Chia sẻ chuyên mục Đề tài Luận văn: Chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Á Châu hay nhất năm 2022 cho các bạn học viên ngành đang làm Luận văn tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Luận văn thì với đề tài Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Đầu tư và Kinh doanh Siêu thị Á Châu đến năm 2020 dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam là một đất nước có nền kinh tế đang phát triển theo cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa có sự quản lý của nhà nước, trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Những năm trở lại đây, bộ mặt nền kinh tế, xã hội Việt Nam có nhiều chuyển biến tích cực, tốc độ tăng trưởng kinh tế ở mức khá, tình hình chính trị, xã hội ổn định, đời sống nhận dân ngày càng được cải thiện và nâng cao. Đây là kết quả của chính sách mở cửa, từng bước đưa nền kinh tế Việt Nam hội nhập vào khu vực và thế giới. Trong bối cảnh đó, các loại hình kinh doanh bán buôn, bán lẻ hiện đại cần được hình thành và phát triển trong mối quan hệ với quá trình công nghiệp hóa, đô thị hóa tại Việt Nam. Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các doanh nghiệp phân phối cần phải đưa các chính sách thúc đẩy cầu tiêu dùng hàng hóa của khách hàng, chính sách gia tăng lượng khách hàng và các chính sách củng cố hình ảnh của mình để tồn tại và phát triển. Các chính sách này đều nằm trong chiến lược của công ty bởi chiến lược bao trùm toàn bộ các hoạt động khác của công ty, một chiến lược đúng sẽ giúp công ty đi đúng hướng, tiết kiệm chi phí, tối đa hóa lợi nhuận. Đó chính là lý do đầu tiên mà tác giả chọn đề tài về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Luận văn: Chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Á Châu
Công ty TNHH Đầu tư và Kinh doanh Siêu thị Á Châu – AISTC (thuộc tập đoàn Dairy Farm) được thành lập từ năm 2011 với mô hình kinh doanh bán lẻ đã góp phần làm cho thị trường bán lẻ nói chung và các hoạt động kinh doanh trong ngành siêu thị nói riêng ngày càng sôi động. Tuy nhiên vì ra đời sau một số các doanh nghiệp kinh doanh cùng ngành nên Công ty C chưa bao giờ phải đương đầu với nhiều nguy cơ và thách thức như giai đoạn hiện nay:
- Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều như: các chợ sỉ lẻ, trung tâm bán sỉ kinh doanh theo phương thức truyền thống như chợ đầu mối, các trung tâm thương mại…và hàng loạt các siêu thị như BigC, Co.op Mart, LotteMart, Vinmart…do đó Công ty AISTC sẽ phải đối phó với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt.
- Doanh nghiệp cũng gặp phải khó khăn khi phải xây dựng một thương hiệu siêu thị Giant hoàn toàn mới trong mắt người tiêu dùng thông qua hàng hóa, phong cách phục vụ đến khách hàng…
Tất cả những lý do nêu trên cho ta thấy nếu Công ty AISTC muốn giữ được thị phần và phát triển trong thời gian tới thì cần phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp với giai đoạn sắp tới.
Bên cạnh đó, một lý do cũng hết sức quan trọng đó chính là tác giả quan tâm tới việc nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công ty AISTC, với mong muốn góp phần tìm ra hướng đi nhằm giúp cho AISTC đứng vững và phát triển trong tương lai, đồng thời, nhằm vận dụng những kiến thức được học ở chương trình cao học, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu “Chiến lược kinh doanh của Công ty AISTC đến năm 2020” cho khóa luận tốt nghiệp chương trình Thạc Sỹ kinh tế của mình.
CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:
===>>> Dịch Vụ Luận Văn Thạc Sĩ Ngành Quản Trị Kinh Doanh
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu tổng quát: xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Đầu tư và Kinh doanh Siêu thị Á Châu đến năm 2020.
Đề tài có những mục tiêu cụ thể sau:
- Đánh giá được môi trường hoạt động của công ty
- Xây dựng chiến lược hoạt động phù hợp cho công ty
- Đưa ra các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài Luận văn: Chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Á Châu
Đối tượng nghiên cứu: hoạt động kinh doanh và môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Đầu Tư và Kinh Doanh Siêu Thị Á Châu.
Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian nghiên cứu: tại Công ty TNHH Đầu Tư và Kinh Doanh Siêu Thị Á Châu.
- Thời gian nghiên cứu: đề tài tập trung nghiên cứu và phân tích hoạt động kinh doanh của AISTC từ năm 2011 đến năm 2014 và căn cứ vào định hướng phát triển của AISTC đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
4.1. Nguồn dữ liệu:
Dữ liệu thông tin của đề tài được lấy từ:
- Nguồn dữ liệu thứ cấp:
- từ các báo cáo tài chính – kế toán, các số liệu từ các phòng ban khác của AISTC.
- từ các trang thông tin mạng chính thống hoặc từ các sách báo có liên quan.
- Nguồn dữ liệu sơ cấp: được tổng hợp từ các khảo sát có liên quan được thực hiện bởi người làm đề tài.
4.2. Phương pháp thực hiện:
Đề tài tập trung sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính:
- Phương pháp thu thập ý kiến của chuyên gia
- Phương pháp nghiên cứu mô tả, thu thập số liệu, tổng hợp để phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của AISTC.
5. Ý nghĩa của luận văn
Luận văn tốt nghiệp sẽ là một tài liệu hữu ích về vấn đề ứng dụng lý thuyết chiến lược, cụ thể là chiến lược phát triển kinh doanh giúp ích cho nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam có chung ngành kinh doanh.
Kết quả của luận văn tốt nghiệp còn có thể giúp cho ban lãnh đạo AISTC thấy rõ tình hình hoạt động kinh doanh của mình. Qua đó, ban lãnh đạo AISTC có thể cân nhắc tính khả thi của các giải pháp được đề xuất trong luận văn này để áp dụng vào thực tế, nhằm giúp cho doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển trong tương lai.
6. Bố cục của luận văn
Với mục đích và đối tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu đã được xác định, luận văn này được thiết kế thành 3 chương, đi từ lý thuyết đến thực tiễn, cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động và môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Đầu tư & Kinh doanh Siêu thị Á Châu
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Đầu tư & Kinh doanh Siêu thị Á Châu đến năm 2020
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược Luận văn: Chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Á Châu
1.1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Khái niệm
Chiến lược kinh doanh là một khái niệm được xây dựng lâu dài bằng những mức độ khác nhau, nhằm định nghĩa cho hoạt động hoạch định tương lai của tổ chức. Qua quá trình lâu dài, những định nghĩa này cơ bản đáp ứng giải thích đầy đủ nhất làm sáng tỏ các khái niệm về kinh tế, dưới đây là một số định nghĩa tiêu biểu:
- Theo Fred R. David định nghĩa: “chiến lược kinh doanh có thể được định nghĩa như là nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra” [5].
- Theo Michael E. Porter, Giáo sư trường Đại học Harvard cho rằng: “chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo ra vị thế giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Chiến lược kinh doanh là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh, chiến lược kinh doanh là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty” [6].
- Theo Gary D. Smith, Danny R. Arnold và Boby R. Bizzell “Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai” [7].
1.1.1.2. Các loại chiến lược
Quản trị chiến lược có thể có nhiều tầm khác nhau trong tổ chức, thông thường có 03 cấp độ:
- Chiến lược cấp công ty: là một kiểu mẫu được thiết lập ở cấp công ty, vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh của công ty theo đuổi cũng như phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt mục tiêu của công ty.
- Chiến lược cấp kinh doanh (SBU): Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty hoạt động đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty.
- Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược cấp chức năng hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.
Chiến lược của doanh nghiệp thường ảnh huởng nhiều đến các doanh nghiệp đầu tư vào nhiều linh vực, tuy nhiên nó cũng thích hợp với doanh nghiệp chỉ tham gia vào một ngành kinh doanh, tuy nội dung có khác nhau nhưng việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp đòi hỏi Ban Giám dốc của doanh nghiệp luôn phải trả lời 3 câu hỏi: Luận văn: Chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Á Châu
- Chúng ta để lại những dạng kinh doanh nào?
