Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may hay nhất năm 2025 cho các bạn học viên ngành đang làm Khóa luận tốt nghiệp tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài Khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm Khóa Luận thì với đề tài Khóa luận: Đánh giá hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này. 

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần Dệt may Phú Hòa

2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Dệt may Phú Hòa An.

Trên cơ sở phân tích khả năng tiêu thụ sản phẩm đầu ra, nguồn nhân lực địa phương và với năng lực tài chính, khả năng đầu tư trang thiết bị hiện đại. CTCP Dệt may Phú Hòa An được thành lập ban đầu với số vốn điều lệ là 8.000.000.000 đồng với sự góp vốn ban đầu của các thành viên là cổ đông sáng lập bao gồm: Công ty CP sợi Phú Bài với 960.000.000 đồng (12%), Công ty CP Dệt may Huế 400.000.000 đồng (5%), Tổng công ty CP Dệt May Hòa Thọ góp 800.000.000 đồng (10%), Ông Lê Hồng Long 1.600.000.000 đồng (20%). 53% vốn điều lệ còn lại tương ứng với 4.240.000.000 tỉ đồng được bán cho các cổ đông là cán bộ công nhân viên công ty và khách hàng chiến lược theo mệnh giá ban đầu là 10.000 đồng/cổ phần nhưng không được gọi là cổ đông sáng lập.

Công ty đã chính thức đi vào hoạt động vào ngày 07 tháng 06 năm 2008. Với dự án khởi công xây dựng với diện tích 23.680 m2 trong đó diện tích nhà điều hành là 603m2, diện tích nhà xưởng 4.950 m2, diện tích nhà ăn 716m2, diện tích kho thành phẩm 720m2.

CTCP Dệt May Phú Hòa An (Phugatex) thành lập năm 2008, là đơn vị thành viên Hiệp hội Dệt May Việt Nam (Vitas) thuộc Bộ Công Thương, phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam (VCCI). Công ty chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các sản phẩm hàng may mặc… doanh thu hàng năm gần 220 tỷ đồng.

Với 16 chuyền may, được trang bị các máy may hiện đại nhập khẩu từ Nhật Bản, Đài Loan, với sản phẩm chính là áo Jacket, T- shirt, Polo- shirt, quần short, các loại hàng may mặc khác làm từ vải dệt kim và dệt thoi. Sản lượng hàng năm của nhà máy đạt hơn 06 triệu sản phẩm.

Sản phẩm Công ty hiện nay đang được xuất khẩu 99% sang Mỹ. Công ty có một đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề, tạo ra sản phẩm đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, công ty được chứng nhận về trách nhiệm tuân thủ các tiêu chuẩn xã hội trong sản xuất hàng may mặc (SA-8000) của các khách hàng lớn tại Mỹ như: Hanes Brand Inc, Perry Ellis, Wal-Mart, Amazon, Columbia, Oxford, Inditex, Wal Disney, Li&Fung, PVH, VF,… Có chứng nhận của tổ chức Wrap và chương trình hợp tác chống khủng bố của hải quan Hoa Kỳ và Hiệp hội Thương mại (CT-PAT ).

Công ty chủ trương mở rộng hợp tác với mọi đối tác trong và ngoài nước thông qua các hình thức liên doanh, hợp tác kinh doanh, gọi vốn các nhà đầu tư chiến lược để hợp tác lâu dài trên tinh thần bình đẳng các bên cùng có lợi.

2.1.2 Giới thiệu về CTCP May Phú Hoà An

• Tên công ty: Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An
• Tên giao dịch quốc tế: PHU HOA AN TEXTILE GARMENT JOINT STOCK
• Tên công ty viết tắt: PHUGATEXCO
• Trụ sở chính: Lô C-4-4, C-4-5 KCN Phú Bài, Thị xã Hương Thủy, Tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Vốn điều lệ: 10.000.000.000 đồng
• Mệnh giá cổ phần: 000 đồng
• Điện thoại: 054.395.1111 Fax: (+84) 54 3951.333.
• Website: phugatex.cm.vn
• Email: phugatex@phugatex.cm.vn.
• Logo công ty:
• Giấy phép kinh doanh số: 3300547575 do sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thừa Thiên Huế cấp. Đăng ký lần đầu ngày 07/06/2008. Đăng ký thay đổi lần 2 ngày 20/04/2016.
• Quy mô hiện tại: 18 chuyền may với đội ngũ công nhân lành nghề sản xuất chuyên cả hai loại hình sản phẩm dệt thoi và dệt kim, xưởng thêu : Được trang bị 4 máy với 20 đầu/máy.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 1: Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty

2.1.4 Chức năng nhiệm vụ các bộ phận:

Ban lãnh đạo:

• Giám đốc: Lê Hồng Long Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

Giám đốc là đại diện pháp nhân – là người chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị (HĐQT) và cổ đông về sử dụng vốn, tài sản, đất đai và các nguồn lực khác đã được giao một cách có hiệu quả, đồng thời làm tròn nghĩa vụ với Nhà nước. Chịu sự kiểm tra, giám sát của các cơ quan quản lý nhà nước có thẩm quyền đối với việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ theo quy định của pháp luật.

• Phó Giám Đốc: Ông Lê Thúc Sơn

Phó giám đốc công ty giúp Giám đốc và HĐQT công ty chỉ đạo một số lĩnh vực công tác theo sự phân công của Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Giám đốc, HĐQT công ty và trước pháp luật về nhiệm vụ được phân công.

• Trợ lý Giám đốc: Bà Lê Thị Huệ và Bà Đỗ Thị Sương

Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về mọi nhiệm vụ được giao hoặc uỷ quyền. Sắp xếp lịch tiếp khách và làm việc cho Giám đốc.

Thực hiện các công việc Giám đốc giao.

Phòng ban

• Phòng Kế Toán:

Có trách nhiệm kiểm soát, thẩm tra và lưu trữ tất cả các chứng từ thu chi. Phụ trách kế toán làm tất cả các báo cáo tình hình tài chính và quản lý kế toán của công ty, tham gia các buổi họp xem xét lãnh đạo.

• Phòng Nhân Sự: Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

Lập ra quy chế tổ chức của bộ phận, mô tả đầy đủ, rõ ràng công việc của từng chức danh, trên cơ sở đó, điều hành các chức danh thực hiện tốt các chức năng nhiệm vụ được phân công.

Soạn thảo, ban hành, sửa đổi các tài liệu của đơn vị (các quy chế,thủ tục,tiêu chuẩn,biểu mẫu,…) liên quan hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 và tổ chức hướng dẫn cho các thành viên trong đơn vị thực hiện.

Hàng năm tổ chức đào tạo nghề, đào tạo nâng bậc; tổ chức thi nâng bậc, trình Hội đồng thi nâng bậc xét nâng bậc lương cho công nhân.

• Phòng Kinh doanh:

Lập kế hoạch trung hạn và dài hạn về sản xuất kinh doanh, các đề án liên doanh với các đơn vị trong và ngoài nước.

Giao kế hoạch sản xuất cho các tổ, bộ phận và các đơn vị liên quan trên cơ sở các hợp đồng đã ký với khách hàng.

Xây dựng kế hoạch cung ứng nguyên phụ liệu may, cơ điện phụ tùng may trên cơ sở yêu cầu của các tổ chức sản xuất, tổ chức cung ứng kịp thời và giá cả hợp lý.

• Bộ phận QC-QA:

Xây dựng duy trì,cải tiến hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000. Phối hợp với các đơn vị, kiểm soát sản phẩm không phù hợp, cải tiến nếu xét thấy cần thiết khi có sự không phù hợp xảy ra hoặc có sự bất hợp lý trong quá trình áp dụng tài liệu hệ thống ISO tại đơn vị.

Kiểm tra, đánh giá chất lượng bán thành phẩm, chất lượng toàn bộ các loại nguyên phụ liệu đưa vào sản xuất như: vải dệt kim, nhãn mác, bao bì, thùng carton,…

Chịu trách nhiệm kiểm tra sản phẩm do khách hàng cung cấp.

Nghiên cứu tài liệu kỹ thuật đơn hàng mới: Phối hợp Tổ trưởng kỹ thuật các chuyền trưởng sản xuất để triển khai công tác kiểm tra, quản lý chất lượng sản phẩm. Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

Phân công nhân viên KCS kiểm tra inlines công đoạn Cắt-May-Hoàn thành theo biểu mẫu.

• Phòng IE:

Theo dõi cập nhật, cải tiến quy trình sản xuất, tiến độ sản xuất. Thiết lập qui trình sản xuất, cải tiến công đoạn, giảm chi phí tối đa cho 1 sản phẩm.

• Phòng kỹ thuật may mặc (KTMM):

Giám sát quá trình may mặc và quá trình may mẫu sản phẩm. Thực hiện và giám sát kỹ thuật may.

Nghiên cứu kỹ thuật may hợp lý phối hợp với các phòng ban kỹ thuật nâng cao chất lượng may mặc. Đào tạo, hướng dẫn nhân viên với những kỹ thuật may. Khắc phục các sai sót trong kỹ thuật.

• Tổ kỹ thuật công nghệ – sản xuất (KTCN – SX):

Lập ra quy chế tổ chức của tổ, mô tả đầy đủ, rõ ràng công việc của từng chức danh trong tổ, tổ chức điều hành các chức danh để thực hiện các nhiệm vụ được giao.

Lập các phiếu công nghệ cắt may-đưa ra quy cách sử dụng nguyên phụ liệu. Nghiên cứu thiết kế mẫu mới – May mẫu – Tổ chức sản xuất thử – Kiểm tra và tổ chức triển khai sản xuất .

• Phụ trách Xưởng May:

Thiết lập và kiểm soát mục tiêu chất lượng và năng suất của chuyền may. Tổ chức hướng dẫn cho các thành viên trong chuyền thực hiện, quản lý tài liệu ISO được phân phối tại tổ, tuân thủ các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm, hệ thống trách nhiệm xã hội SA 8000.

Nhận khoán quỹ lương; xây dựng định mức nội bộ chuyền để trả lương cho người lao động theo quy chế công ty.

• Phụ trách Tổ Cắt: Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

Triển khai nhiệm vụ cho nhóm sơ đồ, bao gồm: Sơ đồ gốc, sơ đồ định mức, sơ đồ phục vụ sản xuất, thời gian giao hàng, mức độ ưu tiên của các mã hàng.

Phân bổ kế hoạch sản xuất theo từng bàn, nhóm cắt, tính toán số lượng vải, rip đưa vào một bàn cắt, số lượng sản phẩm một bàn cắt.

Báo cáo Giám đốc số liệu vải, cổ bo từng đơn hàng, màu, size vào lúc 15 giờ thứ sáu hàng tuần.

• Phụ trách tổ Hoàn Thành:

Tổ chức triển khai và quản lý quá trình hoàn thiện sản phẩm may mặc, từ khâu là ủi, gấp xếp, đóng gói, vận chuyển đến giao hàng cho khách hàng đúng thời gian quy định.

Kiểm tra việc thực hiện các quy trình, quy phạm trong lĩnh vực điện lạnh–áp lực nồi hơi- kiểm tra quy tắc vận hành là ủi hơi.

Phân công nhiệm vụ cho các thành viên trong tổ. Sắp xếp thứ tự ưu tiên các mã hàng, màu, size. Cân đối hàng hoá nhịp nhàng các khâu ủi, gấp xếp đóng kiện đảm bảo năng suất, chất lượng, tiến độ giao hàng.

• Phụ trách tổ Bảo trì (cơ điện):

Kiểm tra chất lượng và hiệu chỉnh các trang thiết bị, dụng cụ đo lường thử nghiệm khi nhập kho công ty.

Tổ chức theo dõi, sửa chữa, bảo dưỡng thiết bị máy may kịp thời, độ chính xác cao để phục vụ sản xuất.

Triển khai, kiểm tra và thực hiện vệ sinh thiết bị tất cả các máy may trước khi công nhân vào làm việc (từ 7h30) hàng ngày.

