĩ mô và các chính sách một cách kịp thời để có thể hoạch định chính sách kinh doanh tốt hơn [nguồn: báo SGTT 05/14].
Hơn nữa theo ý kiến của tác giả, chính sách kích cầu hiện nay của Chính Phủ chưa mang lại nhiều lợi ích mạnh và lâu dài, nhất là các doanh nghiệp tạo nhiều công ăn việc làm, tạo nhiều giá trị gia tăng…một số biện pháp kích thích có thể áp dụng đối với các doanh nghiệp là giảm thuế (tác động nhanh) và giãn thuế (tác động lâu dài) đồng thời với các biện pháp lãi suất tín dụng…
3.5.2.2. Kiến nghị cho ngành bán lẻ Luận văn: Giải pháp chiến lược kinh doanh của công ty Á Châu
QĐ 64 của UBND TP cần có quy định rõ hơn về tiêu chuẩn của các chợ và cửa hàng văn minh tiện lợi được phép kinh doanh thực phẩm tươi sống hoặc đã sơ chế, vì thực tế hiện nay những nơi này chưa có tiêu chuẩn đồng bộ.
Quy hoạch phát triển hệ thống chợ, siêu thị, trung tâm thương mại tại TP.HCM: nên giãn mật độ siêu thị và trung tâm thương mại sẽ được xây thêm vì theo quy hoạch này, siêu thị và trung tâm thương mại tập trung nhiều ở các quận trung tâm (1, 3, 5, 7, 10…) ít ở các quận ven (9, Tân Bình, Hóc Môn…).
Đề án phát triển hệ thống phân phối nên trải đều vì hiện tại đề án này có phần nghiên về tổ chức hệ thống phân phối của các doanh nghiệp nhà nước.
Ngoài ra còn một số kinh nghiệm phát triển thị trường bán lẻ của các nước lân cân mà ta có thể tham khảo thêm:
Trong hội nhập, bắt buộc chúng ta phải mở cửa cho các nhà bán lẻ nước ngoài vào Việt Nam, nhưng vào ở đâu, với mức độ và quy mô bao nhiêu lại phụ thuộc vào chúng ta và điều đó đòi hỏi nhà nước phải có những chính sách hợp lý.
Hiện nay, các tập đoàn đa quốc gia nắm giữ 80% hệ thống bán lẻ tại Thái Lan và nước này đang tính lại việc mở cửa thị trường bán lẻ nội địa bằng cách không cấp phép thêm cho những tập đoàn nước ngoài vào xây dựng chuỗi siêu thị lớn và không cho đầu tư vào trung tâm thương mại.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Trên cơ sở định hướng phát triển và dự báo nhu cầu sản phẩm của công ty, chúng tôi đã xây dựng mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2020. Đồng thời qua phân tích các các phương án khai thác và khắc phục các yếu tố tác động đến hoạt động của công ty và đánh giá mối quan hệ tương tác giữa các yếu tố, chúng tôi đã xác định được các chiến lược sau đây:
Chiến lược phát triển thị trường trong nước
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Chiến lược phát triển thương hiệu
Để tính khả thi được nâng cao, các chiến lược này phải được lựa chọn hoặc
kết hợp thực hiện đồng bộ và trong quá trình thực hiện phải thường xuyên kiểm tra và điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện cụ thể của Công ty AISTC.
KẾT LUẬN
Hoạch định chiến lược chiến lược kinh doanh có ý nghĩa sống còn đối với mỗi doanh nghiệp, là một phương pháp hữu hiệu để doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực, đồng thời xác định đúng hướng đi của mình trong quá trình phát triển.
Trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh chóng như hiện nay, nếu chỉ dựa vào các ưu thế trước đây mà không thích ứng kịp thời với sự thay đổi của môi trường thì khó có thể đứng vững và phát triển được. Thực tế hiện nay, rất ít doanh nghiệp Việt Nam tiến hành hoạch định chiến lược phát triển cho mình một cách nghiêm túc, khoa học.
Trên cơ sở phân tích các yếu tố tác động bên trong và bên ngoài để xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ chủ yếu, chúng ta tiến hành phân tích các khả năng khai thác và khắc phục các yếu tốc đó. Chúng tôi đã đề ra được các chiến lược kinh doanh then chốt sau:
Chiến lược phát triển thị trường trong nước
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Chiến lược phát triển thương hiệu
Thực hiện linh hoạt và đồng bộ các giải pháp được đề ra sẽ góp phần mang lại kết quả khả quan, nâng cao uy tín, thị phần của Công ty AISTC trên thương trường. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, công ty phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá và hiệu chỉnh kịp thời phù hợp với điều kiện hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể của công ty.
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một vấn đề khó khăn, phức tạp nên với khả năngcòn hạn chế nên chắc chắn kết quả nghiên cứu còn nhiều thiết sót. Tác giả rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Quý thầy cô và bạn bè để bài viết được hoàn thiện hơn. Luận văn: Giải pháp chiến lược kinh doanh của công ty Á Châu
XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY
===>>> Luận văn: Chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Á Châu