- Chúng ta rút ra khỏi những dạng kinh doanh nào?
- Chúng ta tham gia vào những dạng kinh doanh mới nào?
Mỗi phương án chiến luợc đều là sự theo đuổi thông qua nỗ lực bên trong hoặc bên ngoài, tùy từng cách thức mà có loại khác nhau, tuy nhiên chiến lược tổng quát cấp công ty sẽ bao gồm các loại như sau:
Những chiến lược tăng trưởng tập trung
Ðây là chiến luợc tập trung vào việc cải tiến các sản phẩm – dịch vụ mà thị truờng hiện có. Việc theo đuổi chiến luợc này công ty phải dành hết mọi khả năng đối với sản phẩm, dịch vụ hiện có nhằm làm tốt hơn các công việc hiện dang tiến hành. Ðiều này còn có thể được cụ thể hoá thông qua 3 phương án:
Thâm nhập thị truờng: Tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị truờng hiện có bằng việc tăng cường các nỗ lực trong hoạt động marketing hay giành thêm thị phần bằng cách mua lại hay kiểm soát nhiều hơn một hoặc nhiều hơn các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình.
Phát triển thị truờng: Tìm cách tăng trưởng bằng việc thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hay dịch vụ mà công ty hiện có.
Phát triển sản phẩm: Tìm cách tăng truởng bằng việc phát triển sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà công ty đang hoạt động.
Những chiến lược phát triển hội nhập
Chiến luợc này nhằm liên kết với các hãng đang kinh doanh mạnh mà đang do dự hay không có khả năng triển khai các chiến lược tăng truởng tập trung. Sự kết hợp này phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn đang thực hiện. Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của công ty và cho phép phát huy khả năng kỹ thuật của công ty.
Hội nhập dọc ngược chiều: Là tìm sự tăng truởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cuờng kiểm sóat đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu. Hội nhập ngược chiều phù hợp với tiêu chí chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành trọng tâm lợi nhuận tiềm tàng.
Hội nhập dọc thuận chiều: Tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị truờng đích, có thể bằng việc thành lập các cơ sở sản xuất của mình, các lực lượng bán hàng như hệ thống bán sỉ hay bán lẻ.
Những chiến lược tăng trưởng đa dạng
Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp không thể đạt mục tiêu tăng truởng với các sản phẩm hiện thời , theo đuổi một chiến luợc đa dạng hoá là thay dổi đặc tính của kinh doanh, là đặt ra và thực hiện những chiến lược riêng biệt:
Ða dạng hoá đồng tâm: Tìm cách tăng truởng bằng cách hướng dến các thị truờng mới với các sản phẩm mới, phù hợp về công nghệ và marketing hoặc các sản phẩm hiện có có thể mang lại hiệu quả vuợt dự kiến.
Ða dạng hoá ngang: Tìm cách tăng trưởng bằng việc hướng vào thị truờng hiện có bằng những sản phẩm mới mà có công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất.
Ða dạng hoá kết hợp: Tìm sự tăng truởng bằng việc huớng tới các thị truờng mới với các sản phẩm mới không liên quan về mặt công nghệ đến sản phẩm hiện đang sản xuất.
Những chiến lược suy giảm
Ðây là sự sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh và khi không có cơ hội tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi, cũng có thể áp dụng khi nền kinh tế không ổn dịnh hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn cơ hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi.
Sự chỉnh đốn đơn giản: Ðây là sự lùi buớc và tổ chức lại nhằm giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vấn dề khó khăn do liên quan đến điều kiện môi trường.
Thu lại vốn đầu tư: Thực hiện việc nhượng bán hoặc đóng cửa một số doanh nghiệp trực thuộc nhằm thay đổi nội dung hoạt động.Việc này còn có thể thực hiện khi hoạt động của bộ phận trở nên tồi tệ hay không có triển vọng phù hợp với các doanh nghiệp thành viên khác. Luận văn: Chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Á Châu
Thu hoạch: Tìm cách tăng vòng luân chuyển tiền vì mục dích trước mắt, việc này nhằm giảm chi phí và tăng thu nguồn tiền, thông qua thải hồi công nhân, không mua thêm nguyên vật liệu, giảm giá bán, tăng cuờng biện pháp tận thu, tiết giảm chi phí và thu hồi vốn đầu tư.