• Tổ bảo vệ: Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

Tổ chức công tác bảo vệ cơ quan, giữ vững trật tự trị an, ngăn ngừa kẻ gian xâm nhập.

Thường trực tại cổng chính 24/24, nhắc nhở mọi người chấp hành các quy định khi đến công ty. Thường xuyên tuần tra bao quát toàn khu khu vực trong phạm vi quản lý của công ty, ngăn chặn người ngoài vào công ty khi không có yêu cầu công tác, giám sát kiểm tra những người mang tài sản ra khỏi cơ quan.

• Tổ cấp dưỡng:

Thực hiện công tác nấu ăn cho cán bộ công nhân viên của công ty.

Ngoài ra thực hiện nhiều nhiệm vụ khác dưới sự chỉ đạo của phòng hành chính nhân sự.

2.1.5 Lĩnh vực ngành nghề kinh

Bảng 2: Danh mục ngành nghề kinh doanh công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

Các sản phẩm chính của Công ty là đồng phục y tế, áo polo-shirt, áo pull nam, áo Blouse nữ, bộ áo quần dệt kim, quần dệt thoi… xuất khẩu sang các thị trường nước ngoài.

Thị trường xuất khẩu chính: Mỹ, Nhật, Hàn Quốc, Trung Quốc, Italia…

2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2022- 2024 Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

Bảng 3: Kết quả hoạt động kinh doanh                                                                  

Qua báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2022-2024 ta có thể thấy doanh thu của công ty có xu hướng tăng lên đáng kể. Với tình hình kinh tế năm 2022 gặp nhiều khó khăn, bên cạnh có sự cạnh tranh gay gắt giữa các thị trường nội địa về giá cả khiến thu hút được ít khách hàng. Mặc khác trong giai đoạn năm 2021 tới năm 2022, công ty chủ yếu nhận được những đơn hàng giá trị nhỏ, không cắt giảm nhân công dẫn tới chi phí nhân công lớn. Đây là nguyên nhân dẫn tới lợi nhuận năm 2021 của công ty âm và ở tình trạng thô lỗ dẫn tới lợi nhuận sau thuế của năm 2022 chỉ đạt 3,864 tỷ đồng. Tuy nhiên, với việc chủ động điều chỉnh phương án sản xuất phù hợp với năng lực của công ty cũng như đáp ứng nhu cầu thị trường, tích cực tìm kiếm các đơn hàng để xuất khẩu, danh thu năm 2023 và năm 2024 tăng lên đáng kể. Cụ thể, năm 2023 đạt 216,752 tỷ đồng, tăng hơn gấp 2 lần so với năm 2022, năm 2024 đạt 236,589 tỷ đồng, tăng 19,836 tỷ đồng so với năm 2023.

Song song với việc doanh thu tăng là sự tăng lên của giá vốn hàng bán (GVHB), cụ thể, GVHB năm 2023 là 182,468 tỷ đồng tăng 36,02% so với năm 2022, năm 2024 là 203,953 tỷ đồng tăng 21,485 tỷ đồng tăng 11,77%.

Doanh thu và GVHB đều tăng qua các năm tuy nhiên năm 2023 có tốc độ hơn tăng doanh thu năm 2024, dẫn tới lợi nhuận gộp của công ty năm 2023 là 34,283 tỷ đồng, tương ứng tăng 93,4 %. Lợi nhuận gộp năm 2024 là 32,635 tỷ đồng, giảm 1,646 tỷ đồng so với năm 2023. Tuy nhiên, chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2024 đều giảm nên lợi nhuận kế toán trước thuế là 14,237 tỷ đồng tăng lên 1,736 tỷ đồng so với năm 2023.

2.1.7 Tình hình hoạt động của CTCP dệt may Phú Hòa An

Bảng 4. Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của CTCP dệt may Phú Hòa An.

Qua bảng tổng tài sản và nguồn vốn của CTCP dệt may Phú Hòa An từ năm 2022 đến năm 2024 ta thấy tăng nhanh. Đặc biệt là từ năm 2023 đến năm 2024 tăng mạnh ở nhiều khoản thuộc tài sản ngắn hạn (TSNH) như tiền và các khoản tương đương tiền, khoản phải thu ngắn hạn và hàng tồn kho. Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

Năm 2023, tổng tài sản tăng 7,115 tỷ đồng so với năm 2022, năm 2024 tăng 3,623 tỷ đồng so với năm 2023. Đối với tài sản ngắn hạn tăng khá đều qua các năm, năm 2023 chiếm 74,01% trong tổng tài sản, năm 2023 chiếm 72,96% trong tổng tài sản, thấp hơn so với 2022, năm 2024 chiếm 77,33% cao hơn rất nhiều so với năm 2022 và năm 2023. Nguyên nhân là do tiền và các khoản tương đương tiền có biến động mạnh qua các năm. Năm 2022 chỉ đạt 1,340 tỷ đồng chỉ chiếm 1,95% nhưng sang năm 2023 tăng lên 4,780 tỷ đồng chiếm 6,55%. Đặc biệt qua năm 2024 có sự tăng trưởng mạnh lên tới 17,756 tỷ đồng chiếm 14,03%, tăng 12,976 tỷ đồng so với năm 2023. Khoản ĐTTC ngắn hạn có sự tăng giảm liên tục từ nam 2022 tới năm 2024. Năm 2022 là 1,377 tỷ đồng chiếm 2% trong tổng TSNH, năm 2023 có sự tăng đột biến lên tới 5,452 tỷ đồng, tăng gấp hơn bốn lần so với năm 2022, chiếm 7.47%. Tuy nhiên, năm 2024 công ty hầu như đầu tư tài chính ngắn hạn không có biến động nhiều đạt 5,902 tỷ đồng, chiếm 4.67% trong tổng TSNH.

Đối với khoản phải thu ngắn hạn vẫn tăng tuy nhiên không có sự biến động quá nhiều từ năm 2022 đến 2024. Năm 2022 đạt 37,037 tỷ đồng chiếm 53.82%, năm 2023 giảm 9.31% chỉ đạt 33,587 tỷ đồng chiếm 46.04 %. Nhưng sang năm 2024, đã đạt 55,759 đồng, cao hơn rất nhiều so với 2 năm trước, tăng 22,171 tỷ đồng so với năm 2023 chiếm 44.07% chứng tỏ tốc độ thu hồi vốn của công ty năm 2024 nhanh hơn 8 năm trước, đó là dấu hiệu tốt. Đối với hàng tồn kho từ năm 2022 sang năm 2023 có sự giảm nhẹ, giảm 2,122 tỷ đồng, tuy nhiên sang năm 2024 lại tăng gần gấp đoi so với 2023. Hàng tồn kho tăng không hẳn là dấu hiệu xấu vì năm 2024 công ty nhận được rất nhiều đơn hàng nước ngoài, do đó việc dự trữ nhiều hàng tồn kho để đáp ứng nhu cầu sản xuất của nhà máy kịp thời. Việc quản lý tốt TSNH sẽ giúp công ty dễ dàng thanh toán lãi vay và nợ ngắn hạn.

Tài sản dài hạn (TSDH) cũng tăng lên qua các năm. Năm 2022 TSDH đạt 24,065 tỷ đồng, chiếm 25.90%, năm 2023 tăng 12.37% so với năm 2022, đạt 27,031 tỷ đồng, chiếm 27.04%. sang năm 2024 TSDH tăng lên đến 37,086 tỷ đồng, tăng 37.20% so với năm 2023, Tuy nhiên, chỉ chiếm 22.67% trong tổng tài sản. Nguyên nhân chủ yếu là do sự tăng lên của các loại tài sản cố định (TSCĐ) năm 2024 do nhu cầu sản xuất tăng, dẫn tới vòng quay tài sản cũng tăng lên chứng tỏ việc đầu tư TSCĐ đã đem lại hiệu quả kinh doanh rõ rệt mang lại doanh thu cho công ty.

Theo dõi tình hình 3 năm từ năm 2022 đến 2024 ta thấy nguồn vốn của công ty cũng tăng dần lên. Cụ thể, năm 2022 là 92,868 tỷ đồng, năm 2023 là 99,983 tỷ đồng tăng 7,115 tỷ đồng so với năm 2022, năm 2024 đạt 163,607 tỷ đồng, tăng 63,623 tỷ đồng so với năm 2023. Nguồn vốn tăng lên do mở rộng quy mô hoạt động trong đó tỉ lệ nợ phải trả (NPT) lại có sự tăng giảm khác nhau qua từng năm nhưng vẫn chiếm tỉ trọng rất cao, gấp hơn 2 lần tỷ trọng vốn chủ sở hữu (VCSH) trên tổng nguồn vốn. Năm 2023, nợ ngắn hạn (NNH) là 62,324 tỷ đồng giảm 6,925 tỷ đồng giảm 10% so với năm 2022. Tuy nhiên NNH chiếm 86% và chiếm tỷ trọng lớn trong tổng NPT. Năm 2024 là 116,131 tỷ đồng, tăng 53,807 tỷ đồng và tăng 63.63% so với năm 2023. Đây cũng là chính sách vay mượn của công ty khi muốn biến những đồng vay nợ thành các đồng lợi nhuận của công ty. Nợ dài hạn của công ty có xu hướng giảm dần từ năm 2022 đến 2024. Năm 2023 giảm 2,977 tỷ đồng và giảm 22.69% so với năm 2022. Năm 2024 giảm 1,184 tỷ đồng, giảm 11.68%.

VCSH của công ty cũng tăng dần trong 3 năm. việc tăng lên của VCSH và NPT trong năm 2024 làm tăng nguồn vốn, tuy nhiên cần phải chú ý đến tỷ trọng NPT trên VCSH sao cho phù hợp để đạt hiểu của kinh doanh cao nhất.

2.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại CTCP dệt may Phú Hòa An Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

2.2.1. Cơ cấu nguồn lao động:

Bảng 5: Cơ cấu lao động của CTCP dệt may Phú Hòa An giai đoạn 2022 -2024

( Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

Qua bảng số liệu cho ta thấy tình hình lao động của công ty qua các năm 2022 – 2024 khá ổn định, cho thấy quy mô công ty không có nhiều thay đổi. Bởi lẽ công ty đã trải qua giai đoạn ban đầu, công việc bắt đầu ổn định. Công ty đang trong quá trình xây dựng mở rộng công ty nên số lượng nhân viên vẫn chưa có nhiều thay đổi.

Cụ thể là, năm 2022 số lượng lao động là 854 qua năm 2023 có số người lao động là 864, tăng thêm 10 người tương ứng tăng 1.17 % so với năm 2022. Đến năm 2024 số lượng lao động là 845 giảm 19 người tương ứng với giảm 2,25% so với năm 2023. Lao động giảm có thể do lao động nghỉ việc hoặc có thể cắt giảm ở những vị trí không cần thiết để giảm bớt chi phí hoặc có thể do nhiều nguyên nhân khác. Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

Biểu đồ 1. Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn từ năm 2022 – 2024

Xét về giới tính: Xét theo giới tính, sự biến động về số lượng lao động nam và lao động nữ giai đoạn 2022-2024 phụ thuộc vào sự biến động của tổng số lao động trong giai đoạn này. Tuy nhiên nhìn vào biểu đồ 1 ta thấy: Sự chênh lệch về lao động nam và lao động nữ là không qua lớn qua các năm. Năm 2022 lao động nam chiếm tỉ lệ là 22,78% trong tổng cơ cấu lao động của công ty, năm 2023 tỉ lệ này tăng lên là 22,92%, năm 2024 giảm xuống là 26,86%. Đối với lao động nữ, cụ thể là năm 2022 tỉ lệ lao động nữ là 77,17%, năm 2023 giảm xuống còn 76,08%, năm 2024 giảm xuống là 73,14%. Mặc dù số lượng lao động nữ hằng năm giảm nhưng tỷ lệ lao động nữ cao hơn tỷ lệ lao động nam bởi loại hình ngành nghề này thì không yêu cầu đòi hỏi có thể lực mà cần phải có tính cần cù, tỉ mỉ, chịu khó, những tính chất này thì hoàn toàn phù hợp với lao động là nữ. Còn lao động nam chủ yếu tham gia vào tổ cắt, kho nguyên phụ liệu liệu, tổ cơ điện, tổ hoàn thành, hầu hết những khâu này công việc có tính chất nặng hơn do đó phù hợp với những lao động nam.