Giải thể: Ðây là biện pháp bắt buộc khi doanh nghiệp không còn đủ khả năng cạnh tranh trong ngành mà mình hoạt động, cung như không đủ nguồn lực cần thiết dể theo đuổi các chiến lược khả quan khác
Những chiến lược hướng ngoại
Doanh nghiệp có thể theo đuổi con duờng tăng trưởng bằng việc thực hiện các phương án chiến lược hướng ngoại.
Sáp nhập: Sự sáp nhập diễn ra khi hai hay nhiều hơn doanh nghiệp kết hợp với nhau tạo thành công ty mới. Ðây là quá trình thương thảo tự nguyện giữa các doanh nghiệp để thành lập công ty mới với cơ cấu tổ chức và nội dung hoạt dộng có những thay đổi khác.
Mua lại: Ðây là quá trình một doanh nghiệp mua lại một doanh nghiệp khác để thu hút, bổ sung thêm các các lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động. Hoạt động mua lại sẽ giúp doanh nghiệp nhanh chóng thực hiện được chiến lược của mình với mạng lưới kinh doanh sẵn có.
Liên doanh: Sự liên doanh của hai hay nhiều doanh nghiệp nhằm thực thi những công việc mà một doanh nghiệp riêng lẻ không thể làm được trong khi quyền sở hữu vẫn giữ nguyên, hoạt động này sẽ tạo thuận lợi rất lớn khi muốn tham gia vào các thị truờng nước ngoài
Những chiến lược hỗn hợp và những doanh nghiệp thực hiện dưới tiềm năng
Những doanh nghiệp này thường có vị thế yếu trong cạnh tranh do dó phải sử dụng những chiến lược mang tính điều chỉnh, có thể đồng thời thực hiện nhiều chiến lược khác nhau hoặc thực hiện tuần tự theo thời gian.
- Phân tích môi trường
- Xác định nhiệm vụ & mục tiêu
- Phân tích & lựa chọn chiến lược
- Thực hiện
- Kiểm soát
- Cấp kinh doanh
- Thông tin
- Phân tích môi trường
- Xác định nhiệm vụ & mục tiêu
- Phân tích & lựa chọn chiến lược
- Thực hiện
- Kiểm soát
- Cấp chức năng
1.1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược Luận văn: Chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Á Châu
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các yếu tố môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp trước cơ hội mới. Điều này cho phép xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của công ty và trên cơ sơ đó hướng tổ chức vươn tới.
Dẫu vậy, điều kiện môi trường luôn thay đổi, quản trị chiến lược là liên tục kiểm soát đánh giá những thay đổi bên trong và bên ngoài để có thể thực hiện những điều chỉnh thích hợp. Môi trường thay đổi, các doanh nghiệp phải thích nghi được với những thay đổi đó, sự thay đổi liên tục làm thích nghi với hoàn cảnh để tồn tại qua biến động và phát triển là yêu cầu cao nhất hoạt hoạt động quản trị chiến lược.
1.1.2.2. Mô hình quản trị chiến lược
Các giai đoạn quản trị chiến lược:
Giai đoạn hình thành: Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh. Thông qua thực hiện điều tra nghiên cứu môi trường và tổ chức để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong của tổ chức và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài tổ chức mang lại, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng những chiến lược phát triển của tổ chức cũng như những chiến lược thay thế cúa tổ chức khi tình hình có thể thay đổi ngoài dự báo. Trong giai đoạn hình thành chiến lược, tổ chức phải tập hợp được đầy đủ các cơ sở, điều kiện để có thể xác định được mục tiêu cụ thể trong tương lai của tổ chức và xây dựng kế hoạch chiến lược khả thi để hướng đến mục tiêu đó.
Giai đoạn thực hiện chiến lược: Các hoạt động cơ bản của thực hiện chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên. Việc thực hiện chiến lược bao gồm việc phát triển các nguồn lực, các nguồn vốn chiến lược, các chương trình, môi trường văn hoá và đồng thời kết hợp với việc động viên nhân viên bằng các chính sách đãi ngộ, chính sách khen thưởng và cách xác định mục tiêu dài hạn cùng với mục tiêu hàng năm. Vấn đề lớn nhất là động viên các nhà quản trị và nhân viên trong tổ chức cùng thấu đạt được tinh thần hướng đích của tổ chức, làm việc nhiệt tình, hăng say nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra thông qua kết quả hoạt động từng ngày. Việc thực thi chiến lược còn bao gồm hoạt động marketing, nghiên cứu – phát triển và bảo vệ môi trường.
Đánh giá kiểm tra chiến lược: Việc thực hiện đánh giá kiểm tra chiến lược nhằm xem xét hoạt động quản trị chiến lược của tổ chức, đo lường kết quả đạt được, đánh giá lại các yếu tố cơ sở của chiến lược hiện tại và thực hiện các hoạt động điều chỉnh chiến lược, việc kiểm tra chiến lược sẽ cho phép tổ chức có đầy đủ hình ảnh về những thành tựu và những khiếm khuyết mà tổ chức đang gặp phải. Điều đó cho phép tổ chức nhận diện đầy đủ vị thế của tổ chức trong bối cảnh chung và những nhiệm vụ mà tổ chức phải giải quyết để hướng đến mục tiêu của tổ chức hay nhằm xây dựng mục tiêu ở tầm mức mới của tổ chức. Sự phát hiện các mặt yếu kém của tổ chức trong kết hợp của guồng máy phấn đấu vì mục tiêu có tác động to lớn làm cho guồng máy vận hành nhịp nhàng hơn, tốt hơn và như vậy góp phần làm giảm thời gian đạt được mục tiêu của tổ chức.
1.1.2.3. Vai trò của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp Luận văn: Chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Á Châu
Ưu điểm:
Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, qua đó tổ chức có thể thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị dự báo những bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như tương lai, dựa trên những tiềm lực của mình, doanh nghiệp sẽ dễ chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này.
Quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp, việc kiểm soát phân bổ nguồn lực sẽ làm tăng tính hiệu quả và nâng cao năng lực của tổ chức.
Giúp đáp ứng hài hoà các nhu cầu của tổ chức. Thông qua đó lôi kéo các nhà quản trị các cấp của tổ chức vào quá trình quản trị chiến lược và tạo sự cộng hưởng để đạt tới mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức.
Nhược điểm:
Việc thiết lập quá trình quản trị mất nhiều thời gian và công sức và đòi hỏi tầm tư duy cao độ.
Các chiến lược thường được lập ra trong hoàn cảnh cụ thể, do đó nếu lý tưởng hoá chiến lược đã được xây dựng sẽ làm cho tổ chức trở nên chậm chạp khó thay đổi và có thể là nguy cơ đến vận mệnh của tổ chức nếu không được bổ sung, sửa đổi theo các thông tin bổ sung.
Do giới hạn nên khả năng dự báo có thể khác nhiều với thực tế, dễ làm cho các nhà quản trị xem nhẹ vai trò của dự báo. Điều này có thể làm cho tính định hướng chiến lược của tổ chức thiếu sự bền vững tương đối. Quá trình quản trị chiến lược mang tính đồng bộ, nếu các giai đoạn không được coi trọng đúng mức sẽ làm cho quá trình quản trị chiến lược chỉ mang tính hình thức
1.3. Xây dựng chiến lược
1.3.1. Phân tích môi trường ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Các yếu tố môi trường có tác động to lớn đến tổ chức, chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước của quá trình quản trị chiến lược. Do đó việc hoạch định chiến lược phải dựa trên cơ sở nghiên cứu, phân tích các điều kiện môi trường của tổ chức. Đặc điểm của môi trường là nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được, nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Phải xác định và hiểu rõ các điều kiện môi trường của tổ chức để làm rõ yếu tố môi trường nào có ảnh hưởng đến quyết định của tổ chức.