Bảng 6:Cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty giai đoạn 2022 – 2024

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

Qua bảng trên cho thấy, lực lượng lao động của công ty ngày càng trẻ hóa, độ tuổi trên 50 ngày càng giảm và tăng độ tuổi từ 18 – 30 tuổi. Cụ thể, độ tuổi trên 50 tuổi, năm 2022 chiếm 7,96% trên tổng số lao động trong công ty nhưng đến năm 2024 giảm xuống còn 7,34% đặc điểm người lao động ở độ tuổi này là có nhiều kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn nhưng họ là những người đã có tuổi việc thực hiện các công việc không còn nhanh nhạy như trước được nữa công việc có sự giảm sút. Chính vì vậy, công ty cần phải chuẩn bị đội ngũ lao động để thay thế độ tuổi này. Độ tuổi từ 30 – 50 cũng có xu hướng giảm, năm 2022 chiếm 49,88% trên tổng số lao động của công ty nhưng đến năm 2024 có xu hướng giảm 49,94% đặc điểm của độ tuổi này là độ tuổi có kinh nghiệm và chuyên môn trong công việc, chất lượng và hiệu quả hơn 2 nhóm còn lại, họ thích sự gắng bó ổn định vì vậy công ty nên chú trọng nhóm độ tuổi này. Còn độ tuổi từ 18 – 30 tuổi, năm 2022 chiếm 42,15% nhưng đến năm 2024 tăng lên 42,72% đặc điểm ở độ tuổi này là nhiệt huyết, trẻ trung, sáng tạo trong công việc tuy nhiên những người này thích thay đổi môi trường làm việc, khi gặp khó khăn nhanh chán nản, khi có cơ hội tốt hơn họ sẽ rời khỏi công ty, nhóm người nay chưa có nhiều kiến thức và kinh nghiệm làm việc nên cần có sự đầu tư hơn từ công ty tạo mọi đều kiện để phát huy tốt năng lực của họ.

Bảng 7. Cơ cấu lao động theo tính chất công việc của công ty giai đoạn 2022 – 2024

(Nguồn: Phòng Hành Chính Nhân Sự)

Cơ cấu lao động theo tính chất lao động có thể thấy lao động trực tiếp chiếm vượt trội so với lao động gián tiếp và có xu hướng biến động không đều qua các năm, cụ thể:

Năm 2023 số lao động trực tiếp có công ty tăng 7 người tương ứng tăng 91,97% số lao động gián tiếp tăng 3 người tương ứng 9.03% so với năm 2022.

Năm 2024 số lượng lao động trực tiếp ở công ty giảm 17 người tương ứng 91.01% số lao động gián tiếp giảm 2 người tương ứng 8.99% so với năm 2022.

Như vậy, nhìn chung giai đoạn 2022 – 2024 số lượng lao động trực tiếp chiếm số lượng lớn, cơ lao cấu lao động theo tính chất công việc của công ty là hợp lí, bởi hoạt động chính của công ty là sản xuất các sản phẩm may mặc nên cần nhiều lao động trực tiếp, điều này là khá phù hợp với tính chất công việc, cần lượng lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất sản phẩm với số lượng lớn, đáp ứng nhu cầu thị hiếu ngày càng tăng của khách hàng hơn.

2.2.2 Thực trạng về thể lực của người lao động Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

Công ty luôn chú trọng tình trạng sức khỏe của mỗi nhân viên. Tất cả CBCNV trong Công ty hàng năm được khám sức khỏe định kỳ 2 lần/năm vào ngày 23/5 và 28/11 tổ chức khám sức khỏe ngay tại công ty sau đó bộ phận Nhân sự sẽ thông báo kết quả cho người lao động rồi phân loại thống kê tình hình sức khỏe của toàn bộ CBCNV của công ty, làm hồ sơ lưu trữ. Cụ thể:

Bảng 8. Tình hình sức khỏe của người lao động tại công ty giai đoạn 2022 – 2024

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

Qua bảng số liệu, tình hình sức khỏe của người lao động trong công ty chủ yếu xếp loại ở loại 1: Rất khỏe và loại 2: Khỏe, không có xếp loại trung bình, yếu và rất yếu. Cụ thể là năm 2022 tỉ lệ lao động xếp loại rất khỏe chiếm 65,93% nhưng đến năm 2024 thì giảm xuống còn 68,05%. Còn tỉ lệ lao động xếp loại khỏe năm 2022 chiếm tỉ lệ 34,07% thì đến năm 2024 giảm xuống 31,91%. Nhìn chung, mặt bằng sức khỏe chung của lao động Nhà máy là tốt, đáp ứng được nhu cầu sản xuất cũng như chất lượng nguồn nhân lực. Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

2.2.3 Thực trạng trí lực của người lao động

Trí lực của người lao động được thông qua trình độ chuyên môn. Trình độ chuyên môn được đo bằng:

• + Tỷ lệ cán bộ trung cấp
• + Tỷ lệ cán bộ cao đẳng
• + Tỷ lệ cán bộ đại học và trên đại học.
• + Tỷ lệ lao động phổ thông

Dưới đây là cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của công ty:

Bảng 9: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

Qua bảng số liệu trên cho thấy, hầu như lao động chủ yếu trong nhà máy là lao động phổ thông. Năm 2022 tỉ lệ lao động phổ thông là 780 người chiếm tới 91,33% trong tổng số lao động, đến năm 2023 tỉ lệ này tăng lên 90,39% tương ứng tăng 1 lao động, đến năm 2024 có sự giảm giảm xuống còn 90,06% tương ứng giảm 19 lao động. Tỉ lệ lao động có trình độ trung cấp có sự biến động qua các năm, cụ thể là năm 2022 đạt 4,1% số lượng lao động là 35 lao động đến năm 2023 tăng lên 4,4% tăng lên 3 lao động nhưng đến năm 2024 giảm xuống 2 lao động với tỉ lệ là 4,26%. Tỉ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học tăng đều qua các năm, cụ thể là năm 2022 đạt 3.28% đến năm 2023 tăng 3.59% và đến năm 2024 có sự tăng nhẹ lên 3.9%. Còn tỉ lệ cao đẳng năm 2022 đạt 1.29% đến năm 2023 tăng nhẹ 1.62% đến năm 2024 tăng 1.78%.

Qua bảng số liệu cho thấy cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của công ty về tỉ lệ số người lao động có trình độ phổ thông cao nhất đến lao động có trình độ trung cấp, đại học và sau đại học, cao đẳng. Đều này sự phân bổ lao động theo trình độ hoàn toàn hợp lý, vì dệt may là ngành lao động chân tay do đó không cần đến trình độ học vấn cao cũng có thể hoàn thành tốt công việc, chỉ cần qua đào tạo cơ bản là có thể làm tốt công việc.

2.2.4 Thực trạng về phẩm chất của người lao động

Trong quá trình hoàn thành tốt công việc việc được giao người lao động không chỉ cần có sức khỏe, chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm mà cần phải có ý thức, trách nhiệm, thái độ ứng xử với nhau trong công ty giữa đồng nghiệp và cấp trên, việc chấp hành nội quy quy định của công ty…

Để nâng cao phẩm chất người lao động thì công ty xây dựng bảng nội quy kỷ luật lao động là cơ sở để công ty quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Bảng nội quy là cơ sở để công ty xây dựng các tiêu chuẩn về thái độ, hành vi, trách nhiệm của người lao động, các tiêu chí đánh giá thi đua nhân viên.

Bảng nội quy của nhà máy được treo ở ngay cửa khi bước vào nơi làm việc giúp cho mọi người dễ dàng theo dõi và nhắc nhở người lao động thực hiện tốt. Trưởng các bộ phận có nhiệm vụ phổ biến và nhắc nhở người lao động thực hiện tốt các nội quy mà công ty đặt ra. Còn người lao động phải tuân thủ thực hiện đúng nội quy đã được phổ biến.

Hàng tháng các bộ phận trong công ty sẽ tiến hành đánh giá thi đua giữa các nhân viên với nhau. Trong đó bao gồm các tiêu chí về thái độ, trách nhiệm, hành vi của lao động là không thể thiếu. Các yếu tố này được công ty đánh giá qua các yếu tố: Chấm công và đúng giờ, thực hiện đúng nội quy nhà máy, thái độ làm việc, sáng tạo, giao tiếp với đồng nghiệp, hợp tác và làm việc nhóm,… việc đưa các tiêu chí này vào trong đánh giá thi đua giúp nhân viên ý thức hơn về thái độ, hành vi cũng như trách nhiệm của mình trong công việc. Những cá nhân có thành tích xuất sắc nhất trong quý sẽ được trao bằng khen và tiền mặt đây là bằng chứng thể hiện rõ phẩm chất đạo đức tốt và thái độ làm việc nghiêm túc, nhiệt tình của người lao động trong công việc.

Nội quy của nhà máy được người lao động thực hiện tốt, người lao động luôn ý thức được trong việc đi làm, đi làm đúng giờ lao động của công ty người lao thường đi sớm trước 5 phút để ổn định các vấn đề cá nhân trước khi vào công việc của mình, không có tình trạng trốn việc, về sớm luôn báo trước và có lý do cụ thể, thường được nghỉ phép vào những ngày mà công ty không sản xuất hoặc ít đơn đặt hàng. Hàng ngày mỗi nhân viên tự dọn dẹp vệ sinh ở nơi làm việc của mình, bảo quản vật dụng hạn chế hư hỏng tổn thất của công ty. Trong quá trình hoạt động sản xuất thì nhân viên không nói chuyện riêng, không sử dụng điện thoại khi không cần thiết…

Qua các yếu tố đó, phẩm chất người lao động là yếu tố quan trọng quyết định đến công việc và cách sống trong môi trường làm việc chung giữa những người lao động không thua gì yếu tố thể lực và trí lực của người lao động. Và việc đánh giá thái độ, hành vi, trách nhiệm của người lao động trong đáng giá chất lượng nguồn nhân lực là rất cần thiết và quan trọng.

2.3 Đánh giá hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An. Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

2.3.1 Hoạt động tuyển dụng

• Nguồn tuyển dụng của công ty

Nguồn lực mà công ty hướng đến là lao động trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế, tập trung là lao động phổ thông từ các huyện. Thông qua việc thăng chức/thuyên chuyển nội bộ, các phương tiện thông tin đại chúng như truyền hình, đài phát thanh quảng cáo tuyển dụng, bạn bè, các ứng viên cũ, v.v…

Quy trình tuyển dụng bên ngoài của công ty:

• Buớc 1: Yêu cầu tuyển dụng

Khi có nhu cầu tuyển dụng nhân sự, Trưởng các bộ phân có trách nhiệm lập “Phiếu yêu cầu tuyển dụng”, kèm “Bảng mô tả công việc” đối với chức danh cần tuyển dụng.

Đối với các chức danh cần thiết phải tìm hiểu kỹ năng lực chuyên môn, đơn vị có nhu cầu tuyển dụng phải cung cấp “Đề thi nghiệp vụ” cho phòng Nhân Sự cùng với “Phiếu yêu cầu tuyển dụng” và “Bảng mô tả công việc”

• Bước 2: Duyệt yêu cầu tuyển dụng

“Phiếu yêu cầu tuyển dụng” được chuyển về phòng Nhân Sự. Sau đó trình Ban Giám Đốc hoặc người được ủy quyền xem xét và phê duyệt.

Trường hợp Ban Giám Đốc hoặc người được ủy nhiệm không phê duyệt thì “Phiếu yêu cầu tuyển dụng” sẽ được chuyển trả về Bộ phận có nhu cầu để xem xét lại. Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

• Bước 3: Tìm kiếm hồ sơ

Sau khi được sự chấp thuận của Ban Giám Đốc, phòng Nhân Sự có trách nhiệm thông báo tuyển dụng rộng rãi tại Công ty hoặc trên các phương tiện thông tin đại chúng, qua mạng, người quen, bạn bè… để thu hút thêm ứng viên.