1.3.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài Luận văn: Chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Á Châu
Môi trường vĩ mô
Yếu tố kinh tế: đây là yếu tố quan trọng thu hút sự quan tâm của những nhà đầu tư, có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau. Sự tác động của môi trường này có tính chất trực tiếp hơn so với những yếu tố khác của môi trường vĩ mô. Một số yếu tố căn bản thường được doanh nghiệp quan tâm là: xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP), lãi suất và xu hướng lãi xuất trong nền kinh tế, xu hướng của tỷ giá hối đoái, xu hướng tăng giảm của thu nhập khả dụng, xu hướng chi tiêu của người dân, mức độ lạm phát, xu hướng thất nghiệp, điều kiện kinh tế của các quốc gia nước ngoài liên quan.
Yếu tố Chính phủ và chính trị: yếu tố chính trị và luật pháp ngày càng có ảnh hưởng lớn lao đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm hệ thống pháp luật hiện hành, các quan điểm, đường lối chính sách, mức trợ cấp của chính phủ, các xu hướng chính trị , các thay đổi của luật thuế trong nước cũng như thế giới. Sự lệ thuộc lẫn nhau ngày càng tăng trên phạm vi toàn thế giới giữa các nền kinh tế, thị truờng, chính phủ và các tổ chức đòi hỏi công ty phải xem xét các ảnh hưởng có thể có của các biến số chính trị đối với việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh
Yếu tố xã hội: Những sự thay đổi của các yếu tố này có ảnh hưởng quan trọng đến các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ:
Yếu tố văn hoá – xã hội: Bao gồm các chuẩn mực, giá trị chấp nhận được trong xã hội có nền văn hoá cụ thể. Các khiá cạnh văn hoá xã hội có ảnh hưởng to lớn tới hoạt động kinh doanh như những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp, những phong tục, tập quán truyền thống, những quan tâm và ưu tiên của xã hội, trình độ nhận thức chung của xã hội.
Yếu tố dân số: Là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến những yếu tố khác của môi trường tổng quát. Những vấn đề dân số: Tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp và mức độ phân phối thu nhập, tuổi thọ và tỷ lệ sinh sản tự nhiên, các xu hướng chuyển dịch dân số ở các vùng. Luận văn: Chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Á Châu
Yếu tố tự nhiên: Bao gồm vị trí điạ lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, sự trong sạch của môi trường, các điều kiện tự nhiên đôi khi trở thành yếu tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ. Ngày nay sự suy giảm điều kiện môi trường sống đang làm công chúng hết sức quan tâm đến việc bảo tồn thiên nhiên và chất lượng môi trường tự nhiên.
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Đây là một trong những yếu tố năng động và chứa đựng nhiều cơ hội cũng như đe doạ đối với doanh nghiệp. Sự tiến bộ của khoa học-kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm/dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh, khách hàng. Quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của những tổ chức còn bị ảnh hưởng bởi quá trình đưa công nghệ mới từ phòng thí nghiệm ra áp dụng trên thị trường cũng như việc lưạ chọn công nghệ đầu tư cho tương lai.
Môi trường vi mô
Môi trường vi mô là những yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh có ảnh hưởng trực tiếp lên doanh nghiệp và doanh nghiệp phải chấp nhận nó. Để đề ra chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó.
Nguy cơ do các sản phẩm & dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế
Các áp lực cạnh tranh tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh, bao gồm:
- Đe dọa của đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh sử dụng các biện pháp để tranh đua nhằm gia tăng hay giữ thị phần.
- Sức mạnh đàm phán của người mua: Người mua có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống, hay đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.
- Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách tăng giá, hay giảm chất lượng yếu tố cung cấp, hay giảm mức độ dịch vụ đi kèm.
- Đối thủ mới tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia kinh doanh, có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và nguồn lực cần thiết.
- Nguy cơ từ những sản phẩm thay thế: Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ, muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (External Factor Evaluation)
Ma trận này cho phép doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh.
Việc xây dựng ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài cần trải qua 5 bước sau đây:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến sự thành công trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài, bao gồm cả cơ hội và đe doạ.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Mức phân loại được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công, tuy nhiên tổng số mức phân loại được ấn định cho các nhân tố phải bằng 1.0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, thể hiện cách thức mà doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này. Trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng kém.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng điểm quan trọng của tổ chức.