Trường hợp có nhu cầu đăng báo hoặc đăng thông tin trên các phương tiện truyền thông thì phòng Nhân Sự có trách nhiệm chuẩn bị nội dung cần đăng trình Ban Giám Đốc phê duyệt trước khi thực hiện.

Nội dung thông báo tuyển dụng tối thiểu phải có những thông tin sau: Chức danh công việc, tuổi đời, giới tính, trình độ văn hóa hoặc chu yên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm…, thời hạn và địa điểm nhận hồ sơ .

• Bước 4: Tiếp nhận và xem xét hồ sơ

Phòng Nhân Sự có trách nhiệm thu nhận hồ sơ qua đường bưu điện hoặc nh ận trực tiếp tại Công ty. Sau đó xem xét , sàng lọc tất cả hồ sơ theo quy định.

• Bước 5: Sơ vấn ứng viên, kiểm tra nghiệp vụ.

Hồ sơ đạt yêu cầu sẽ được điện thoại mời sơ vấn, qua đó tìm hiểu, xác nhận thêm thông tin, trao đổi những nội dung về chính sách Lương – Phúc lợi, Chính sách Tuyển dụng – Hội nhập, Chính sách đào tạo. Đồng thời yêu cầu ứng viên điền đầy đủ thông tin vào “ Bảng dữ liệu ứng viên dự tuyển”

Trưởng phòng Nhân sự có trách nhiệm sơ vấn ứng viên căn cứ vào tính chất công việc, quan điểm quản lý, đặc thù, mục tiêu hoạt động Công ty trong khi tuyển chọn.

Nếu ứng viên không đạt yêu cầu thì Trưởng phòng Nhân sự loại ứng viên, lưu hồ sơ dự phòng.

Nếu ứng viên đạt yêu cầu thì phòng Nhân sự có trách nhiệm chuyển toàn bộ hồ sơ ứng viên có được cho CBQL đơn vị có nhu cầu xem xét. Đối với các chức danh cần thiết phải tìm hiểu kỹ năng lực chuyên môn sau khi sơ vấn phòng Nhân sự tiến hành cho ứng viên thực hiện thi nghiệp vụ hoặc lập phương án làm việc tại chỗ trước khi chuyển hồ sơ cho CBQL đơn vị có nhu cầu.

• CBQL đơn vị có nhu cầu xem xét nếu:

Xét thấy ứng viên phù hợp và đạt yêu cầu: Thống nhất với Trưởng phòng Nhân sự để lập “Danh sách ứng viên phỏng vấn” và hẹn ứng viên tham dự phỏng vấn theo lịch. Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

Xét thấy ứng viên không phù hợp và không đạt yêu cầu : Ghi rõ nhận xét và trả lại cho phòng Nhân sự lưu hồ sơ dự phòng hoặc hòan trả lại cho ứng viên (nếu có yêu cầu).

• Bước 6: Phỏng vấn

Người phỏng vấn là Trưởng các Phòng ban, bộ phận có nhu cầu tuyển dụng và Trưởng phòng Nhân sự, nội dung và kết quả phỏng vấn được ghi vào “Bảng dữ liệu ứng viên dự tuyển” tuỳ theo từng chức danh mà sử dụng đúng biểu mẫu.

Đối với các chức danh từ Trưởng, Phó phòng ban, bộ phận, Thư ký, trợ lý… thành phần tham gia phỏng vấn ngoài một số các CBQL đơn vị có liên quan, Ban Giám Đốc là những người chịu trách nhiệm chính trong việc phỏng vấn và quyết định tuyển dụng.

Những trường hợp đặc biệt như chức danh cao cấp hoặc cần phải tìm hiểu thêm, Ban Giám Đốc có thể yêu cầu trực tiếp phỏng vấn lần 2 trước khi quyết định tiếp nhận.

• Bước 7: Đánh giá kết quả sau phỏng vấn và đề xuất tiếp nhận

Trưởng phòng Nhân sự có trách nhiệm tổng hợp kết quả phỏng vấn, tập hợp hồ sơ ứng viên trình Ban Giám Đốc hoặc người được ủy quyền phê duyệt.

Trường hợp đề xuất không được duyệt (không đồng ý tiếp nhận ) do ứng viên không đạt yêu cầu thì phòng Nhân sự lưu hồ sơ dùng làm hồ sơ dự trữ.

• Bước 8 : Phê duyệt thử việc

Giám Đốc hoặc người được Giám Đốc ủy quyền. xem xét phê duyệt những hồ sơ phỏng vấn đạt yêu cầu do phòng Nhân sự tổng hợp chuyển lên.

Những hồ sơ mà Giám Đốc hoặc được Giám Đốc ủy quyền không phê duyệt thì phòng Nhân sự lưu trữ hồ sơ và cập nhật vào dữ liệu máy tính dùng làm hồ sơ dự trữ. Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

• Bước 9 : Tiếp nhận và lập chương trình Đào tạo Hội nhập – Thử việc – Học việc

Ứng viên trúng tuyển sẽ được Nhân viên Nhân sự điện thoại mời nhận việc.

Phòng Nhân sự sọan thảo và trình ký “Quyết định tiếp nhận nhân viên” trong vòng 01 ngày làm việc kể từ khi nhận được hồ sơ phê duyệt tiếp nhận.

Đơn vị có nhu cầu phối hợp với phòng Nhân sự sọan thảo và trình ký “Chương trình Đào tạo Hội nhập – Thử việc – Học việc” trong ngày đầu tiên tiếp nhận nhân viên mới, trong đó thể hiện chi tiết các công việc phải thực hiện, tiêu chí đánh giá, tiêu chuẩn hoàn thành, các chế độ nhân sự, nghĩa vụ bồi thường ….

Trước khi bố trí công việc, phòng Nhân sự có trách nhiệm hoàn tất giai đoạn Đào tạo Hội nhập (Nội qui lao động, qui định về ATVSLĐ, qui định về PCCC, các qui định công ty đã ban hành, hướng dẫn công việc…).

Sau khi hoàn tất các thủ tục hội nhập, phòng Nhân sự chuyển giao lao động mới đến thử việc, học việc tại các Bộ phận có nhu cầu.

Trưởng Đơn vị có nhân viên mới có trách nhiệm giao nhận nhiệm vụ, thực hiện công tác đào tạo hội nhập tại môi trường đơn vị .

• Bước 10 : Đánh giá trong và sau thử việc

Trong quá trình thử việc tại đơn vị mình, hàng tuần vào ngày thứ 7 các CBQL có trách nhiệm kiểm tra, đánh giá nhận xét kết quả công việc và có đề xuất chấm dứt thử việc hay không (nếu không đáp ứng yêu cầu công việc).

CBQL các đơn vị tiếp nhận nhân viên mới có trách nhiệm đánh giá quá trình t hử việc dựa trên kết quả công việc được giao, ý thức trách nhiệm, năng lực làm việc….đồng thời xem xét, đánh giá bản “Báo cáo thu họach” của nhân viên mới và có ý kiến đề xuất chính thức tuyển dụng hay không.

• Bước 11 : Đề xuất tuyển dụng chính thức

Căn cứ kết quả tổng hợp đánh giá của CBQL các phòng ban tiếp nhận nhân viên, phòng Nhân sự có trách nhiệm trình Ban Giám Đốc phê duyệt tuyển dụng chính thức.

• Bước 12 : Phê duyệt Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

Trường hợp Ban Giám Đốc không đồng ý tuyển dụng chính thức, phòng Nhân sự sẽ trực tiếp làm việc với nhân sự mới.

• Nếu Ban Giám Đốc đồng ý tuyển dụng, phòng Nhân sự có trách nhiệm:
• Sọan thảo “Quyết định phân công công tác” trình Ban Giám Đốc ký ban hành.
• Phối hợp với CBQL đơn vị sử dụng soạn thảo và ký kết “Bảng mô tả công việc” cho vị trí chức danh công việc mà nhân sự đó đảm trách.
• Lập và tiến hành ký kết HĐLĐ, đăng ký BHXH, BHTN cho nhân viên mới.

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của CTCP dệt may Phú Hòa An, tôi đã tiến hành khảo sát lấy ý kiện 100 người đang làm việc tại các phòng ban, bộ phận của công ty (Ngoại trừ ban giám đốc, Phó giám đốc). Các câu hỏi khảo sát có 5 mức độ đánh giá: 1 “Rất không đồng ý”., 2 “Không đồng ý”, 3 “ Trung lập”, 4 “ Đồng ý”, 5 “ Rất đồng ý”. Sau khi phân tích và tính toán tôi thu được kết quả trong bảng 10.

Bảng 10 : Kết quả khảo sát nhân viên về hoạt động tuyển dụng của CTCP dệt may Phú Hòa An

( Nguồn: Dữ liệu điều tra) Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

Qua bảng đánh giá của nhân viên về hoạt động tuyển dụng của CTCP dệt may Phú Hòa An thể hiện qua các nội dung sau:

Thứ nhất: Với ý kiến cho rằng “Quá trình tuyển dụng diễn ra đúng quy trình” Có 54 người chọn ý kiến trung lập, chiếm 54%, có 30 người đồng ý với ý kiến, chiếm 30% và 12 người rất đồng ý, chiếm 112%. Ý kiến này được đánh giá với giá trị trung bình cao là 3,5 cho thấy nhân viên đa số đồng ý với ý kiến “ Quá trình tuyển dụng diễn ra đúng quy trình”. Đều này nói lên rằng quá trình tuyển dụng của công ty diễn ra một cách rõ ràng, minh bạch và công bằng cho mọi ứng viên đang ứng tuyển.

Thứ hai: Với ý kiến cho rằng “ Tuyển dụng đúng với số lượng theo yêu cầu” có 33 người chọn ý kiến trung lập, chiếm 33%, có 60 người chọn đồng ý, chiếm 60% và 5 người chọn rất đồng ý, chiếm 5%, chỉ có 2 người chọn không đồng ý, chiếm 2%. Ý kiến được đánh giá với giá trị trung bình cao là 3,68 cho thấy nhân viên đa số đồng ý với ý kiến “ Tuyển dụng đúng với số lượng theo yêu cầu”. Đều này có nghĩa công ty đã tuyển dụng đủ số lượng với nhu cầu cần thiết của đơn vị.

Thứ ba: Với ý kiến cho rằng “Tuyển được nhân viên vào vị trí phù hợp với tay nghề và trình độ chuyên môn” có 21 người không đồng ý, chiếm 21%, số người chọn trung lập 46, chiếm 46% và có 28 người đồng ý, chiếm 28%. Ý kiến này được đánh giá với trị trung bình không cao là 2,97. Cho thấy việc tuyển nhân viên vào đúng vị trí phù hợp với tay nghề và trình độ chuyên môn vẫn chưa được nhân viên đồng ý nhiều, đa số nhân viên chọn trung lập và có 5 người chọn rất không đồng ý. Công ty cần quan tâm nhiều hơn đến vấn đề này để đảm bảo cho việc sử dụng đúng người, đúng việc giúp nâng cao năng suất lao động của người lao động.

Thứ tư: Với ý kiến cho rằng “Bảng mô tả công việc rõ ràng trong quá trình tuyển dụng” có 25 người không đồng ý, chiếm 25%, số người chọn ý kiến trung lập là 39 người, có 30 người đồng ý, chiếm 30%. Ý kiến này được đánh giá với mức giá trị trung bình không cao là 2,93. Cho thấy bảng mô tả công việc trong quá trình tuyển dụng chưa rõ ràng. Công ty cần quan tâm đến bảng mô tả công việc để dễ dàng tuyển được nhân viên phù hợp với từng công việc.

Thứ năm: Với ý kiến cho rằng “Tiếp cận thông tin tuyển dụng của công ty dễ dàng” có 24 người không đồng ý, chiếm 24%,có 8 người rất không đồng ý, chiếm 8%, có 45 người trung lập, chiếm 40%, có 23 người đồng ý, chiếm 23%. Ý kiến này được đánh giá với giá trị trung bình không cao là 2,83. Cho thấy rằng các ứng viên khó tiếp cận thông tin tuyển dụng của công ty. Công ty cần quan tâm nhiều hơn đến nguồn tuyển dụng của công ty.

Công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua hoạt động tuyển dụng được đánh giá cao ở các nội dung về: Qúa trình tuyển dụng, tuyển dụng đủ số lượng theo yêu cầu, đánh giá chưa cao ở các nội dung: Về bảng mô tả công việc, nguồn tuyển dụng. Công ty đã xây dựng hệ thống quy trình tuyển dụng một cách rõ ràng chi tiết trong từng bước và phân cấp rõ ràng trong từng bộ phận. Từ đó góp phần nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực ngay từ khâu đầu tiên giảm chi phí phát sinh sau này cho khâu đào tạo, hạn chế rủi ro bỏ việc sớm.

2.3.2 Hoạt động đào tạo của CTCP dệt may Phú Hòa An Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

Kết quả sản xuất kinh doanh tại Công ty có hiệu quả hay không là phụ thuộc rất lớn vào tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của CBCNV. Và chính công tác đào tạo nguồn nhân là nền tảng để tạo ra một đội ngũ lao động có chất lượng cao, tạo nên điểm khác biệt, cũng như tạo được sức cạnh tranh trên thị trường.

Công ty đã ban hành Hướng dẫn công tác đào tạo, quy chế đào tạo và cũng đã thực hiện theo quy chế này. Theo đó, vào đầu năm, sau khi nhận dạng các nhu cầu đào tạo, Công ty tiến hành lập kế hoạch đào tạo. Căn cứ vào khả năng hiện có, trưởng phòng nhân sự đề xuất hình thức đào tạo để trình Giám Đốc xem xét và phê duyệt.

Công ty đã tổ chức thực hiện một số chương trình đào tạo nhân viên như: Kèm cặp nhân viên, luân chuyển công việc, đề bạt và thăng chức, đào tạo PCCC, đào tạo an toàn lao động và môi trường lao động, đào tạo sơ cấp cứu tại chỗ và cách phòng trách các bệnh nghề nghiệp.

Kèm cặp: Đây là hình thức đào tạo trong công việc hết sức thực tế và hiệu quả thông qua việc theo dõi, hướng dẫn và kịp thời hỗ trợ cho nhân viên của nhà quản lý – người kèm cặp để kịp thời truyền tải những kinh nghiệm quý báu, hoàn hiện các kỹ năng cốt lõi và nâng cao chuyên môn cho nhân viên phục vụ công việc hiện tại cũng như xây dựng nền tảng cho sự phát triển của nhân viên. Các công việc mà người hướng dẫn là thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc, giải thích ý nghĩa từng thao tác, để nhân viên thực hiện thao tác cuối cùng là kiểm tra giải thích cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.

Luân chuyển công việc: Đây là hình thức đào tạo lao động từ công việc này sang công việc khác, làm tăng tính phức tạp và đa dạng của công việc, cho phép lao động có hiểu biết rộng hơn và hiểu được sợi dây gắn kết các hoạt động khác nhau trong tổ chức. Giúp người lao động góp nhặt được những kinh nghiệm đa dạng trong các lĩnh vực từng tham gia, đồng thời giảm nguy cơ biến người lao động thành một cỗ máy chỉ biết làm một công việc duy nhất.

Đề bạt và thăng chức: Việc nâng cao vị trí của một nhân viên thông qua đề bạt, thăng chức có thể coi là một hình thức đào tạo. Vì thăng chức chính là động lực để nhân viên phát triển bản thân, để được thăng chức, nhân viên sẽ có động lực để học hỏi nhiều hơn, rèn luyện nhiều hơn sao cho phù hợp với vị trí mới. Mỗi năm công ty thông qua các hệ số đánh giá thực hiện công việc của từng người để ứng cử đề bạt thăng chức. Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

Đào tạo PCCC: Hàng năm Công ty tổ chức diễn tập và huấn luyện phòng cháy chữa cháy cho toàn thể CBCNV. Khi tham gia buổi học sẽ giúp cho công ty hạn chế và kiểm soát được rủi ro khi xảy ra tình huống nguy hiểm, giảm thiểu thiệt hại về người nếu có.

Chương trình đào tạo sơ cấp cứu tại chỗ và cách phòng trách các bệnh nghề nghiệp, phổ biến kiến thức và các biện pháp phòng tránh lây nhiễm HIV/AIDS cho toàn thể nhân viên trong công ty.

Chương trình đào tạo an toàn lao động và môi trường lao động: Đào tạo các kiến thức về an toàn lao động, hướng dẫn an toàn tại vị trí làm việc, hướng dẫn tư thế làm việc và sử dụng các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo an toàn.

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của CTCP dệt may Phú Hòa An, tôi đã tiến hành khảo sát lấy ý kiến 100 người đang làm việc tại các phòng ban, bộ phận của công ty (Ngoại trừ ban giám đốc, Phó giám đốc). Các câu hỏi khảo sát có 5 mức độ đánh giá: 1 “Rất không đồng ý”., 2 “Không đồng ý”, 3 “ Trung lập”, 4 “ Đồng ý”, 5 “ Rất đồng ý”. Sau khi phân tích và tính toán tôi thu được kết quả trong bảng 11.

Bảng 11 : Kết quả khảo sát nhân viên về hoạt động đào tạo của CTCP dệt may Phú Hòa An

(Nguồn: Dữ liệu điều tra) Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

• Qua bảng đánh giá của nhân viên về hoạt động đào tạo của CTCP dệt may Phú Hòa An với các ý kiến:

Thứ nhất: Với ý kiến “Công tác đào tạo đúng người, đúng thời điểm” Có 6 người chọn không đồng ý, chiếm 6%, 57 người chọn trung lập, chiếm 57%, có 23 người chọn hài lòng, chiếm 23%, có 14 người chọn rất đồng ý, chiếm 14%. Ý kiến này được nhân viên đánh giá với giá trị trung bình khá cao là 3,45. Ta thấy được công ty đã đào tạo đúng lúc, đúng người.

Thứ hai: “ Công ty định hướng huấn luyện phù hợp với công việc đang đảm nhận” có 13 người chọn không đồng ý, chiếm 13%, có 4 người chọn trung lập, chiếm 4% và 83 người đồng ý, chiếm 83%. Ý kiến này được nhân viên đánh giá với giá trị trung bình cao là 3,7. Điều này cho thấy công tác đào tạo nhân viên của công ty có kết quả tốt.

Thứ ba: “Chính sách đào tạo rõ ràng, chặt chẽ” có 26 người không đồng ý, chiếm 26%, có 57 người chọn trung lập, chiếm 57%, có 17 người chọn đồng ý, chiếm 17%. Ý kiến này được nhân viên đánh giá với giá trị trung bình chưa cao là 2, 91. Điều này cho thấy chính sách đào tạo của công ty vẫn chưa rõ ràng, mặc dù đã có nhiều chương trình đào tạo cho CBCNV.

Thứ tư: “Có nhiều chương trình đào tạo để phát triển bản thân” Có 20 người chọn trung lập, chiếm 20%, có 69 người chọn đồng ý, chiếm 69%, có 11 người rất đồng ý, chiếm 11%. Ý kiến này được nhân viên đánh giá với giá trị trung bình cao là 3,91. Điều này cho thấy công ty đã đưa ra nhiều chính sách đào tạo cho CBCNV.

Thứ năm: “Qúa trình đánh giá sau đào tạo rõ ràng” có 37 người không đồng ý, chiếm 37%, có 30 người trung lập, chiếm 30%, có 30 người đồng ý, chiếm 30%, có 3 người rất đồng ý. Ý kiến này được nhân viên đánh giá với giá trị trung bình chưa cao là 2,99. Cho thấy quá trình đánh giá sau đào tạo chưa rõ ràng.

Thứ sáu: “ Có nhiều cơ hội để phát triển bản thân” có 26 người không đồng ý, chiếm 26%, 58 người trung lập, chiếm 58%, có 16 người đồng ý, chiếm 16%. Ý kiến này được nhân viên đánh giá với giá trị trung bình chưa cao là 2,9. Cho thấy nhân viên vẫn chưa đồng ý với ý kiến công ty có nhiều cơ hội để phát triển bản thân.

Nhìn chung, hoạt động nâng cao chất lượng NNL thông qua hoạt động đào tạo của công ty được CBCNV đánh giá với giá trị trung bình ở mức khá tốt. Mặc dù khá tốt nhưng công ty vẫn cần quan tâm tới các nội dung mà CBCNV đánh giá chưa tốt để cải thiện nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty.

2.3.3 Hoạt động chăm sóc sức khỏe cho người lao động Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

Sức khỏe là một thứ vô cùng cùng quý giá của con người, vì khi có sức khỏe thì chúng ta mới có thể làm được mọi thứ. Chính vì vậy mà sức khỏe vô cùng quan trọng đối với mỗi người. Nhận thức được sự quan trọng đó Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An rất chú trọng về sức khỏe của mỗi lao động, nhằm nâng cao thể lực của mỗi một người lao động, đồng thời để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Hàng năm công ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ 2 lần trong 1 năm cho cán bộ công nhân viên ( CBCNV) trong công ty địa điểm tổ chức tại công ty, đây là hoạt động bắt buộc của công ty nên tất cả CBCNV bắt buộc phải tham gia hoạt động này. Việc thực hiện khám sức khỏe định kỳ giúp cho công ty có thể đánh giá, phát hiện bệnh lý để điều trị kịp thời, nhờ kết quả khám sức khỏe định kỳ, mỗi CBCNV sẽ có những điều chỉnh về chế độ dinh dưỡng, rèn luyện thể lực để duy trì sức khỏe cũng như giúp phát hiện sớm các vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc. Mỗi bản khám sức khỏe được phòng Hành Chính Nhân Sự lưu trữ và thông báo kết quả khám sức khỏe cho người lao động được biết.

Ngoài việc tổ chức khám sức khỏe định kỳ thì nhằm tăng năng suất lao động và giảm căng thẳng cho nhân nhân viên thì công ty tổ chức trong giờ giải lao hằng ngày CBCNV cùng nhau tập thể dục tập thể thông qua bản nhạc vui nhộn. Việc đưa âm nhạc vào môi trường làm việc giúp cho người lao động có cảm giác thư giản, giải tỏa căng thẳng, giảm áp lực công việc, trong quá trình tập thể dục cùng hòa mình trong âm nhạc giúp cho nhân viên tạo ra cảm xúc tích cực trong não, khi người lao động cảm thấy vui vẻ thì họ sẽ làm việc một cách có hiệu quả.

Bên cạnh các hoạt động đó thì công ty còn chú trọng công tác bảo hộ lao động cho cán bộ công nhân viên trong quá trình hoạt động sản xuất. Công ty thường xuyên kiểm tra bảo dưỡng các thiết bị máy móc đảm bảo trong quá trình hoạt động sản xuất an toàn. Dụng cụ PCCC được trang bị xung qua công ty, lắp các biển cảnh báo và các bảng hướng dẫn khi sảy ra sự cố.

Trong công ty có bộ phận y tế phụ trách các vấn đề sức khỏe chuẩn bị các phương tiện sơ cứu, cấp cứu, thuốc thiết yếu, tuyên truyền và phổ biến vệ sinh lao động, phòng chống bệnh nghề nghiệp, đề xuất và bố trí công việc phù hợp với sức khỏe của người lao động.

Qua đó thì công ty rất chú trọng đến sức khỏe của CBCNV làm việc trong công ty.

Nâng cao nguồn nhân lực chính là nâng cao sức khỏe của nguồn nhân lực.