Bất kể số cơ hội chủ yếu và mối đe doạ được thể hiện trong ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài: Tổng số điểm quan trọng lớn nhất mà một tổ chức có thể có là 4.0 và thấp nhất là 1.0. Tổng số điểm quan trọng là 4.0 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm quan trọng là 1.0 cho thấy những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc không hạn chế được các mối đe dọa từ bên ngoài
1.3.1.2. Phân tích môi trường bên trong Luận văn: Chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Á Châu
Hoạt động của bộ phận Marketing
Các vấn đề về hệ thống thông tin Marketing, hiệu quả hoạt động marketing và các chức năng của maketing dể làm rõ hoạt động marketing của một doanh nghiệp. Bao gồm các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, mức da dạng của sản phẩm, khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị truờng, thị phần hoặc tiểu thị phần, cơ cấu mặt hàng, dịch vụ và khả năng mở rộng, chu kỳ sống của các sản phẩm chính, tỉ lệ lợi nhuận so với doanh số sản phẩm, dịch vụ, kênh phân phối, số lượng, phạm vi và mức dộ kiểm soát…
Hoạt động của bộ phận Nhân sự
Phân tích dánh giá hoạt động của bộ phận nhân sự cần xem xét quy mô và cơ cấu nhân sự hiện tại so với nhu cầu của các khâu công việc, khả năng hoàn thành công việc của các thành viên trong tổ chức, chính sách tuyển dụng, huấn luyện, việc sử dụng nguồn nhân lực, chính sách tiền lương, khả năng khai thác sáng kiến trong tập thể nguời lao động, triển vọng về quản trị nhân sự trong tương lai, mối quan hệ giữa các nhà quản trị với người thừa hành. Trình độ chuyên môn bình quân của nhân viên cần nâng cao đến mức nào, cơ cấu lao động mà tổ chức cần tuyển dụng thêm.
Hoạt động của bộ phận Tài chính – kế toán
Khi xây dựng các chiến luợc cần xác định những điểm mạnh và yếu về tài chính của tổ chức. Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu dộng, lợi nhuận, số lượng vốn, luợng tiền mặt, và vốn cổ phần thuờng của công ty có thể làm cho một số chiến luợc trở nên khả thi hơn. Phân tích các chỉ số tài chính là phuong pháp sử dụng nhiều nhất để xác định điểm mạnh và yếu của tổ chức về đầu tư, tài chính và tiền lãi cổ phần.
Hoạt động của bộ phận Nghiên cứu & phát triển
Ðánh giá hoạt động nghiên cứu và phát triển trong việc phát hiện và ứng dụng những thành tựu khoa học để nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo lợi thế cạnh tranh, những nhiệm vụ, mục tiêu nghiên cứu và phát triển hiện tại, những hình thức nghiên cứu và phát triển hiện tại, mối quan hệ giữa nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, những dự định sản xuất trong thời gian tới, những thiết bị mới đang được sử dụng, chu kỳ thay đổi công nghệ, tính thích nghi giữa nguồn nhân lực và công nghệ mới, sự thu thập thuờng xuyên thông tin về công nghệ mới, khả năng phát triển sản phẩm mới của doanh nghiệp. Luận văn: Chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Á Châu
Hoạt động của bộ phận thu mua hàng hóa
Phân tích hoạt động mua hàng sẽ giúp nhà quản trị nhận diện tương quan giữa doanh nghiệp với từng nhà cung cấp, tiềm năng khai thác các nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào. Doanh nghiệp có khả năng hội nhập về phía sau với nhà cung cấp nào, khả năng kiểm sóat nguồn cung cấp, khả năng tìm kiếm nguồn cung cấp với mức giá thấp.
Hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp
Phân tích những mặt nổi bật và yếu kém của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp, sự phù hợp của hệ thống thông tin, phương tiện thu thập thông tin môi truờng kinh doanh, những khả nang mở rộng, nâng cao độ tin cậy của hệ thống thông tin, khả năng dự báo các diễn biến về các yếu tố môi trường, chi phí quản lý hệ thống thông tin tại bộ phận chức năng, những ưu thế cũng như mức độ hiện đại hóa.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Tương tự như ma trận EFE, căn cứ vào kết quả các đánh giá các yếu tố nội bộ, việc lập ma trận IFE cũng được xây dựng theo 5 buớc như sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh huởng quyết định đến sự thành công trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên trong, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Mức phân loại đuợc xác định bởi sự ảnh huởng của yếu tố đó đến tổ chức trong hoạt động chung của ngành. Tổng số mức phân loại đuợc ấn định cho các nhân tố phải bằng 1.0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (1 điểm), điểm yếu nhỏ nhất (2 điểm), điểm mạnh nhỏ nhất (3 diểm), điểm mạnhlớn nhất (4 diểm).
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng điểm quan trọng của tổ chức.
Số điểm quan trọng tổng cộng có thể đuợc phân loại từ thấp nhất là 1.0 đến cao nhất là 4.0 và số điểm trung bình là 2.5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2.5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số diểm cao hơn 2.5 cho thấy công ty có thế mạnh về nội bộ.
1.3.2. Các công cụ dùng để xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.3.2.1. Công cụ dùng để xây dựng chiến lược Luận văn: Chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Á Châu
Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi truờng và đề ra chiến lược.
Cơ hội chủ yếu: Là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó là rất lớn.
Nguy cơ chủ yếu: Là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất.
Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân tích môi truờng bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh huởng dến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những chiến luợc của doanh nghiệp. Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính.
Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các buớc sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận SWOT. SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ: Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa).
Bước 2: Ðưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic. Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T.
S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?
S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?
W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào dể lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay?
W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?
Buớc 3: Ðưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S + W + O + T. Ðiều này nhằm tạo ra sự cộng huởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh dể khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ.
Buớc 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược. Phân nhóm chiến lược và phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau.
1.3.2.2. Công cụ dùng để lựa chọn chiến lược – Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Luận văn: Chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Á Châu
Ma trận QSPM là công cụ cho phép các nhà chiến lược đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã xác định. Việc thiết lập ma trận QSPM cần theo 6 buớc sau đây:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối de doạ bên ngoài và các diểm mạnh yếu bên trong ở cột bên trái, các thông tin này đuợc lấy từ ma trận EFE và IFE. Nên lấy tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Sự phân loại này tương tự như trong ma trận EFE và IFE.
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận và xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét dể thực hiện. Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các chiến lược này thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.
Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn bằng việc nhân số điểm phân loại (bước với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng bên cạnh).
Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Cộng tổng điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh cạnh tranh. Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và bởi sự tham gia của mọi thành viên trong doanh nghiệp nhằm hướng mọi nỗ lực và nguồn lực, tạo nên sức mạnh cộng hưởng cho việc thực hiện chiến lược là yêu cầu cần thiết cho thành công của doanh nghiệp.
Ðể có thể có một chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn phát triển, nhà quản trị cần phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài nhằm tìm ra những cơ hội, de doạ, các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Qua đó tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu trong việc khai thác cơ hội và né tránh những đe doạ của môi trường, chiến lược đưa ra cần phải dựa trên cơ sở phân tích môi truờng kinh doanh, nhưng phải mang tính thực tiễn và cụ thể, đóng vai trò định hướng cho các bộ phận chức năng, được các thành viên trong doanh nghiệp thấu hiểu, đồng cảm và chuyển thành kế hoạch hành động cụ thể của bộ phận trong khối đoàn kết vì mục tiêu chung của tổ chức.
Ðịnh huớng chiến lược là hết sức cần thiết dối với một doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Vì vậy, doanh nghiệp phải xây dựng dịnh hướng chiến lược, và chỉ với định hướng chiến lược phù hợp mới có thể giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển vững chắc trong điều kiện nguồn lực luôn có giới hạn. Luận văn: Chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Á Châu
XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY
===>>> Luận văn: Tổng quan chung về kinh doanh của Công ty Á Châu