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của CTCP dệt may Phú Hòa An, tôi đã tiến hành khảo sát lấy ý kiến 100 người đang làm việc tại các phòng ban, bộ phận của công ty (ngoại trừ Ban Giám Đốc, Phó Giám Đốc). Các câu hỏi khảo sát có 5 mức độ đánh giá: 1 “ Rất không đồng ý”, 2 ứng với “ Không đồng ý”, 3 ứng với “ Trung lập”, 4 ứng với “ Đồng ý”, 5 ứng với “ Rất đồng ý”. Sau khi phân tích và tính toán tôi đã thu được bảng 12 .

Bảng 12 : Kết quả khảo sát nhân viên về hoạt động chăm sóc sức khỏe của CTCP dệt may Phú Hòa An

(Nguồn: Dữ liệu khảo sát) Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

Qua bảng đánh giá của nhân viên về hoạt động chăm sóc sức khỏe của CTCP dệt may Phú Hòa An với các ý kiến:

Thứ nhất “Công ty chú trọng đến sức khỏe của người lao động” có 36 người trung lập, chiếm 36%, có 47 người đồng ý, chiếm 47%, có 17 người rất đồng ý, chiếm 17%. Ý kiến này được nhân viên đánh giá với giá trị trung bình khá cao là 3,81 . Cho thấy nhân viên đồng ý với việc công ty luôn chú trọng đến sức khỏe của người lao động.

Thứ hai: “Thời gian lao động, nghỉ ngơi hợp lý” có 19 người trung lập, chiếm 19%, có 81 người đồng ý, chiếm 81%. Ý kiến này được nhân viên đánh giá với giá trị trung bình khá cao 3,81. Cho thấy công ty đã phân bổ thời gian lao động và thời gian nghỉ ngơi rất hợp lý.

Thứ ba “Công cụ, dụng cụ, bảo hộ lao động nơi làm việc tốt” có 4 người không đồng ý, chiếm 4%, có 17 người trung lập, chiếm 17%, có 79 người đồng ý, chiếm 79%. Ý kiến này được nhân viên đánh giá với giá trị trung bình khá cao là 3,75. Điều này cho thấy công cụ, dụng cụ, bảo hộ lao động được công ty chuẩn bị tốt.

Thứ tư “Chế độ ăn uống đầy đủ chất dinh dưỡng, không gian thoáng mát, sạch sẽ” có 13 người không đồng ý, chiếm 13%, có 30 người trung lập, chiếm 30%, có 55 người đồng ý, chiếm 55%, có 2 người rất đồng ý, chiếm 2%. Ý kiến này được nhân viên đánh giá với giá trị trung bình khá cao là 3,46. Điều này cho thấy công ty đã thực hiện tốt chế độ ăn uống dinh dưỡng cho CNCNV và bố trí không gian thoáng mát, sạch sẽ.

Thứ năm “Khám sức khỏe cho người lao động theo định kỳ hằng năm” có 83 người đồng ý, chiếm 83%, có 17 người rất đồng ý, chiếm 17%. Ý kiến này được nhân viên đánh giá với giá trị trung bình cao là 4,17. Điều này cho thấy công ty đã tổ chức khám định kỳ hàng năm cho nhân viên đầy đủ.

Nhìn chung, hoạt động nâng cao chất lượng NNL của công ty thông qua hoạt động chăm sóc sức khỏe được nhân viên đánh giá ở mức khá cao.

2.3.4 Chính sách lương, thưởng, phúc lợi của CTCP dệt may Phú Hòa Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

• .Chính sách lương:

Tiền lương là khoản thu nhập được chi trả hàng tháng cho CBCNV, được xác định căn cứ vào chức danh công việc, khả năng, kết quả việc làm , ý thức trách nhiệm của CBCNV. Tiền lương hàng tháng có thể cao hoặc thấp hơn mức lương tháng được thỏa thuận giữa Công ty và Người lao động trước khi nhận làm , tuỳ thuộc vào kết quả lao động trong tháng đó của đơn vị, cá nhân.

Công ty chi trả lương cho CBCNV từ ngày 08 đến ngày 10 hàng tháng. Việc phân phối Tiền lương cho cá nhân người lao động gồm các khoản sau:

Tiền lương cơ bản (lương chính sách nhà nước): Phân phối theo lương ngạch bậc nhân viên, chức vụ. Tiền lương này được làm cơ sở để tính trích nộp BHXH, BHYT, BHTN, kinh phí công đoàn cấp trên theo quy định hiện hành của nhà nước .

Lương theo mục tiêu trong tháng: Lương theo mục tiêu công việc hàng tháng được phân phối cho kết quả công việc chung theo chức năng của từng đơn vị căn cứ trên các mục tiêu đặt ra (kế hoạch được giao).

Tiền lương bình xét (trả theo năng suất lao động, hiệu quả công việc): Phân phối theo các tiêu chí định mức mà đơn vị của các CBNV được xét. Căn cứ trên định mức tiêu chí hoàn thành, mức độ phức tạp công việc của từng mục tiêu. Lương bình xét phân phối được dựa trên kết quả công việc hoàn thành, được đánh giá thông qua các chỉ tiêu đánh giá năng suất, chất lượng, ý thức trách nhiệm cá nhân.

Tiền lương chuyên cần : Được phân phối theo tỷ lệ nhất định so với tổng lương và được chi trả theo kết quả chấp hành Chính sách về ngày, giờ công, chế độ nghỉ phép…

Các khoản thu nhập khác gồm : Phụ cấp tiền ăn giữa ca, phụ cấp lao động nặng nhọc độc hại, phụ cấp tăng ca, thêm giờ, ngày nghỉ, ngày lễ, bằng cấp…

Các khoản khấu trừ : Được khấu trừ vào lương hàng tháng như : Bồi thường, truy thu, tạm ứng đến hạn trả, BHXH, BHYT, BHTN, Thuế TNCN…

Các khoản bổ sung khác (tiền thưởng bổ sung, lương khuyến khích, thưởng theo mục tiêu chiến lược… ) ngoài kế hoạch tiền lương hàng năm do đạt, vượt các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh (nếu có) sẽ do Giám đốc Công ty quyết định sau khi được sự thống nhất của Hội đồng quản trị. Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

Tổng lương người lao động nhận được hàng tháng được tính theo công thức:

LT = LCB + LMT + LBX + LCC + LTNK – LKT

Trong đó:

• LT: Tổng tiền lương tháng chi trả cho Nhân viên
• LCB: Tiền lương cơ bản trả theo Thang bảng lương Quy định của Công ty.
• LMT: Tiền lương theo mục tiêu đạt được trong tháng (sản lượng SX, theo sản phẩm)
• LBX: Tiền lương theo kết quả bình xét hiệu suất lao động trong tháng
• LCC: Lương chuyên cần phân phối theo ngày, giờ công.
• LTN: Các khoản thu nhập khác: Độc hại, thêm giờ, tăng ca, trách nhiệm, bằng cấp…
• LKT: Các khoản khấu trừ trong tháng

Công ty thường tiến hành điều chỉnh lương cho CBCNV vào ngày 20 tháng 02 hàng năm. Công ty cũng đưa ra hệ số bậc ngạch nhân viên, hệ số chức vụ cụ thể để trả lương cho CBCNV. Một số tiêu chí được sử dụng để xếp bậc nhân viên như: kinh nghiệm làm việc, khả năng giải quyết công việc, kết quả xử lý công việc, trình độ văn hóa, khả năng đề xuất các cải tiến…Đối với từng vị trí công việc khác nhau sẽ có những tiêu chí để xếp bậc khác nhau.

• Tiền thưởng:

Tuỳ theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong năm, hiệu quả kinh tế của Công ty mà sẽ có tiền thưởng cuối năm cho CBCNV. Tiền thưởng cuối năm là sự ghi nhận, đánh giá quá trình công tác, sự đóng góp, nỗ lực và ý thức trách nhiệm của từng CBCNV Công ty, tiền thưởng cuối năm sẽ được xây dựng trên các tiêu chí sau:

• Các tiêu chí về lương bình xét theo kết quả bình xét hiệu suất lao động trong năm.
• Các tiêu chí về lương theo mục tiêu đạt được trong năm (căn cứ trên các tháng)
• Tiêu chí về sự gắn bó với Công ty (thâm niên công tác)
• Tiêu chí về trách nhiệm (mức độ ảnh hưởng của vị trí công tác)
• Tiêu chí về khen thưởng, kỷ luật, sáng kiến, cải tiến.
• Kết quả bình xét lao động trong năm sẽ được xác định trên 04 mức kết quả : Xuất sắc, Tốt, Khá, Trung bình.

Tổng hợp điểm số các tiêu chí trên cho từng CBCNV sẽ phân loại xếp loại lao động hàng năm làm cơ sở tính thưởng. Trị giá tiền thưởng cho từng loại sẽ được Ban Tổng Giám Đốc quy định cụ thể hàng năm.

• Phúc lợi: Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

Ngoài tiền lương, thưởng, Công ty còn trang bị bảo hộ lao động, thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, các khoản trợ cấp liên quan đến sự kiện cá nhân của CBCNV như Nhân viên kết hôn, sinh nhật nhân viên, nhân viên bị ốm đau, qua đời hoặc người nhà của nhân viên qua đời. Với mức trợ cấp cụ thể được thể hiện ở bảng 13 Một trong những điểm mạnh của công ty là sức mạnh công đoàn. Ban lãnh đạo của Công ty luôn quan tâm đến đời sống tinh thần cũng như gia đình của nhân viên. Chính nhờ công đoàn mà nhân viên trong công ty gắn bó với nhau hơn, tạo ra một môi trường thân thiện. Một số hoạt động công đoàn của Công ty như tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí trong các ngày lễ như ngày 8/3, 20/10; tham gia các hoạt động thể thao cùng với các công ty trong khu vực như đánh bóng chuyền…Chính những hoạt động này tạo nên tính đoàn kết nội bộ hơn, tạo được môi trường làm việc thoải mái và nhân viên gắn bó với Công ty nhiều hơn.

Bảng 13: Các mức trợ cấp cho sự kiện cá nhân của nhân viên

(Nguồn: Phòng kế toán)

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của CTCP dệt may Phú Hòa An, tôi đã tiến hành khảo sát lấy ý kiến 100 người đang làm việc tại các phòng ban, bộ phận của công ty (ngoại trừ Ban Giám Đốc, Phó Giám Đốc).

Các câu hỏi khảo sát có 5 mức độ đánh giá: 1 “ Rất không đồng ý”, 2 ứng với “ Không đồng ý”, 3 ứng với “ Trung lập”, 4 ứng với “ Đồng ý”, 5 ứng với “ Rất đồng ý”. Sau khi phân tích và tính toán tôi đã thu được bảng 14.

Bảng 14: Bảng khảo sát nhân viên về lương, thưởng và phúc lợi xã hội tại CTCP dệt may Phú Hòa An

Qua bảng đánh giá của nhân viên về chính sách lương, thưởng, phúc lợi của CTCP dệt may Phú Hòa An với các ý kiến:

Thứ nhất: “ Tiền lương của anh (chị) tương xứng với kết quả làm việc” có 5% số người lao động rất không đồng ý và 28% số người lao động không đồng ý, số người đồng ý chỉ chiếm 17% và trung lập chiếm 50%. Ý kiến này được nhân viên đánh giá với giá trị trung bình không cao là 2,79. Điều này cho thấy nhân viên không đồng ý với tiền lương nhận được so với công sức mà mình bỏ ra. Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

Thứ hai: “ Thu nhập của anh (chị) hoàn toàn phụ thuộc vào tiền lương công ty” có tới 52% số người lao động không đồng ý, 28% số người lao động trung lập, 16% số người lao động đồng ý. Ý kiến này được nhân viên đánh giá với giá trị trung bình không cao là 2,6. Cho thấy nhân viên không đồng ý với việc thu nhập hoàn toàn phụ thuộc vào tiền lương của công ty đều này có nghĩa là tiền lương của công ty không đủ cho CBCNV trang trãi cuộc sống. Đây cũng là tình hình chung đang diễn ra ở các công ty khác. Do giá cả thị trường ngày càng tăng, đa số lao động ở công ty đều đã lập gia đình họ phải lo cho con cái nên khó có thể dựa hoàn toàn vào mức thu nhập hiện tại của công ty.

Thứ ba: “Tiền lương của công ty ngang bằng với tiền lương của công ty khác” có 5% số người lao động rất không đồng ý, 30% số người lao động không đồng ý và có 48% lao động trung lập chỉ có 17 % số người lao động đồng ý. Ý kiến này được nhân viên đánh giá với giá trị trung bình không cao là 2,77. Cho thấy nhân viên không đồng ý với tiền lương công ty ngang bằng với công ty khác đây cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến người lao động bỏ việc và nhảy việc sang một công ty khác và ảnh hưởng đến việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Thứ tư: “Tiền lương được trả đầy đủ và đúng hạn” Thì có 34% số người lao động trung lập, 54% số người lao động đồng ý và 10% số người lao động rất đồng ý và chỉ có 1% số người lao động rất không đồng ý,1 % số người lao động không ý. Ý kiến này được nhân viên đánh giá với giá trị trung bình khá cao là 3,71. Cho thấy nhân viên đồng ý với việc công ty luôn trả tiền lương đúng hạn và đầy đủ.

Thứ năm: “Chính sách lương, thưởng thỏa đáng và công bằng”, thì có 26% người lao động đồng ý và 15% số người lao động rất đồng ý và có 27% số người lao động không đồng ý, 32% số người lao động trung lập. Đều này có nghĩa với 26% người lao động đồng ý và 10 % số người lao động rất đồng ý thì cho thấy chính sách lương và thưởng của công ty rõ ràng. Ở công ty người lao động có thể kiểm tra chi tiết các khoản lương và thu nhập của mình được phòng kế toán cung cấp. Tuy nhiên, có 27% số người lao động không đồng ý cũng có thể là do công ty trả lương thông qua thẻ ATM được giữ bí mật nên người lao động khó có thể biết được tiền lương giữa người lao động có được trả công bằng hay không.

Thứ sáu: “Anh (chị) biết rõ về tiền lương, thưởng của mình”, thì có 9% số lao động rất đồng ý và 57% số lao động đồng ý. Ý kiến này được đánh giá với giá trị trung bình là 3,29. đều này có nghĩa mặc dù trả lương thông qua thẻ ATM những người lao động vẫn biết được về số tiền mình nhận bao gồm những khoản nào.

Thứ bảy: “Chính sách khen thưởng, phúc lợi xã hội tốt, khuyến khích người lao động” có 4% số người rất không đồng ý, 30% số người không đồng ý, 40% số người trung lập, 26% số người đồng ý. Ý kiến này được nhân viên đánh giá với giá trị trung bình không cao là 2,88. Cho thấy nhân viên không đồng ý với các chính sách, phúc lợi xã hội, điều này có nghĩa chính sách khen thưởng, phúc lợi xã hội của công ty chưa tốt lắm, chưa khuyến khích được người lao động hăng say làm việc. Công ty nên có các chính sách khen thưởng hợp lý để thúc đẩy người lao động làm việc, nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượn nguồn nhân lực.

Nhìn chung, hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua chính sách lương, thưởng, phúc lợi của công ty được nhân viên đánh giá với giá trị trung bình ở mức chưa tốt một số nội dung. Chính vì vậy công ty cần quan tâm đến chính sách lương, thưởng, phúc lợi nhằm để nâng cao chất lương nguồn nhân lực của công ty.

2.3.5 Xây dựng văn hóa lành mạnh trong công ty Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

Văn hóa doanh nghiệp tại CTCP dệt may Phú Hòa An được hình thành từ lúc công ty được thành lập cho đến ngày nay. VHDN được xác định rõ là yếu tố quan trọng trong một doanh nghiệp nên nó được sự quan tâm rất nhiều từ các cấp quản lý cũng như là toàn bộ thành viên trong công ty từ lúc hình thành cho đến phát triển như hôm nay. VHDN ở Phú Hoà An được thể hiện rõ thông qua những nhân tố sau:

• Môi trường làm việc tại công ty:

Thời gian làm việc: Buổi sáng bắt đầu từ 7h30 đến 11h30, buổi chiều từ 1h đến 4h30. Thời gian này được đưa ra bởi công ty bắt buộc mọi người phải chấp hành đúng, nếu vi phạm hoặc không chấp hành thì có thể bị phạt. Một số trường hợp người lao động xem như không vi phạm:

Lao động nữ có thể đi trễ, về sớm trong khoảng thời gian hành kinh (thời gian đi trễ về sớm không được quá 30 phút/ngày hành kinh).

Lao động nữ có thể đi trễ về sớm trong thời gian nuôi con dưới 12 tháng tuổi (tổng thời gian đi trễ, về sớm không được quá 30 phút/ngày làm việc).

Những trường hợp lao động nữ đang trong thời kì thai sản thì buổi chiều được về sớm 60 phút/ngày làm việc.

Không gian làm việc: Hầu hết các phòng làm việc của các phòng ban đều được bố trí một cách thuận tiện cho việc đi lại, được ngăn cách nhau bởi vách gỗ thấp, tất cả đều được trang bị máy điều hòa, đèn điện, màu sắc tạo bầu không khí làm việc nhẹ nhàng và mát mẻ, mỗi người có một cabin riêng và các trang thiết bị cần thiết như điện thoại, máy vi tính, máy in, thùng rác… Ngoài ra, một số thiết bị chuyên biệt như máy photocopy, scanner, máy fax được sử dụng chung cho toàn văn phòng công ty… Còn ở xưởng may được trang bị đầy đủ các trang thiết bị cần thiết như đặc thù của nghành dệt may như: máy thiết kế mẫu, máy vẽ, máy cắt, máy in, máy phun, máy gấp vải, máy may… hầu hết phải nhập khẩu từ các nước: Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc, Ý, Tây Ban Nha, Hoa Kỳ,công ty còn trang bị các may hút sợi vải nhằm hút hết những sợi vải trong không khí để đảm bảo sức khoẻ cho người công nhân cũng được trang bị đầy đủ. Khu nhà ăn là nơi chăm lo bữa ăn cho tất cả các lao động của công ty với thực đơn phong phú, nhiều món chọn lựa, đáp ứng đa dạng khẩu vị của người lao động , nguyên liệu 100% tươi sống, được kiểm nghiệm chặt chẽ nguồn gốc của các thực phẩm. Những trang thiết bị, quy trình chế biến đạt chuẩn, cách ly với môi trường bên ngoài đảm bảo oan toàn vệ sinh thực phẩm.Ở kho thành phẩm trang thiết bị đảm bảo oan toàn cho sản phẩm khi lưa kho. Kho được trang bị những máy móc và các vật phẩm cứu hộ (bình chữa cháy, …) cần thiết giúp bảo quản tốt các sản phẩm chống các trường hợp ẩm mốc, cháy nổ, … Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

Không khí làm việc: Không khí làm việc giữa các phòng ban luôn vui vẻ hòa đồng, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc. Từ cấp trên cho đến cấp dưới điều làm việc tích cực, hăng say góp phần tạo bầu không khí làm việc rất sôi động. Ở các phân xưởng sản xuất của các nhà máy các công nhân đối xữ với nhau như những người thân trong gia đình, không để mâu thuẩn cá nhân làm ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của tổ. Đứng đầu mỗi nhóm là một tổ trưởng, tổ trưởng là người gánh vác công việc hệ trọng trong quá trình sản xuất (tiến hành phân công công việc và làm sao đó phải điều phối hiệu quả công việc giữa các lao động, nhanh chóng giải quyết các mâu thuẩn trong quá trình làm việc,….) chính những điều này đã gốp phần nâng cao hiệu quả làm việc của cả phân xưởng.

• Cách thức quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại công ty

Cách thức quản lý là yếu tố ảnh hưởng rất nhiều đến văn hóa của doanh nghiệp nói chung và Phú Hòa An nói riêng. Phong cách làm việc hay những giá trị tốt đẹp mà ban lãnh đạo công ty, các cấp quản lý muốn đưa vào doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm việc và ứng xử của nhân viên trong công ty. Một số cách thức quản lý của công ty:

Cấp quản lý luôn nắm rõ số lượng nhân viên ở từng bộ phân. Nắm được chính xác số lượng công nhân hiện đang có mặt làm việc trong các bộ phận của các phân xưởng may, từng tổ để phân bổ khối lượng công việc phù hợp. Tránh trường hợp phân công khối lượng công việc quá nhiều cho những tổ công nhân, còn những tổ nhiều công nhân thì lại ít việc. Công bằng giữa các nhân viên với nhau.

Cấp quản lý luôn đặt ra những nhiệm vụ, chỉ tiêu cụ thể cho mỗi bộ phận, mỗi tổ của nhà máy sản xuất. Việc đặt ra chỉ tiêu khiến cho mỗi công nhân, mỗi chuyền và mỗi tổ sẽ có mục tiêu để phấn đấu, tăng khả năng trách nhiệm của bản thân người lao động đối với tổ mình, góp phần thúc đẩy công việc của công ty được thực hiện một cách nhanh chóng, hiệu quả.

Cấp quản lý luôn kiểm soát thời gian làm việc và chất lượng công việc của mỗi công nhân để tránh được sự lãng phí thời gian, lãng phí sức lực, tránh tổn thất hiệu quả cho công ty. Luôn kiểm soát được tình trạng làm việc của công nhân bao gồm thời gian và năng suất công việc của họ để có thể định hình được chiều hướng công việc của từng bộ phận và toàn thể phân xưởng, từ đó có những biện pháp khắc phục kịp thời.

Chế độ thưởng phạt rõ ràng ở công ty: Cấp quản lý luôn theo sát các hoạt động làm việc của người lao động, nếu xảy ra vi phạm thì cần phải phạt (trừ lương, cắt giảm thi đua của tổ,…) và ngược lại nếu họ làm tốt hoặc đưa ra được những ý tưởng hay có thể rút ngắn thời gian, tăng hiệu quả công việc thì phải thưởng. Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

Phân tầng sắp xếp đội ngủ lao động hợp lý: Cấp quản lý cần linh hoạt điều chuyển, kết hợp giữa những người có ít kinh nghiệm với những người làm việc tốt hơn để có thể học hỏi, rèn luyện thêm. Bên cạnh đó, việc sắp xếp những thành viên có những năng lực khác nhau, thế mạnh khác nhau cũng chính là cách để họ có thể trau dồi thêm cho mình nhiều kỹ năng, nhiều kinh nghiệm hơn trong quá trình làm việc. Điều này góp phần giảm tải được công việc và nâng cao trình độ tay nghề cho những lao động trẻ.

Cấp quản lý nắm rõ tâm lý của công nhân, đặt tiêu chí công bằng lên trên hết để hóa giải những mâu thuẫn, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa các công nhân. Góp phần gia tăng hiệu quả công việc đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Công ty thường tổ chức sinh nhật và tặng quà sinh nhật cho nhân viên theo quý, tổ chức những bữa ăn thân mật, giao lưu văn nghệ hay teambuilding vào những ngày lễ.

• Đồng nghiệp:

“Đồng nghiệp hoà đồng, thân thiện”

Đây là khẩu hiệu tại các phân xưởng sản xuất của Phú Hoà An, công ty luôn xây dựng cho mình một môi trường văn hoá doanh nghiệp ở đó các lao động luôn hoà đồng, thân thiện. Để làm được điều này công ty luôn khuyến khích các công nhân trao đổi nhiều trong công việc, các cấp quản lý phải tương tác nhiều với lao động của mình để từ đó tạo môi trường làm việc tích cực, hoà đồng, thân thiết góp phần vào hiệu quả cũng như gia tăng năng suất lao động.

Trong quá trình làm việc để hiệu quả công việc tăng cao đòi hỏi các lao động trong cùng một tổ phải yêu thương, tin cậy lẫn nhau. Tin tưởng sẽ giảm đi nhiều xung đột không cần thiết giúp gia tăng hiệu quả làm việc góp phần phát triển doanh nghiệp.

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của CTCP dệt may Phú Hòa An, tôi đã tiến hành khảo sát lấy ý kiến 100 người đang làm việc tại các phòng ban, bộ phận của công ty (ngoại trừ Ban Giám Đốc, Phó Giám Đốc). Các câu hỏi khảo sát có 5 mức độ đánh giá: 1 “ Rất không đồng ý”, 2 ứng với “ Không đồng ý”, 3 ứng với “ Trung lập”, 4 ứng với “ Đồng ý”, 5 ứng với “ Rất đồng ý”. Sau khi phân tích và tính toán tôi đã thu được bảng 15 .

Bảng 15: Bảng khảo sát nhân viên về văn hóa doanh nghiệp tại CTCP dệt may Phú Hòa An

(Nguồn: Dữ liệu khảo sát) Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

Qua bảng đánh giá của nhân viên về chính sách lương, thưởng, phúc lợi của CTCP dệt may Phú Hòa An với các ý kiến:

Thứ nhất: “Hiểu rõ về giá trị cốt lõi của công ty” có 2 người rất đồng ý, chiếm 2%, 38 người không đồng ý, chiếm 38%, 46 người trung lập, chiếm 46%, 14 người đồng ý, chiếm 14%. Ý kiến này được nhân viên đánh giá với giá trị trung bình chưa cao là 2,72. Điều này có nghĩa nhân viên vẫn chưa hiểu rõ về giá trị cốt lõi của công ty.

Thứ hai: “ Môi trường làm việc an toàn” có 7 người không đồng ý, chiếm 7%, 33 người trung lập, chiếm 33%, 57 người đồng ý, chiếm 57%, 3 người rất đồng ý, chiếm 3%. Ý kiến này được nhân viên đánh giá với giá trị trung bình khá cao là 3,56. Cho thấy môi trường làm việc tại công ty đảm bảo an toàn cho người lao động.

Thứ ba: “Cấp trên hòa đồng và thân thiện luôn quan tâm đến nhân viên” có 4 người rất không đồng ý, chiếm 4%, 36 người đồng ý, chiếm 36%, 30 người trung lập, 29 người rất đồng ý, chiếm 29% và 1 người rất đồng ý, chiếm 1%. Ý kiến này được nhân viên đánh giá với giá trị trung bình chưa cao là 2,87. Cho thấy nhân viên của công ty cảm thấy cấp trên chưa thân thiện và quan tâm đến mình.

Thứ tư: “ Đồng nghiệp luôn sẵn sàng và giúp đỡ lẫn nhau” có 27 người trung lập, chiếm 27%, có 68 người đồng ý, chiếm 68%, 5 người rất đồng ý, chiếm 5%. Ý kiến này được nhân viên đánh giá với giá trị trung bình là 3,78. Cho thấy mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau rất tốt.

Thứ năm: “ Cấp trên luôn lắng nghe nhân viên” có 4 người rất không đồng ý, chiếm 4%, 7 người không đồng ý, chiếm 7%, 33 người trung lập, chiếm 33%, 50 người đồng ý, chiếm 50% và 6 người rất đồng ý, chiếm 6%. Ý kiến này được nhân viên đánh giá với giá trị trung bình khá cao là 3,47. Điều này cho thấy cấp trên luôn lắng nghe nhân viên của mình.

Nhìn chung, hoạt động nâng cao chất lượng NNL thông hoạt động qua hoạt động văn hóa doanh nghiệp của công ty được nhân viên đánh giá với giá trị trung bình chưa cao với một số nội dung. Vì vậy công ty cần đưa ra các giải pháp thông qua văn hóa trong doanh nghiệp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty.

2.4 Kết quả đạt được và hạn chế của hoạt động nâng cao nguồn nhân lực của công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An.

2.4.1 Kết quả đạt được Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

• Thứ nhất, về tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng của công ty tương đối hoàn thiện, các bước trong quy trình tuyển dụng rõ ràng chặt chẽ mỗi bộ phận có một trách nhiệm riêng, tạo sự thống nhất hoàn chỉnh trong các khâu tuyển dụng. Nguồn tuyển dụng của công ty có cả trong nội bộ và cả bên ngoài, đối với nguồn tuyển dụng bên trong giúp cho nhân viên có động lực trong công việc để có cơ hội thăng tiến còn đối với nguồn tuyển dụng bên ngoài giúp cho nhân viên có những cái nhìn mới, trang bị thêm kiến thức mới, có hứng thú với công việc hơn.

• Thứ hai, về đào tạo

Công ty cũng đã quan tâm đến việc đào tạo và phát triển nâng cao trình độ người lao động với mục đích kịp thời đổi mới phù hợp với nhu cầu đổi mới sản phẩm, xây dựng và phát triển nguồn nhân lực đủ về số lượng, đảm bảo cho nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh, có trình độ học vấn và tay nghề cao.Công ty đã đưa ra các chương trình đào tạo cho CBCNV về nhiều mặt các khóa học đào tạo kiến thức chuyên môn, các khóa học về kỹ năng tự động bảo vệ bản thân trong quá trình làm việc khi xảy ra sự cố. Có 83% người lao động đồng ý về việc được công ty định hướng huấn luyện phù hợp với công việc đang đảm nhận và chỉ có 13% người lao động không đồng ý. Điều này có nghĩa là công tác đào tạo nhân viên của công ty có kết quả tích cực.

• Thứ ba, chăm sóc sức khỏe cho người lao động

Mỗi năm công ty tổ chức định kỳ khám sức khỏe cho toàn bộ CBCNV, các hoạt động tổ chức này nhằm nâng cao sức khỏe lao động được mọi người nhiệt tình tham gia. Nhờ có sự trang bị bảo hộ lao động tốt thì những năm qua chưa có xảy ra tai nạn đáng tiếc nào.

Chế độ ăn uống cho CBCNV đủ dinh dưỡng, khẩu phần ăn hợp với từng người, đảm bảo được sức khỏe cho nhân viên làm việc tốt.

Các hoạt động văn hóa, tinh thần trong doanh nghiệp được tổ chức tốt, tạo môi trường năng động, khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên. Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

• Thứ tư, tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi

Tiền lương của công ty luôn trả đúng hạn cho nhân viên đều này làm cho người lao động cảm thấy yên tâm, ổn định tâm lý làm việc, giúp cho người lao động có thể trang trãi các chi phí hàng ngày. Về chính sách đãi ngộ và phúc lợi, với chính sách coi trọng việc chăm lo cho người lao động đảm bảo cho lao động ổn định công việc cũng như trong đời sống sinh hoạt bên cạnh đó công ty đã và đang cố gắng cải thiện mức lương để có thể phù hợp với mức đóng góp của họ. Tiền thưởng hàng tháng, hàng quý, hàng năm của công ty được trao thường xuyên từ đó tạo động lực cho người lao động có động lực làm việc và cố gắng hơn trong công việc.

• Thứ năm, văn hóa doanh nghiệp

Công ty đã tạo được sự khác biệt rõ về văn hóa với các công ty, doanh nghiệp khác. Văn hóa của công ty thể hiện rõ về đặt tính công việc, quan hệ lao động, trang phục, điều kiện làm việc…. Mối quan hệ giữa người lao động với nhau rất hòa hợp và thân thiện luôn sẵn sàn và giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp với nhau trong công việc.

Xây dựng một môi trường văn hóa lành mạnh giúp cho nhân viên ngày càng phấn đấu trong công việc, ổn định tâm lý, giúp mọi người có nhiều động lực để thực hiện tốt trong công việc được giao.

Công tác chỉ đạo điều hành được thực hiện khá tốt, chính vì vậy tạo được một môi trường và không khí làm việc thân thiện, hòa đồng, tạo điều kiện để CBCNV làm việc hiệu quả hơn.

2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân

• Những hạn chế

Bến cạnh những kết quả đạt được thì cũng còn tồn tại những mặt hạn chế cần phải khắc phục để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty.

• Thứ nhất, về tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng của công ty còn một số mặt hạn chế, chưa mô tả rõ ràng công việc phải thực hiện như thế nào từ đó gây thiếu thông tin cho người lao động, họ tò mò không biết công việc sẽ làm như thế nào có phù hợp với bản thân hay không. Do chưa mô tả được bản chất công việc làm mất thời gian sàn lọc hồ sơ, mất thời gian phỏng vấn, mất nhiều ứng viên phù hợp với công việc, dẫn đến việc tuyển dụng không đúng người.

• Thứ hai, về đào tạo Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

Công ty đã đưa ra các chương trình đào tạo để nâng cao kiến thức, kỹ năng làm việc, kỹ năng bảo vệ bản thân,.. Tuy nhiên vẫn chưa đủ để nâng cao đội ngũ nhân viên, các chương trình đào tạo chưa được quan tâm và đánh giá đúng mức. Qúa trình đánh giá và nhận xét thường chung chung chưa đánh giá được các kỹ năng và kiến thức đã tích lũy được sau quá trình đào tạo. Chính sách rõ ràng nhưng chỉ mới đào tạo chung chung chưa gắn liền với cơ hội thăng tiến. Theo khảo sát chỉ có 16% người lao động đồng ý với “ Có nhiều cơ hội để phát triển bản thân tại công ty” và có 26 % người lao động không đồng ý. Nên chưa nâng cao chất lượng làm việc cho nhân viên, mặc dù công ty luôn khuyến khích tham gia các chương trình đào tạo nhưng kết quả lại chưa được như mong muốn và mục tiêu mà công ty đề ra.

Công ty cũng chưa chú trọng vào chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực lâu dài, đặc biệt đào tạo cho nguồn nhân lực ở vị trí cấp cao.

• Thứ ba, về lương, thưởng, phúc lợi.

Theo khảo sát thì tiền lương của công ty vẫn chưa đủ trang trải cho cuộc sống của CBCNV có tới 52% số người lao động không đồng ý. Chính vì vậy, việc thu hút nhân tài cũng như giữ chân những nhân viên giỏi phục vụ lâu dài cho Công ty còn nhiều hạn chế, làm cho hệ số lưu chuyển lao động trong Công ty cao. Chính sách lương, thưởng, đãi ngộ và phúc lợi là nhân tố tác động lớn nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tuy nhiên theo đánh giá của người lao động thì công ty vẫn chưa chi trả mức lương phù hợp với khả năng đóng góp của người lao động, chính sách đãi ngộ vẫn chưa cao nên việc nâng cao chất lượng NNL còn gặp khó khăn.

• Thứ tư, văn hóa danh nghiệp

Người lao động vẫn chưa hiểu rõ về giá trị văn hóa doanh nghiệp mang lại, có 38% số lao động hiểu rõ về giá trị cốt lõi văn hóa doanh nghiệp.

• Nguyên nhân của những hạn chế.

Thứ nhất, hiện nay chính sách tiền lương, tiền thưởng của công ty mới chỉ đạt mức trung bình khá so với thị trường lao động, chưa thực sự tạo được động lực khuyến khích người lao động hăng say và tâm huyết với công việc.

Thứ hai, Công tác về quản lý nhân sự đang được Phòng Hành Chính Nhân sự đảm nhận nhưng vì công việc của phòng quá nhiều nên không thể làm tốt được cả công tác quản lý nhân sự từ khâu tuyển dụng đến đào tạo, phát triển…nhân sự. Chưa xây dựng được hệ thống đánh giá khen thưởng hợp lý, công khai minh bạch.

Thứ ba, nhận thức của Ban lãnh đạo về tầm quan trọng của nguồn nhân lực chưa đầy đủ, do vậy chưa phân bố kinh phí để đầu tư đúng mức cho công tác đào tạo phát triển nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty.

Thứ tư, người lao động chưa thật sự hiểu văn doanh nghiệp là để làm gì, họ không quan tâm vì cho răng chỉ cần làm những công việc hàng ngày của mình là đủ. Họ chưa thấy được những giá trị mà văn hóa doanh nghiệp mang lại cho họ, cho mọi người và cho công ty. Khóa luận: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Khóa luận: Giải pháp chất lượng nguồn nhân lực tại Cty dệt may